Условием решающим, понижения себестоимости, так же издержек производства, предназначается для непрерывного технического прогресса. Введение новейшей техники, комплекс механизации и автоматизации производственного процесса, улучшение технологии, введение прогрессивных видов материалов разрешают существенно уменьшить себестоимость продукта.
Эффективный контроль расходов зависит:
Приемы снижения затрат:
Сокращение производственных затрат можно осуществить за счет следующих действий:
Арендные платежи. С целью сокращения расходов на арендные платежи компания может пересмотреть условия действующего арендного соглашения в свою пользу либо переехать в другое здание или помещение а также отдать часть занимаемой площади в субаренду; рассмотреть вопрос а не выгоднее ли компании выкупить арендуемое помещение.
Коммунальные платежи. Попробовать ввести более жесткий контроль за потреблением энергоресурсов. Постараться найти новые варианты оплаты. Например, оплатить коммунальные услуги векселями поставщика коммунальных услуг.
Ремонт и обслуживание оборудования. Рассмотреть вопрос не выгоднее ли компании отказаться от услуг подрядчиков и ремонтировать оборудование своими силами, или же компании будет дешевле нанять для этого специализированную организацию, если текущее обслуживание осуществляется самой компанией. Попробовать договориться с нынешними подрядчиками об улучшении в свою пользу условий договора об обслуживании оборудования либо найти новых поставщиков сервисных услуг.
Интеграция и дезинтеграция. Рассмотреть вопрос о том, чтобы снизить затраты за счет вертикальной интеграции с поставщиками или клиентами или за счет горизонтальной интеграции с другими производителями. Решить может ли компания снизить затраты за счет расширения сферы своего бизнеса на другие звенья производственного цикла, отказавшись от сотрудничества со смежниками? Или наоборот компании выгоднее сузить свою производственную сферу, уступив часть производственного цикла или вспомогательные работы другому производителю?
Сокращении потерь от брака и других непроизводительных расходов. Изучение причин брака, выявление его виновника дают возможность осуществить мероприятия по ликвидации потерь от брака, сокращению и наиболее рациональному использованию отходов производства.
Можно пересмотреть свой рекламный бюджет: проверить приносят ли реклама дополнительный доход превышающий рекламные затраты; существуют ли данные подтверждающие, что увеличение затрат на рекламу сочетается с повышением объема продаж. Сконцентрировать рекламный бюджет на наиболее эффективных видах рекламы. Можно попробовать провести переговоры с рекламным агентством с целью пересмотра условий договора в лучшую для компании сторону, в противном случае найти рекламное агентство с более выгодными условиями. Изучить возможность оплаты рекламных услуг с помощью бартерных операций.
Дополнительные меры по снижению затрат . Может ли компания снизить затраты, сократив расходы на: научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы; поддержание широкого ассортимента продукции; исследование рынка, рекламу и продвижение товаров или услуг; поддержание широкого круга клиентов; поддержание определенного качества услуг; тщательный отбор сырья и компонентов с определенными техническими характеристиками; оплату труда; повышение квалификации сотрудников; механизацию производственного процесса; организацию производства; сохранение существующей политики в отношении обслуживания техники и оборудования; скорость выполнения заказов; сохранение гибкости производственного процесса; поддержку каналов дистрибуции произведенной продукции.
Государственная поддержка. Может ли компания получить выгоду от какой-либо государственной программы поддержки предпринимательства путем: лоббирования принятия соответствующего местного и федерального законодательства или получения льгот и субсидий.
Наиболее распространенные ошибки, совершаемые при сокращении затрат:
Пример: увеличение командировочных расходов может привести к заключению контрактов с новыми поставщиками, продающими сырье и материалы дешевле, чем старые поставщики.
Вывод: При попытке снижения издержек есть вероятность снижения и товарооборота из-за ухудшения условий функционирования предприятия. На экономические показатели предприятий влияет также система контроля и управления издержками, для чего крайне важно составлять классификацию издержек и регулярно анализировать перечень статей в пределах затрат. Подводя итог, можно сказать, что, поняв рычаг контроля издержек, можно заметно максимизировать прибыль. Что и является конечной целью любого предприятия.
Владислав Гагарский
Руководитель направления оптимизации систем управления Невской консалтинговой компании
Журнал «Управление производством », №1 за 2009 год
Все затраты принципиально можно разделить на два вида: производительные и непроизводительные. К производительным относятся затраты, которые добавляют ценность конечному продукту в глазах потребителя, к непроизводительным — затраты, которые такой ценности продукту не добавляют. Грань между первыми и вторыми очень тонка. Например, к какому виду затрат следует отнести зарплату основных производственных рабочих? На первый взгляд — к производительным, ведь рабочим платят за выпущенную продукцию. Но в случае, когда выплата осуществлена за простой по вине работодателя, производительными соответствующие затраты признать нельзя. Более того, и в ситуации, когда рабочие трудятся не покладая рук, но по причине насыщенности рынка продукцию никто не покупает, затраты также будут непроизводительными.
Вид затрат определяет общую стратегию снижения издержек в период кризиса. Так, производительные затраты следует сокращать пропорционально прогнозируемому падению продаж продукции . Например, если ожидается снижение объема производства на 30%, то и объем закупок сырья и комплектующих необходимо уменьшать примерно на столько же (с учетом текущих запасов на складе).
А вот от непроизводительных затрат нужно стремиться избавиться полностью . Причем делать это имеет смысл независимо от наступления кризиса и степени его влияния на ситуацию в бизнесе, поскольку терять деньги всегда неприятно.
В рамках непроизводительных затрат, в свою очередь, можно выделить несколько групп. Назовем и кратко охарактеризуем каждую из них:
Затраты, вызванные перепроизводством продукции. Суть проблемы раскрывает одна фраза: «Производим больше, чем можем продать». К перепроизводству приводят недостатки планирования выпуска продукции, неадекватное понимание потребностей клиентов, большие производственные заделы. В результате затрачивается масса ресурсов, времени и т.д. (что в конечном итоге приводит к денежным издержкам), а отдачи (выручки) нет.
Затраты, обусловленные дефектами и переделкой. Дефекты и переделка, то есть неисправимый и исправимый брак, вредны с точки зрения порождения непроизводительных затрат по той же причине — на них тратятся ресурсы, а отдача отсутствует (либо она — в случае исправимого брака — относительно небольшая).
Затраты, связанные с излишним передвижением и перемещением материалов, деталей, инструмента, обусловленные их нерациональным расположением. Простые примеры: рабочий вынужден идти за получением нужного инструмента в подсобное помещение, вместо того чтобы протянуть руку и взять его со стоящего рядом стеллажа; заготовки постоянно перекладывают из одного конца цеха в другой, а не перемещают их последовательно на минимальное расстояние между участками. Такие передвижения и перемещения не добавляют ценности конечному продукту и, следовательно, просто бесполезны.
Затраты, обусловленные наличием запасов. Излишние запасы «омертвляют» оборотный капитал, а также требуют дополнительных расходов на хранение. Причиной их возникновения являются недостатки планирования потребностей, тяготение к закупке «про запас», наличие «неликвидов». Например, в одной компании планировалось создать подсобное приусадебное хозяйство, для чего был приобретен соответствующий инвентарь, но проект был заморожен, и немалые запасы лежали на складах компании в течение длительного времени.
Затраты, вызванные проведением излишней обработки. Последняя означает добавление продукции таких свойств и качеств, которые не востребованы потребителем и за которые он не готов платить. Скажем, зачем продавать позолоченные чайники, если и в обычных можно прекрасно вскипятить воду? Пример, конечно, весьма условный, но суть проблемы передает.
Затраты, связанные с ожиданием, то есть, по сути, с простоями в работе. Простои для предприятия — это недополученная прибыль. Они возникают по различным причинам, таким как необязательность внешних и внутренних поставщиков, длительные переналадки оборудования, ремонтные работы на оборудовании, некачественное планирование загрузки производственных мощностей и т.д. Так, на предприятии, основная продукция которого — макаронные изделия, приходилось периодически останавливать производственную линию из-за того, что полностью заполнялись склады готовой продукции.
Для устранения или минимизации каждого из перечисленных видов непроизводительных затрат применяются различные методы в зависимости от причины возникновения потерь. Подходы к сокращению непроизводительных затрат представлены в табл. 1.
Вид непроизводительных затрат |
Способы сокращения потерь |
Перепроизводство продукции |
1. Улучшение качества планирования производства. 2. Применение модели «вытягивающего» производства. 3. Сокращение времени на наладку и переналадку производственных линий. 4. Проведение исследования потенциального спроса. |
Дефекты и переделка |
1. Внедрение систем «защиты от дурака», не позволяющих совершить действия, ухудшающиекачество готовой продукции. Это может быть датчик, останавливающий производственную линию при обнаружении брака, или же посадочные гнезда деталей, расположенные таким образом, чтобы невозможно было перепутать порядок сборки изделия. 2. Внедрение систем контроля за выполнением операций. |
Излишнее передвижение и перемещение материалов, деталей, инструмента |
1. Оптимизация перемещения материалов, деталей, инструмента в производственных процессах. 2. Рациональная организация рабочих мест, производственных линий, расположения мест хранения. |
1. Оптимизация планирования запасов. 2. Применение методики «Точно в срок», внедрение системы «Канбан». |
|
Излишняя обработка |
1. Изменение потребительских свойств продукта, технологии производства и т.п. |
Ожидание |
1. Выравнивание загрузки производственных линий, синхронизация процессов. |
Следующим шагом на пути к снижению затрат должна стать разработка программы мероприятий, которые позволят добиться такого снижения. Общая последовательность действий при формировании подобной программы включает несколько этапов.
1. Сбор данных о структуре издержек предприятия.
На этом этапе собираются данные о текущем и историческом состоянии издержек (статьях затрат и их величине) компании. Как правило, нужная информация имеется в подразделениях, занимающихся экономикой и планированием: ПЭО, отделе бюджетного контроля и т.п. Причем желательно, чтобы информация поступала из источников не только бухгалтерского, но и управленческого учета, поскольку в последнем она представлена обычно в более полном и адекватном аналитическом виде. Оптимальный вариант — использовать данные системы бюджетирования, если таковая имеется. Историческую информацию об издержках целесообразно собрать не менее чем за три года, поквартально, а лучше помесячно, и сделать поправку на инфляцию.
2. Анализ полученных данных об издержках.
На этом этапе прежде всего исследуются изменения затрат во времени. Таким образом можно изучить сезонность изменений, а также проанализировать влияние различных внешних и внутренних факторов на величину затрат (выявить корреляционные зависимости). Далее затраты ранжируются по величине. И наконец, необходимо определить степень управляемости издержек. Под управляемыми понимают затраты, на величину которых компания может в некоторой степени влиять (при заданной программе производства). Так, она вряд ли сможет повлиять на величину затрат на сырье, производимое ограниченным кругом поставщиков. А вот затратами на персонал управлять возможно. Разумеется, неуправляемые издержки рассматривать в дальнейшем на предмет их сокращения не имеет смысла.
3. Определение перспективных направлений снижения затрат.
Перспективными направлениями снижения затрат являются статьи, наибольшие по абсолютным значениям и в то же время управляемые.
Необходимо проанализировать, как уменьшение величины издержек отразится на общих результатах деятельности компании. К примеру, существенное уменьшение расходов на персонал без изменения технологии работы вызовет недовольство работников и способно «вымыть» наиболее эффективные кадры из компании. А без квалифицированного персонала компания просто не сможет работать.
Так, в ходе анализа текущей ситуации с организацией труда и заработной платой на предприятии «В» было установлено, что, несмотря на невысокий уровень средней заработной платы работников (15 тыс. руб.), ее темпы роста в январе, апреле, мае, июне 2007 г. опережают темпы роста производительности труда. Это свидетельствует о неэффективности производства, обусловленной невысокими объемами, излишней численностью персонала, а также регулярными необоснованными расходами по ФОТ в виде различных выплат при неполной загрузке персонала: оплата за работу в ночное время (до 118 тыс. руб. в месяц); оплата по договору подряда (до 131 тыс. руб. в месяц); оплата сверхурочных (до 66 тыс. руб. в месяц); оплата за работу в выходные и праздничные дни (до 290 тыс. руб. в месяц); оплата за совмещение, замещение (до 160 тыс. руб. в месяц).
Вместе с тем анализ показал, что работа в сменах организована нерационально: графики сменности составляются без учета реальной загрузки персонала и в них заведомо закладываются переработки, общая продолжительность которых достигает 40% от планового фонда рабочего времени (в то время как согласно ст. 99 Трудового кодекса РФ сверхурочное время не должно превышать для одного работника 120 часов в год). Причем наличие регулярных (ежемесячных) переработок объяснялось не производственной необходимостью, а желанием руководителей структурных подразделений увеличить заработную плату подчиненным работникам (переработка оплачивается в двойном размере, на нее начисляется премия). С той же целью специально планировались работы в ночное время (они оплачиваются в повышенном — на 40% от оклада (тарифной ставки) — размере).
Исходя из анализа приведенных выше данных были предложены следующие направления снижения издержек. В соответствии с проведенными расчетами сокращение на 50% затрат по указанным выплатам даст экономию годового ФОТ в размере 4,5 млн рублей. Однако для сохранения (а по некоторым должностям — роста) заработной платы исключение необоснованных выплат из ФОТ необходимо компенсировать повышением постоянной (оклада) или переменной (премии) части ФОТ. Такие меры повлекут за собой повышение конкурентоспособности рабочих мест, заинтересованности персонала в работе с большей интенсивностью при меньшей численности. Повышение уровня заработной платы целесообразно осуществлять путем рациональной организации труда — оптимальной расстановки кадров с учетом поступающей нагрузки.
4. Выработка мероприятий по сокращению затрат.
После того как определены наиболее перспективные направления снижения затрат, необходимо изучить, как формируются затраты по каждому направлению, как протекают бизнес-процессы, и понять, что следует предпринять для снижения издержек. К этой работе целесообразно привлечь руководителей подразделений, внешних экспертов и консультантов, которые на основе собранной информации способны будут предложить несколько альтернативных путей решения проблемы.
Так, в ходе анализа данных о производственном браке готовой продукции, проводившегося для группы макаронных фабрик, было установлено, что одной из основных причин возникновения неизбежного брака является так называемый пусковой брак. Он связан с тем, что сушильным камерам требуется определенное время (до 2 часов), чтобы полностью выйти на требуемый режим сушки. Бракованная готовая продукция перерабатывается, однако при этом дополнительно расходуется электрическая энергия. Это означает, что, снизив уровень брака, предприятия уменьшат расходы на электроэнергию.
Кроме того, при длительных остановках производственные линии необходимо очищать от остатков теста (по оценкам, до 200 кг теста, или около 160 кг муки). Это тесто является невозвратными отходами. Поэтому, сведя к минимуму количество переналадок производственных линий, можно минимизировать технологический брак продукции и соответственно издержки.
В частности, уменьшение числа переналадок оборудования всего на 1 раз в месяц по каждой линии позволит сэкономить в рамках всех трех фабрик порядка 250 тыс. руб. в год. А снижение уровня производственного брака на 50% даст возможность сократить расход электроэнергии примерно на 565 тыс. кВт в год.
Таким образом, снижение затрат, обусловленных высоким уровнем производственного брака, должно происходить за счет следующих мероприятий:
- уменьшение количества переналадок производственного оборудования;
- своевременная зачистка производственных линий;
- соблюдение очередности ассортимента без резких переходов технологических параметров производственного процесса;
- исключение пересортицы в готовой продукции (очистка бункеров).
Предлагаемые мероприятия по сокращению издержек распределяются по признаку стоимости их реализации по трем группам: беззатратные, малозатратные и высокозатратные. В первую группу включаются мероприятия, на реализацию которых не расходуются средства компании либо расходы настолько незначительны, что ими можно пренебречь. Пример беззатратного мероприятия — сокращение поступления бракованных изделий путем усиления входного контроля за поставкой запчастей и материалов. Критерии отнесения мероприятий к высоко- и малозатратным компания устанавливает самостоятельно. Высокозатратным мероприятием будет, например, реконструкция высоковольтных линий электропередачи с переходом на другой тип провода, что позволит в несколько раз сократить потери электроэнергии в сетях. Пример малозатратного мероприятия — установка приборов автоматического включения и отключения освещения цехов и территории ТЭЦ в зависимости от освещенности.
Мероприятия оцениваются также с точки зрения предполагаемого экономического эффекта от их реализации. Очевидно, что на данном этапе оценка будет не очень точная. Нужно стремиться к тому, чтобы погрешность была в пределах 10% — такой степени точности на первом этапе будет достаточно. Из сформированного перечня мероприятий выбираются те, которые принесут, по предварительным оценкам, наибольший экономический эффект.
5. Детальная проработка мероприятий как инвестиционных проектов.
На заключительном этапе формирования программы мероприятий по снижению затрат наиболее перспективные из них оцениваются примерно по той же методике, что и любой инвестиционный проект. Для каждого мероприятия рассчитывается показатель NPV (Net Present Value — чистая текущая стоимость). За входной поток принимается сумма экономии на затратах в периоде, за выходной поток — сумма затрат на реализацию проекта в периоде. Мероприятие включается в программу, если NPV > 0.
В дальнейшем программа снижения затрат выносится на рассмотрение высшего руководства предприятия, которое принимает окончательное решение о реализации представленных мероприятий.
Программу снижения затрат следует оформить как внутренний нормативно-распорядительный документ — это подчеркнет ее важность для предприятия и придаст ей статус акта, обязательного для исполнения.
Структура такого документа должна включать следующие разделы:
В качестве примера в табл. 2 приведена часть перечня мероприятий по снижению издержек для предприятия пищевой промышленности. Цифры в таблице условные.
Сущность потерь и их причины |
Мероприятия по сокращению потерь |
Затраты на реализацию, тыс. руб. |
Ожидаемый эффект |
|
Описание |
Тыс. руб./год |
|||
Простои оборудования по коммерческим причинам (до 38% чистого времени работы оборудования) приводят к тому, что компания недополучает выручку (и прибыль). |
1) Сокращение времени коммерческих простоев за счет совершенствования работы с покупателями и заказчиками — жесткого соблюдения графиков поставки для обеспечения равномерности загрузки оборудования. Для этого необходимо: а) составлять планы продаж с учетом равномерной загрузки оборудования и остатков на складах; б) предусматривать в договорах с покупателями штрафные санкции за несвоевременный вывоз либо отказ от продукции и жестко контролировать соблюдение данного пункта; в) мотивировать менеджеров по продажам на продажу продукции в первую и вторую декады месяца. |
Отсутствуют |
Снижение уровня коммерческих простоев на 1% (с 38 до 37% чистого времени работы оборудования) позволит получить дополнительную прибыль в указанном размере. | |
2) Сокращение времени коммерческих простоев путем аренды «буферных» складов для временного размещения готовой продукции. |
Снижение уровня коммерческих простоев на 1% позволит получить дополнительную прибыль в указанном размере (при снижении уровня простоев менее чем на 2% от номинального данный способ экономически нецелесообразен) | |||
Простои оборудования по причине проведения планово-предупредительных ремонтов (до 11% от чистого времени работы оборудования) приводят к тому, что компания недополучает выручку (и прибыль). |
Сокращение времени простоев на проведение ППР путем: 1) проведения ТО в период технологических простоев (смена матриц и т.п.); 2) рационализации графиков проведения ППР (перенос ППР на время минимальной загрузки оборудования). |
Отсутствуют |
Снижение уровня простоев по причине проведения ППР на 1% (с 17 до 16% номинального времени работы оборудования) позволит получить дополнительную прибыль в указанном размере. | |
Производственный брак готовой продукции |
Сокращение объема производственного брака за счет совершенствования управления производственным процессом: 1) своевременная зачистка производственных линий; 2) соблюдение очередности ассортимента без резких переходов технологических параметров; 3) исключение пересортицы в готовой продукции. |
Отсутствуют |
Уменьшение количества брака готовой продукции на 50% даст экономию электроэнергии, затрачиваемой на переработку брака, в течение года на сумму в указанном размере (по экспертным оценкам). |
Каждое мероприятие, включенное в программу снижения издержек, будет носить уникальный характер в том смысле, что оно разработано с учетом условий конкретного предприятия. Соответственно будет уникален и процесс реализации такой программы. Поэтому предложить универсальные рецепты успеха практически невозможно. Тем не менее существуют факторы, во многом определяющие результативность программы, которые нужно учитывать.
Назовем эти «слагаемые успеха»:
1. Качественное планирование проекта сокращения издержек, включая обязательную оценку экономической эффективности мероприятий по снижению затрат.
Очень важно заранее оценить экономический эффект от мероприятий и всесторонне проанализировать полученные данные. Особое внимание следует уделить высокозатратным мероприятиям. В противном случае есть риск потратить определенные ресурсы, не получив желаемого результата.
2. Принципиальность во внедрении изменений со стороны высшего руководства.
Пропасть, как известно, нельзя перепрыгнуть на 99%. Если уж изменения начались, то крайне важно довести их до конца. Половинчатые решения будут только во вред предприятию.
3. Объяснение необходимости сокращения затрат, преимуществ предпринимаемых шагов персоналу, получение поддержки ключевых сотрудников.
Сокращение затрат — мера непопулярная, потому и следует донести до персонала, что «все плывут в одной лодке». Ведь зачастую цена вопроса — существование самого предприятия. Работают же не станки и агрегаты — работают люди, и от их мотивации существенно зависят результаты деятельности.
4. Надежность источников финансирования мероприятий, реализация которых требует инвестиций.
Здесь, пожалуй, можно особо не комментировать — в период текущего финансового кризиса все понимают, во что может вылиться взаимодействие с ненадежными финансовыми источниками. С другой стороны, кризис, мягко говоря, не самое лучшее время для масштабной реконструкции производства. Поэтому, скорее всего, преимущественно будут реализовываться малозатратные мероприятия по сокращению издержек.
Успешная реализация программы снижения затрат и создание механизма регулярной оптимизации расходов позволят компании выжить в условиях кризиса и получить конкурентные преимущества в более стабильной обстановке.
Каждое предприятие тратит финансы на изготовление товаров или предоставление услуг. Прибылью принято считать разницу между затраченными суммами на производство и валовым доходом, который еще называют товарооборотом. В некоторых случаях повысить приток денежных средств можно, поняв, какие статьи расходов могут быть сокращены, но делать это нужно очень внимательно, чтобы не навредить репутации компании и не снизить качество выпускаемых товаров.
У любого предприятия есть свои определенные статьи расходов, которые помогают ему полноценно функционировать. Все они могут быть грамотно оптимизированы, что непременно принесет повышение прибыли и снижение затрат. Вкладывать деньги приходится в такие нужды:
Перед тем как снизить расходы предприятия, стоит тщательно пересмотреть каждую их статью и сделать вывод о целесообразной оптимизации.
На любом предприятии есть наемные сотрудники, которые за определенное вознаграждение выполняют обозначенный объем работы. В законодательстве России указано, что работодатель может самостоятельно регулировать уровень заработной платы, понижать его или повышать.
Однако учтите, что есть максимально допустимая норма снижения оплаты труда, и получать меньше ее сотрудник не может.
Чтобы оптимизировать статью расходов на зарплаты можно принять такие меры:
Все эти пункты будут действенными только в том случае, если их применение не повлияет негативно на конечную цель каждого производства – прибыль. К примеру, уволив высокооплачиваемого специалиста по обработке дерева и взяв на его место менее квалифицированного, но более дешевого сотрудника, вы можете столкнуться с понижением качества выпускаемой продукции, а это влечет за собой потерю потенциальных покупателей. Именно по этой причине любые манипуляции с оплатой труда должны быть продуманы до мелочей.
То, из чего мы производим продукт, также стоит достаточно дорого, особенно если учитывать девальвацию рубля в последнее время и массовое использование импортных материалов. Однако эта статья расходов также может быть сокращена при помощи таких действий:
Воплощать эти действия в реальность нужно очень грамотно и разумно, чтобы не снизить качество конечного продукта. Например, для изготовления шоколадных конфет будет целесообразнее закупать качественные какао-бобы, но перейти на более доступную упаковку, так вы сможете сохранить прежний состав продукта, но его себестоимость будет ниже, чем раньше.
Расходы производств на транспорт иногда являются баснословными, ведь сырье нужно везти из разных государств или даже континентов, а доставку готовых товаров нужно осуществлять по всей стране. В таком случае будет выгодно воспользоваться услугами логистов или создать такой отдел на своем предприятии. Это позволит максимально повысить производительность транспорта, так как он будет ехать с грузами в обе стороны, соответственно, на оплату труда водителя и топливо. Также можно рассмотреть вариант сотрудничества с поставщиками материалов, которые расположены ближе к вашей компании.
Чтобы продать продукт по выгодной цене, нужно грамотно его преподнести конечному покупателю. Именно для этого и устраиваются рекламные кампании, расходы на которые часто бывают очень большими. Чтобы снизить эту статью затрат, нужно пересмотреть такие факторы:
Если при снижении затрат на pr вы не будете получать этих результатов, значит, экономия окажется неэффективной. Именно по этой причине каждый пункт сокращения расходов нужно тщательно пересматривать и анализировать.
Каждое производство идет на определенные уступки своим крупным клиентам и делает для них специальные предложения, внедряет программы лояльности, дает дополнительные услуги. Все это влечет за собой немалые расходы, которые снижают уровень прибыли. Вы можете отказаться от самых дорогих услуг, например, смс-оповещения клиентов об акциях, постоянной рассылке писем на электронную почту и прочего. В этом пункте также нужно взвесить все «за» и «против» экономии, потому как отказ от некоторых услуг может негативно повлиять на имидж компании и снизить количество ее постоянных клиентов.
Любое производство располагает определенной площадью, которая необходима для комфортной организации всех рабочих процессов. Это может быть и небольшой ангар, и громадная территория в несколько сотен гектаров с помещениями и цехами различного назначения. В независимости от того, какой размер имеют помещения, за них нужно платить аренду или тратить деньги на их содержание. Снизить эту статью расходов можно, используя следующие советы:
Если же вы являетесь собственником всех помещений и зданий производства, можете пересмотреть свои расходы на поддержание их в безопасном для труда состоянии. Регулярные текущие и капитальные ремонты можно делать с применением более дешевых материалов, уборку помещений можно совершать без клининговых компаний, а при помощи принятых в штат сотрудников.
Предприятия используют для своей деятельности природные ресурсы, оплата которых сейчас стоит довольно дорого, учитывая специальные тарифы для производств. Помочь снизить эту статью расходов могут такие меры:
Чтобы производство не простаивало, нужно всегда содержать в исправном состоянии оборудование. Высокотехнологические машины чаще всего обслуживают специальные компании, услуги которых стоят недешево. Сократить растраты можно и на этом, если пересмотреть такие факторы:
Все эти пункты могут значительно снизить расходы на ремонт и обслуживание машин.
Однако помните, что в некоторых случаях будет выгоднее довериться команде профессионалов, чем создавать собственный сервисный отдел, так как труд хороших специалистов дорого оплачивается, особенно если речь идет о программном обеспечении агрегатов .
Это очень широкая статья, которая будет для каждого предприятия иметь свои определенные пункты. К примеру, можно взять крупный завод, который тратит деньги на такие дополнительные меры:
В некоторых случаях без этих дополнительных расходов можно полностью обойтись, если они не особо влияют на уровень продажи продукции. Однако, когда от данных факторов зависит репутация компании и количество ее постоянных клиентов, стоит тщательно обдумать сокращение затрат, ведь это может привести к затруднительному экономическому положению.
Грамотная оптимизация затрат: итогЛюбое предприятие может снизить свои расходы без ущерба для репутации, качества конечной продукции и условий труда для сотрудников. Однако, для того чтобы правильно оценить все резервы, нужно провести серьезное исследование, которое покажет, какие статьи затрат будет целесообразно урезать, а какие стоит оставить на прежнем уровне для полноценного развития производства. Только тщательно продуманный план экономии на расходах может дать желаемые результаты.
| Партнер компаний. Mandarin Invest и Exelance, Москва.
Павел Лукша – стратегический консультант, исследователь Бизнес-школы Университета Хартфордшира (Великобритания). Окончил Высшую школу экономики (ГУ – ВШЭ). Работал в сфере консалтинга (компании Accenture, Arcadis, ИКФ «Альт»), был директором по контроллингу «Северстальавто», членом совета директоров Заволжского моторного завода (ЗМЗ).
Компания Exelance осуществляет подбор кадровых ресурсов для проектов, компания Mandarin Invest осуществляет поддержку инвестиций в Китай.
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
Любому руководителю ясно, что издержки – необходимая часть бизнеса. Как автомобиль должен сжигать бензин, чтобы двигаться, так и предприятие должно расходовать средства, чтобы работать и развиваться. Поэтому следует понимать, насколько производительны осуществляемые расходы(*) , работает ли каждый вложенный в основную и вспомогательную деятельность рубль на создание прибыли. Это поможет избавиться от всех непроизводительных затрат. Однако, понимая необходимость более экономного использования ресурсов, Генеральный Директор зачастую не представляет, как можно добиться этой цели. Указать на некоторые возможности системного сокращения затрат и призвана данная статья.Для начала обозначим основные принципы, которые помогут добиться успеха в борьбе за сокращение издержек. Их три – планирование, дисциплина и контроль.
А. Превентивное управление затратами
Некоторые директора полагают, что управление затратами может осуществляться путем принятия решений о расходовании средств с расчетного счета (или из кассы) предприятия. Эта точка зрения вкорне ошибочна. Кассовый платеж – всегда результат ранее достигнутых договоренностей, ранее возникших обязательств. Руководитель, который управляет исключительно платежами, вскоре сталкивается с хронической нехваткой финансовых средств. Наиболее недальновидные начинают наращивать кредитные ресурсы и доводят компанию до банкротства. Единственный способ не потерять контроль – постараться учесть все возможные доходы и расходы предприятия заранее. Следовательно, компании необходим финансовый план. Причем желательно, чтобы перед глазами руководителя была система таких планов: от краткосрочного (например, месячного – с разбивкой по декадам или неделям) до долгосрочного (например, годового) – поскольку некоторые решения (инвестиционные проекты) могут быть затратны в краткосрочной перспективе, но выгодны в долгосрочной.
Рассказывает практик (*)
Эдуард Телерман
ОАО «Русполимет» – это современное многопрофильное предприятие, образованное в результате слияния ОАО «Кулебакский металлургический завод» (КМЗ) и ЗАО «Кулебакский кольцепрокатный завод» (ККПЗ). Предприятие производит кольцевую продукцию из специальных сплавов.
На моем предыдущем месте работы, Заволжском моторном заводе, мы делали акцент не на анализе уже осуществленных затрат, а на предварительном детальном рассмотрении предлагаемых решений. Каждое должно было пройти через сито отбора – выяснялась степень эффективности возможных действий. При этом:
Б. Финансовая дисциплина
Обратной стороной финансового планирования является соблюдение жесткой финансовой дисциплины. Решения, принятые руководителем и зафиксированные в бюджете, могут быть нарушены только в исключительных случаях. Руководитель предприятия является главным агентом в процессе сокращения издержек. От его собственной готовности следовать планам будет сильно зависеть отношение к этому вопросу подчиненных.
Необходимо помнить: сотрудники предприятия, особенно если они недостаточно добросовестны, готовы тратить много и с радостью. Чтобы предотвратить непроизводительные расходы, стоит поставить «промежуточный заслон»: все решения о затратах должны утверждаться руководителем финансово-экономической службы, который следит за обоснованностью требований и отсекает неоправданные расходы, только в особых случаях вынося вопрос на уровень Генерального Директора.
В. Учет и контроль
Важно, чтобы руководитель имел на руках объективную информацию о предприятии, не приукрашенную для тех или иных целей (например, для снижения налогов). Сведения должны быть сформулированы и интерпретированы в понятной руководителю терминологии, чтобы на их основании можно было принимать решения об управленческом воздействии. Как только предприятие начинает измерять существенные элементы затрат (к примеру, затраты на переделку брака), появляется возможность в рамках программы сокращения издержек ставить цели руководителям подразделений. Опыт успешных компаний подтверждает: измерение – это контроль.
Таким образом, чтобы осуществлять планомерную борьбу за сокращение издержек, предприятию необходимо в том или ином виде внедрить систему финансового планирования и контроля. Сама эта система зачастую может дать экономический эффект за счет того, что улучшается понимание графиков поступлений платежей и предприятие перестает привлекать избыточные кредитные ресурсы (следовательно, экономит на процентных платежах).
Рассказывает практик
Илона Петрова |Заместитель Генерального Директора по экономике, инвестициям и развитию ОАО «Кировский завод», Санкт-Петербург; кандидат экономических наук
ОАО «Кировский завод» основан в 1745 году. Является лидером в производстве отопительного оборудования (в диапазоне мощностей от 10 до 1000 кВт), работающего на всех видах топлива, а также различной сантехнической продукции.
Я уже давно занимаюсь управлением затратами и могу сказать, что такая работа не должна вестись в пожарном режиме или в составе антикризисной команды. Это постоянный процесс, сопутствующий развитию любой компании и равномерно выстраивающийся в некое исполнение плана. У меня наиболее эффективный опыт такой работы был в минерально-химической компании «Еврохим», объединяющей несколько предприятий.
Я считаю, что управление затратами следует начать с создания подразделения, которое специально будет заниматься сокращением издержек. В «Еврохиме» я была заместителем финансового директора по экономике – начальником управления регулирования затрат. То есть работа с издержками была моей основной задачей.
Мы постоянно проводили на предприятиях диагностику факторов, влияющих на затраты. Проверяли соответствие технологических процессов тем нормам, которые закладывались при проектировании предприятий, оптимальную нагрузку производственных мощностей, отсутствие перерывов в производстве, ритмичность процессов (ведь в химической промышленности все вызванное остановками и неполной загрузкой оборудования приводит к большим расходам, причем не только накладным, но и прямым, связанным с запуском производства). Контролировали отсутствие сбоев в системе отгрузки, поскольку хранить химическую продукцию всегда очень сложно, а затоваривание склада приводит к остановке производства. Это основные диагностические факторы, после работы с ними Генеральный Директор рассматривал и утверждал программу по сокращению затрат.
Часть мероприятий касалась совершенствования бизнес-процессов. К примеру, закупки наиболее часто используемых предприятиями компонентов были централизованы, что позволило получить скидку. Мы усовершенствовали бизнес-процессы на выходе: создали объединенную службу сбыта, стали применять более эффективные технологии работы с клиентами.
В программу входила и оптимизация технологических процессов внутри предприятия. Любое химическое производство предполагает вовлечение побочных продуктов, использование возвратных отходов. Часто это приводит к тому, что кроме основного производства появляются дополнительные. С точки зрения бухгалтерского учета они представляются эффективными, но, когда правильно подсчитаешь возможные затраты, оказывается, что существование таких псевдоэффективных производств неприбыльно.
Следующее направление касается возможности сделать затраты более управляемыми, то есть «запеременить». Допустим, у нас в себестоимости заложены расходные коэффициенты на сырье, энергоресурсы – тогда зарплата, которая рассчитывается через тарифные ставки, должна, по-видимому, зависеть от объемов производства. Это не всегда получается. Колебания объемов производства могут не сопровождаться адекватным изменением численности персонала и, соответственно, фонда заработной платы. В этом случае один из инструментов регулирования затрат – более прозрачные схемы расчета переменной части зарплаты и точность в отношении премиальной части.
Для успешного регулирования расходов необходимо выстроить полный цикл управления затратами. Он включает несколько этапов. Начальный – это создание нормативной базы и прогнозирования, затем следует планирование, то есть соотнесение норм с планом (путем учета определенных обстоятельств, например сезонных колебаний). Далее – цикл мониторинга затрат. Вводятся лимиты, образовываются комитеты, которые анализируют планируемые затраты, сравнивают с лимитами и лишь затем разрешают оплату или заключение договора.
Чрезвычайно важен такой этап управления затратами, как учет. Необходимо владеть учетом по ЦФО и привязанным к ним показателям измерения результативности, использовать АВС, следить за первичными затратообразующими факторами, влияющими на маржинальный доход. Начинать надо хотя бы с применения оптимальных баз распределения накладных расходов и строить учет, не опираясь на оргструктуру, а исходя из подразделений, наиболее значимых с точки зрения возникновения затрат. Желательно, чтобы служба, которая разрабатывает методологию учета, занималась и аналитическими процедурами. В «Еврохиме» удалось объединить людей, которые осуществляют и планирование, и учет, и анализ. Мы добились, чтобы на каждом заводе был человек, функция которого – сбор информации для нашей службы, проверка ее адекватности и первичный анализ.
На ОАО «Кировский завод» мы только приступаем к созданию системы управления затратами.
Программа сокращения издержек
Можно условно выделить три этапа сокращения издержек:
Этап I. Экспресс-сокращение
На этом этапе принимается решение о немедленном прекращении финансирования тех статей расходов, которые руководство считает недопустимыми при текущем финансовом положении предприятия. Возможна следующая последовательность действий:
Избавившись от ненужных расходов и ограничив допустимые, можно переходить ко второму этапу.
Говорит Генеральный Директор
Инна Дьяченко | Директор ООО «MAXIMA тренинг консалтинг рекрутинг», Ростов-на-Дону
Компания «MAXIMA тренинг консалтинг рекрутинг» занимается консультированием по вопросам стратегического планирования, организационного развития, изменений, управления кадровыми ресурсами, повышения эффективности продаж. Проводит индивидуальные и корпоративные тренинги исеминары по управленческим навыкам, навыкам продаж, профессиональному и личностному росту.
Основные издержки в нашей компании приходятся на себестоимость услуги. Мы не производственная компания: не закупаем и не реализуем товар – мы продаем свои услуги, свое время и можем сокращать расходы только за счет технологий. Потому что те затраты, которые мы несем, – это в основном расходы на обучение сотрудников. Добиться сокращения издержек компания может собственными силами, не приглашая экспертов извне: программа уже наработана.
Инвентаризация расходов у нас происходит ежемесячно. Налажен финансовый учет компании, просчитывается себестоимость каждой услуги и ее рентабельность. От этих данных зависит коррекция ценообразования. В конце каждого месяца и каждого квартала мы подводим итоги. Контролирует весь процесс бухгалтерия, которая ведет финансовый и управленческий учет.
Этап II. Быстрое сокращение
На этом этапе предприятие осуществляет шаги организационно-технического характера, позволяющие снизить до приемлемого уровня постоянные и переменные расходы компании. Можно рекомендовать следующий алгоритм работы:
Сокращение затрат на сырье и материалы. Расходы на сырье и материалы – один из самых существенных элементов затрат на промышленных предприятиях. Существует целый ряд методов планомерного сокращения этой категории расходов в рамках организационно-технологических улучшений (см. ). Одно из «быстрых» решений по сокращению расходов на сырье – пересмотр контрактов с поставщиками.
Как правило, крупные игроки рынка обладают большим финансовым рычагом, поэтому они могут поставлять сырье по более низким ценам и предоставлять отсрочки по оплате. Если Ваше предприятие крупное, можно организовать тендеры на поставку по основным позициям номенклатуры сырья. Важно помнить: как правило, на рынке есть фирмы, которые готовы поставлять аналогичный товар по более низким ценам.
Сокращение накладных расходов. В число накладных расходов большинства предприятий входят затраты на телекоммуникации, электроэнергию, транспорт. Ниже рассматриваются некоторые возможные меры по «быстрому» сокращению этих категорий расходов, основанные на опыте реальных предприятий. Разумеется, список затрат и возможных мер по их снижению не является исчерпывающим, но может дать определенные практические идеи.
Необходимо помнить, что «лишние люди» – это не только потери предприятия в размере заработной платы и социальных отчислений, но и расходы на содержание рабочего места и, главное – трудозатраты «нужных людей». К примеру, единственный секретарь офиса, занимаясь приготовлением кофе менеджеру-бездельнику, может пропустить важные звонки. Ненужный контролер, для оправдания своей полезности выдумывающий новые формы отчетов отдела продаж, заставляет сотрудников отдела несколько часов в неделю тратить на заполнение пустых бумаг, вместо того чтобы работать с клиентами.
«Лишние люди» отвлекают нужных работников посторонними разговорами, вносят в коллектив расслабляющую атмосферу, без пользы занимают телефонные линии и увеличивают нерабочий интернет-трафик.
Таким образом, в процессе сокращения издержек компания должна расстаться с частью избыточного персонала. Здесь следует избегать распространенной ошибки: зачастую Генеральный Директор, не желая брать на себя ответственность за увольнение конкретных лиц и вдаваться в детали их трудовой биографии, предписывает всем подразделениям сократить ФОТ на одинаковый процент. Это ограничивает конфликты внутри коллектива, но не служит интересам бизнеса– очевидно, что эффективность подразделений разная и во многих из них избыточный персонал может компенсировать слабые организационные способности руководителя.
Следует поставить вопрос о необходимости некоторых отделов. Развитие рынка профессионального фриланса и аутсорсинга позволяет передать сторонним организациям и специалистам многие вспомогательные функции. Так, вместо того чтобы содержать собственную бухгалтерию, можно заключить контракт на ведение бухгалтерского учета с аудиторской компанией. Разовые задачи в сфере организационного развития, бизнес-планирования, оптимизации бизнес-процессов, разработки логистических схем могут быть решены путем привлечения консультантов.
Существуют возможности и для сокращения низкоквалифицированного персонала. Многие рекрутинговые компании сейчас оказывают услуги «временного найма». К примеру, нет необходимости постоянно содержать уборщика помещений – можно «арендовать» этого сотрудника несколько раз в неделю на несколько часов.
Хотелось бы указать еще на одну возможность экономии на фонде оплаты труда – это разного рода «социальные функции» предприятия. К примеру, экономически оправданным может оказаться вариант, когда предприятие платит сотрудникам меньшую заработную плату, зато предлагает медицинскую страховку и талоны на питание. Если речь идет о квалифицированном и высокооплачиваемом персонале, подобные меры позволяют снизить ФОТ и повысить лояльность сотрудников к компании.
Этап III. Систематическое сокращение
На этом этапе предприятие инициирует ряд проектов организационного изменения, каждый из которых может оказать существенное влияние на уровень издержек. Поскольку речь идет о проектах высокого уровня приоритетности, для каждого рекомендуется назначить менеджеров, персонально отвечающих за реализацию всех этапов проекта и уделяющих этому значительную часть рабочего времени. Руководитель должен обладать достаточными полномочиями, поскольку предлагаемые им решения найдут отражение в новых регламентах работы, организационных схемах, изменении производственных технологий, подчиненности, способов оплаты и т. п.
Систематическое сокращение издержек связано с улучшением управления по трем направлениям:
Управление инвестициями. Любое предприятие представляет собой среду, в которой существует непрерывная конкуренция за инвестиционные ресурсы. Если текущие расходы зачастую носят обязательный характер (сырье, электроэнергия и заработная плата обеспечивают текущую производственную деятельность и продажи), то инвестиционные проекты(*) создают новые возможности для бизнеса. В зависимости от того, приобретет ли предприятие лучший станок или программное обеспечение, оно может получить или потерять конкурентные преимущества.
Но даже если руководитель не сомневается в необходимости инвестиций, может ли он точно знать, что вложения произведены максимально эффективно? Если существуют две конкурирующие идеи, как выбрать лучшую?
На многих предприятиях применяется принцип двухступенчатого отбора инвестиционных проектов(*) . На первом этапе подразделение, инициирующее проект, готовит предварительную заявку с обоснованием его целесообразности. После отсева менее конкурентоспособных идей на втором этапе проводится расчет технико-экономического обоснования проекта (с привлечением независимых экспертов – внутренних или внешних консультантов, имеющих опыт экспертизы и подобных расчетов). После этого отбираются проекты, имеющие наилучшие экономические показатели (срок окупаемости, внутренняя норма доходности и пр.).
Управление закупками. Закупочная деятельность – это основная зона затрат предприятия. Потребности в закупках в основном возникают в производственном и вспомогательных подразделениях предприятия. Именно от закупщика зависит, насколько эффективно эти потребности будут удовлетворены по номенклатуре и стоимости. Поэтому регулярное улучшение закупочного процесса и поиск более выгодных поставщиков – залог сохранения устойчивых конкурентных преимуществ компании.
Оптимизация работы закупочной службы может проводиться по следующим направлениям:
Из сферы внимания большинства российских промышленников выпали революционные изменения в способах организации производства, произошедшие в последние тридцать лет и заложившие новую структуру мировой промышленности (см. Стройное производство ). В рамках данной статьи невозможно даже кратко описать последовательность внедрения этой организационно-производственной технологии, однако на русском языке уже вышло несколько неплохих книг по японской системе производства, и любой заинтересованный руководитель может найти время для знакомства с ними (см.Что читать дополнительно ).
Говорит Генеральный Директор
Григорий Панов | Генеральный Директор компании Grand Gift, Москва
Компания Grand Gift производит подарочную бумагу, ленты, банты, бижутерию, сувениры, подарочные коробки, пакеты, сумочки. Миссия компании – духовное и творческое совершенствование человека посредством развития культуры подарочной упаковки.
Для сокращения затрат наша компания уже около полугода внедряет метод бережливого производства (англ . lean thinking). Его суть состоит в том, что любую выполняемую сотрудником работу и производство в целом можно рассмотреть с точки зрения клиента как имеющую ценность или не имеющую ценности (иными словами, за что клиент готов платить, а за что – нет). Например, мы делаем бумажный пакетик: взяли бумажку, напечатали картинку, согнули листик, склеили, вставили ручки – получилась некая ценность, за которую покупатель отдаст деньги. Бумажка лежит на складе, после печатного процесса мы переместили ее на сборку, потом опять на склад, потом посчитали, проверили отсутствие брака – это не ценно для клиента и он не обязан за данные операции платить.
Бережливое производство берет начало в обычной жизни. Сколько продуктов и вещей покупается про запас, сколько бумажек, книг, статей ждут своей очереди на Вашем столе! Сколько времени Вы тратите на поиск файла, адреса или просто какой-то нужной бумаги! Многого можно избежать.
Как в офисе, так и на производстве существует восемь видов потерь:
Мы занимаемся внедрением этих методов всего полгода, но результаты уже впечатляют: запасы складов сократились в четыре раза, а остатки незавершенного производства и товара – в пять. Но самый главный результат – это изменение подхода к работе наших сотрудников, которые «заболели» этой идеей и теперь не представляют, как можно трудиться иначе.
Принцип бережливого производства требует не больших затрат, а приверженности. Мы прошли обучение, прибавили к этому свою энергию, выделили сотрудника для внедрения и стали культивировать бережливое производство у себя в компании. Главное в этом деле – начать с самого простого, например, со своего рабочего места.
Напутствие
Выше были перечислены некоторые методы, используя которые предприятие может добиться значительного снижения переменных и постоянных затрат. Рассмотренные рекомендации в большей мере применимы к промышленным производствам, однако и торговые компании, и предприятия сферы услуг могут найти среди высказанных идей что-то полезное для себя. Снижение издержек – это такой же творческий процесс, как создание продукта или его продажа клиенту. Постарайтесь добиться от своих сотрудников креативности, заставьте их ежедневно придумывать, как работать эффективнее. Никогда не останавливайтесь на достигнутом.
Для Генерального Директора вряд ли будет сюрпризом, что программа сокращения издержек всегда наталкивается на сопротивление подчиненных. Это естественная защитная реакция людей, которые хотят иметь зону комфорта, спасающую их от последствий собственных ошибок. Поэтому любой руководитель подразделения будет уверять Вас, что ему нужен каждый сотрудник и каждый рубль его бюджета, хотя зачастую он прекрасно знает, что мог бы обойтись меньшими расходами и меньшим числом работников. Если сотрудники не начали ходить к Вам ежедневно с жалобами на недостаток ресурсов – значит, Вы что-то делаете не так.
Если Вы будете пытаться сокращать издержки «бурей и натиском», предприятие, возможно, и получит значимый краткосрочный эффект, но проблемы с высокой степенью вероятности вернутся. Настойчивость и системность – основные соратники в борьбе за сокращение издержек. Перефразируя известное высказывание: «Дисциплина, дисциплина и еще раз дисциплина!»
Рассказывает практик
Эдуард Телерман | Директор по экономике и финансам ОАО «Русполимет», Кулебаки (Нижегородская область)
Я придерживаюсь следующей логики – затраты не нужно сокращать, наоборот, их необходимо увеличивать, потому что потом они превращаются в доходы. Бороться нужно с потерями – любыми неэффективными действиями, которые измеряются не только деньгами, но и временем. Могу рассказать, как мы поэтапно решали эту проблему на моем предыдущем месте работы – Заволжском моторном заводе (ЗМЗ). Там были особенности, во многом определяющие цену и объем производства: стандартизированная продукция, большие объемы (больше 20 000 изделий в месяц), замкнутый круг покупателей. По сути, повышать эффективность можно было лишь сокращая потери в процессе закупок, производства и в процессе управления деятельностью компании.
На ЗМЗ процесс первоначального наведения порядка занял примерно полтора года, работа по реорганизации производства длилась около двух лет. Притом что процесс улучшения – это гонка без финиша, результаты проделанной работы ощутимы, эффект ее – долгосрочный.
Консалтинговые компании, имеющие опыт внедрения методов бережливого производства на российских предприятиях
Компания | Оказываемые услуги | Стоимость | Клиенты |
«Центр Оргпром» , Екатеринбург | Основные программы (семинары, тренинги, курсы):
| От 30 тыс. руб. (гибкая схема ценообразования) | Участники тренингов и внедренческих проектов: «ВСМПО-Ависма», предприятия ГК «Русал», предприятия КамАЗа, поставщики ООО «АвтоВАЗ» (Тольятти) и др. |
«Премиум Консалтинг» , Ростов-на-Дону | Реализация консалтинговых проектов | Варьируется в зависимости от сложности проекта | ОАО «Роствертол», ОАО «Донецкий экскаватор», ОАО «Каменскволокно», ООО «НАИС», ООО «Евразийское водное партнерство» |
Корпоративные обучающие программы, разрабатываемые для конкретного заказчика | Участие в двухдневном корпоративном семинаре – 55 000 руб. (для группы до 25 человек) | ||
Авторский учебно-практический курс «Управление экономикой качества» (в процессе разработки ) | |||
KIODA , Москва | «Введение в бережливое производство»
(корпоративный семинар) Длительность: 1 день | 1970 долл. США | Цветная металлургия, машиностроение, оптовая и розничная торговля, строительство, пищевая промышленность, услуги |
«Внедрение системы непрерывных улучшений (kaizen)»
(корпоративный семинар) Длительность: 1 день | 1970 долл. США | ||
«Бережливое производство. Картографирование потока создания ценности»
(корпоративный семинар) Длительность: 2 дня | 1970 долл. США | Машиностроение, угольная промышленность, оптовая и розничная торговля, строительство, пищевая промышленность | |
«Бережливое производство. Инструменты решения проблем»
(корпоративный семинар) Длительность: 1 день | 1970 долл. США | Машиностроение, оптовая и розничная торговля, строительство | |
«Бережливое производство. Визуальный менеджмент. Система 5С»
(корпоративный семинар) Длительность: 2 дня | 2700 долл. США | Машиностроение, оптовая и розничная торговля, строительство | |
«Управление оборудованием на основе концепции TPM»
(корпоративный семинар) Длительность: 2 дня | 2700 долл. США | Машиностроение, строительство | |
«Практический семинар по бережливому производству»
(корпоративный) Длительность: 7–10 дней. Включает следующие этапы:
| От 3500 долл. США | Машиностроение, оптовая и розничная торговля, строительство, пищевая промышленность | |
Проект внедрения бережливого производства и kaizen:
| От 300 до 500 долл. США за день работы консультанта. Общая стоимость зависит от объема проекта и степени участия партнера по внедрению (консультанта) | Машиностроение, оптовая и розничная торговля, строительство | |
Стажировка в Японии
Длительность: 10 дней Посещение 5–7 предприятий, имеющих лучшие отраслевые и kaizen-практики (группа более 10 чел.) | От 7000 долл. США на человека | Машиностроение | |
Business Adviser , Санкт-Петербург | Открытые семинары
Семинар «Lean Production. Вводный курс» | Участие бесплатное | Информация не разглашается |
Семинар «Производственный менеджмент. Практические аспекты внедрения концепции Lean Production» | Участие 1 человека –2700 руб. (при участии двух человек из одной компании третий посещает семинар бесплатно) | ||
Корпоративные семинары
Комплексная программа «Lean Production: основные принципы, инструменты, практические аспекты внедрения» | От 3 дней / 2500 долл. США | ||
«Организация работы участка и бригад на базе Lean Production» | От 2 дней / 1850 долл. США | ||
Серия прикладных специализированных семинаров:
|
Снижение затрат на предприятии – логичный процесс в условиях экономической нестабильности. Как грамотно это сделать? Пошагово об эффективных методах снижения затрат компании – далее в статье.
Эффективные и неэффективные. Возможны эффективные затраты (относятся к получению доходов за счет продажи продукции, для изготовления которой были выделены) либо неэффективные (относятся к задачам, которые не связаны с получением доходов, предполагают потери). Среди неэффективных расходов отмечаются любые виды потерь – по причине брака, хищений, простоя, недостачи, порчи и др. Поэтому нужно ориентироваться на сокращение размера неэффективных расходов. Следовательно, нужно устанавливать допустимые технологические затраты, определяя ответственность при нарушении допустимых норм.
Другое направление сокращение затрат – анализ эффективности вспомогательных работ с привлечением по некоторым направлениям компании на аутсорсинге. Привлечение сторонних исполнителей на конкурсной основе – реальный и действенный вариант по снижению затрат средних и крупных организаций. Хотя порой выгоднее содержание собственных подразделений по сравнению с привлечением сторонних организаций, но данная ситуация больше считается не правилом, а исключением.
Релевантные и нерелевантные. Любому руководителю необходимо контролировать, зависят ли контроль и планирование от его управленческих решений. Если они зависят, то такие в числе расходов релевантные, а в противном случае будут нерелевантны. В частности, расходы в течение прошлых периодов являются нерелевантными, поскольку гендиректор уже не может повлиять на них своими решениями. А альтернативные издержки входят в число релевантных, поэтому руководство должно обращать на них особое внимание.
Постоянные и переменные. Возможны переменные, постоянные или смешанные затраты – зависит от уровня производства. Переменные затраты являются прямо пропорциональными уровню производства, не влияя на постоянные производственные объемы, смешанные содержат одновременно постоянную и переменные части. За счет данного разделения обеспечивается оптимизация затрат – особенно важное условие для контроля постоянных расходов.
Прямые и косвенные. Возможны прямые или косвенные расходы в зависимости от способа отнесения на себестоимость продукции. Можно отнести прямые расходы к определенному виду продукции или услуги. В этой категории отмечаются затраты для приобретения сырья, материалов, заработной платы производственных рабочих.
Косвенные расходы не имеют прямую связь с продукцией конкретного вида. В число косвенных расходов входят затраты по управлению и обслуживанию подразделений для управления и обслуживания предприятия в целом. Если предприятие занимается производством лишь одного продукта, то все расходы по его изготовлению и реализации будут прямыми.
Набор инструкций руководителя, которые спасут компанию от разорения
Умный чек-лист и 18 инструкций, которые подготовила редакция журнала «Коммерческий директор», помогут разобраться, как срочно изменить работу отдела продаж, чтобы результаты в конце года вас порадовали, а не разочаровали.
Первый шаг – классификация расходов по четко обозначенным категориям.
Второй шаг – определяем, какие затраты подлежат корректировкам.
Третий шаг – планируем и сокращаем расходы.
1. Сокращение затрат труда
Положениями действующего отечественного законодательствами допускается для компаний сокращение и количества работников, и заработной платы.
2. Сокращение затрат на материалы и сырье. Чтобы снизить расходы на приобретение материалов и сырья, могут быть предприняты следующие шаги предприятия.
– пересмотр условий контрактов с действующими поставщиками;
– поиск новых поставщиков;
– применение менее дорогих компонентов по возможности;
– помощь поставщикам в сокращении своих расходов;
– осуществление закупок материалов вместе с другим покупателем у одного поставщика;
– самостоятельное производство необходимых материалов;
– внедрение ресурсосберегающих технологических процессов, способствующих экономии на стоимости сырья;
– придание первостепенного значения процессу закупок материалов и сырья;
3. Сокращение производственных затрат. Рассмотрим вопросы, которые могут применяться при оценке эффективности усилий, направленных на снижение расходов:
1) Арендные платежи:
– возможен ли у компании пересмотр условий текущего соглашения аренды?
– возможен ли переезд в другое помещение либо здание?
– возможна ли сдача части занимаемой площади компании в субаренду?
– может ли компании быть выгоднее выкуп арендуемого помещения?
2) Коммунальные платежи:
– возможен ли в компании более жесткий контроль расходования энергоресурсов?
– есть ли у компании возможность внедрения более экономичны процессов?
– возможен ли переход к новым условиям оплаты коммунальных тарифов?
3) Ремонт и обслуживание оборудования:
– возможно ли отложить на длительное либо короткое время определенные работы в рамках текущего обслуживания оборудования?
– может ли для компании быть более выгодным отказ от услуг подрядчиков, занявшись ремонтом оборудования самостоятельно. Либо более дешевым будет привлечение специализированной организации, если текущим обслуживанием занимается сама компания?
– может ли компания прийти к договоренности с текущими подрядчиками по улучшению условий договора на обслуживание оборудования в свою пользу?
– возможен ли поиск новых поставщиков сервисных услуг для компании?
4) Интеграция и дезинтеграция
– Возможно ли сокращение расходов компании благодаря вертикальной интеграции с поставщиками либо клиентами, либо благодаря горизонтальной интеграции с другими производителями?
– Возможно ли сокращение затрат компании, расширяя сферу своего бизнеса на другие звенья производственного цикла, с отказом от работы со смежниками? Либо более выгодным будет сужение производственной сферы, часть цикла производства либо проведение вспомогательных работ уступив другому производителю?
5) Транспорт:
– возможно ли ограничить количество служебного транспорта?
– может ли быть рассмотрен вариант передачи на аутсорсинг автотранспортной компании функций автотранспортного цеха?
– не легче ли будет привлечение логистической компании (либо профессионального логиста) с целью консультаций по сокращению издержек на транспорт?
– существуют ли данные, которые подтверждают – сочетаемость роста рекламных трат с увеличением объема продаж.
5. Дополнительные меры по снижению затрат. Возможно ли снижение затрат компании по следующим направлениям:
– ведение опытно-конструкторских и научно-исследовательских работ;
– поддержание широкого товарного ассортимента;
– поддержание определенного качества предоставляемых услуг;
– поддержание широкого круга своих клиентов;
– механизация производственного процесса;
– повышение уровня квалификации персонала;
– тщательный отбор компонентов и сырья, соответствующих определенным техническим параметрам;
– скорость выполнения заказов;
– организация производства;
– поддержание гибкости процесса производства;
– сохранение существующей политики по обслуживанию техники и оборудования;
– поддержка каналов дистрибуции произведенной продукции.
6. Государственная поддержка. Возможно ли для компании получение выгоды от определенной государственной программы по поддержке предпринимательства за счет следующих действий:
– лоббирование принятия соответствующих федеральных и местных законодательных норм;
– получение субсидий и льгот.
1. Снижение налоговых издержек:
– заключить договор с ИП.
– заключить договоры с юр. лицами.
– организовать холдинговую структуру, действующую по упрощенной системе налогообложения.
– управленческие функции перевести на отдельное юр. лицо.
2. Снижение затрат на содержание неиспользуемого имущества:
– реализовать материалы, которые образовались в процессе демонтажа;
– не списывать, а продать амортизированные основные средства.
3. Инновационное снижение издержек:
– внедрение более экономичного оборудования и технологий.
– развивать малозатратные производства.
4. Снижение расходов, связанных с амортизацией:
– имущество передать на неоднократное применение амортизации премии. У компании есть право до 10% первоначальной цены основного средства списать единовременно в расходах текущего отчетного периода.
– сократить срок применения объекта на время, в течение которого его применял прежний владелец в целях начисления амортизации.
– доказательство ремонтного характера работ вместо модернизации и реконструкции;
– признание расходом выкупной стоимости лизингового имущества, в случае учета объекта у лизингодателя.
5. Работа с задолженностью:
– осуществление в любых случаях мероприятий для взыскания долгов.
Пересмотр работы логистической службы. Логистика предприятия строится на принципе «так сложилось», а не по предварительно установленному плану. Но даже при организации данной работы на основе плана, по мнению специалистов, необходим ежеквартальный пересмотр основных функций в отделе, для определения – не утратила ли какая-то из них свою актуальность.
Практика подтверждает – благодаря этому пересмотру могут быть выявлены многие точки потери времени и финансов для компании.
Благодаря аудиту логистики удается критически . В частности, в штате одной компании были несколько специалистов, переводивших однотипные инвойсы для таможни и банки. По результатам консультаций с брокером и банком в таможню был передан глоссарий часто используемых слов, с составлением определенных шаблонов для перевода, что позволило расстаться с переводчиками.
Если организовать в компании логистическую систему с четкой структурой, понятными KPI и контролем, данные меры позволят получить сразу заметный эффект. Далее необходимо заниматься уже оптимизаций отдельных функций предприятия.
Управление запасами. Следует провести расчет необходимого запаса складских запасов, минимального страхового запаса, объема продукции, которые находятся в пути, с разработкой графиков поставок и оплаты счетов. Благодаря этому удастся значительно снизить сопутствующие издержки.
Планирование транспортировки. Прежде всего, чтобы снизить логистические расходы, необходима надежность транспортировки по срокам и сохранности груза. Благодаря этому транспорт может использоваться в качестве склада на колесах, со значительным снижением общих затрат на хранение.
Чтобы сократить затраты на транспортировку, важно не столько требовать от перевозчиков скидок, сколько грамотное планирование снижения затрат. Примечательно, что самым эффективным вариантом для сокращения транспортных издержек становится загрузка в 2 года. На 2-м месте по эффективности – поддерживать стабильность загрузок согласно графику.
Правильный выбор поставщика логистических услуг. В том вопросе нужно критически подходить к «старым привязанностям», проводя постоянное изучение доступных услуг и цен.
При подведении итогов можно отметить – для оптимизации логистики и сокращения соответствующих издержек главным условием становится системный подход. В компании, в которой может быть налажена целостная система, приучив работников к постоянному составлению планов, принятию решений на основе расчетов, а не традиций, происходит ежедневное совершенствование процессов, а периодические аудиты предполагают только внесение незначительных корректив, способствуя достижению успеха для компании. Подробнее об учете и разделении расходов вам расскажут эксперты Школы генерального директора на .
Мария Исакова ,
эксперт по логистике, Москва
Компании в большинстве случаев стремятся к оптимизации части логистики, которая находится в ведении контрагентов. Нередко при этом начинают такую оптимизацию с транспортной составляющей, проводя переговоры с перевозчиками и экспедиторами о снижении цен. Но можно с очевидностью утверждать – невозможно каждый раз достигать от перевозчиков более низких цен, да и эффект от такого снижения сокращается. Чтобы обеспечить максимальный результат, началом политики сокращения логистических трат должна стать оптимизация отдела логистики.
Планирование снижения затрат предполагает комплекс мероприятий, разделяющихся по срокам:
Константин Федоров ,
директор по развитию компании «ПАКК», Москва
При осуществлении оптимизации издержек предприятия обычно используют административный рычаг по принципу «не будете сокращать затраты – уволим». Из-за этого возникает ситуация, когда рядовые сотрудники и менеджеры компании начинают саботировать изменения явно либо открыто. Тем более, многие считают оптимизацию признаком слабости своего руководства.
Совет. Следует заранее договориться, как компания будет благодарить всех участников программы снижения затрат после её реализации. При этом не обязательно данная благодарность должна быть финансовой. В частности, можно задуматься о карьерном повышении либо других вариантах.
Вальтер Бори Альмо ,
генеральный директор Уфимского мясоконсервного комбината
Наш планово-финансовый отдел ведет обработку всей доступной информации, чтобы планировать и контролировать расходы – от цен ингредиентов до производительности оборудования и энергопотребления. Постоянный анализ является основой для дальнейшего снижения затрат. Расходы в своей работе разделяем на 2 категории – для одних необходимы значительные инвестиции, в случае с другими будет достаточно простых процедур. Не отказывайтесь от простых решений, благодаря которым можно добиться ощутимого результата при минимальных тратах.
Для проведения анализа результатов используем KPI систему ключевых показателей эффективности. Проводится сравнение данных с результатами пяти компаний в нашем холдинге. Не всегда удается добиться результатов благодаря этой информации, ведь лидируем по множеству показателей. Поэтому ведется и сбор по нашим конкурентам.
Привлекаем в своей работе также сотрудников для снижения затрат. Для любого работника, благодаря идее которого удалось обеспечить ощутимый экономический эффект, выделяется премия в размере 3 тыс. рублей.
Мария Исакова, эксперт по логистике, Москва. Начинала карьеру логистом компании «Байер». В 2001–2008 годах –начальник отдела логистики, с 2009-го – начальник отдела логистики и управления заказами компании «Ланксесс».
Вальтер Бори Альмо , генеральный Директор Уфимского мясоконсервного комбината. ОАО «Уфимский мясоконсервный комбинат» – одно из ведущих предприятий мясоперерабатывающей отрасли Республики Башкортостан. Выпускает более 150 наименований пищевой и технической продукции, а также сырье для кожевенной и медицинской промышленности.
Зоя Стрелкова, ведущий финансовый аналитик, руководитель направления «Экономика компании» группы компаний «Институт тренинга – АРБ Про», Москва. Специализируется на исследовании экономического состояния компаний, разработке экономических моделей бизнеса, стратегическом планировании и других вопросах. Участвовала в реализации более чем 20 проектов стратегического планирования для предприятий различных отраслей. Ведет семинары «Стратегичность повседневности. PIL-подход» и «Финансы для менеджеров».«Институт тренинга – АРБ Про». Сфера деятельности: бизнес-обучение, HR-консалтинг, стратегический менеджмент, информационное сопровождение бизнеса. Форма организации: группа компаний. Территория: головной офис – в Санкт-Петербурге; представительства – в Москве, Нижнем Новгороде, Челябинске.Численность персонала: 70. Основные клиенты: Московская финансово-промышленная академия, Сбербанк России, компании «Газпром», «Иркутскэнерго», «Связной», «Экоокна», Coca-Cola, Danone, Nestle2.
Константин Федоров , директор по развитию компании «ПАКК», Москва. ЗАО «ПАКК». Сфера деятельности: услуги в области консалтинга, профессиональное содействие развитию бизнеса. Численность персонала: 64. Среднегодовой оборот: около 110 млн руб. Реализованных проектов: более 1000.