Каждый человек ежедневно принимает десятки, сотни и тысячи решений . Стоит ли вставать с кровати? Что приготовить на завтрак? Поехать на машине или на метро? Что надеть? И т.д. и т.п. Несомненно, именно принятые нами ранее решения по большей части определили то, какие мы есть сегодня: насколько успешны, счастливы, богаты. Кроме того, многие из нас принимают решения, оказывающие влияние и на других людей: нашу семью, организацию, общество. Все это делает процесс принятия решений человеком, как минимум, интересным и достойным изучения, т.к. всем нам хочется принимать больше правильных решений и меньше неправильных .
Для поддержки процедуры принятия решений у нас есть мощнейший и наиболее совершенный инструмент – человеческий мозг. Безусловно, что никакие иные инструменты не могут сравниться с ним в эффективности (соотношении принятых правильных и неправильных решений) в качестве универсального средства для принятия решений любых видов. В этой связи интересна «концепция» устройства человек мозга в виде совокупности двух полушарий, одно из которых (левое) позволяет мыслить «абстрактно» (строить сложные, «отвлеченные» от конкретных предметов и жизненных ситуаций логические конструкции), а другое (правое) – «конкретно» (фактические, хранить в сжатом виде жизненный опыт в виде ассоциаций действие-результат). Наличие этих двух инструментов позволяет человеку принимать решения основные одновременно на трезвом логическом расчете и на интуиции. У разных людей генетически может быть более развито одно из полушарий, это приводит к увеличению или уменьшению доли логики в принимаемых решениях за счет, соответственно, уменьшения или увеличения доли интуиции. Существенный дисбаланс в любую сторону в функционировании полушарий снижает общее качество принимаемых решений и подробно описан в житейских историях и анекдотах про математиков и блондинок.
Человеческий мозг, находясь вне конкуренции в качестве универсального средства принятия решений, тем не менее, часто уступает другим инструментам при принятии специфических решений. В качестве примера можно известную игру в 2003-м году чемпиона мира по шахматам Гарри Каспарова с компьютерной программой X3D Fritz, запущенной всего лишь на одном компьютере с четырьмя процессорами Pentium 4 Xeon (почти PC). Как известно, состязание состояло из четырех игр, в двух из которых была ничья, в одной победил Каспаров и в одной победил X3D Fritz. Т.е. компьютерная программа, в основе которой лежат математические алгоритмы, не уступила человеческому мозгу в принятии решения «Какой сделать следующий ход, чтобы выиграть партию?».
Интересен ответ Каспарова на заданный ему после игры вопрос:
Журналист:
Вы согласны с утверждением одного из международных гроссмейстеров, который сказал, что человек всегда умнее машины?
Каспаров:
Матчи против машины имеют свою специфику. Ты находишься в постоянном напряжении. Ошибаться недопустимо, поскольку человек может тебе простить оплошность, а программа — нет.
Если посмотреть философски на этот пример, то в нем, на самом деле, «человеческий мозг» соревновался в принятии решений, не с «компьютерной программой», а с другим «человеческим мозгом» — мозгом создателей этой программы. Иначе говоря, с одной стороны находился человек с уникальными врожденными способностями принятия решений определенного плана, а с другой – человек без таких способностей, НО вооруженный аналитическим аппаратом для принятия решений (математические алгоритмы, компьютерные программы, базы знаний и др.). В итоге оказалось, что аналитический аппарат уравновесил их шансы в принятии правильных решений.
Об аналитическом аппарате для принятия решения и пойдет речь далее.
Сначала определим объект нашего рассмотрения – решение. Ниже представлены несколько определений этого термина, которые характеризуют его с разных сторон.
РЕШЕНИЕ (в психологии) – формирование стратегий и последовательности действий для достижения цели, основанное на избирательных мыслительно-поисковых актах и преобразовании субъективных смыслов.
РЕШЕНИЕ (в экономике) - способ, образ экономических действий государства, регионов, предприятий, фирм, который избирают их руководители в результате анализа вариантов, исходя из поставленных целей и с учетом наличия ограниченных ресурсов. Проект решения вырабатывается системными аналитиками, а утверждение решения после рассмотрения производится лицами, принимающими решения.
РЕШЕНИЕ (в математике) - 1. Выбор одной или нескольких альтернатив из множества возможных (вариантов решения). 2. Процесс (алгоритм) осуществления такого выбора.
Как видим, во всех трех определениях есть два основных понятия: цель и альтернатива (вариант решения). Эти же два понятия являются ключевыми понятиями процесса принятия решения. В общем виде процесс принятия решения может быть представлен следующим образом.
Этапы 1-3 и 6 представляют из себя плохо формализуемые процессы, происходящие в глубине человеческого разума или, того хуже, организационных структур. Например, невозможно просчитать, что будет двигать человеком в описанной ситуации. Вполне возможно, что на этапе определения целей индивидуум решит, что будет лучше, если он не придет на это совещание, сославшись на пробки, т.к. он знает, что решения, которые должны быть приняты на этом нем, очень рискованные и он не хочет, чтобы его подпись фигурировала в протоколе в пользу одного из них. Равно как этап 6 может включать в себя массу неформальных мероприятий, интриг, направленный на претворение принятого решения в жизнь.
Этапы 4 и 5, напротив, могут быть достаточно формально описаны при помощи логических, математических, структурных и других моделей. По большому счету, они сводятся к решению задачи, в которой в качестве условий заданы описание текущей ситуации и критерии оптимальности решений, направленных на ее изменение. Сама же задача сводится к поиску и выбору оптимального решения в соответствии с заданными условиями. Поэтому здесь может быть применен обширный аналитический инструментарий для принятия решений.
Ниже рассмотрены отдельные аналитические методы, разбитые на четыре группы:
Группа методов |
Достоинства |
Недостатки |
Когда применяются |
«Простые» методы |
Наглядность и простота Универсальность |
Неэффективность для решения сложных аналитических задач |
Управленческий консалтинг Принятие стратегических решений |
Математические оптимизационные методы |
Очень точные и математически обоснованные решения |
Далеко не всегда ситуация может быть математически смоделирована |
Если может быть построена математическая модель рассматриваемой системы |
Вероятностные методы |
Учет различных сценариев развития событий и их вероятностей |
Используемые в расчетах значения вероятностей развития сценариев обычно практически очень трудно обосновать |
Когда необходимо рассмотреть и оценить различные решения при разных сценариях развития событий |
Экспертные методы |
Могут быть использованы, когда система не может быть смоделирована Максимально используют опыт принятия правильных решений |
Не имеют логической базы для обоснования принимаемых решений (Так предложили эксперты!) |
Когда система не может быть формализована |
К «визуальным» методам принятия решений можно отнести инструменты, при помощи которых анализируемая ситуация представляется в виде «наглядных» схем, матриц, диаграмм и др. Как правило, существует описание метода, включающее в себя способ заполнения соответствующей наглядной схемы и алгоритм принятия решений в зависимости от полученного результата. Таких методов существует много. Каждый из них ориентирован на решение определенных групп задач, например, задач стратегического планирования деятельности организации. С этими методами можно подробно ознакомиться в литературе по менеджменту и сайтах консалтинговых компаний – их создателей. В качестве примеров «визуальных» методов приведем «Матрицу BCG» (Бостонская матрица) и «SWOT-анализ».
Наглядное представление: Матрица 2×2, по осям откладываются доля рынка, темп роста рынка. Далее продукты компании оцениваются с точки зрения этих двух параметров и помещаются в виде точек в эту матрицу.
Алгоритм принятия решений: В зависимости от попадания продукта в одну из четырех областей матрицы рекомендуется определенный набор действий в отношении этого продукта (см. на схеме выше).
Наглядное представление: Матрица 2×2, по осям откладываются зоны относительно анализируемой организации (внутренняя и внешняя) и вид влияния на нее (положительное и отрицательное). Далее по полученным четырем категориям матрицы распределяются влияющие на организацию факторы и явления.
Ниже приведен пример заполнения матрицы для производителя автомобилей.
Алгоритм принятия решений: После заполнения SWOT-матрицы производится сопоставления внешних и внутренних факторов между собой и по каждому из четырех возможных сочетаний предлагается определенный типовой набор действий, который учитывается и преобразуется в действия конкретной анализируемой организации. Пример результата такого анализа приведен ниже. В квадратах матрицы находятся конкретные действия (предлагаемые решения).
Простой и универсальный метод принятия решений, когда надо выбрать одну из возможных альтернатив.
Включает в себя следующую последовательность действий:
Более наглядно пример применения данного метода показан на схеме ниже.
Деревья решений используются в случаях, когда необходимо принять решение, которое будет реализована в несколько этапов, причем по результатам каждого этапа (в зависимости от его результата) может приниматься новое решение о выборе способа реализации последующего этапа.
Проще всего проиллюстрировать идею метода деревьев решений на примере. Пусть сотрудник Антон работает в компании X. Компания X предлагает Антону сдать экзамен для получения сертификата по технологии Y. Компания не желает оплачивать обучение Антона, но готова предоставить ему время и на обучение и на самоподготовку в пределах рабочего дня. Компания X желает замотивировать Антона и обещает разовую премию в размере 2000$ в случае успешной сдачи экзамена и вычесть из зарплаты 500$ в случае провала на экзамене в счете рабочего времени, потраченного на подготовку. У Антона есть возможность пройти обучение, заплатив за это 1000$ собственных средств, в этом случае его шансы на успешную сдачу экзамена равны 80%. В случае самостоятельной подготовки его шансы на успех равны 50%. Антон имеет исключительно финансовую мотивацию для сдачи экзамена.
Антону необходимо принять следующие решения. Воспользоваться ли предложением компании и сдать экзамен или нет? Если сдавать экзамен, то стоит ли проходить обучение?
Описанная ситуация может быть смоделирована при помощи дерева решений, представленного ниже.
На дереве есть узлы двух видов: точки принятия решений (квадраты) и точки возможных исходов принятых решений (круги). Сами принимаемые решения обозначаются пунктирными линиями, а сами возможные исходы – сплошными линиями.
Так в исходной точке 1 Антон принимает решение сдавать или не сдавать экзамен, а затем в точке 2, если экзамен решено сдавать, он принимает решение проходить или не проходить обучение. В случае сдачи экзамена после обучения его шансы на успех возрастут (исход А) по сравнению со сдачей без обучения (исход B).
Расчеты для обоснования решений в точках 1 и 2 начинаются с «листьев» дерева. Так, «стоимость» исхода А равна 500$ (+2000$ * 0,8 – 500$ * 0,2 – 1000$ за обучение). Стоимость исхода B равна 750$ (+2000$ * 0,5 – 500$ * 0,5). Очевидно, что в точке 2 Антон сравнив стоимость исходов A и B, предпочтет B, как более дорогой. В итоге стоимость решения в точке 2 будет равна стоимости выбранного исхода (750$). В точке 1 Антон сравнивает стоимость варианта 2 и C. Он выбирает 2, т.к. 750$ > 0$.
В итоге Антон обоснованно принимает следующее решение: воспользоваться предложением компании сдать экзамен, но обучение не проходить.
Диаграмма Исикавы используется при принятии решений в области управления качеством выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Она помогает выделить и ранжировать по значимости факторы, влияющие на конкретный показатель качества с тем, чтобы последовательно заниматься их улучшением.
На представленной диаграмме прямоугольники 1-3 – главные факторы, влияющие на анализируемый показатель качества. Квадраты 4-10 – вторичные факторы, влияющие на главные. А цифры 11-26 отражают третичные факторы, влияющие на вторичные.
Имея такие диаграммы для всех показателей качества продукции, можно принимать очень четкие решения по тому как именно их нужно улучшать.
В следующих статьях мы рассмотрим математические, вероятностные и экспертные методы принятия решений.
Главная > ДокументПриложение Г
Таблица Г.1
Область применения | Преимущества | Недостатки |
|
Блок-схема (Block-Diagram) | Описание любой системы процессов или отдельного процесса | 1. Наиболее универсальный метод. 2. Легко строится.3. Дает быстрый эффект при обсуждении процесса группой | 1. Дает только общую картину процесса.2. Допускает разночтения и неточности |
Диаграмма последовательности (Flow Chart) | Описание повторяемого процесса с установленным алгоритмом действий или случаи, когда последовательность действий является решающим фактором достижения результата | 1. Простота и доходчивость для исполнителя процесса.2. Точно определяет последовательность действий в процессе | 1. Не показывает потоки (информационные, материальные и др.) процесса.2. Не показывает выходы (результаты) процесса |
Диаграмма потоков | Схема движения материального, финансового или информационного потока в процессе. Часто применяемый вариант для информационных процессов - диаграмма потоков данных (Data Flow Diagram) | 1. Метод хорош для технологических документов, особенно часто диаграмму привязывают к технологическому оборудованию.2. Хорошо видны входы и результаты процесса | 1. Обычно рассматривается один вид потока (только материальный, только информационный или только финансовый).2. Не показывает алгоритм процесса |
IDEF0 (Функциональное моделирование) | Разновидность диаграммы потоков, применяется в случае, если система менеджмента в определенной степени автоматизирована и/или в перспективе установлены цели по ее комплексной автоматизации, а также если имеются необходимые ресурсы для обучения персонала и приобретения необходимого программного обеспечения для построения диаграмм | 1. Диаграммы позволяют проследить сразу несколько потоков процесса (информационных, финансовых, материальных). 2. Методика осуществления проекта по внедрению IDEF0 в организации, в том числе построения диаграмм, подробно описана в .3. Метод адаптирован к задачам автоматизации процесса | 1. Перегружен формальными правилами, излишними с точки зрения менеджмента процесса требованиями. 2. Не показывает алгоритм (последовательность действий) сложных процессов. 3. Требует серьезной подготовки персонала, вовлеченного в работу с процессом и его диаграммой. 4. Требует значительных затрат.5. В названии метода применен термин «функциональное», хотя по сути метода функции (подразделения) не играют ключевой роли |
Карта процесса (Process Map) | Применяется в случае, когда процесс надо изобразить в координатах двух его параметров (например, исполнители и время, местоположение и участники, координатные оси). Чаще всего применяется для процессов, одним из важных показателей которых является время выполнения | 1. Двухмерное изобра- жение наиболее ин- формативно при благоприятном восприятии человеком. 2. Удобен в обсуждении процесса группой.3. Выбор параметров процесса (осей карты) может быть осуществлен в соответствии с целями анализа процесса | 1. Показывает лишь один «срез» из различных аспектов процесса |
Сетевой график (Activity Network Diagram) | То же, что и диаграмма последовательности + решающее значение имеет время выполнения процесса в целом и отдельных его этапов при временной зависимости этапов процесса друг от друга. Типичный пример случая, когда поможет сетевой график, - поставки «точно в срок» (just in time) | 1. Незаменим для управления сложным процессом, которое должно проводится в реальном времени.2. Оптимален для планирования разветвленных, протяженных во времени процессов | 1, Имеет избыточные данные для линейных (неразветвляющихся) процессов и процессов, в которых время не является важной характеристикой |
Процессно-функциональная диаграмма (Process/function Diagram) | Разновидность карты процесса, когда последовательность действий процесса раскладывается по функциям (подразделениям) организации | 1. Позволяет провести анализ загруженности функций (подразделений) организации.2. Ясно показывает взаимодействие подразделений в рамках процесса | 1. Не показывает потоки процесса |
Диаграмма процесса принятия решения (Process Decision Program Chart) | Применяется для процессов, в которых присутствует большое количество неопределенностей и возможно появление большого количества проблем. Необходим для прогнозирования и планирования контрмер по возможным проблемам протекания процесса | 1. Дает возможность наглядно описать процесс, последовательность и характер действий которого не определены | 1. Имеет ограниченное применение и ограниченное количество рассматриваемых нештатных ситуаций |
Объектно-событийное описание | Применяется для процесса с непредсказуемой последовательностью действий, но с однозначно определенным набором этих действий | 1. Эффективно устанавливает алгоритм действия для неопределенных процессов. 2. Адаптирован для объектно-событийного программирования для компьютеров.3. Удобен при проведении анализа рисков в процессе (например FMEA-процесса) | 1. Мало нагляден для обсуждения группой |
Рис. Г.1. Возможный вариант алгоритма процесса
Подобный алгоритм удобно использовать для построения карты процесса (п. 4). Построенный алгоритм (диаграмму последовательности действий) можно использовать для дальнейшего анализа и планирования процесса. Приведем примеры использования алгоритма для решения задач выявления проблем и поиска их решений. Прежде всего, для уточнения степени и последовательности участия подразделений и должностных лиц в процессе целесообразно построить его алгоритм, распределив этапы процесса по его участникам, как это показано на рис. Г.2. Такое наглядное изображение поможет наиболее рационально распределить ответственность и последовательность действий участников процесса и за счет этого сократить время его выполнения и снизить издержки. Алгоритм процесса рентгеновского обследования
Рис. Г.2. Пример алгоритма процесса с распределением действий по исполнителям
Другой прием заключается в построении алгоритма процесса, в котором этапы разнесены по расположению мест, где они выполняются. Получается карта процесса, координатную плоскость которой образуют географические координаты или координаты здания или помещения, в котором проводится процесс. Условный пример такой карты, отражающей передвижение клиента по офису, приведен на рис. Г.3. В случае, если дистанция между местами выполнения этапов настолько велика, что оказывает влияние на время выполнения процесса и транспортные расходы, вызывает риск повреждения продукции при транспортировке и другие издержки, такой метод анализа позволит найти возможность улучшить процесс.
Рис. Г.3. Пример алгоритма процесса с распределением по месту выполнения действий
Особенно важно провести анализ этапов процесса с точки зрения добавления ими ценности для потребителя (внешнего и внутреннего). Очевидно, что любой этап, действие, операция процесса, которые не создают ценности, пользы для потребителя или других заинтересованных сторон, приводят только к лишним затратам и, следовательно, должны быть устранены за счет более рациональной организации «полезных» этапов. Пример алгоритма, построенного для такого анализа, приведен на рис. Г.4. В данном примере очевидно, что если, например, форма приема заявки от потребителя будет составлена так, чтобы не упустить какой-либо информации, важной для выполнения заказа, следующий контакт с этим потребителем будет не нужен.
Алгоритм процесса сборки комплекта по заказу
Рис. Г.4. Пример алгоритма процесса с распределением действий по добавлению ценности
Следует отметить, что алгоритмирование применимо в основном к тем процессам, которые представляют собой цепочку заранее определенных последовательно выполняемых действий. В иных случаях могут потребоваться методы, приведенные в п. 3.
Рис. Г.5. Пример структуры диаграммы процесса принятия решения
Другая возможность анализа неопределенного процесса - использование метода описания процесса как системы объектов и событий. Этот метод полезен в тех случаях, когда известны действия (возможности) процесса, но не известно, какие именно действия и в какой последовательности необходимо будет совершить для получения ожидаемого результата. Появление событий обычно имеет вероятностный характер. Произошедшее событие имеет определенную степень важности с точки зрения его влияния на достижение цели процесса. На более важные события должна последовать незамедлительная реакция в виде действия или набора действий. Реакция на событие в данном методе называется прерыванием. Прерывания обычно имеют свои приоритеты. Действия, на которые нужно отреагировать незамедлительно, имеют высший приоритет и по происшествии запускающего события приостанавливают выполнение всех действий с низким приоритетом. Многие процессы состоят исключительно из действий в ответ на событие. В сфере разработки программных средств данный подход называется объектно-событийным программированием. В нем рассматриваются объекты, участвующие в процессе, и события, которые порождают действия, вносящие изменения в объекты. Таким образом, весь процесс - это наблюдение (мониторинг) за событиями и изменение объектов в соответствии с этими событиями. Примером построения данной модели может быть таблица объектов и свойств (табл. Г.2) и диаграмма событий и действий (рис. Г.6).
Таблица Г.2
Объекты и свойства (пример)
Объект | Свойства | Допустимые значения |
Объект 1 | Свойство 1.1 | «Да» или «Нет» |
Свойство 1.2 | «Да» или «Нет» |
|
Объект 2 | Свойство 2.1 | |
Свойство 2.2 | «Да» или «Нет» |
|
Свойство 2.3 | 1, 2 илиЗ |
|
Свойство 2.4 | «Красный», «желтый», «зеленый» |
|
Объект 3 | Свойство 3.1 | «Да» или «Нет» |
Свойство 3.2 | От 1 до 6 усл. ед. |
|
Объект 4 | Свойство 4.1 | «Да» или «Нет» |
Рис. Г.6. Фрагмент объектно-событийной модели
В данном случае важную роль играют три момента:
Рис. Г.7. Логика и форма карты процесса
Порядок составления карты процесса для анализа.Рис. Г.8. Пример карты процесса
Карта процесса поможет в работе на различных этапах цикла улучшения:
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Приложение. Символы, используемые для построения алгоритма процесса
Настоящие Практические рекомендации подготовлены в рамках Федеральной программы развития образования на 2005 год по проекту «Научно-методическое обеспечение по созданию и внедрению системы управления качеством в образовательных учреждениях
Ключевые слова: система менеджмента качества, процессный подход, процесс, моделирование процессов, определение процесса, классификация процессов, идентификация процессов, карта процесса, методология IDEF0.
Ключевые слова: система менеджмента качества, подход процессный, процесс, моделирование процессов, определение процесса, классификация процессов, идентификация процессов,
Модели и методы принятия решений в анализе и аудите. Конспект лекций для самостоятельного изучения дисциплины. Авт. К.А. Фисун - Харьков: ХНАГХ, 2005.
В.И. Галеев, К.В. Пичугин
А что же
внутри "черного ящика"? Внутри, конечно, действия в
определенной последовательности. Далее попробуем разобраться и
с этим. Помогут нам многочисленные методы описания и
визуализации процессов.
Текст рецепта определяет
простую последовательность необходимых действий. Поэтому
сначала попробуем применить один из самых распространенных в
области менеджмента качества методов - диаграмму
последовательности
(flow chart). Суть метода - графическое
изображение последовательности действий рассматриваемого
процесса. Используя нехитрые символы (овал, прямоугольник,
стрелка), получаем первое графическое представление действий
нашего процесса (схема 2).
В данной
диаграмме последовательность действий исключительно временная,
т. е. стрелка показывает, какое действие надо выполнить
следующим. Иногда такой подход называют алгоритмированием
процесса
.
В отличие от
входов и выходов процесса в диаграмме последовательности
появились начало (старт) процесса и окончание (финиш)
процесса. Это - события, запускающие наш процесс и
прекращающие его, на диаграмме они в овалах. Никакой связи
входа (на схеме 1) с началом процесса (на схеме 2), а также
выхода с окончанием не наблюдаем.
Как можно анализировать
процесс (обсуждать его), используя диаграмму
последовательности? Например, после первых опытов по
приготовлению яичницы по данному алгоритму замечаем, что лук и
курица поджариваются с разной скоростью, т. е. для
оптимального результата их надо класть в сковородку в разное
время, к тому же можно сэкономить время, параллельно выполняя
некоторые действия. Диаграмма последовательности будет
выглядеть несколько иначе (схема 3). Этот улучшенный процесс
возьмем за основу для дальнейших рассуждений.
Отметим, что
хотя диаграмма последовательности изменилась, описание
процесса с точки зрения "вход-выход" - нисколько.
Продолжим анализ.
Принципиальный момент в нашем процессе - румяная корочка
(действие 5). Он настолько важен, что заслуживает отдельной
контрольной операции. В диаграмме последовательности это можно
описать ромбом с вопросом внутри него: "Корочка румяная?".
Ответ на этот вопрос предопределит дальнейший ход процесса
(схема 4).
Пытливый
читатель увидит подвох: "Почему такой ромб не поставить после
действия 3 с вопросом "Сковородка прогрелась?" или после
действия 7 - "Яичница готова?" и т. д.
Здесь требуется комментарий.
Ромб в диаграмме последовательности предназначен прежде всего
для выбора дальнейшего пути процесса. Проверка достижения
какого-либо результата - частный пример альтернативы с общим
вопросом: "Результат достигнут?". Если ввести в алгоритм такой
вопрос как обязательный, то после каждого действия надо
ставить такой ромб. Например, после действия 6 хорошо бы
убедиться: "Яичница в меру соленая?". Но в этом случае по
всему алгоритму мы нагромоздим массу ромбов с обратными
связями или подпроцессами исправления ошибок, что значительно
снизит информативность общей картины процесса. Поэтому правило
следующее: если выбор решения критически важен для получения
результата, или ошибка на этом этапе повторяется часто, тогда
рисуем ромб, если нет, то выполнение требований к операции
рассматриваем только при декомпозиции процесса по этой
операции, как показано на схеме 5.
Теперь
рассмотрим процесс с точки зрения времени. В данном процессе
оно нас волнует по двум причинам: первая - длительность
процессов термообработки критична (яичница или ее ингредиенты
могут получиться сырыми либо подгоревшими); вторая - яичница,
как правило, блюдо быстрого приготовления, и время,
затрачиваемое на весь процесс, имеет важное значение.
Со временем можно
разобраться с помощью двух других методов: карты процесса и
сетевого графика.
Хотя под
картой процесса часто понимают различные способы его описания,
отметим главное отличительное свойство карты - двумерность
изображения. Наша карта процесса
- та же диаграмма
последовательности, только элементы диаграммы расположены в
плоскости с двумя координатами, одна из которых - время.
Другая ось выбирается, исходя из особенностей и целей анализа
процесса. Обычно вдоль второй оси располагают исполнителей
(участников) процесса.
В
нашем случае яичницу делает один человек, поэтому выберем в
качестве второй оси место действия, которых у нас три:
разделочный стол, газовая плита и обеденный стол (схема 6).
Сетевой
график
(Activity Network Diagram
) - один из семи
инструментов менеджмента качества - у нас в стране известен
давно как один из методов планирования работ и необходим при
значительном ветвлении процесса, выполнении большого числа
параллельно проводимых операций.
Главный результат анализа
процесса с помощью сетевого графика - критичный путь, т. е.
последовательность операций процесса от его начала (старта) до
завершения (финиша) с наибольшими необходимыми затратами
времени.
Каждое действие в
данном методе разбивается на временные интервалы (схема 7),
которым соответствуют пять цифр:
Схема 7
Сетевой
график для нашего процесса будет очень похож на диаграмму
последовательности, но с некоторыми особенностями (схема 8).
Критичный
путь нашего процесса выделен на схеме. Видно, что если мы
хотим завершить процесс за 16 мин, то действия критичного пути
должны быть выполнены не позднее намеченного срока. А вот
выполняя действия, не находящиеся на этом пути (действия 2 и
4"), мы имеем запас по времени, равный разнице между ПН и БН
(или ПЗ и БЗ).
Со временем
разобрались.
Еще один метод
описания процессов - диаграмма потоков
. Иногда эта
диаграмма отождествляется с диаграммой последовательности. В
простейших процессах (линейно протекающих, когда все потоки
начинаются с первого же действия процесса) эти диаграммы могут
совпасть, но это не касается таких сложных процессов, как
приготовление яичницы. Рассмотрим для начала лишь материальный
поток нашего процесса, при этом в прямоугольниках будут те же
действия, а вот значения стрелок - уже другое (схема 9).
Временной
аспект на диаграмме потоков никак не отражен. А вот
материальный - соответствует общей схеме процесса (см. схему
1).
Материальный поток
наиболее важный во многих процессах, но не единственный. С ним
тесно связаны другие потоки: финансовый, информационный,
управленческих воздействий и др.
В МС ИСО серии 9000 особое
внимание уделяется как раз информационным и управленческим
потокам. Так, на схеме модели системы менеджмента качества
(СМК), основанной на процессном подходе, не показан
материальный поток (начинающийся от внешних поставщиков
организации), однако показаны потоки информации, связанные с
потребителем (требования потребителя, информационные потоки на
уровне руководства организации, информация по обратной связи с
потребителем).
Таким
образом, рассмотрев модель СМК и приведенный в методических
указаниях по процессному подходу к СМК пример сети процессов
организации на макроуровне, можно сделать вывод, что при
планировании и описании процессов СМК на макроуровне акцент
должен быть сделан на потоки (материальные, информационные и
др.), а не на последовательность действий. Попробуйте,
например, описать последовательность таких действий:
периодически проводимые опросы потребителей, результаты
которых попадают на вход периодически повторяющихся проектов
выпуска новой продукции. А вот с помощью диаграммы потоков это
сделать просто.
Следует
предостеречь и от попытки объединить эти две диаграммы
(последовательности и потоков) в одну. Это может получиться
только для простейшего процесса. Если те, кто берется описать
процесс, не договорятся о том, какую диаграмму они строят, то
впоследствии это будет причиной разногласий.
Более сложная методика
описания процессов с помощью диаграммы потоков - это
IDEF0
. Эта методика приведена в рекомендациях Р
50.1.028-2001 (Информационные технологии поддержки жизненного
цикла продукции. Методология функционального моделирования) и
используется для функционального моделирования в рамках
CALS-технологий. Она представляет собой метод описания
процессов на различных уровнях декомпозиции с отражением сразу
нескольких потоков.
Введя
еще один уровень декомпозиции процесса, фактически получим три
уровня: А-0, А0, АX (листы: А1 и А2). В итоге наш процесс
будет описан на четырех листах (схема 10 а-г).
В рамках
методологии моделирования IDEF используются и другие методы,
схожие с уже описанным:
IDEF1 - информационная
модель системы (или процессов) 2 ;
IDEF2 - динамическая модель
системы;
IDEF3 - диаграмма
последовательности работ (аналог диаграммы
последовательности);
DFD
(Data Flow Diagramming) - диаграмма потоков данных.
IDEF0 - типичный пример
диаграммы потоков, что объясняет популярность этого метода при
построении и описании процессов СМК. Следует однако отметить,
что все перечисленные методологии были разработаны в рамках
программы интегрированной компьютеризации производства (ICAM),
а следовательно, адаптированы под задачи компьютеризации -
бросается в глаза излишняя формализация диаграмм, что
усложняет метод. Упростить работу по применению
вышеперечисленных методов IDEF можно, используя
соответствующее программное обеспечение для компьютера.
Все, о чем говорилось выше,
касалось процессов, заранее определенных и по составу, и по
последовательности действий, и по времени, и др. Таких
процессов в любой организации большинство, но есть процессы,
которые невозможно с необходимой степенью подробности описать,
используя перечисленные методы. Примерами неопределенных
процессов являются:
Объект | Свойства | Допустимые значения |
1. Лук | 1.1 Очищен | 1.1 "Да" или "Нет" |
1.2 Нарезан | 1.2 "Да" или "Нет" | |
2. Сковородка | 2.1 Kоличество масла в сковородке | 2.1 От 0 до 100 граммов |
2.2 Сковородка на плите | 2.2 "Да" или "Нет" | |
2.3 Лук в сковородке | 2.3 "Да" или "Нет" | |
2.4 Kурица в сковородке | 2.4 "Да" или "Нет" | |
2.5 Яйца в сковородке | 2.5 "Да" или "Нет" | |
3. Газовая плита | 3.1 Газ горит | 3.1 "Да" или "Нет" |
3.2 Уровень пламени | 3.2 От 1 до 6 усл. един. | |
4. Kурица | 4.1 Приготовлена и соответствует нашим требованиям | 4.1 "Да" или "Нет" |
4.2 Нарезана | 4.2 "Да" или "Нет" |
Обзор подготовлен по материалам издательства
Диаграмма процесса осуществления программы (PDPC) – инструмент, используемый для графического представления последовательности действий и решений, необходимых для достижения поставленной цели.
Обычно PDPC применяется для оценки сроков и целесообразности выполнения работ в соответствии с диаграммой Ганта или сетевым графиком для их корректировки. Кроме того диаграмму процесса осуществления программы удобно использовать для исследования возможностей улучшения процесса, за счет накопления подробных данных о его фактическом протекании, а также выявлении возможных проблем при осуществлении процесса еще на стадии его проектирования.
Для графического представления PDPC используются следующие символы:
Наиболее часто для построения диаграммы процесса осуществления программы используются 4 первых символа. Остальные символы используются по мере необходимости.
При построении PDPC желательно придерживаться следующего порядка:
· в первую очередь определите начало и конец процесса;
· определите этапы процесса (действия, решения, операции контроля, входящие и выходящие потоки), а также последовательность их выполнения;
· начертите черновой вариант PDPC;
· сверьте черновой вариант диаграммы с фактическими этапами процесса;
· обсудите построенный вариант PDPC с работниками, участвующими в реализации процесса;
· усовершенствуйте диаграмму процесса осуществления программы на основе обсуждения;
· нанесите на диаграмму необходимую дополнительную информацию (наименование процесса, дату составления PDPC, сведения об участниках работы по созданию PDPC и др.).
Порядок составления диаграммы процесса осуществления программы для вновь разрабатываемого процесса аналогичен приведенному выше, при этом:
· вместо наблюдения существующего процесса членам команды необходимо мысленно представить себе этапы будущего процесса;
· обсуждение чернового варианта PDPC следует проводить с работниками, которые предположительно будут участвовать в реализации процесса.
Примечание.И спользуемые в PDPC символы и методика построения практически полностью совпадают с блок-схемами выполнения программ, которые учителя информатики заставляют чертить в течение многих лет, начиная со школьной скамьи и заканчивая высшими учебными заведениями. В результате подобной практики овладение принципами создания PDPC (довольно сложного инструмента качества), происходит очень быстро и почти без затруднений.
Матрица приоритетов
Матрица приоритетов (анализ матричных данных) – инструмент, используемый для обработки большого массива числовых данных, полученных при построении таблиц качества (матричных диаграмм), с целью определения приоритетных данных.
Для построения матрицы приоритетов требуется проведение серьезных статистических исследований, в связи с чем она применяется намного реже остальных новых инструментов качества. Анализ матричных данных соответствует методу анализа составляющих, типичным примером которого является метод многофакторного анализа. Обычно данный инструмент используют, когда требуется представить численные данные из таблиц качества в более наглядном виде.
Из нее следует, что аспирин неэффективен и действует жестко, а лучшим средством по соотношению эффективность/мягкость является тайленол.
В результате инструменты УК позволяют вырабатывать оптимальные решения в кратчайшие сроки.
Диаграмма сродства и диаграмма связей обеспечивает общее планирование.
Диаграмма дерева, матричная диаграмма и матрица приоритетов обеспечивает промежуточное планирование.
Блок-схема процесса принятия решения и стрелочная диаграмма обеспечивает детальное планирование.
План действий
Последовательность применения методов может быть различной в зависимости от поставленной цели.
Эти методы можно рассматривать и как отдельные инструменты, и как систему методов. Каждый метод может находить свое самостоятельное применение в зависимости от того, к какому классу относится задача.
Особенности метода
Семь инструментов управления качеством - набор инструментов, позволяющих облегчить задачу управления качеством в процессе организации, планирования и управления бизнесом при анализе различного рода фактов.
1. Диаграмма сродства - инструмент, позволяющий выявлять основные нарушения процесса путем обобщения и анализа близких устных данных.
2. Диаграмма связей - инструмент, позволяющий выявлять логические связи между основной идеей, проблемой и различными факторами влияния.
3. Диаграмма дерева - инструмент стимулирования процесса творческого мышления, способствующий систематическому поиску наиболее подходящих и эффективных средств решения проблем.
4. Матричная диаграмма - инструмент, позволяющий выявлять важность различных неочевидных (скрытых) связей. Обычно используются двумерные матрицы в виде таблиц со строками и столбцами a1, a2,., b1, b2. - компоненты исследуемых объектов.
5. Матрица приоритетов - инструмент, для обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, с целью выявления приоритетных данных. Этот анализ часто рассматривается как факультативный.
6. Блок-схема процесса принятия решения - это инструмент, который помогает запустить механизм непрерывного планирования. Его использование способствует уменьшению риска практически в любом деле. Планирует каждый мыслимый случай, который может произойти, перемещаясь от утверждения проблемы до возможных решений.
7. Стрелочная диаграмма - инструмент, позволяющий планировать оптимальные сроки выполнения всех необходимых работ для реализации поставленной цели и эффективно их контролировать.
Дополнительная информация:
· Семь инструментов УК обеспечивают средства для понимания сложных ситуаций и соответствующего планирования, формируют согласие и ведут к успеху при коллективном решении проблем.
· Шесть из этих инструментов используются в работе не с конкретными числовыми данными, а со словесными высказываниями и требуют понимания концепций семантики для обнаружения и сбора основных данных.
· Сбор исходных данных обычно осуществляют во время "мозговых атак".
Достоинства метода
Наглядность, простота освоения и применения.
Недостатки метода
Низкая эффективность при проведении анализа сложных процессов.
Ожидаемый результат
Использование инструментов управления качеством позволяет экономить ресурсы и тем самым улучшает чистую прибыль компании.
ЭТО МОЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ в 1 ВОПРОСЕ И В ОСТАЛЬНЫХ ТОЖЕ.
Рекомендации разработаны с целью оказания методической и практической помощи специалистам предприятия при внедрении системы управления качеством продукции, основанной на использовании международных стандартов МС ИСО серии 9000. Они раскрывают возможные подходы к реализации ГОСТ 40.9001-88, п. 4.20.
Термины и определения по МС ИСО 8402-1; ГОСТ 15895-77; ГОСТ 16504-81; ГОСТ 15467-79.
ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Под статистическими методами управления качеством продукции понимаются выборочные методы, основанные на применении теории вероятностей и математической статистики.
Статистические методы позволяют по ограниченному числу наблюдений принимать обоснованные решения при управлении качеством продукции.
Основные направления применения статистических методов управления качеством продукции приведены на рис. 1.
Область их применения в задачах управления качеством продукции - в разделе 4 (см. также МС ИСО 9004-87, п. 20.2).
Статистические методы управления качеством продукции обладают таким важным преимуществом, как возможность обнаружения отклонения от технологического процесса или установленных требований не тогда, когда продукция изготовлена и представлена на контроль, а в процессе ее производства, т.е. когда можно своевременно вмешаться в процесс, производства и скорректировать его.
1.2. Внедрение статистических методов управления качеством продукции должно сочетаться с внедрением или совершенствованием технологических процессов и считаться экономически целесообразным, если на управление и убытки от брака после внедрения статистических методов меньше чем до их внедрения, т.е. основывается на экономическом анализе возможных последствий, вызванных правильными или ошибочными решениями.
1.3. Конечной целью внедрения статистических методов управления качеством продукции является оптимизация производственных процессов и производства в целом для значительного повышения эффективности производства, качества продукции, культуры производства, квалификации специалистов и т.д., и получения максимального эффекта от затрачиваемых материальных и трудовых ресурсов.
2.1. Внедрение статистических методов управления качеством продукции должно начинаться с разработки общей программы по внедрению статистических методов на предприятии или раздела к целевой научно-технической программе по качеству (ЦНТП), а также назначения служб и производственных подразделений, ответственных за их внедрение.
2.2. Координацию, методическое руководство и контроль за реализацией этой программы или раздела к ЦНТП, руководитель предприятия, как правило, возлагает на одну из технических служб, в составе которой должна находиться лаборатория (бюро или группа) статистических методов управления качеством продукции.
2.3. Предложения к программе или разделу ЦНТП внедрения статистических методов управления качеством продукции разрабатываются всеми службами и производственными подразделениями предприятия для своих участков по принадлежности (см. раздел 4, п. 4.1, табл. 1 и п. 4.2, табл. 2 настоящих рекомендаций). Подготовленные службами и производственными подразделениями предложения к программе или разделу ЦНТП согласовываются с технической службой, осуществляющей координацию, методическое руководство и контроль за внедрением статистических методов управления качеством продукции на предприятии и передаются ей для составления и утверждения у руководства предприятия общей программы по предприятию.
2.4. Утвержденная программа или раздел к ЦНТП внедрения статистических методов управления качеством продукции должны быть, по возможности, отражены в производственной нормативно-технической или технической документации, руководстве предприятия по качеству, в положениях о службах и подразделениях и т.д.
2.5. В нормативно-технической или технической документации для каждого работника предприятия следует установить его задачи в области качества, меру ответственности и полномочия, а также определить круг лиц (или подразделений), в какой мере, с кем он должен взаимодействовать при решении поставленных задач с применением статистических методов управления.
Диаграмма принятия решений (Process Decision Program Chart) строится для определения потенциальных проблем по ходу исполнения плана работ и реализации предупреждающих действий по их устранению. Когда составлен план работ, диаграмма принятия решений помогает выявить риски и разработать контрмеры (предупреждающие действия).
Если представить план работ схематично (например, в виде древовидной диаграммы или диаграммы Ганта), то риски и соответствующие предупреждающие действия добавляются к задачам плана.
Диаграмма принятия решений может быть построена следующим образом:
Рисунок 8. Пример детализации плана действий по изготовлению деталей опытного образца изделия