Стремясь расширить и развить свой бизнес, необходимо придерживаться определенного плана и последовательности решений и действий. Иначе, если действовать наобум, непродуманно и внезапно, можно не только никуда не продвинуться, но и потерять уже нажитое. И ведь битвы выигрывают скорее хорошие стратеги, чем командующие наиболее многочисленной и хорошо оснащенной армии.

В современной системе бизнеса есть четыре основные (эталонные) стратегии развития бизнеса: стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста,стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения. Каждая из этих систем применима в своей ситуации и решает ряд специфических вопросов.

Стратегии можно применять в чистом виде, а можно комбинировать и сочетать, например, использовать одновременно методы стратегии интегрированного роста и диверсификации.

Стратегии интегрированного роста

Стабильное предприятие, хорошо освоившее свой рынок и закрепившееся на нем, может попробовать применить стратегии интегрированного роста. В двух словах – это расширение деятельности за счет приобретения новых предприятий и отраслей либо за счет увеличения внутренних структур.

В свою очередь стратегии интегрированного роста делятся на подход обратной вертикальной интеграции и вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Если предприятие организовывает новые отделы снабжения и закупок, приобретает фирмы, занимающиеся поставками сырья, открывает новые конторы, которые производят не основной продукт, а, например, запчасти или сырье для него – это все называется применение стратегии обратной вертикальной интеграции.

Такой подход позволяет снизить расходы по закупкам и держать руку на пульсе ситуации с сырьем на рынке.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Вперед идущая вертикальная интеграция подразумевает сокращение числа посредников между самим предприятием и конечным потребителем. Применяя эту стратегию, вы можете перекупить фирмы-посредники, принимать новых сотрудников, которые будут заниматься посреднической деятельностью или даже открывать собственные фирменные магазины, вместо того чтобы сбывать продукцию другим структурам.

Стратегии диверсифицированного роста

Рано или поздно у любого крупного предприятия наступает момент, когда отраслевой рынок полностью освоен, а в продукт внесены уже все изменения, какие только можно было придумать. Тем не менее, хочется новшеств и развития. Тогда-то и наступает время применить стратегии диверсифицированного роста.

В свою очередь эта эталонная стратегия развития бизнеса делится на три варианта подхода:

• стратегию горизонтальной диверсификации;
• стратегию центрированной диверсификации;
• стратегию конгломератной (конгломеративной) диверсификации.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Практически любое предприятие, занимающееся выпуском какого-либо продукта, может найти новую отрасль, в которой сможет применить свой продукт. Например, производитель фармацевтики может приобрести действующую аптеку, зерноперерабатывающее предприятие – кондитерскую фабрику, и так далее.

В этом и заключается подход (стратегия) горизонтально диверсификации: вы продолжаете работать с имеющимся сырьем и персоналом, но при этом расширяете горизонты.

Стратегия центрированной диверсификации

Стратегия центрированной диверсификации предполагает выпуск нового продукта, с применением совершенно новой технологии, но ориентированного на того же потребителя. С одной стороны, это сложный процесс, требующий от руководства освоить новую область знаний и, возможно, нового подхода к управлению, не все могут оказаться к такому готовыми и справиться с этим. С другой стороны, в случае успешного осуществления задуманного, предприятие удачно инвестирует средства, закрепит свои позиции сразу не нескольких рынках.

Такую стратегию проводит, например, руководство сети отелей «Хилтон» – марки, известной своим высоким классом и уровнем обслуживания. Сейчас руководство занимается постройкой сети пригородных отелей, с куда более низкой ценой и меньшими площадями, но сохранением прежнего уровня обслуживания и сохранением комфортабельности и современности номеров.

Стратегия конгломеративной диверсификации

p>Конгломеративная (конгломератная) диверсификация предполагает освоение совершенного нового рынка и нового продукта, никак не связанного с уже имеющейся продукцией и отраслью. Расчет в данном случае строится на узнавание потребителем торговой марки. Разумеется, такой риск может себе позволить только крупное и успешное мероприятие, но в случае успеха есть вероятность получить еще одно прибыльное дело.

Так, например, крупный украинский металлургический комбинат «Запорожсталь» уже несколько лет производит колбасную продукцию высокого качества, узнаваемую и любимую потребителем.

Общая характеристика стратегии интегрированного роста

На практике применяются стратегии бизнеса, которые называют базисными или эталонными.

Определение 1

Базисная стратегия – это фундаментальная стратегия развития компании, определяющая рост, сокращение или фиксацию деятельности компании на прежнем уровне. Рост или сворачивание бизнеса в данном случае оценивается по показателям объема реализации товаров не в стоимостном, а в натуральном выражении.

В основе эталонных стратегий лежат пять основных элементов:

• товар;
• рынок;
• отрасль;
• позиции компании внутри отрасли;
• технология.

Одной из базисных стратегий является стратегия интегрированного роста. Она применяется в случаях, когда сильная компания стремится развиваться посредством расширения своей структуры. Это может быть внутренний рост или покупка другого бизнеса.

Определение 2

Стратегия интеграционного роста – это бизнес-стратегия, которая предполагает добавление новых структур (бизнес-единиц) с помощью приобретения собственности или расширения изнутри.

В обоих вариантах происходит изменение положения компании внутри отрасли. Также осуществляются организационные изменения на предприятии.

Различают несколько вариантов стратегии интеграционного роста:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции;
2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;
3. стратегия горизонтальной интеграции;
4. стратегия комбинированных действий по интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция назад имеет место, когда компания стремится получить контроль над сырьевыми предприятиями. Такой контроль гарантирует стабильность поставок, качество и стоимость конечного изделия. Также такой подход позволяет вертикально-интегрированной корпорации повысить собственный объем прибавочной стоимости.

Стратегия обратной вертикальной интеграции или регрессивная стратегия ориентирована на рост и развитие компании за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками.

Определение 3

Регрессивная интеграция – это получение ответа на вопрос: самостоятельно производить сырье и материалы для изготовления продукции или приобретать у поставщиков? Такая форма интеграции применяется для стабилизации или защиты стратегически важных источников снабжения и снижения зависимости предприятий от поставщиков.

Такой политика эффектная как способ борьбы с нестабильными поставками и зависимостью от крупных поставщиков. В некоторых случаях такая обратная интеграция используется компаниями, когда их поставщики не могут обеспечить достаточное качество сырья и материалов.

Преимущества стратегии интеграции назад:

• поставляемые ресурсы составляют основную часть себестоимости готового изделия компании;
• легкое освоение технологических навыков;
• объединение в большое число звеньев цепочки ценностей приводит к возможности дифференциации благодаря добавлению товару характеристик, усиливающих значимость для потребителя;
• возможность экономии на масштабах производства как у снабженческих компаний, так как требуемый объем производства слишком большой.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Такой вид интеграции означает сокращение количества посредников между товаропроизводителем и конечным покупателем. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции позволяет компания перекупать посреднические фирмы, нанимать новый персонал, который будет заниматься продажами товаров. Также можно открыть фирменные торговые точки.

Замечание 1

Другое название стратегии – прогрессивная. Она выражается в росте и развитии предприятия за счет усиления контроля над бизнес-единицами, которые находятся между компанией и конечными покупателями, т. е. над системами распределения продукции.

Отсутствие контроля над продажами может привести к накоплению товарных остатков на складе, частой недозагрузке производственной мощностей. Это в свою очередь ведет к нестабильности производственного процесса и невозможности получения экономии.

Такая форма интеграции эффективна, когда на рынок перенасыщен фирмами –посредниками и компании тяжело найти надежного партнера.

Стратегия горизонтальной интеграции

Замечание 2

Стратегия горизонтальной интеграции предполагает рост и развитие компании путем присоединения конкурирующих предприятий, т. е. покупки активов организаций, которые специализируются на той же отраслевой цепочки ценностей.

Компании могут функционируют на различных рыночных нишах. При интеграции создаются новые конкурентные преимущества.

Целью горизонтальной интеграции является усиление положения предприятия в отрасли благодаря поглощению или слиянию с конкурентами или установления контроля над ними.

Причины выбора стратегии горизонтальной интеграции:

• связь горизонтального интеграции с ростом в отрасли;
• усиление конкурентного преимущества за счет экономии масштаба;
• излишек финансовых и трудовых ресурсов позволяет управлять объединением.

Преимущества стратегии горизонтальной интеграции:

1. экономия на масштабе;
2. территориальное расширение рынка;
3. минимизация риска конкурентной борьбы;
4. расширение ассортимента товаров и услуг.

Стратегия комбинированных действий по интеграции

Данная стратегия предполагает усиление контроля как над поставщиками, так и над структурами производства. Кроме этого компании совершают одновременные действия по поглощению и слиянию с конкурирующими компаниями.

Замечание 3

Комбинированные стратегии применяют обычно многоотраслевые компании. Одновременно можно реализовать несколько стратегий. Предприятия соблюдают определенную последовательность в реализации выбранных стратегий роста и развития.

Совмещение стратегий горизонтальной и вертикальной интеграции позволяет компании получить полный контроль над посредническими структурами, поставщиками и конкурентами.

В некоторых случаях комбинированную стратегию называют портфельной, так как она определяет уровень и характер инвестиционных сложений компании, устанавливает размеры инвестиций в каждую из бизнес-единиц. Это означает формирование определенного состава и структуры инвестиционного портфеля предприятия.

Современные формы стратегической интеграции, международные стратегии

Современное стратегическое управление характеризуется двумя важными особенностями. Во-первых, такое управление в большей мере концентрирует внимание руководства и менеджерского корпуса в целом на рыночных возможностях предприятия. Реализацией этого положения является поиск путей использования возможностей «стратегических окон» (новые технологии, новые сегменты и переориентация рынка, новые каналы распределения, внешние потрясения и другие благоприятные факторы). Во-вторых, изменения внешних условий и соответственно необходимая реакция предприятия на них выходят за рамки нормального цикла планирования. В силу этого стратегия всегда должна сочетать в себе продуманную и заранее определенную линию поведения, а также возможность реагировать на все новое, неожиданное и незапланированное.

Под интеграцией понимается установление таких взаимоотношений между предприятиями (юридическими лицами), которые обеспечивают долгосрочное сближение генеральных целей интегрирующего и интегрируемого предприятий.

К основным мотивам, побуждающим организации осуществлять интеграцию, принято относить: приобретение контроля над стратегически важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции; ограничение конкуренции; улучшение качества и уменьшение себестоимости продукции; усиление позиции организации в отрасли.

Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющих: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли.

Согласно данной стратегии, рост фирмы происходит за счет приобретения фирм-поставщиков и фирм, занятых распределением или усиления контроля над ними. Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырье и комплектующие.

Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Стратегия интеграции имеет смысл только в том случае, если укрепляет конкурентную позицию компании. Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово.

Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Существуют следующие возможные варианты интеграции:

Полная интеграция (объединяются все входы или выходы)

Узкая интеграция (покупка компанией лишь части входящих элементов и производство остальных собственными силам).

Следует отметить, что узкая интеграция позволяет снизить затраты по сравнению с полной. Это при определенных условиях позволяет компании расширить вертикальную интеграцию.

В общем, хотя узкая интеграция может снизить затраты на управление, она не может их устранить полностью, и это представляет собой реальное ограничение расширения пределов вертикальной интеграции исходя из рентабельности компании.

Горизонтальная интеграция - рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.

Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отметим следующие:

Горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);

Увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;

Организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

Объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем;

Конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.

Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная диверсификация, - это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства и/или снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров или услуг. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков; в этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Примером горизонтального объединения, преследующего цели экспансии на новые региональные рынки, является приобретение автомобильной группой Volkswagen 70-процентного пакета акций чешского производителя автомобилей Skoda. Это позволило немецкой компании прочно закрепиться на быстро растущем восточноевропейском рынке. В этом же ряду горизонтальных альянсов находятся договоры о стратегическом партнерстве между компаниями родственных отраслей Shell и РАО «Газпром», а также аналогичный альянс между British Petroleum и «Сиданко».

Вертикальная интеграция - проявляется в усилении контроля над посредниками, которые заняты распределением и продажами, либо в их приобретении. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Таким образом, вертикальная интеграция - метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные входные или выходные этапы технологической цепочки.

Вертикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства, и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процесса. При этом возможны разные типы вертикальной интеграции:

Полная интеграция производственной деятельности;

Частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавливается на предприятии, а часть - закупается у других предприятий;

Квазиинтеграция - создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.

Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции и положение предприятия в производственной цепочке:

- обратном направлении (задняя интеграция) относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья - нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов)

Интеграция входных этапов технологической цепочки направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с:

Уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.

Обеспечить экономию на масштабе и снизить издержки

Расширить технологические возможности и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более выгодного положения компании.

При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

Имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;

Организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;

Организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;

Особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.

- прямом направлении (передняя интеграция) (в направлении контроля за сетью распределения - защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции).

Интеграция выходных этапов технологической цепочки, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы

Прямая интеграция осуществляется, когда:

Существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);

Сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;

У организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;

Стабильный спрос - преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;

Имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.

На заводе компании Ford производственный процесс был интегрирован до такой степени, что на входе его была железная руда, а на выходе- готовый автомобиль. Крупная химическая компания Du Pont выбрала стратегию обратной вертикальной интеграции, приобретя добывающее предприятие для удовлетворения своей потребности в нефти. Некоторые преимущества такого подхода состоят в снижении издержек и улучшении координации и контроля.

Наиболее ярким российским примером вертикальной интеграции является нефтяной комплекс, в процессе реструктуризации которого было принято решение об образовании вертикально интегрированных нефтяных компаний, охватывающих все стадии добычи и переработки нефти и сбыта нефтепродуктов - от геологоразведки до продажи бензина на бензоколонках. К настоящему моменту образовано 16 вертикально интегрированных нефтяных компаний, среди которых «Лукойл», «Юкос», «Роснефть» и др. Причем, процесс интеграции в этих компаниях продолжается и дальше.

В качестве альтернативной стратегии компания может использовать долговременные контракты с поставщиками и/или потребителями. Особенно эффективны такие связи при использовании кредитных обязательств или залоговых инвестиций на развитие производства. Это позволяет достичь эффекта вертикальной интеграции без увеличения затрат на управление.

Интеграция - объединение в целое каких-н. частей или элементов в процессе развития (науч).

Синергия при горизонтальной интеграции — это стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух и более организаций в рамках единой структуры. Например, большинство слияний направлено на увеличение рыночной стоимости компании. Здесь речь идет о финансовой синергии: сумма стоимостей каждой из объединяющихся фирм меньше, чем стоимость новой компании.

Источниками этого эффекта могут быть:

Снижение операционных расходов;

Снижение финансовых рисков;

Улучшение конкурентной позиции на рынке;

Увеличение прибыли в денежном выражении;

Снижение потребности в инвестициях.

В стратегическом управлении синергические эффекты еще называют стратегическими соответствиями . Они определяются как сходные статьи затрат в структуре издержек различных организаций, которые могут трансформироваться друг в друга.

Синергические эффекты обусловлены стратегическими соответствиями сфер бизнеса - частичная общность используемого сырья, сбытовой сети, результатов НИОКР , единая система подготовки кадров, возможность маневра финансовыми ресурсами и др.