Собственники и менеджмент большинства российских компаний осознают, что окружающая среда стала для бизнеса значительно более угрожающей, чем это было до последнего времени. Конец 2008 года ознаменовался мировым экономическим кризисом, который затронул Россию наравне с другими странами и продолжается вплоть до настоящего времени.

Конечно, определенные антикризисные меры предпринимаются на уровне федерального правительства и региональных властей, но это не снимает с повестки дня необходимость разработки антикризисной программы для каждой отдельно взятой организации.

Кризисы в микроэкономическом развитии, то есть кризисы в организации, являясь элементом или следствием кризисов на других уровнях экономики, специфичны по содержанию, причинам и закономерностям возникновения и развития.

Причины кризиса зависят от его факторов, поэтому они подразделяются на внешние и внутренние.

Внешние причины – это угроза извне, а так как социально-экономическая система находится во взаимодействии с множеством различных субъектов, то и структура внешних причин также имеет довольно усложненный вид.

К внутренним причинам возникновения кризиса относятся управленческие, производственные и рыночные факторы.

Наличие хотя бы одного фактора уже является предкризисным состоянием, но наибольшее влияние на общее состояние предприятия или отрасли оказывают сложности в управленческих структурах. Именно эти трудности являются наиболее характерными для современного бизнеса, препятствующими нормальному (и эффективному) функционированию систем вследствие возникновения кризисов.

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании – это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Правильная постановка целей помогает избежать многих непредвиденных ситуаций, которые могут привести к плачевным последствиям. Чтобы никогда не оказываться в таких ситуациях, руководитель предприятия должен четко понимать те задачи, которые стоят перед его компанией на ближайшее будущее, а также суметь правильно донести эти цели до своих сотрудников.

Поскольку кризисы неотступно следуют за каждым этапом развития предприятия и всей его деятельности в целом, то любое управление должно быть антикризисным, то есть должно учитывать опасности и возможности наступления кризиса. Наиболее предпочтительно создание на предприятии антикризисных отделов, которые непосредственно будут заниматься этими вопросами.

В любой деятельности, в том числе и антикризисной, главное место принадлежит стратегии. От ее выбора часто зависит существование предприятия, она является решающим фактором в момент кризисной ситуации. При приближении или наступлении кризиса все внимание переключается на пути преодоления кризиса, сглаживания процесса протекания и минимизации ущерба он него.

Кризисное состояние организации требует от специалистов проведения определенных мероприятий с целью преодоления сложившихся обстоятельств. Верное использование средств и разработка нужных в конкретной обстановке действий позволит вернуться от спада к развитию и намеченному темпу роста результативных показателей организации. Применение новейших методов управления и антикризисных процедур непременно, так как диктуется современными условиями.

Антикризисная стратегия – это своего рода гарантия стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить процент их возникновения, а в случае наступления – обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решения о методе выхода из кризиса, что является немаловажным фактором.

Современная российская и западная литература позволяет представить антикризисную стратегию как стратегическую карту, состоящую из 4-5 уровней разработки и реализации (табл. 1.1.).

В сфере общего управления существуют множество стратегий, каждая из которых в той или иной степени содержит антикризисную составляющую. Но по большому счету их можно объединить в три группы:

Наступательные (стратегии прорыва);

Оборонительные (стратегии выживания);

Стратегии сокращения и смены вида бизнеса.

Таблица 1.1.

Современное многоуровневое представление антикризисной стратегии

как стратегической карты

Наступательные стратегии созданы, как правило, на базе научных открытий и изобретений, рассчитаны на занятие лидирующего положения на рынке или в отрасли. Для реализации наступательных стратегий необходимы большие финансовые затраты, они обладают высокой степенью риска, но как правило, дают прекрасные результаты. Реализуются подобные стратегии через процессы диверсификации производства, его кооперацию или интенсификацию рынка.

Диверсификация производства может быть вертикальной, которая предполагает внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть в предыдущие и последующие звенья большой технологической цепи, и горизонтальной, которая связана с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации.

Оборонительные стратегии или стратегии выживания рассчитаны на сохранение компанией существующей рыночной доли и сохранение своих позиций на рынке. Данные стратегии используются, если рыночная позиция организации удовлетворительная или же у организации недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии, так как она боится ответных мер сильных конкурентов.

Стратегии сокращения и смены видов деятельности применяются в ситуациях, при которых организации нужна перегруппировка сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности.

Когда наступает кризис, происходит выбор стратегии сокращения или же оборонительной стратегии. Имеются следующие стратегии сокращения: стратегия разворота, стратегия отделения, стратегия ликвидации, стратегия восстановления и реструктуризации, комбинированная стратегия.

Стратегия сокращения используется, когда выживание организации находится под угрозой. Стратегии сокращения, как правило, рассчитаны на проведение мероприятий, направленных на оздоровление финансового положения предприятия как составной части управления кризисным состоянием и банкротством. При этом предполагается наличие целевого выбора наиболее эффективных средств, стратегий и тактики.

Оборонительные стратегии содержат несколько основных путей защиты: первый путь – неуклонное укрепление конкурентной позиции; второй путь – четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения. Одновременно могу быть использованы стратегии сокращения и оборонительные стратегии. Некоторые оборонительные стратегии играют роль стратегии изменения ценообразования, переориентирование на покупателей и продукты, стратегия разработки нового товара (услуги) – рационализировать ассортимент товаров (услуг), концентрация на продаже и рекламе.

В условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный – комбинированная стратегия; чисто оборонительный – стратегия сокращения деятельности.

В целом, любые антикризисные мероприятия стратегического и тактического характера эффективны, если они позволяют не допустить несостоятельность и банкротство организации, а в дальнейшем предотвратить тяжелый экономический кризис на успешно работающем предприятии.

Технология разработки и этапы реализации антикризисной стратегии

Разработка антикризисной стратегии означает получение (формализацию) знания, как добиться стратегических целей вывода предприятия из кризиса и достижения экономического роста, успеха.

Алгоритм разработки антикризисной стратегии включает следующие действия.

Анализ внешних факторов, с которыми взаимодействует организация, проводится с целью выявления причин кризиса. Значительный объем приобретенной информации при проведении анализа внешней среды обычно приводит к беспорядку. Однако недостаточный анализ искажает реальное положение. Чтобы сформировать отчетливую и ясную картину развития ситуации, полученные результаты нужно верно соотнести, объединить в единое целое несколько этапов анализа:

Анализ макросреды, ее можно разделить на четыре сектора: политическое, экономическое, социальное и технологическое окружение;

Анализ конкурентной среды, которая состоит из пяти составляющих: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, возможные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии – это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявляться в той или иной отрасли в будущем. Сценарии устанавливают наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учесть организации.

При существовании факторов, которые не подлежат контролю со стороны организации, разрабатываемая стратегия должна помочь организации максимально использовать все преимущества, а также минимизировать возможные потери.

При изучении внешней среды менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности включает в себя – внешняя среда.

Помимо анализа внешней среды организации важно провести основательное исследование ее реального состояния. Кризисная ситуация в организации – знак или слабой стратегии, или ее плохого исполнения, или того и другого вместе. Имея все показатели, менеджер видит, каким должна стать в будущем организация, и может разрабатывать достижимую антикризисную стратегию. Рассматривая стратегию организации, менеджеры должны обратить свое внимание на пять основных аспектов.

1. Эффективность текущей стратегии.

Для начала необходимо определить место организации среди конкурентов, потом размер рынка и группы потребителей, на которые организация ориентируется; затем, переходим к области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждого фактора даст более ясную картину стратегии предприятия, которое испытывает кризис.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Наиболее значимый способ оценки стратегического положения компании – SWOT-анализ.

Анализ внешней среды фирмы позволяет выделить ключевые возможности успеха бизнеса для разработки стратегии. Анализ внутренних факторов развития позволяет выделить ключевые компетенции фирмы для осуществления конкурентной стратегии (сила, слабость, возможности, угрозы).

Сила – это то, в чем организация достигла успеха. Она заключается в навыках, опыте работы, в технологии, в отличном обслуживание клиентов, в узнаваемости.

Слабость – это отсутствие значимого в функционировании компании, того, что у нее не получается в сопоставлении с другими. После того, как сильные и слабые стороны раскрыты, все компоненты внимательно изучаются и оцениваются. Значительной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон организации, его угроз и возможностей, а также выводы о необходимости стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

Цены и затраты предприятия соотносят с ценами и затратами конкурентов. Именно так можно открыть лучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее действенный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа перейти к повышению конкурентоспособности организации по издержкам. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется "цепочкой ценностей" (рис. 1.1.).

Рис. 1.1. Цепочка ценностей

Цепочка ценностей отображает процесс создания стоимости услуги и включает в себя разнообразные виды деятельности и прибыль. Данный метод дает возможность проверить, насколько каждый вид деятельности компании соответствует лучшим показателям в отрасли.

На основе полученной информации, в дальнейшем, можно эффективно спланировать последовательность того или иного вида деятельности, выбрать способ минимизации издержек, определить пути повышения конкурентоспособности организации по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Для оценки ситуации требуются ответы на целый ряд вопросов: укрепится или будет ослаблена конкурентная позиция компании при сохранении применяемой ею в настоящее время стратегии, какое положение занимает компания по основным ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами и имеет ли компания (если имеет, то почему) конкурентное преимущество или находится в благоприятном с этой точки зрения положении. Количественные оценки конкурентной силы показывают слабые и сильные позиции компании, а также позволяют точно оценить возможности фирмы по защите своих рыночных позиций.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Это направление позволяет обобщить и изучить все результаты, полученные в ходе проведенного анализа и определить, какие именно проблемы, связанные с разработкой и реализацией антикризисной политики являются самыми существенными.

Таким образом, без формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без поиска их отражения в реализуемой хозяйственной деятельности нельзя приступать к разработке антикризисных мероприятий всех уровней.

Следующим, не менее важным этапом является диагностика и прогнозирование банкротства. При этом большое внимание уделяется совершенствованию механизма прогнозирования несостоятельности организации с целью предотвращения банкротства.

На практике разработано довольно значительное число методик прогнозирования несостоятельности организации. Однако не все они готовы разрешить задачи по диагностике финансового положения и оценке кредитоспособности. Не всегда зарубежные модели можно адаптировать к практике российской системы бухгалтерского учета, а это в свою очередь, приводит к субъективности прогноза.

Популярными многофакторными моделями прогнозирования банкротства организации являются модель Альтмана, модель Таффлера, модель Лиса, модель Честера, пятифакторная модель Сайфулина и Кадыкова; четырехфакторная модель Иркутской государственной экономической академии.

Большой известностью в этой сфере пользуется работа западного экономиста Э. Альтмана, который с помощью аппарата мультипликативного дискриминантного анализа разработал методику расчета индекса кредитоспособности. Индекс кредитоспособности (Z) имеет следующий вид:

Z = 3,3 – К 1 + 1,0 – К 2 + 0,6 – К 3 + 1,4 – К 4 + 1,2 – К 5 (1)

K 1 – Доналоговая прибыль / Активы;

К 2 – Доход / Активы;

К 3 – Собственный капитал (рыночная оценка) / Привлеченный капитал (балансовая оценка);

К 4 – Реинвестированная прибыль / Актив;

К 5 – Чистый оборотный капитал / Активы.

Критическое значение индекса Z < 2,675 предсказывает о возможном в обозримом будущем (2-3 года) банкротстве. Значение Z > 2,675 – о достаточно устойчивом финансовом положении.

Альтман выделил интервал (1,81-2,99), названный "зоной неопределенности", попадание за границы которой с очень высокой вероятностью позволяет сделать следующие предположения в отношении оцениваемой компании: если Z < 1,81, то компания с очевидностью может быть отнесена к потенциальным банкротам, если Z > 2,99, то суждение прямо противоположное.

Учеными Иркутской государственной экономической академии предложена четырехфакторная интегральная модель прогноза риска банкротства – модель R, которая имеет следующий вид:

R = 8,38К 1 + К 2 + 0,054К 3 + 0,64К 4 (2)

K 1 – оборотный капитал / активы;

К 2 – чистая прибыль / собственный капитал;

К 3 – выручка от реализации / активы;

К 4 – чистая прибыль / интегральные затраты.

Вероятность банкротства предприятия в соответствии со значением модели R определяется следующим образом: R меньше 0 – вероятность банкротства максимальная (90 – 100%); R = 0 – 0,18 – вероятность банкротства высокая (60 – 80%); R = 0,18 – 0,32 – вероятность банкротства средняя (35 – 50%); R = 0,32 – 0,42 – вероятность банкротства низкая (15-20%); R больше 0,42 – вероятность банкротств минимальная (до 10%).

Своевременная диагностика указанных показателей позволяет избежать банкротства.

Цели являются отправной точкой систем стратегического планирования, стимулирования и контроля, используемых в организации. Процесс стратегического планирования завершается формулированием методов стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода организации из экономического кризиса и реализацией выбора стратегии.

Антикризисная стратегия включает в себя такие направления, как понижение расходов, закрытие отделов, сокращение персонала, уменьшение объемов производства, привлечение дополнительных ресурсов. Но все эти действия, приводят к положительному результату только в случае грамотной реализации выбранной антикризисной стратегии.

Чтобы реализовать стратегию, необходимо перейти к процессу определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).

Реализация антикризисной стратегии включает в себя несколько этапов:

Окончательно понять выработанную антикризисную стратегию и цели, уровень их соответствия друг другу;

Детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью их широкого вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии;

Привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегии.

Но независимо от масштабов новой стратегии необходимо обеспечить высокий уровень контроля за ходом ее реализации. Важно также учесть, что могут возникнуть некоторые препятствия на пути реализации стратегии: недостаток ресурсов и денежных средств, сопротивление персонала, ограниченность во времени и т. д. Все эти факторы необходимо рассмотреть еще на стадии разработки антикризисной стратегии и выработать меры по их устранению. В противном случае реализация стратегии, особенно связанная с крупными изменениями (например, реорганизация), может откладываться на неопределенные сроки, что явно не пойдет на пользу организации.

Многое зависит не только от руководства организации, но и от менеджеров среднего и низшего звена, которые зачастую формируют непосредственный результат.

Для успешной реализации антикризисной стратегии не менее важно взаимодействие и сотрудничество различных отделов и уровней организации, которые должны поставить перед собой основную задачу – это преодоление кризисного состояния.

Стратегия – это план, результаты реализации которого невозможно с полной точностью спрогнозировать. Для этого нужно тщательно следить за ходом выполнения стратегии, а если возникнут проблемы, уметь применять альтернативные варианты. Это отличительная особенность антикризисной стратегии. При реализации стратегии могут появиться сложности, которые раскроют пробелы в планировании. Тогда необходимо принимать радикальные меры по решению этих проблем..

Последним и немаловажным этапом реализации антикризисной стратегии являются оценка и контроль над выполнением стратегии. Данный этап помогает выяснить, в какой мере реализация стратегии приведёт к достижению целей организации.

Если организация постоянно отслеживает появление внешней угрозы, а также располагает временем, необходимым для выработки эффективной реакции, оно может ликвидировать все проблемы. Но в условиях кризиса на выработку эффективных мероприятий существуют жестко ограниченный срок. Именно поэтому необходимо стремиться к параллельности работ. А для этого придется изменить сложившуюся систему управления, что больно скажется на работе сотрудников.

Значимую помощь в реализации антикризисного управления могут оказать специалисты, привлеченные со стороны. Нанимается консалтинговая компания "со стороны", которая берет на себя функции антикризисного центра, разрабатывает, а зачастую и внедряет антикризисную стратегию. Такая модель поведения оптимальна для компаний, не обладающих человеческими ресурсами, способными разработать и внедрить эффективное антикризисное управление. Но также это могут быть сотрудники самой компании. Изначальное наличие в компании системы стратегического планирования и заранее сформированной антикризисной команды или отдела является самым оптимальным вариантом.

Литература

4. Бакша Н.В. Антикризисное управление: учебное пособие – Тюмень, Издательство Тюменского государственного университета, 2013 – с. 56, 160.

5. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008 – с. 132.

6. Бланк И.А. Финансовый менеджмент. Учебный курс. Издание четвертое, переработанное и дополненное. – Киев: Ника-центр, 2008 – с. 613.

7. Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций: учебное пособие – М.: ТК Велби: Проспект, 2008. – с. 258.

8. Елистратова Т.Г. Проблемы управления трудовым потенциалом организации: дисс. на соиск. уч. степ. канд. экон. н. – Барнаул, 2008.

9. Захаров В.Я. Антикризисное управление: теория и практика: учебное пособие – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2009. – с. 89.

10. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учебник 2-е перераб. и доп. М.: Проспект, 2008. – с. 140.

11. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент. Современный опыт управления – М.: Финансы и статистика, 2009. – с. 173.

12. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности. – М. Проспект, 2009 – с.21.

13. Коренкова С.И. Экономический анализ (Анализ хозяйственной деятельности): учебное пособие. Курган. Издательство "Зауралье", 2008 – с.147.

14. Королев В.И. Современные технологии менеджмента: учебник / Всерос. акад. внешней торговли – М.: Магистр, 2012. – с. 258.

15. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2010. – с. 185.

16. Круглова Н.Ю. Антикризисное управление. Учебное пособие. – М.: Кнорус, 2009 – с. 18.

17. Кузнецов С.Ю. Антикризисное управление. Курс лекций: учебно-методическое пособие – М.: Финансы и статистика, 2010. – с. 49,50.

18. Кукушкина В. В. Антикризисный менеджмент: монография. – М.: ИНФРА-М, 2011. – с. 234.

19. Магура М. Управление организацией в условиях кризиса. Статья из журнала "Управление персоналом", 2009, №2.

20. Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью: учебное пособие – М.: Омега-Л, 2009. – с. 84.

21. Макаркина Н.Л. Планирование развития организации: учебное пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2011. – с. 54.

22. Попов Р. А. Антикризисное управление: учебник – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2008. – с. 268.

23. Румянцева Е.Е. Финансовый менеджмент: учебник; Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ. – Москва: РАГС, 2010. – с. 86.

24. Теплова Т.В. Управленческие решения: стратегия и тактика: учебное пособие – М.: ИЧП "Издательство Магистр", 2009. – с. 128.

25. Терехова С.А. Финансовый менеджмент: учебное пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2011 – с. 72, 198- 201.

26. Файншмидт Е.А. Теория антикризисного управления: учеб.-метод. комплекс; Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ, Междунар. ин-т гос. службы и управления. – Москва: РАГС, 2010. – с. 58.

27. Шамрай А.А. Жизненный цикл малого предприятия: раунд 2 / Нац. ин-т сист. исслед. проблем предпринимательства; – М.: Фонд "Либеральная миссия", 2010. – с. 122.

28. Шарапова Т.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2010 – с.96-100.

59. Антикризисная стратегия развития предприятия. Основные этапы разработки антикризисной стратегии

Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления.

Антикризисная стратегия - это стратегия, направленная на оптимизацию поведения бизнеса в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности и угрозы банкротства.

Выделяют следующие виды антикризисных стратегий:

Стратегии выхода из кризиса:

Защитные:

Сокращение расходов

Закрытие подразделений

Сокращение персонала

Сокращение производства и сбыта

Наступательные

• Активный маркетинг, высокие цены

  Использование резервов

  Модернизация

  Совершенствование управления

Отечественные авторы предлагают использовать предприятию защитную реакцию в качестве тактики в момент вхождения в кризис, а наступательную реакцию – в качестве стратегии последующих действий. Обобщая имеющийся опыт, составим схему, по которой можно предложить действовать предприятию на стадии «лечения» для выхода из финансового кризиса [Г.А. Александров].

А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд в случаях, когда предприятие находится в кризисном положении, предлагают использовать так называемые «стратегии восстановления». Целью стратегий восстановления является как можно более быстрое обнаружение и ликвидация источников конкурентной и финансовой слабости предприятия. Первой задачей антикризисного управления в этом случае является диагностика причин неудовлетворительного функционирования фирмы. Очень важно понять, какие существуют сложности и насколько серьезны стратегические проблемы, так как разные диагнозы ведут к выбору разных стратегий выхода предприятия из кризиса (или восстановительных стратегий).

Основные подходы к определению антикризисной стратегии

Разработка антикризисной стратегии всегда должна осуществляться с учетом эталонной стратегии организации (концентрированный рост/ диверсификация/ интегрированный рост/сокращение).

Основные этапы разработки антикризисной стратегии следующие:

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса - анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение. - анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Анализ внутренних факторов предприятия - орг. структура и менеджмент - персонал - маркетинг - производство - НИОКР

Углубленный финансовый анализ и оценка вероятности банкротства

SWOT-анализ

Пересмотр миссии, системы целей предприятия и эталонной стратегии развития

Разработка антикризисной стратегии

Реализация выбранной антикризисной стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии

В соответствии с вышеизложенным схема антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей (см. Короткова)

Антикризисное управление всегда должно осуществляться на стратегическом и тактическом уровнях. Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Антикризисная стратегия - это стратегия, оптимизирующая поведение организации в условиях спада, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности организации и угрозы банкротства.

Стратегия в антикризисном управлении является своего рода гарантией стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить вероятность их возникновения, а в случае наступления - обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление.

Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решения о методах выхода из кризиса, что является крайне важным фактором и будет рассмотрено ниже.

Реакцией на кризис может быть выбор стратегии сокращения расходов, или стратегии поворота. Классификация антикризисных стратегий приведена на рис. 4.1 .

Рис. 4.1.

Рассмотрим особенности применения антикризисных стратегий.

В теории и практике антикризисного управления используются пять основных видов стратегий сокращения расходов с целью остановить снижение прибылей:

• 1) организационные изменения;
• 2) финансовые стратегии;
• 3) снижение затрат;
• 4) сокращение активов;
• 5) создание прибыли.

В этих условиях усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельности и областях, в которых организация имеет наибольший опыт работы.

Стратегии сокращения расходов основываются на допущении о выживании организации. Правильная оценка расходов предполагает анализ финансовых данных за прошедшие периоды, поскольку они являются наилучшей отправной точкой для прогнозирования будущих расходов.

Характеристиками данных стратегий являются следующие:

• 1. Организационные изменения - введение материального стимулирования оплаты труда, которое способно помочь достичь определенных целей.
• 2. Финансовые стратегии. Слабая система финансового контроля и неэффективное управление движением денежных средств, как правило, характерны для организаций, находящихся на спаде. В этой области могут быть осуществлены следующие изменения:
  • введение эффективной системы прогнозирования движения денежных средств;
  • изменение структуры долговых обязательств путем заключения с ключевыми кредиторами соглашений об изменении времени выплат, а в некоторых случаях и о переводе выплат процентов и основных сумм в другие финансовые инструменты (например, конвертация облигаций в обыкновенные акции или конвертируемые привилегированные акции);
  • разработка механизмов оценки предполагаемых объемов продаж по группам товаров.
• 3. Снижение затрат. Очевидно, что для того чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение издержек является одним из наиболее действенных инструментов, которым организация может воспользоваться для стабилизации финансового положения.

Например, Марина Осипова (финансовый директор компании «Дионис Клуб» (Москва) для снижения затрат организации в условиях кризиса предлагает принять следующие меры: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью организации . В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры:

формирование бюджета организации. Если на момент наступления

финансового кризиса бюджетирование не велось, можно пореко-

мендовать ограничиться составлением мастер-бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов;

• горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т.д.);
• анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов. Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей. К примеру, большинство организаций, имеющих свои котельные, передали их в собственность администраций городов, поскольку их содержание и обслуживание обходились слишком дорого;
• ужесточение контроля всех видов издержек. Замечено, что когда организация, к примеру, начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам;
• оптимизация технологических процессов. Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству;
• сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для персонала организации и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику.
• 4. Сокращение активов:
  • их рационализация предполагает, что производство может уменьшаться и концентрироваться на меньших площадях;
  • продажа преуспевающего подразделения - способ получения лучшей цены, а также увеличения притока денежных средств.
• 5. Создание прибыли - структурные изменения в работе предприятия, поиск новых конкурентных преимуществ. Использование данных стратегий требует длительного времени реализации для достижения ощутимого воздействия на показатели организации. Создание дохода в короткие сроки может быть результатом следующих действий:
  • улучшение в системе управленческого контроля;
  • улучшение управления запасами;
  • пересмотр системы организации производства и переход к методу «точно-в-срок»;
  • убеждение дебиторов быстро рассчитаться по счетам;
  • активизация усилий в продажах.

Стратегии поворота доказали свою эффективность в антикризисном управлении, они базируются на стратегиях сокращения расходов и обычно включают изменения в сбыте или перенацеливании существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых.

Стратегии поворота включают:

• 1) изменения ценообразования;
• 2) переориентацию на конкретных покупателей и на конкретные продукты;
• 3) разработку нового товара;
• 4) рационализацию ассортимента товаров;
• 5) сосредоточение на продажах и рекламе.

Решить, какой вид стратегии поворота должен быть принят, зависит от конкретной ситуации . Изменение цен может осуществляться «по первому требованию» и привести к быстрому увеличению доходов. Для того чтобы эффективно осуществлять подобные действия, необходимо знать величину эластичности спроса на отдельные товары (услуги). Возможность повысить цены связана с масштабами существующей и возможностью дальнейшей индивидуализации. Повышение цен обычно обеспечивается рекламной поддержкой, изменениями в товаре, а иногда и изменениями в упаковке. Перед тем как изменить цену, организация должна учесть ряд факторов:

Воспринимается ли товар покупателями как продаваемый по более

низким ценам, чем у конкурентов;

• какова будет реакция конкурентов;
• улучшится ли привлекательность товара в определенных сегментах

Переориентация. Она означает концентрацию усилий на конкретных покупателях и конкретных продуктах. Здесь необходимо учесть следующие вопросы.

• 1. Почему люди приобретают товар (услугу)?
• 2. Имеются ли возможности для индивидуализации, сегментации и конкурентного преимущества?
• 3. Каковы возможный потенциал доходов и роста, а также валовая прибыль?
• 4. Каковы масштабы и тип конкуренции в данном сегменте или нише, а также потенциал ответных мер на действия в сфере маркетинга?

Разработка нового товара может быть необходимым вариантом поворота в том случае, когда организация теряет конкурентоспособность в вопросах обновления или улучшения товара. Усовершенствование товара способно помочь организации сосредоточиться на конкретных сегментах рынка, которые до сих пор не были относительно устойчивыми.

Рационализация ассортимента товаров (сокращение ) может быть полезна для сосредоточения усилий организации на более устойчивых сегментах рынка. Для того чтобы реализовать данную стратегию, организация должна:

• реально оценивать расходы компании;
• определить, какие из отдельных товаров (услуг) являются наименее
• (или наиболее) прибыльными.

В условиях угрозы банкротства применяются стратегии выхода из кризиса , цель которых состоит в том, чтобы минимизировать ущерб. Это достигается методами распродажи активов и сокращения издержек.

Изъятие инвестиций может осуществляться через договор о франшизе, передачу подрядов, продажи бизнес-единиц или всей организации, разделение и отделение, обмен активами.

Выкуп управляющими обычно осуществляет команда менеджеров организации, которая может включать служащих, организации, обеспечивающие большую часть акционерного капитала, а также банки и другие учреждения, которые ссужают деньги организации. Выкупы финансируются за счет совокупности капиталовложений, обеспечиваемых управляющими, институциональными акционерами и займами.

Консультанты Strategy Partners Group проанализировали мировой опыт выхода организаций из кризиса и стратегии выхода из кризиса, которые оказались наиболее успешными. Как показывает практика, успех или неудача в выходе из кризиса во многом определяются тем, как организация отвечает для себя на 4 ключевых вопроса }