Здесь аутсорсинг подразумевает передачу на обслуживание сторонней компании информационных систем.
Если говорить в общем, то для успешного ведения бизнеса на сегодняшний день вовсе не обязательно выполнять все функции компании с помощью своего штата персонала, ведь можно переложить ведение этих процессов на плечи специализированной организации. Фирма, берущая на себя «чужие» функции называется аутсорсинговой, или аутсорсером.

Наибольшее распространение на практике получило абонентское обслуживание компьютеров. Так, заказчику предлагается полный пакет услуг, позволяющий ему не нанимать в штат системного администратора.
Комплекс обычно включает в себя следующие виды услуг:

o настройка и апгрейд аппаратной части оборудования;

o настройка и обновление ПО;

o защита сети от несанкционированного доступа извне;

o антивирусная защита;

o своевременный ремонт и замена сопровождаемого оборудования;

o резервное копирование информации (backup);

o консультирование и обучение персонала.

Из сопутствующих услуг можно отметить прокладку локальных сетей, IP-телефонию и настройку АТС, ИТ-аудит и консалтинг. Именно поэтому данный вид аутсорсинга часто приобретает форму обслуживания всего комплекса информационных систем предприятия-клиента.

36.Возможно ли усиление или использование организациями конкурентного превосходства за счет ИТ/ИС

Информационные технологии изменили не только способ работы - они изменили способ делового стратегического мышления. Первые быстродействующие компьютеры использовались предпринимателями в основном для автоматизации процессов, которые раньше выполнялись вручную большим числом сотрудников невысокой квалификации; типичный пример - обработка данных. Сегодня новая техника и технологии применяются не только для автоматизации сбора и обработки данных, но и для реализации новых идей, новых способов получения конкурентного преимущества. Распределенные информационные системы и сетевые технологии сузили мир до размеров рабочего стола и экрана монитора, безгранично увеличив деловые возможности за счет быстрого и простого доступа к огромным объемам информации и инструментам работы с ней.

Новые менеджеры делают ставку на осознанный выбор стратегий и целей на базе информационной оценки ситуации и компьютерного моделирования, на целевые команды исполнителей, объединяющих профессионалов высокого класса, на оптимальную координацию проектных и рабочих групп, ориентируются на запросы и ожидания потребителя. Аналитики с помощью экспертов и консультантов, используя математические методы и соответствующие программные приложения, тщательно исследуют ситуации, разрабатывают варианты деловых решений с оценкой рисков и вероятности успешной реализации, проводят деловые игры, проверяя построенные модели. Именно информационные технологии и информационные системы широкого профиля делают возможным такой стиль гибкого и эффективного управления и всячески стимулируют его развитие.

Новые ИТ в конечном счете призваны изменить природу всей организации, трансформируя ее цели и стратегические устремления (ParadigmShift - PS): например, освоение принципиально новой ниши рынка, открытие филиалов компании в других странах, приобретение другой компании, слияние с компанией партнера и

т. д. Такие организационные изменения обладают наибольшим риском , но они несут и наивысшую отдачу . Руководство компании должно осознанно подходить к изменениям такого типа, понимая всю меру ответственности за принимаемые глобальные решения.

В табл. даны характеристики компаний в соответствии с успешностью внедрения и применения новых ИТ-технологий.

Оставшиеся в прошлом	В предкризисном или посткризисном состояниях	Движущиеся вперед, конкурентоспособные	Лидирующие
Руководство компании не верит в возможности ИТ для развития бизнеса	Руководство компании не участвует в планировании ИТ-деятельности	Деятельность в области приобретения, разработки и внедрения ИТ планируется в соответствии с основными потребностями деятельности компании	Высшие руководители компании формируют политику в области применения и развития ИТ
Затраты на ИТ были необоснованными, недостаточными или неэффективными	ИТ-отдел не имеет самостоятельного значения	Расходы находятся под контролем	Компания умело применяет новейшие технологии для ведения и развития своего бизнеса
Основной принцип приобретения вычислительных средств - дешевизна и быстрота установки без планирования и проработки решений	Затраты на ИТ не повышаются с изменениями требований рынка и успехами конкурентов	Вычислительная среда ИТ является распределенной, надежной и понятной в применении	ИТ-расходы нацелены на получение конкурентоспособного преимущества
ИС не поддерживается, не модифицируется, не развивается	Вычислительное и сетевое оборудование приобретается без разработанного и утвержденного ИТ-проекта, от случая к случаю	Используются современные международные стандарты и платформы для разработки приложений	Развитая, надежная и удобная инфраструктура, управляемая и легко настраиваемая конфигурация, удобные интерфейсы
Эксплуатация отдана случайным людям	Основная часть ИТ-бюджета расходуется на эксплуатацию и поддержку	Основные и вспомогательные бизнес-про-цессы поддерживаются ИТ-приложениями	Возможно использование готовых решений в условиях гибкого реинжиниринга, заказные решения интегрируются с существующими и открыты для дальнейшей разработки приложений
Новые разработки, как правило, отсутствуют	ИС наращивается хаотически, сложность растет в ущерб пониманию и гибкости	Компания готова проводить реинжиниринг основных бизнес-процессов	Компания имеет собственный учебный центр
Обучение персонала никогда не производилось	Новые разработки, как правило, неэффективны и не окупаются	Новые разработки, как правило, эффективны, затраты с течением времени окупаются полностью	 
	Средства на обучение не выделяются	Проводится регулярное повышение квалификации персонала

В развитии информационных систем предприятий в настоящее время основная тенденция заключается во все большей интеграции ИТ/ИС для максимальной отдачи, повышения эффективности использования и роста "возврата инвестиций"

38. Модель стратегического выравнивания Дж. Хендерсона и Н. Венкатрамана и ее роль в оценке направления стратегического соответствия .

Проблема технологического соответствия между бизнес-стратегией и ИТ-стратегией, а также между организационной инфраструктурой и ИТ-инфратсруктурой решается на основе использования модели стратегического выравнивания, предложенной Дж. Хендерсоном и Н. Венкатраманом и направленная на стратегическое выравнивание (гармонизацию) внутренней организационной инфраструктуры и внешней бизнес-стратегии и функциональную интеграцию – соответствие ИТ- планирования бизнес-планированию . На рис.17. представлена модель стратегического выравнивания. Модель стратегического выравнивания уточняет во-первых, на сколько ИТ- стратегия поддерживает бизнес-стратегию; во-вторых, какая ИТ- инфраструктура соответствует операционным бизнес-процессам. Модель стратегического выравнивания направлена на гармонизацию, установление технологического соответствия между бизнес-стратегией и ИТ-стратегией, т.е. ИТ-стратегия не должна разрабатываться или приниматься без ее согласования с бизнес-стратегией. Данная модель функционирует как инструмент необходимый для осуществления выравнивания развития организационной инфраструктуры и ИТ-инфраструктуры. Модель стратегического выравнивания предоставляет три возможных результата: 74 1) выявление связей между бизнес-стратегией и ИТ-стратегией; 2) учет ценности ИТ-стратегии и автоматизированной системы как механизм поддержки бизнес-стратегии, а может быть, и механизм управления ею; 3) оптимизация потенциала использования в компании информационных технологий. Рис.17. Модель стратегического выравнивания Дж. Хендерсона и Н. Венкатрамана . Авторами модели стратегического выравнивания обоснованы четыре стратегические перспективы согласованные друг с другом (изображенные на рис.)]: 1. Стратегическое развитие (стрелка, идущая против часовой стрелки из верхнего левого квадранта). При таком традиционном представлении стратегического менеджмента между бизнес-стратегией компании и инфраструктурой и процессами информационных систем устанавливаются иерархические отношения. Стратегию определяет совет директоров, и затем на ее основе создается ИТ-инфраструктура. В этом случае бизнес-стратегия считается направляющей силой и для организационной инфраструктуры (структура следует за стратегией), и для логики создания ИТ-инфраструктур. 75 2. Технологический потенциал (стрелка, идущая по часовой стрелке из верхнего левого квадранта). Отправным пунктом для разработки ИТ- стратегии и создания ИТ-инфраструктуры выступает бизнес-стратегия. Выбор ИТ-стратегии определяется представлениями руководства и менеджеров о технологиях, которые они отработали в целом и с учетом конкретной бизнес-стратегии. Затем ИТ-стратегия трансформируется в соответствующую ИТ-инфраструктуру. Технологический потенциал отличается от стратегической перспективы (см. выше), так как для него требуется, чтобы ИТ-стратегия была сформулирована в соответствии с бизнес-стратегией. ИТ-стратегия также должна поддерживать внутреннюю ИТ-инфраструктуру и ИТ-процессы. Созданная инфраструктура должна быть согласована с внешней ИТ-стратегией. 3. Конкурентный потенциал (стрелка, идущая против часовой стрелки из верхнего правого квадранта). Конкурентный потенциал, рассматриваемый в этой перспективе, отличается от последующих стратегических перспектив, так как в этом случае предполагается, что бизнес-стратегию можно менять исходя из ИТ-характеристик. Использование этих характеристик может влиять на разработку новых товаров или услуг, новых способов управления отношениями и менеджмента, связанного с ними, а также новых элементов бизнес-стратегии. В рамках этой перспективы совет директоров лишь обеспечивает поддержку бизнес- стратегии, в том смысле, что он прогнозирует, как создаваемые ИТ-ха- рактеристики повлияют на бизнес-стратегию. ИТ-менеджер должен определять, как создаваемые в ИТ-среде новинки и тенденции, наблюдаемые в ней, могут трансформироваться в возможности и угрозы, значимые для совета директоров. 4. Уровень обслуживания (стрелка, идущая по часовой стрелке из верхнего правого квадранта). С точки зрения уровня обслуживания бизнес- стратегия проявляет себя слабо. Организационная инфраструктура основывается на ИТ-инфраструктуре, которая выступает единственным 76 результатом реализации ИТ-стратегии. Существует опасность, что компании, созданной таким образом, потребуются огромные инвестиции в ее ИТ- процессы для осуществления поглощений и покупки лицензий. Поэтому руководителям и менеджерам надо принимать активное участие в распределении ресурсов. Таким образом, при помощи модели стратегического выравнивания можно решать проблемы информационного обеспечения, выражаемые потребностью выравнивания развития бизнес-среды и ИТ-стратегии, но модель не разрешает возникающие конфликты между организационной инфраструктурой и ИТ-инфраструктурой и не спасает от неудач ИТ-проекты, если менеджеры рассматривают их только в перспективе ИТ-стратегии

Управление бизнесом в современных условиях требует принятия сложных решений в режиме реального времени. Жесткая конкуренция заставляет менеджеров активно использовать весь доступный сегодня технологический потенциал, привлекать более квалифицированную рабочую силу, без промедления внедрять инновации.

Концепция аутсорсинга как принцип новой стратегии управления была создана в 1963 г. компанией «Electronic Data System» (EDS), специализирующейся и поныне на аутсорсинге информационных технологий, или IT-аутсорсинге. Однако объектом научных исследований аутсорсинг стал лишь в 80–90-х гг. прошлого века. Именно с этого момента стали появляться публикации, в которых с помощью построения разнообразных моделей экономисты и практики пытались найти оптимальную стратегию внедрения аутсорсинга, а также публикации, посвященные всевозможным аспектам использования аутсорсинга в деятельности компании. Сегодня аутсорсинг имеет такое же значение, которое придавалось реинжинирингу в 1990-е гг. Еще лет десять назад это понятие редко упоминалось, а теперь аутсорсинг настолько же обычен, как и основные функции компаний - исследования и разработки, производство и работа с персоналом.

Сложилось так, что на аутсорсинг передавали те виды деятельности, которые считались второстепенными или периферийными. В далекие 1950-е гг. аутсорсинг для небольшой фирмы рассматривался в качестве возможности обойти многие ограничения, а для крупной компании считался признаком недостаточно хорошей организации дела и даже показателем финансового неблагополучия.

Со временем многое изменилось. Сегодня аутсорсинг активно используется как крупными, так и небольшими предприятиями. На аутсорсинг передают многие бизнес-процессы (рис. 1).

Рис. 1. Бизнес-процессы, переда ваемые на аутсорсинг

По мере того как расширяется сфера применения аутсорсинга, на замену старым приходят современные понятия, широко используемые руководителями нового поколения, которые мыслят уже глобальными категориями. Для них аутсорсинг означает сохранение определенной свободы действий с точки зрения стратегии развития ключевых направлений, концентрации усилий, организованности, получения дополнительных рычагов влияния, эффективной оценки затрат, скорости реагирования на изменение конъюнктуры рынка - то есть прогрессивный, современный, гибкий подход. Положительный имидж аутсорсингу создает и деловая пресса, адресованная тем, кто принимает управленческие решения: регулярно появляются публикации об успешных проектах, а также о противоположных примерах (о неэффективном ведении дел буквально «полупарализованными» фирмами с непомерно раздутым штатом, руководители которых не решаются сократить многие непродуктивные подразделения и отказаться от выполнения устоявшихся рутинных функций). Какой прогресс всего за несколько десятилетий! Аутсорсинг действительно входит в моду.

Этот процесс становится познавательным. Фирмы изучают возможность привлечения аутсорсинга теми функциональными подразделениями и в тех направлениях деятельности, которые до сих пор рассматривались как «неприкасаемые». В качестве примеров можно привести кадровую службу, снабжение, связи с потребителями, финансовую деятельность и аудит, а также гарантийное обслуживание.

В табл. 1 представлены основные достоинства и недостатки, которые присущи аутсорсингу как элементу менеджмента.

Таблица 1. Достоинства и недостатки аутсорсинга

Достоинства

Недостатки

1. Фокусирование на основном виде деятельности 2. Доступ к ресурсам и фондам, которых нет в наличии (профессиональные кадры, финансовые, информационные ресурсы, производственные фонды) 3. Снижение себестоимости функций, передаваемых на аутсорсинг 4. Снижение рисков за счет коллективных инвестиций 5. Повышение качества 6. Отсутствие необходимости иметь в наличии мобилизационные активы, инвестировать во второстепенные направления деятельности 7. Минимизируется зависимость от субъективных причин приостановки бизнес-процессов (болезнь сотрудников, конфликт) 8. Повышение производительности труда за счет концентрации на главных направлениях и более эффективного использования живого труда 9. Поскольку объем знаний и квалификация каждого конкретного специалиста ограничены, используя аутсорсинг, можно привлечь «коллективный» интеллект 10. Использование чужого опыта и «алгоритмов» решения проблем 11. Доступ к новейшим технологиям

1. Потеря контроля над переданными функциями 2. Утечка информации 3. Снижение качества при недобросовестности аутсорсера 4. Появление зависимости от партнера, особенно если ему переданы важные функции или функции, связанные с оборотом денежных средств 5. Усложнение логистических процессов 6. Социальная напряженность и открытое сопротивление персонала, передаваемого на сторону 7. Возможность сговора поставщика услуг (подрядчика) с контролирующим его сотрудником компании-заказчика: цены завышаются, а разница делится пополам (откат!) 8. Рентабельность оператора бизнеса попадает в зависимость от степени экономической эффективности производителя 9. Угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики 10. Ограничение возможностей для обучения и роста своих специалистов 11. Использование поставщиком устаревших технологий, списывание старых основных средств и т. п.

Аутсорсинг как явление стал интенсивно развиваться лишь в последнее десятилетие. Компании, испытывая настойчивое давление со стороны акционеров, требующих роста доходов, оказались заинтересованы в том, чтобы перераспределить ресурсы и направить их на те участки, где складывался дефицит (или на усиление «основных конкурентных преимуществ»), а также на решение стратегических задач, стоящих перед компанией. Такие задачи могут быть решены разными способами, в том числе посредством аутсорсинга. Наряду с этим развитие средств связи и телекоммуникаций (распространение электронной почты, сотовой связи и т. д.) значительно упростило исполнение и координацию деятельности разными структурными подразделениями компании. При принятии решения о том, осуществлять те или иные функции собственными силами или использовать для этого сторонние организации, как правило, прежде оценивают экономический эффект. Отметим четыре основные причины экономического характера перехода на аутсорсинг (рис. 2).

Рис. 2. Основные причины перехода на аутсорсинг

Сокращение затрат . Как правило, эффект сокращения затрат выступает основным и достаточным условием для передачи части функций сторонней организации. Необходимо проанализировать ситуацию по наиболее емким статьям калькуляции. Это может касаться как прямых затрат - основного процесса производства, так и косвенных. Для анализа и определения целесообразности передачи на аутсорсинг определенных функций, дающих снижение затрат, можно привлекать сторонние организации, которые специализируются в строго определенных сферах деятельности, а также обладают достаточно большим опытом практической работы.

Перевод постоянных затрат в переменные . Выделяется два аспекта мотивации. Во-первых, за счет использования готовой инфраструктуры другой организации сокращаются накладные расходы (уменьшаются затраты на обеспечение деятельности собственных подразделений, например, затраты на капитальное строительство и выплату заработной платы). Во-вторых, происходит перераспределение рисков, часть которых переходит на привлеченную организацию. Так, в контрактах аутсорсинга оговаривается, что оплата работ, выполняемых привлеченной организацией, будет зависеть от конкретных результатов. Кроме этого, существует возможность минимизировать платежи за счет перевыполнения объемов продаж привлеченной организацией.

Более эффективное осуществление функций . Независимо от спектра предлагаемых услуг (ведение счетов на оплату труда, развитие локальных компьютерных сетей, текущий ремонт зданий и т. д.) сторонняя организация будет заниматься своим участком работы более профессионально. При этом снижение издержек будет обусловлено не только влиянием увеличения объемов выполненных работ, но и применением альтернативных подходов к организации такого процесса. Известно, что специализация обеспечивает компетентность. При этом особенно важно, что высококвалифицированная компания может способствовать профессиональному росту людей, обладающих специфическими способностями, например, умением составлять рекламные слоганы. В частности, работая по заказам своих клиентов (в данном случае рекламодателей), такой специалист будет активно развиваться в сфере своих профессиональных интересов, находя применение своим весьма специфическим познаниям в тех областях, которые могут иметь достаточно отдаленное отношение, к примеру, к рекламной деятельности. Учитывая такие моменты, рекламное агентство может одновременно проводить рекламную кампанию, ориентированную на сбыт компьютеров, автомобилей или одежды. В результате глубокого понимания механизма создания и воздействия рекламы на потенциальных клиентов составляются такие фразы, которые не станут просто пустым звуком для потенциальных клиентов, а сделают из них активных покупателей.

Другая причина, способствующая росту эффективности деятельности при обращении к аутсорсингу, - рациональный подход к решению проблемы, осуществленный извне (дает компании шанс пересмотреть собственные методы организации работы, то есть подразумевает пересмотр первоочередных задач и порядок их реализации с нулевой точки отсчета).

Высвобождение и перераспределение ресурсов . В данном случае также имеются два аспекта мотивации. Первый из них заключается в перераспределении ресурсов (рабочего времени, усилий, основных средств, площадей, денежных средств и т. д.) на достижение альтернативных целей, которые в данный момент для компании наиболее значимы. Высвобождение ресурсов, позволяющее маневрировать ими для решения более острых или жизненно важных проблем, устраняет основные препятствия на пути достижения успеха.

В последнее время деловая пресса начинает акцентировать внимание еще на одном аспекте. Нередко складывается такая ситуация, когда руководство компании, хорошо понимая, как надо организовать работу в своей организации, чтобы получить желаемые результаты, оказывается не в состоянии преодолеть внутреннее сопротивление. Интересы компании, особенно большой, многогранны и неоднозначны, и именно поэтому аутсорсинг все чаще заставляет обратить на себя внимание.

Несмотря на имеющиеся недостатки, концепция аутсорсинга позволяет повышать эффективность деятельности при быстро меняющихся условиях, что характерно для современной экономики, при все усложняющихся технологических решениях и повышении требований к качеству как производственной базы, так и компетенции персонала, с одной стороны, и необходимости снижения затрат для повышения конкурентоспособности предприятия - с другой.

Таким образом, аутсорсинг - это ответ на требования максимальной гибкости, адаптивности к переменчивой рыночной конъюнктуре и современный элемент эффективного менеджмента.

Целесообразность аутсорсинга: применение аутсорсинга в снабжении швейного предприятия

Для того чтобы выжить в условиях современной конкуренции, предприятия должны постоянно приспосабливаться к окружению, отслеживать изменения во внешней среде, изменяться (прежде всего, в направлении, в котором наилучшим образом могут реализовать свои возможности), фокусировать внимание на тех бизнес-процессах, которые выполняют квалифицированно. Изменение в формах и методах управления предприятием преследует цель фундаментального переосмысления и радикальной трансформации бизнес-процессов для повышения эффективности деятельности и уровня конкурентоспособности.

В результате того, что поставщиком аутсорсинговых услуг является специализированная на исследуемом виде бизнеса организация, повышается качество продукции, происходит концентрация управленческих ресурсов за счет уменьшения количества объектов управления.

Однако прежде чем будет принято окончательное управленческое решение по переводу исследуемого бизнеса на аутсорсинг, руководству необходимо проанализировать так называемую обратную сторону аутсорсинга, основываясь на критериях отказа от перевода бизнеса на аутсорсинг.

Факторы отказа от перевода бизнеса на аутсорсинг

Основным и главным фактором отказа от использования аутсорсинга является потенциальная монополия со стороны возможного поставщика аутсорсинговых услуг, так как исполнение аутсорсинговых функций монополистом может привести к необоснованному и резкому увеличению цены аутсорсинговой продукции или услуги.

Отсутствие надежных поставщиков услуг в данном секторе бизнеса кроет в себе дополнительные риски, которые не следует допускать в непрерывном бизнес-процессе организации.

Снижение оперативности ниже требуемого уровня сулит организации существенное увеличение сроков оказания аутсорсинговой компанией услуг, тормозящее процесс основного производства.

Фактор «Увеличение затрат» говорит об опасности многократного увеличения себестоимости изготовления собственной продукции. Однако в данном случае нужно сделать поправку на качество и процент соотношения себестоимости собственной детали и ее рыночной цены.

При наличии вышеописанных негативных факторов проблема отсечения непрофильных производств (бизнесов) может быть решена, например, при помощи зарубежных аутсорсинговых компаний. При этом более высокая цена продукции будет компенсироваться большей конкурентоспособностью, меньшим уровнем брака, улучшенными эксплуатационными характеристиками.

При переводе бизнеса на аутсорсинг важным и ответственным шагом является формирование и подписание аутсорсингового контракта. Для успешного осуществления аутсорсинговых сделок, особенно международных, на этапе разработки и заключения соглашения о передаче функций необходимо тщательно проработать и учесть в контракте все ключевые вопросы и проблемы аутсорсинга.

Пример

Рассмотрим применение аутсорсинга на современном промышленном предприятии ООО «Швейная фирма “Лидер”» в г. Омске (предприятие основано в 2002 г.).

На сегодняшний день предприятие известно во многих городах Сибири, Урала и Дальнего Востока. Широко развита розничная сеть в г. Омске, имеются фирменные магазины, в число основных функций которых входят изучение и формирование покупательского спроса. Предприятие занимается производством верхней одежды: мужской, женский ассортимент, а также одежда для школьников.

В деятельности ООО «Швейная фирма “Лидер”» прослеживается положительная динамика результатов. В то же время у предприятия имеются проблемы:

одной из рентабельных составляющих ассортимента является школьная форма, сезонный спрос на которую требует увеличения выпуска и реализации продукции в III квартале практически вдвое. Производить досрочно и накапливать школьную форму нецелесообразно из-за отвлечения оборотных средств в запасы готовой продукции;

использование производственной мощности по году составляет чуть выше 70 %;

недостаточное обеспечение сырьевыми ресурсами в части комплектности, ритмичности, качества, что сказывается на объеме производства и эффективности использования производственной мощности, а также на расширении ассортимента выпускаемой продукции.

В настоящее время для ООО «Швейная фирма ”Лидер”» снабжение служит существенной проблемой, которая вызвана невозможностью поставщика поставлять сырье в нужной комплектации малыми партиями в нужные сроки. Налаживание логистики - насущная необходимость предприятия. Возникшая проблема с логистикой, в частности, вызвана широким ассортиментом выпускаемой продукции и объемным конфекционированием (комплектацией материалов в пакете швейных издалий), а кроме того, быстрой сменяемостью ассортимента, который, в свою очередь, тиражируется количеством моделей, цветовой гаммой, структурой сырья и т. п.

Предприятие вынуждено работать с более чем 30 поставщиками сырья и материалов (при этом происходят периодические сбои в поставках - как в комплектности, так и по срокам), закупать большие партии сырья, замораживая в нем свои оборотные средства (которые в большинстве своем являются заемными) от трех до шести месяцев. Так как предприятие арендует склады, то увеличиваются затраты на хранение сырья, что отрицательно сказывается на конечной эффективности деятельности предприятия.

В данной ситуации для руководства ООО «Швейная фирма “Лидер”» назрела насущная необходимость рассмотрения вопроса о передаче на аутсорсинг функции снабжения хотя бы в части обеспечения сырьем и материалами производства школьной формы, так как выпуск данной продукции составляет более половины объемов производства, продукция пользуется неизменным спросом, но неудовлетворительное снабжение вызывает сбои ритмичности производства и выполнения договорных обязательств, что приводит как к прямым потерям прибыли, так и косвенным - штрафным санкциям за недопоставку готовой продукции, замораживанию средств в сырье и материалах. Замораживание средств происходит из-за того, что выпуск школьной формы требует поставок сырья в нужной комплектации малыми партиями и в нужные сроки, но поставщики предлагают поставку в основном в размере годовой потребности предприятия. При этом предприятие вынуждено заключать договоры на поставку с большим количеством поставщиков (от 5 до 10 для каждого вида комплектующих), что значительно осложняет координацию согласованности поставок точно в срок и в нужной комплектации, приводя к постоянному увеличению как штата отдела снабжения, так и количества задач персонала по обеспечению своевременных поставок.

Функции снабжения на предприятии выполняют четыре человека. Основной объем их рабочего времени уходит на поиски и координацию действий многочисленных поставщиков сырья и материалов. Но в современных условиях добиться оптимального варианта поставок практически невозможно, так как каждый поставщик специализируется на конкретном ассортименте сырья.

Кроме временных затрат, на предприятии высоки затраты на многочисленные командировки, оплату междугородних и мобильных переговоров, Интернет и пр.

В настоящее время были максимально точно рассчитаны прямые затраты и косвенные потери по организации функции снабжения. При проведении данного этапа были выделены следующие виды затрат:

· заработная плата менеджеров. Снабжением занимаются четыре менеджера, средняя заработная плата каждого - 15 тыс. руб.;

· страховые взносы - 26,4 %;

· выплаты социального характера. Годовая сумма выплат социального характера составляет 10 тыс. руб. на одного менеджера;

· аренда площади рабочих мест. Предприятие арендует офисные помещения по цене 500 руб. в месяц за 1 м 2 ; норма площади на одно рабочее место составляет 4 м 2 ; общая арендуемая площадь для четырех менеджеров - 16 м 2 ;

· компьютеры. Цена одного компьютера составляет 25 тыс. руб.; все четыре менеджера обеспечены персональными компьютерами;

· программное обеспечение. Цена комплекта программного обеспечения для отдела снабжения составляет 7 тыс. руб. на один компьютер;

· междугородние переговоры. По данным отчетности, оплата переговоров отдела снабжения составляет 36 тыс. руб. в год;

· Интернет. По данным отчетности. расходы отдела снабжения на Интернет составляют 38 тыс. руб. в год;

· командировочные расходы. По данным отчетности, командировочные расходы отдела снабжения составляют 132 тыс. руб. в год;

· мобильная связь. По данным отчетности, расходы отдела снабжения на мобильную связь составляют 27 тыс. руб. в год;

· учеба, семинары. Менеджеры отдела снабжения проходят повышение квалификации один раз в два года. Стоимость обучения с оставляет 8 тыс. руб. на одного менеджера;

· канцелярские товары. По данным отчетности, расходы на канцелярские товары отдела снабжения составляют 16 тыс. руб. в год;

· износ основных средств . Амортизационные отчисления на основные средства, используемые в отделе снабжения (столы, стулья, шкафы для бумаг и т. д.), составляют 12 тыс. руб. в год;

· продвижение . Годовые затраты на мероприятия по продвижению продукции составляют 60 тыс. руб.

Общая сумма годовых затрат на организацию процесса снабжения по видам представлена в табл. 2.

Таблица 2. Годовые затраты на организацию снабжения

Затраты по видам	Сумма, тыс. руб.
Заработная плата менеджеров
Страховые взносы
Выплаты социального характера
Аренда площади рабочих мест
Компьютеры
Программное обеспечение
Междугородние переговоры
Интернет
Командировочные расходы
Мобильная связь
Учеба, семинары
Канцелярские товары
Износ основных средств
Продвижение

Как косвенные на предприятии были выделены следующие виды потерь:

недополученная прибыль по причине невыполнения плана производства . По данным отчетности, ежегодно из-за простоя предприятия по причине несвоевременной поставки или поставки в неполном объеме недовыполняется план на 15 %. В прошлом году такие потери составили 147 тыс. руб.;

штрафы за недопоставку готовой продукции. В отчетном году выплаченные штрафы за недопоставку готовой продукции из-за простоя предприятия по причине неудовлетворительного снабжения составили 210 тыс. руб.;

банковский процент за пользование заемными средствами. Сумма средств, направленная на погашение банковского кредита, взятого на пополнение оборотных средств, замороженных в запасах (вынужденная закупка большой партии сырья и материалов), составила 132 тыс. руб.

Косвенные годовые потери при неудовлетворительном снабжении представлены в табл. 3.

Таблица 3. Косвенные годовые потери при неудовлетворительном снабжении

Общая сумма затрат на организацию функции снабжения составила 1511 тыс. руб. Но так как рассчитывается передача снабжения только в части школьной формы (два менеджера), то для расчета целесообразности перевода данной функции на аутсорсинг к расчету были приняты расходы на организацию снабжения в сумме 756 тыс. руб. С учетом косвенных потерь общая сумма затрат, принятая к расчету, составила 1245 тыс. руб.

Дальнейшим шагом являлось определение стоимости услуг аутсорсера на рынке.

Проведенный анализ позволил определить предварительную стоимость услуг возможных аутсорсеров. На рынке их услуги определялись ставкой, составляющей от 5 до 10 % от суммы сделки по контракту на поставку материалов. Так как годовая потребность в сырье и материалах на школьную форму составляет 5850 тыс. руб., то услуги аутсорсера могли составить от 292 тыс. руб. до 585 тыс. руб. На данном этапе расходы на доставку услуг были приняты равными транспортным затратам текущего периода, поэтому в расчете общего экономического эффекта не учитывались.

Предварительный расчет общего экономического эффекта в данном случае был проведен при максимальной стоимости услуг - 10 %, то есть 585 тыс. руб. В данных исходных условиях предварительный экономический эффект составил 660 тыс. руб. (1245 тыс. руб. – 585 тыс. руб.).

Произведенный предварительный расчет показал положительный общий экономический эффект в сумме 660 тыс. руб. При этом предприятие смогло высвободить двух специалистов службы снабжения и уменьшить количество видов работ, выполняемых оставшимися сотрудниками.

Таким образом, можно говорить о том, что внедрение аутсорсинга в ООО «Швейная фирма “Лидер”» позволило сконцентрировать управленческие ресурсы на основном бизнесе за счет уменьшения количества объектов управления, высвободить ресурсы предприятия, при этом повысив качество выполнения как функции снабжения, так и эффективности деятельности в целом.

А. Н. Романова,
доц. ГОУ ВПО «РосЗИТЛП», канд. экон. наук

и стратегическое позиционирование
Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта является отправной точкой в принятии решения об аутсорсинге. Этот процесс состоит из нескольких шагов:

• анализ целей;
• анализ конкуренции и стратегическое позиционирование организации;
• формирование стратегического видения будущего организации;
• принятие решений о возможности аутсорсинга для отдельных составляющих бизнеса.

Помимо принципиальной готовности руководства организации рассматривать аутсорсинг как альтернативу традиционному пути развития, необходим выбор и согласование отдельных
стратегических целей, которые будут достигнуты в результате реализации аутсорсинг-проекта. Кроме повышения эффективности организации (что в краткосрочном плане выражается в эффективном управлении затратами), использование аутсорсинга призвано привести организацию в большее соответствие требованиям рынка, что отражается комплексом целей, объединенных в модель принятия стратегического решения о необходимости аутсорсинга (рис. 3.2).

Различают производственные, стоимостные и социальные цели:

• производственные цели определяются потребностями клиентов. К ним относятся, например, достижение определенного качества в области разработки продукта, производства и логистики; выбор надежного поставщика и инновационная способность, а также снижение и изменение структуры производственных затрат;
• стоимостные цели выражаются в достижении оптимального количественного результата (например, повышения уровня доходности, рентабельности, финансовой устойчивости и стоимости акций) за определенный период;
• социальные цели включают в себя экологические требования к продукту, услуге, социальную защищенность сотрудников (сохранение рабочих мест).

Возможное достижение этих целей в результате реализации аутсорсинг-проекта для конкретной организации позволяет говорить о необходимости использования аутсорсинга. Последующий анализ достижения этих целей будет первым шагом в оценке эффективности и результативности аутсорсинга.
Чтобы избежать противоречивых оценок в результативности принятого решения об аутсорсинге отдельных функций или бизнес-процессов, уже на первом этапе выбора целей следует определить их приоритет для различных объектов получения прибыли (основной деятельности организации - производства продуктов или услуг или же других видов деятельности). Например, достижение производственных целей (снижение и изменение структуры затрат, связанных с основной деятельностью организации) является в ряде случаев гораздо более важным, чем сохранение контроля над деятельностью отдельных подразделений или сохранение непрофильных активов и рабочих мест.
В основе анализа конкуренции на первом этапе аутсорсинг- проекта лежит сравнение качественных и количественных показателей, отражающих конкурентную позицию организации, с аналогичными показателями конкурентов. Такой анализ должен стать постоянным элементом менеджмента.
Для оценки конкурентоспособности организации целесообразно использовать следующие группы показателей (рис. 3.3).
Целью аутсорсинг-проекта является использование внешних ресурсов таким образом, чтобы представленные на рынке и зарекомендовавшие себя технологии и ноу-хау были с наибольшей выгодой использованы для повышения эффективности организации и ее конкурентоспособности. Результатом практической реализации аутсорсинг-проекта должно стать построение цепочки создания стоимости таким образом, чтобы все составляющие внутренних бизнес-процессов были обеспечены стратегически важными ресурсами самой организации или ее партнеров-аутсорсеров: от определения потребностей клиента до удовлетворения этих потребностей (рис. 3.4).
Для определения возможности аутсорсинга отдельных составляющих цепочки создания стоимости важно сформулировать свою стратегическую позицию. Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта состоит в реализации шести принципов стратегического позиционирования по Майклу Портеру.

Конкурентоспособность продуктов/услуг:

• качество
• предпродажное и послепродажное обслуживание
• социально-психологическая

Имидж организации:

• рыночные позиции
• индивидуальность (в том числе бренд)
• восприятие целевыми рынками
• информационная открытость

Сбытовые возможности:

• наличие собственной сбытовой сети
• эффективность использования сбытовой сети

Организационно-техническое совершенство производства и управления:

• организация производства
• организация управления
• защита безопасности

Финансовое состояние организации:

• платежеспособность
• финансовая устойчивость
• прибыльность
• эффективность использования финансовых ресурсов
• стоимостные показатели

Рис. 3.3. Состав показателей, характеризующих конкурентоспособность организации
Определение
потребностей

Вот каким принципам должна следовать компания, чтобы завоевать и надолго сохранить сильные стратегические позиции.
Во-первых, надо правильно определить цель. Следует стремиться к наивысшей долгосрочной отдаче от вложений. Экономическую стоимость можно создавать, только тщательно продумав стратегию компании в отношении прибыльности, т.е. когда покупатели готовы заплатить за продукт или услугу такую цену, которая бы превосходила издержки от их производства. Погоня за оборотом или долей рынка (подразумевается, что за ними придет и прибыль) оборачивается, как правило, весьма посредственной стратегией. К этому же результату приводит и слепое желание угодить инвесторам.
Во-вторых, важная часть стратегии компании - формулировка способа создания стоимости, т.е. уникального набора выгод для потребителей, который предоставляет компания и который не могут предложить конкуренты. Таким образом, стратегия - это не поиск лучшего метода конкурентной борьбы на все времена или способа угодить всем и каждому. Стратегия определяет формы конкуренции, при которых определенная категория потребителей получает определенные выгоды в определенной области.
В-третьих, стратегия должна быть отражена в уникальной цепочке создания стоимости. Чтобы завоевать устойчивое конкурентное преимущество, компания должна вести отличные от конкурентов операции или проводить те же операции по-друго- му. Компания должна определять свои подходы к внутренним бизнес-процессам, а также конкретно к производству, логистике, обслуживанию, маркетингу, управлению персоналом и прочим функциям в соответствии со своим способом создания стоимости. Если компания начнет слепо внедрять передовые подходы, она очень скоро будет делать все так же, как конкуренты, и достичь конкурентного преимущества ей станет намного сложнее.
В-четвертых, стратегия должна основываться на выборе из ряда альтернатив. Компании следует отказаться от некоторых операций, услуг и характеристик продукта, чтобы во всем остальном добиться уникальности. Именно такой выбор - в продуктах и цепочке создания стоимости - по-настоящему и отличает компанию от конкурентов. Если изменения не связаны с альтернативным выбором, конкуренты могут легко скопировать
их, поскольку для этого им не придется жертвовать своим стратегическим позиционированием. У компании, которая пытается угодить всем и каждому, нет практически никаких шансов завоевать конкурентное преимущество.
В-пятых, стратегия определяет, как различные аспекты деятельности компании стыкуются между собой. При разработке продукта, например, нужно учитывать особенности производственного процесса, и на каждом из этих этапов следует думать

1. том, как облегчить последующее обслуживание клиентов. Слаженность процессов не только позволяет повысить конкурентное преимущество, но также затрудняет копирование стратегии. Скопировать какие-то операции или характеристики продукта достаточно просто, продублировать всю модель целиком - значительно сложнее.

Наконец, стратегия предполагает последовательность развития компании. Нужно определить направление, в котором будет двигаться компания, и придерживаться его даже тогда, когда для этого приходится жертвовать отдельными возможностями. В противном случае компании будет трудно приобрести уникальные навыки и построить прочные отношения с потребителями. Постоянное «корпоративное обновление» таким образом - признак слабого стратегического мышления и верный путь к прозябанию. Постоянные улучшения необходимы, но они должны соответствовать стратегической линии компании.
Анализ этих принципов еще раз подтверждает, что организации следует отказаться от некоторых операций, услуг и характеристик продукта, чтобы во всем добиться уникальности.
Стратегическое видение будущего организации является первым шагом к реструктуризации бизнес-системы, «отсечению» лишних ее элементов для повышения гибкости и адаптивности в условиях жесткой конкуренции.
Какие инструменты являются основой для принятия решения об «отсечении лишнего» в деятельности компании? По предложению Д. Хлебникова, необходимо учитывать два основных аспекта. Первый - портфельный анализ, базой для такого анализа является матрица BCG, в которой продукты или услуги компании рассматриваются с точки зрения их инвестицион
ной привлекательности. Портфельный анализ хорош в первую очередь для функционально гибких, «многопродуктовых» компаний. Для тех компаний, которые жестко привязаны к имеющимся технологиям и производственным мощностям, анализу и оценке с точки зрения стратегической важности должны быть подвергнуты не продукты и услуги, а отдельные элементы бизнеса (компетенции, отдельные технологические переделы, просто отделы, функции, направления деятельности и т.п.). При этом используется известная «матрица аутсорсинга» (рис. 3.5). Предлагаемый анализ дает 9 полей, которые помогают выработать управленческое стратегическое решение по любому аспекту деятельности предприятия, вне зависимости от бизнеспортфеля компании.
Стратегическая
По сравнению - с рынком
важность
Высокая
Средняя
Низкая
Хуже
Также
Лучше
Рис. 3.5. Матрица аутсорсинга: предложения по развитию бизнеса
Возможные результаты анализа и предложения: альянс с поставщиком (провайдером), обладающим необходимыми компетенциями, на основе долгосрочных соглашений (поле 1);

• развитие собственных компетенций, их всемерная защита и удержание специалистов - носителей компетенций в компании (поле 2);
• максимальные усилия по развитию нематериальных активов компании, в том числе интеллектуального капитала (поле 3);
• приобретение необходимых для бизнеса специалистов и технологий «на стороне» (поле 4);
• сохранение собственных специалистов и развитие собственных компетенций (поле 5) для дальнейшей возможной диверсификации (поле 6);
• ликвидация нефункциональных (поле 7) или неприоритетных (поле 8) видов деятельности вместе с их носителями (увольнение персонала) с приобретением всех необходимых функций «на стороне»;
• выделение собственных непрофильных компетенций в отдельный бизнес с его последующей продажей (поле 9).

Эти варианты открывают широкий простор для принятия
стратегических решений, способных изменить лицо компании в самое ближайшее время. Опыт большинства компаний - мировых лидеров в своей отрасли, выстраивающих стратегию бизнеса на применении аутсорсинга, гармонично «укладывается» в эту матрицу.
Однако тот же практический опыт подсказывает, что не все так просто. Насколько объективной и обоснованной является оценка возможностей развития отдельных направлений деятельности компании «по сравнению с рынком»? Внешняя среда бизнеса чрезвычайно подвижна, и темпы технологического прогресса последних 10 лет убедительно доказывают, что оценить стратегические приоритеты очень сложно, если только речь не идет об очевидно устаревших или неперспективных технологиях. Возможно, именно поэтому многие успешные компании не спешат принимать решения по использованию аутсорсинга. Аутсорсинг рассматривается в этой связи как вынужденная мера, синоним сокращения бизнеса, когда все усилия направлены не на развитие стратегических компетенций, а на сокращение непрофильных активов с целью «удержания» основных показателей деловой активности, прежде всего финансовых. По свидетельству аналитиков IDC, в США, где услуги аутсорсинга, в частности /Г-аутсорсинга, получили наибольшее рас
пространение, крупные контракты на /Г-аутсорсинг заключались исключительно корпорациями в тяжелом финансовом положении. Аутсорсинг как часть антикризисной программы «сокращения» (downsizing) приносит в этом случае кратковременный позитивный эффект - стоимость акций растет.
Кроме того, препятствием к немедленному «претворению в жизнь» простой схемы принятия стратегически важных для компании решений на основе «матрицы аутсорсинга» является недостаток данных о возможных провайдерах или аутсорсерах, способных взять на себя выполнение видов деятельности, исключенных из деятельности компании. Недостаточно выявить элементы бизнеса, которые в стратегическом плане проигрывают «по сравнению с рынком». Необходимо произвести грамотный сравнительный анализ и оценку возможности развития данных элементов внутри своей компании или возможности и стоимости приобретения услуг потенциального аутсорсера. В распоряжении руководства компании часто бывает слишком мало информации или инструментов для такого анализа. Целью использования аутсорсинга было и остается сокращение стоимости при сохранении качества продукта или услуги. Как показывает практика, основной проблемой неудачных аутсорсинг-проектов является именно то, что эта цель так и не была достигнута. Оценка всех «за» и «против» аутсорсинга позволит учесть также и опыт уже реализованных аутсорсинг-проектов, как успешных, так и нет.

Актуальность данной темы заключается в том, что при организации бухгалтерского учета на предприятии каждая компания сталкивается с выбором: организовать собственную бухгалтерскую службу, либо привлекать внешних исполнителей.
Существует несколько разновидностей сорсинга, выбор одной из моделей, зависит от того, являются ли процессы, обслуживаемые сорсинговой компанией, основными или вспомогательными.
Что же касается аутсорсинга, то он обеспечивает полностью именно дополнительные (не ключевые) функции. Все эти процессы возлагаются на внешних исполнителей.
Аутсорсинг бухгалтерских услуг предполагает вынесение функций, связанных с организацией, ведением бухгалтерского учета и составлением отчетности на предприятии за пределы компании, передачу их для исполнения аутсорсеру. «… В отличие от бухгалтерских услуг, оказываемых внешними исполнителями, бухгалтерский аутсорсинг является формой взаимодействия, при которой внешняя компания включается в рабочие бизнес-процессы компании-заказчика как целостное функциональное подразделение, оставаясь при этом организационно и юридически самостоятельным. Зарубежные эксперты в области аутсорсинга отмечают, что вместе с передачей определенных финансовых функций, выполнение которых аутсорсером происходит часто в ежедневном режиме, обычно передается также управление этими функциями и процессами….».
Однако аутсорсинг бухгалтерских услуг носит периодический характер, т.е. по мере необходимости сдачи отчетности, что же касается аутсорсинга всей бухгалтерии организации, то это может привести к необходимости перестройки бизнес-процессов внутри организации.
Существует множество мнений на сколько серьезной будет перестройка, но большинство из них считают, что настройка процессов взаимодействия и документооборота является важной составляющей успеха применения аутсорсинга на предприятии.
Также, для многих российских компаний (в основном предприятия малого бизнеса, т.к. содержание штата бухгалтерии для них слишком затратно и неэффективно) характерно привлечение внештатного бухгалтера, что не может относиться к аутсорсингу бухгалтерии. Это обусловлено, прежде всего тем, что внештатынй бухгалтер чаще всего является физическим лицом и объективно не может иметь собственной базы, необходимой для обеспечения и поддержки бизнес-процессов взаимодействия, а также лишен ряда других возможностей специализированной компании.
Целью данной работу, ставится сравнение затрат, необходимых для создания и функционирования собственного штата бухгалтеров и затрат на аутсорсинг и исходя из сравнительного анализа и на основе коэффициента рентабельности инвестиций определить и обосновать экономическую эффективность применения аутсорсинга.

Экономическое обоснование использования аутсорсинговых услуг в сфере бухгалтерского учета

Для организаций среднего или малого бизнеса с большей долей вероятности характерно применение аутсорсинговых услуг в отношении бухгалтерского учета. Это прежде всего связанно с тем, что крупные фирмы критически смотря на приминение аутсорсинга в связи с тем, что:

• Возможна утечка информации;
• Аутсорсер не будет вникать во все тонкости специфики фирмы;
• Из пункта 2 вытекает: управляющий будет ограничен в информации и в связи с этим возможность принятия решений, т.о. топ-менеджеру могут быть отчуждены от бизнес-практики
• Сложно осуществить контроль за деятельностью аутсорсера, следовательно, важные функции могут быть переданы в «чужие руки»;
• Обучение чужих специалистов.

Еще одним барьером для крупных организаций может стать их необходимость в оперативности поступаемой информации и раздельного ведения бухгалтерского и налогового учета. Также, на крупных предприятиях осуществляется ведение управленческого учета, который в свою очередь основывается на данных бухгалтерского учета и его методика может быть различной в зависимости от применяемой модели (японская «Just in time», отечественная «Нормативная» модель, американская «ABC» и другие). В связи с этим могут возникнуть сложности во взаимодействии различных служб и филиалов, поэтому передача бухгалтерского учета атсорсинговой компании будет порождать трудности в организации управления.
Однако стоит отметить, что аутсорсинг может приносить компании значительные и многочисленные преимущества:

Сосредоточение на основной деятельности;

• снижение расходов на создание и поддержку рабочих мест;
• отсутствие зависимости от болезней или увольнения работников;
• гибкая реакция на изменения на рынке и внутри компании (реорганизации, реструктуризации, слияния, поглощения);
• повышение прибыльности бизнеса, так как аутсорсинг снижает издержки обслуживания бизнес-процессов;
• эффективное использование «наилучших практик».

Исходя из вышеперечисленных преимуществ, которые дает аутсорсинг компании, проведем анализ затрат.
Для обоснованного расчета и сравнения затрат на аутсорсинг, либо формирования собственной службы бухгалтерии, смоделируем усредненную ситуацию на российском предприятии со штатом в 250 человек (классифицируется как средний бизнес) ситуацию по принятию решения: использовать ли аутсорсинг, либо формирование собственной службы.
Таким образом, начиная расчет, необходимо рассчитать сколько в среднем требуется сотрудников для осуществления эффективного учета на предприятии, их заработную плату, страховые отчисления во внебюджетные фонды, и другие затраты, производимые каждый месяц.
Однако, необходимо произвести расчет и единовременных затрат, которые неизбежны при создании службы.
Таблица 1.1 – Расчет затрат, производимых при создании собственной бухгалтерии

Статья затрат	Количество	Стоимость за ед.	Всего (руб.)
Ежемесячные расходы
1.Штат бухгалтерии
Главный бухгалтер
Зам. главного бухгалтера
Бухгалтер
Отчисления в страховые фонды (34%)
Интернет (в месяц)
Телефония (в месяц)
3.Канцелярские товары
4.Обслуживание помещения (в т.ч. электроэнергия, уборка помещения, аренда)
Итого по статья 1,2,3,4
Расходы производимые единовременно в течение 5 лет
5.Мебель в т.ч.:
Письменный стол
Стулья
Тумба
Шкаф для документов
6.Оргтехника в т.ч.:
Компьютер
МФУ лазерный
Факс
Шредер
7.Программный продукт, в т.ч.:
.Базовые ПО компании Microsoft	8 лицензии
1С:Комплексная автоматизация 8 + клиент-сервер	Пакет на 10 лицензий
Итого по статьям 5,6,7

Таким образом, из таблицы видно, что единовременные затраты на организацию работы бухгалтерской службы равны 411 028 рублей, ежемесячно же предприятие обойдется содержание бухгалтерской службы в 218 782 рубля.
Для наглядного сравнения, постоим таблицу затрат по аутсорсинговым услугам.
Таблица 2 – Расчет затрат на аутсорсинг бухгалтерского учета

Статья затрат	Количество	Стоимость за ед.	Всего (руб.)
Ежемесячные расходы
1.Стоимость бухгалтерского сопровождения	500 операций
2.Cоставление и сдача квартальной бухгалтерской отчетности в ИФНС в электронном виде	12 (в квартал)
3.Расчет з/п сотрудников
4.Персонифицированный учет
5.Получение выписки из ЕГРЮЛ и ЕГРИП
Итого
Расходы производимые единовременно
6.Регистрация ООО
7.Изменения в ЕГРЮЛ, не связанные с внесением изменений в учредительные документы
8.Разработка учетной политики в целях бухгалтерского учета и налогообложения
9.Разработка кадровой политики предприятия (штатное расписание, должностные инструкции, трудовых договоров)
10.Разработка и составление локальных актов положений
11.Разработка и составление проектов договоров по основной деятельности предприятия
12.Разработка и составление договоров о материальной ответственности
Итого

Из таблицы видно, что проведение аутсорсинга для предприятия намного выгоднее. Единовременные затраты на организацию учета значительно ниже затрат производимых при создании бухгалтерской службы, также, затраты, производимые ежемесячно на осуществление учета тоже ниже на 97 872 рубля, что является значительной экономией, которая будет осуществляться ежемесячно.
Для еще одного обоснования проведенного анализа стоит рассчитать коэффициент ROI.
Рентабельность инвестиций (ROI) - коэффициент, который помогает измерить прибыльность компании, показывающий степень эффективности использования капитала для получения прибыли. ROI является более предпочтительным по сравнению с другими показателями рентабельности за счет простоты вычислений и интерпретации результатов. В качестве альтернативных инвестиционных проектов выбираются те, которые имеют более высокий ROI.
Формула для расчета рентабельности инвестиций заключается в следующем:
Коэффициент окупаемости инвестиций = Прибыль от инвестиций / затраты на инвестиции
Эта формула является универсальной и может быть соответствующим образом изменена исходя из цели. В нашем случае, проект по передачи бухгалтерского учета аутсорсеру окупится и в дальнейшем будет приносить прибыль.

Заключение

Фактором привлекательности аутсорсинга является то, что внешний поставщик услуг способен обеспечить экономию затрат, более высокий уровень услуг за счет специализации, более дешевой рабочей силы или эффекта масштаба. Однако, аутсорсинг финансовых функций вообще, и бухгалтерии в частности, относится к одним из самых сложных форм аутсорсинга бизнес-процессов. Причиной тому является необходимость управления несколькими бизнес-процессами одновременно, на что зачастую руководителям не хватает управленческого опыта. К тому же, аутсорсинг финансовых функций, связанных с управлением финансами, учетом и отчетностью предприятия подразумевает доступ аутсорсера к сведениям и документам, которые могут представлять коммерческую тайну.
Также, широкому распространению аутсорсинга в России препятствует и отсутствие нормативной базы. Стороны заключают договоры, руководствуясь общероссийским законодательством и общей терминологией. Далеко не всегда эти договоры составлены грамотно. Ещё реже они учитывают специфику деятельности и характер взаимоотношений клиента и поставщика услуг (аутсорсера).
Однако, выгода от применения аутсорсинга очевидна, но все распространение аутсорсинга не так широко в Росси, как за рубежом.

Приложение 1

Данные о компании для моделирования	Количество сотрудников группы	Зарплата одного сотрудника группы. Руб / мес	% Экономии рабочего времени сотрудника группы	Занятость сотрудника группы (часов в месяц)
Сотрудники 1 группы (главный бухгалтер)
Сотрудники 2 группы (зам. Главного бухгалтера)
Сотрудники 3 группы (бухгалтер)
Итого - суммарные затраты отвлечения персонала на проект по внедрению бизнес процессов		174545,45
До внедрения процессного управления
Текущий оборот в месяц
Текущий уровень накладных затрат
Текущий % операционной прибыли
Операционная прибыль в мес		15361109,4
После внедрения процессного управления
% увеличения количества обрабатываемых клиентов (контрактов)
% экономии затрат
% увеличение операционных показателей за счет улучшения качества инфраструктуры
Стоимость ПО бизнес процессов.
Стоимость проекта по внедрению ПО
Итого - стоимость ПО и внедрения
Расчеты
Промежуточные показатели				Формула расчета
Увеличение операционной прибыли за счет увеличения количества клиентов		768 055,47		C11*B14/100
Экономия на накладных затратах		35 330 551,62		B9*B15/100
Увеличение операционной прибыли за счет улучшения инфраструктуры		2 611 388,60		C11*B16/100
Итоговые показатели				Формула расчета
ROI (за один месяц после начала промышленной эксплуатации)				(C26+C27+C28)/(B20+B21+C5)
Окупаемость (мес)
Количество месяцев использования
ROI (за период использования)		2 906,44
Дополнительная прибыль за период использования		2 321 800 619,83		(B20+B21+C5)*C38-(B20+B21+C5)

This article is so unique, that we couldn"t find any services related to it!

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие, сущность, цели и виды аутсорсинга информационных технологий. Зарубежный опыт его применения. Оценка экономической эффективности и качества ИТ-аутсорсинговых услуг в России. Основные проблемы данного рынка, направления и перспективы развития.

дипломная работа , добавлен 08.06.2014


Сфера услуг розничной торговли, ее место в экономике и в жизни общества. Сущность и значение дополнительных услуг. Формирование ассортимента товаров. Факторы качественного обслуживания покупателей. Характеристика уровня торгового обслуживания в IKEA.

курсовая работа , добавлен 22.11.2013


Аутсорсинг как передача традиционных неключевых функций организации внешним исполнителям, теоретические аспекты его использования, виды и формы. История развития аутсорсинга в России, особенности применения на предприятиях, проблемы и пути решения.

курсовая работа , добавлен 24.07.2011


Организационно-правовая форма ОАО "РЖД", стратегические цели компании. Сущность понятия "аутсорсинг". Структура использования аутсорсинга на предприятии. Сравнительный анализ оценок традиционной и аутсорсинговой форм хозяйственных взаимоотношений.

реферат , добавлен 17.02.2010


Предпосылки, цели и методы реформирования административного управления. Исследование эффективности применения аутсорсинга государственными и муниципальными предприятиями. Методика перевода бизнес-процессов образовательного учреждения на аутсорсинг.

дипломная работа , добавлен 05.07.2010


Разработка бизнес-плана продвижения услуг компании "Граната"; развитие рекламной деятельности. Обоснование выбора услуги, поставщика, местоположения фирмы; оценка рынка сбыта, конкурентов. Маркетинговый и финансовый план; риски проекта и страхование.

бизнес-план , добавлен 01.04.2012


Понятие аутсорсинга, его виды, достоинства и недостатки. Принципы деятельности, характеристика рынка и продукции компании. Анализ взаимосвязи конкурентоспособности и инновационной деятельности предприятия, рекомендации по использованию аутсорсинга.

дипломная работа , добавлен 27.01.2011