Основные подходы и критерии (показатели) оценки эффективности менеджмента. Краткая характеристика ОАО «Городейский сахарный комбинат». Соотношение объема прироста затрат на управление и объема прироста продукции, полученной за счет роста производительност
Прочитав эту статью, вы сможете увеличить производительность команды минимум на 7% в год, выявить перспективных менеджеров и продвинуть их по карьерной лестнице, поощрить эффективных сотрудников премией и рассчитать ее размер.
Чем эффективнее работает персонал, тем выше прибыль компании и тем меньше затраты на производство продукта или оказание услуги. С самого начала мы оцениваем перспективность сотрудников по методу управления по целям - Management by Objectives (MBO) 1 . Он действует на всех уровнях - от линейных работников до топ-менеджмента.
1 Management by Objectives (англ. «управление по целям») - метод управления и мотивации персонала, который предполагает, что все сотрудники четко представляют цели компании и собственные задачи.
- Соревнование по продажам, которое повысит мотивацию и привлечет новых заказчиков
Как работает метод MBO
Гендиректор определяет показатели на конкретный период: год, месяц, неделю. Исходя из них, ставит задачи топ-менеджерам, а те - своим подчиненным. Каждый руководитель по желанию анализирует деятельность сотрудников за другие промежутки времени. Цель - оперативно скорректировать работу так, чтобы достичь нужных показателей. Мы просим сотрудников и руководителей составлять список задач, а потом согласовывать его с коллегами. Так, каждый работник определяет для себя задачи:
- каждый понедельник - на неделю;
- первого числа каждого месяца - на месяц;
- в первый рабочий день после новогодних каникул - на год.
В конце каждого периода руководитель сравнивает ожидаемые результаты с реальными и делает вывод об эффективности сотрудников. Работников, которые более трех месяцев не выполняют 50 % задач, увольняем или переводим на другие должности. Тех, кто справляется с планом, поощряем: выплачиваем премии , бонусы, присуждаем почетные звания.
Цифровые показатели эффективности. Руководитель лично обсуждает с каждым сотрудником конкретные цифровые показатели и составляет индивидуальные планы. Свой список задач он согласовывает с гендиректором. Планы работников обязательно разбирает с ними.
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
Результат
Мы применяли метод MBO в течение четырех лет. Каждый год производительность повышалась минимум на 7 %.
Мнение эксперта
Метод управления по целям подходит не всем компаниям
Ярослав Кантиров,
экс-директор группы компаний «Айсберг»
У метода MBO есть недостатки и преимущества. Главный минус: метод работает только в компаниях, где численность сотрудников превышает 70 человек. Главный плюс: человек четко понимает, по каким критериям оценят его работу.
Преимущества. Генеральный директор с помощью метода MBO доносит стратегию развития компании до всех подчиненных и получает обратную связь. В итоге организация достигает запланированных показателей в короткие сроки. Поскольку цели и задачи разрабатываются индивидуально под каждого сотрудника, производительность команды повышается.
Недостатки. Оценка эффективности работы менеджера довольно субъективна, поскольку зависит от представлений руководителя. Метод MBO также не учитывает личные обстоятельства сотрудников. Если продавец не справляется с задачами дольше трех месяцев, причины никто не анализирует - руководитель просто считает его неэффективным.
Метод не предполагает развития сотрудников. Анализа и работы над ошибками почти нет. При этом гендиректор или непосредственный руководитель могут сами годами ставить перед сотрудниками некорректные задачи.
Мне кажется сложным и расчет эффективности работника согласно методу управления по целям. Я бы сложил проценты выполнения каждой задачи и поделил сумму на количество задач.
Эффективность работы менеджера по продажам напрямую зависит от многих факторов:
1. Личной предрасположенности;
2. Способности к быстрообучаемости;
3. Желания активно развиваться;
4. Хорошего примера ;
5. Успешного наставника;
6. Эффективного обучения;
7. Интересной для менеджера мотивации.
Задача грамотного руководителя или HR-менеджера состоит в том, чтобы еще на этапе собеседования определить наличие первых трех параметров из вышеперечисленного списка. Если вы в команду отдела продаж принимаете на работу всех, кто отправит резюме и не «пропадет» после собеседования, существуют риски потратить много времени на «раскачку» неподходящих менеджеров. Существует масса различных способов отобрать перспективных «продажников» еще на этапе первого знакомства (на собеседовании) с потенциальными сотрудниками: ассесмент-центры, личностные тесты, решение кейсов, проверки на профориентацию.
Чем мы рискуем, если допустим ошибку на этапе собеседования и возьмём неподходящего менеджера?
— Менеджер не окупит временных, трудовых и финансовых вложений, потраченных на него за время его работы;
— Неудавшийся менеджер может внести смуту в ряды «продажников», покрывая свою некомпетентность. Например, он может обвинить в своих неудачах продукт, своего руководителя или компанию;
— может унести с собой много ценной информации о клиентах;
— Компания может пошатнуть свою репутацию в глазах потенциальных клиентов.
Предположим, собеседование прошли наиболее перспективные «продажники», компания обеспечила им все необходимое для того, чтобы менеджеры могли показывать высокую эффективность работы.
Так как же отличить «хорошего» менеджера продаж от «плохого»?
Как оценить эффективность работы менеджера по продажам?
На первый взгляд, кажется все очевидным. «Ну, конечно, показатели результата работы позволят ответить на этот вопрос», — скажете вы. Те, кто продает больше, те менеджеры и есть «хорошие». Но не все так просто. Особенно если, ваша компания работает в B2B-секторе.
Конечно, высокие результаты продаж отражают в некоторой степени эффективность работы менеджера. Однако, ориентация только на данный показатель может оказаться недальновидной оценкой работы «продажника» в целом.
Давайте рассмотрим различные варианты развития событий.
Менеджер показывает высокие показатели по продажам, выполняет поставленные планы, но клиенты после приобретения «продукта» остаются недовольными и предпочитают продолжать сотрудничество с вашими конкурентами (для B2B сектора — при условии оказания отличного постпродажного сервиса).
Причина: полученный результат отличается от первоначально полученных во время продажи ожиданий.
Решение:
обратите внимание успешного сотрудника не только на продажи (выполнение планов), но и на качество. Попробуйте изменить систему мотивацию, сделайте привязку бонусов к продолжению сотрудничества с клиентом.
Менеджер показывает самые высокие результаты по продажам, выполняет поставленные планы, но объем продаж данного сотрудника ниже, чем был в предыдущие периоды.
Причина: успешный менеджер не чувствует конкуренции или не получает дополнительной мотивации к постоянному повышению показателей работы.
Решение:
если найти равных успешному менеджеру пока не получается, повысьте планы (но тут надо быть очень осторожным, чтобы не демотивировать самого успешного сотрудника), или введите дополнительную мотивацию, которая вызовет у менеджера желание перевыполнять поставленные планы.
Менеджер показывает высокие показатели по продажам, выполняет поставленные планы, но неорганизованная работа и проблемы с ведением документации вызывают недовольство клиентов.
Причина: невнимательность и неорганизованность сотрудника. Главное для менеджера — выполнение планов для получения финансовой мотивации. Недостаточное осознание всех этапов продаж, в том числе и закрытия сделки.
Решение:
контроль работы сотрудника с целью организации полноценной его работы, введение системы штрафов при отсутствии внутреннего осознания необходимости соблюдения всех бизнес-процессов (опять же будьте осторожны, введение штрафов может быть опасным решением).
Менеджер показывает высокие показатели по продажам, выполняет поставленные планы, но игнорирует решения руководителя и правила компании, вносит неорганизованность и срывы рабочего процесса в ряды других менежеров.
Причина: осознание собственной исключительности и незаменимости .
Решение: поиск сотрудников, которые смогут составить серьезную конкуренцию менеджеру, повышение планов или предложение нового направления работы (например, наставничество новичков) для усложнения задачи «спесивому» менеджеру.
Как вы убедились, иногда можно недостаточно «хорошего» менеджера принять за такового. Но всегда важно смотреть на работу сотрудников в долгосрочной перспективе и с различных сторон. Иногда недостаточно только сиюминутных высоких показателей работы. Вы должны представлять, как могут развиваться события и видеть будущее вашего отдела и всех его составляющих. Обращайте внимания на различные стороны работы сотрудников.
Я не думаю, что нужно еще раз подводить итоги и перечислять те качества, профессиональные и личные, которыми должен обладать «хороший» менеджер по продажам. Главное обращать внимание не только на прямые, но и косвенные критерии, которые определяют эффективность работы менеджера.
Желаю отличных навыков в подборе эффективных сотрудников и «хороших» вам менеджеров по продажам.
Каждый руководитель стремится к тому, чтобы обеспечить стабильный доход и упрочнить позиции в бизнесе, что первоочередным порядком связано с эффективностью работы менеджеров в сфере продаж - их КПД. В статье рассмотрены три шага, обеспечивающие его рост.
Шаг 1. Оценка ситуации по ключевым показателям эффективности (KPI) менеджеров.
Количественные оценки реального потенциала менеджера по KPI нужны не только руководителям, но и самим сотрудникам. Руководителю - чтобыпринимать обоснованные решения по обучению и карьерному росту менеджера, а менеджеру -чтобы претендовать на место среди лидеров и аутсайдеров и обоснованно получать причитающиеся бонусы.
Основным преимуществом KPI является их универсальность. Их можно применить для оценки работы компании в целом, ее отдельных подразделений и конкретных работников. Сравнить показатели по нескольким областям деятельности, выявляются сильные и слабые места, перспективные и неперспективные направления, скорректировать должностные инструкции и функциональные обязанности менеджеров.
Как работать с KPI?
В первую очередь необходимо определить систему конечных целей для компании, отдела или направления, выделить задачи для каждого сотрудника и разработать персональные показатели, поддающиеся подсчету и обеспечивающие мотивацию менеджера. Так, для менеджеров по продажам могут использоваться следующие KPI :
· объем продаж общий;
· объем продаж сегментированный по разным показателям: группы товаров, группы клиентов, территории продаж, условия оплаты и т. п.;
· динамика продаж за определенный период - месяц, квартал, год;
· прирост или убыль активной клиентской базы - общий показатель и показатели по отдельным группам клиентов;
· расширение заказа клиентов - динамика продаж постоянным клиентам;
· средняя цена (размер) сделки;
· дебиторская задолженность, в том числе просроченная дебиторская задолженность;
· показатели участия в акциях компании, например в рамках акции «товар месяца», распродажа «зависшего» товара» и т.п.
Шаг 2. Оценка личной эффективности менеджеров по продажам.
В данном случае «личная эффективность» - это отношение полученного результата к затраченным ресурсам. Т.е., существует как минимум две составляющие оценки эффективности деятельности менеджера по продажам: цель, которая перед ним поставлена, и средства, которые сотрудник использует для ее достижения. Например, для заключения контракта с клиентом менеджеру требуется 5 встреч, из которых три посвящены согласованию условий и уточнению деталей поставок, комплектации и прочим нюансам, которые можно обсудить в телефонном разговоре или на одной встрече. Результат получен, но ресурсы - время менеджера, время руководителя, с которым согласуются детали, время клиента - израсходованы впустую.
Как можно измерить затраты ресурсов? Чаще всего менеджеры по продажам сами понимают, где находятся их зоны роста - будь это организация рабочего времени, планирование шагов по выполнению планов продаж или работа с возражениями клиента. Руководитель может сам провести экспертизу того, насколько эффективно работают менеджеры, определив, какие личные качества и компетенции помогают им в работе, а какие нуждаются в развитии.
Существует , которые используются для оценки личной эффективности менеджеров продаж. Например, пробные покупки, супервизия, 360 градусов, метод ситуаций, когда сотруднику предлагается отреагировать на виртуальные ситуации, и др. Иногда для отдела продаж используют комплексный вариант проведения оценки - .
Какие компетенции важны для менеджера по продажам, обеспечивают минимизацию затрат и, следовательно, рост эффективности? В тренингах чаще всего выделяют следующие личные качества:
· активность;
· целеустремленность;
· стрессоустойчивость;
· коммуникабельность;
· динамика мышления (способность быстро ориентироваться в различных ситуациях и реагировать на них).
Среди навыков, которые нужны для эффективной работы менеджера Компания [ A ]5 выделяет:
· планирование рабочего времени и расстановки приоритетов в работе;
· продажи и ведение переговоров с клиентами;
· самоорганизация и самомотивация;
· работа с офисными программами, программами учета;
· навыки вождения автомобиля.
Кроме того, для эффективной работы менеджер по продажам должен знать ассортимент товаров, которые он продает, их характеристики, конкурентные преимущества и выгоды для клиента; специфику бизнеса клиента, конкурентов (их сильных и слабых сторон, сравнительной характеристики продуктов (услуг) и т.д.
Результаты оценки личной эффективности менеджеров по продажам отражаются в том числе ключевыми показателями эффективности сотрудников (KPI ). Данные оценки позволяют спланировать комплексное развитие сотрудников, расставить приоритеты в обучении и принять обоснованные управленческие решения по работе торгового персонала.
Шаг 3.
Планирование развития менеджеров сопряжено с ответами на первичные вопросы:
· какие потребности организации - нынешние и долгосрочные - призвано удовлетворить обучение;
· кого именно и чему именно нужно обучить;
· какими должны будут стать результаты обучения.
Важно выявить ожидания самих менеджеров, их интересы и цели, что поможет укрепить мотивацию к обучению, выбрать оптимальные методы и формы - курсы, дистанционное обучение, тренинги и т.п. Консультации по этим вопросам руководства компании и А5 может во многом предопределить успех обучения.
В организации обучения компания может обойтись или собственными силами, или прибегнуть к услугам Компании [ A ]5; вложить средства в электронное обучение или развивать неформальное - такое как коучинг, наставничество, полевое сопровождение и т.д.
И развития подразумевает описание и документирование системы обучения в целом. Нужно определить:
· потребности и ожидания сотрудников от предстоящего обучения;
· компетенции, на развитие которых будет направлено обучение;
· подход, который будет использоваться в обучении, его формы и методы;
· порядок сотрудничества со внешним провайдером обучения;
· технологии, которые будут использоваться;
· распределение бюджета на обучение;
· логистика обучения;
· методы оценки эффективности обучения; показатели, по которым будут осуществляться измерения;
Опыт Компании [А]5 свидетельствует о том, что наиболее актуальны направления роста компетентности сотрудников лежат в следующих областях:
- Управление временем, организации и планирование деятельности для достижения максимального результата.
- Техника продаж. Практические навыки работы с клиентами.
- Навыки возврата дебиторской задолженности.
- Продвинутые техники продаж и переговоров.
Выполнение трех шагов приведет к неизбежному повышению КПД менеджеров по продажам.
Менеджер - это руководитель, который наделен полномочиями и ответственностью, соответствующими его должност и.На качество деятельности менеджера оказывают влияние трудовые отношения в коллективе и отношения собственности.
Управление трудовыми отношениями осложняется:
- непостоянным уровнем активности работников;
- их стремлением к самореализации;
- совместимостью.
Эффективное сотрудничество работников в группе - это одно из основных направлений работы менеджера. Сложность работы, вытекающая из отношений собственности, заключается в их постоянном развитии. Оба этих фактора влияют на изменение мотивации работников и, как следствие, трансформируют методы воздействия на них.
Различие между предпринимателем как собственником и менеджером как наемным сотрудником: предприниматель в ходе работы рискует всем своим имуществом, а менеджер лишь своим заработком. Объединяет их то, что оба они руководят коллективом в условиях рыночной экономики. Роль менеджера заключается в обеспечении процесса развития предприятия, который основывается на анализе возможных направлений развития их выявлении и разрешении противоречий, возникающих в процессе производственной деятельности и в системе общественных отношений. Условиями эффективного менеджмента являются результативность и качество внешних связей, развитость коммуникационной системы, а также благоприятный социально-психологический климат.
Для успешной работы менеджер должен обладать высокой профессиональной подготовкой. Регулярная аттестация менеджера позволяет поддерживать его профессиональный уровень, оказывает также не последнее влияние на конкурентоспособность организации в целом и ее продукцию в частности.
Оценка эффективности менеджмента заключается в анализе работы управленческого аппарата. В результате данной оценки определяются результативность управленческих структур, их эффективность, качество выполняемой работы, развитость партнерских отношений, социально-психологический климат, имидж и деловая культура организации.
Особое внимание при сценке деятельности менеджера следует уделить внутренней атмосфере организации и качеству внешних связей, так как затраты на их организацию нельзя определить в денежном выражении, и в большей степени они зависят от личности руководителя. Результаты работы менеджера, как и результаты деятельности организации, оцениваются не только с точки зрения их прибыльности, но и безопасности для окружающей среды и человека.
Оценка деятельности менеджера может производиться его вышестоящим начальством, экспертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными с использованием тестов, деловых игр, собеседования и анализа выполненной работы. Источники оценки работы включают статистические и фактические материалы, отчеты, приказы, экспертные оценки и прогнозы.
По результатам аттестации разрабатываются рекомендации по повышению эффективности работы менеджера и дальнейшему формированию его карьеры
Для того, чтобы понять потенциал отдела продаж в целом и каждого сотрудника в отдельности, проводится оценка работы менеджеров по продажам. Опытные сотрудники отдела персонала проводят эту оценку с количественной и качественной стороны, выявляя наглядный и скрытый потенциал сотрудников.
После оценки работы продавцов аналитическая сводка передается вышестоящему руководству, которое уже на основании полученного анализа принимает управленческие решения.
Ниже перечислены критерии, по которым часто оценивается результативность менеджеров отдела продаж:
- результаты работы;
- поведенческие особенности;
- качество выполнения должностных обязанностей;
- уровень профессиональной подготовки и квалификации;
- другие критерии на усмотрение менеджера по персоналу.
Так как менеджер по продажам считается лицом компании и он представляет компанию для клиентов, его оценивают не только внутри организации, но и снаружи — опрашивая клиентов или проводя исследования на качество обслуживания.
Показатели, по которым происходит оценка, исчисляются в количественном и качественном выражении. Приведем пример количественных показателей:
- по объему продаж за установленный период времени;
- по объему продаж по значимым для компании товарам или их группам;
- по наличию положительной динамики продаж;
- по количеству приведенных новых клиентов;
- по количеству удержанных постоянных клиентов;
- по динамике увеличения суммы среднего заказа для постоянных клиентов;
- по средней сумме сделки;
- по наличию или отсутствию просроченной дебиторской задолженности;
- по показателям продаж товаров или услуг во время акций.
Все показатели оценки продавцов должны быть отождествлены с долгосрочными целями самой компании. а также сопряжены с их должностными обязанностями.
Руководитель отдела продаж может проводить оценку менеджеров отдела самостоятельно с помощью программных продуктов компании, а также с помощью CRM-системы. При оценке работы персонала следует также учесть сезонность продаж, рекламные компании и их периодичность. К тому же, не стоит оценивать продуктивность деятельности менеджера по продажам по большому количеству параметров — специалисты рекомендуют выбирать не более 5.
Количественные результаты менеджера расскажут работодателю об экономической выгоде иметь такого сотрудника, об окупаемости его труда и приносимой им прибыли. Хорошо, если сотрудник приносит доход для компании не меньше, чем зарабатывает сам.
Качественные показатели позволяют оценить вклад каждого менеджера в общий имидж компании на рынке, в ее репутацию и имидж. Также по качественным показателям оценивают перспективы менеджера для ее дальнейшего карьерного и профессионального роста. Проводя подобную оценку можно оценить коммуникабельность сотрудников, их лояльность по отношению к компании, их клиентоориентированность, умение принимать решения и брать на себя ответственность за их реализацию.
Какие качественные показатели сотрудников можно оценивать?
- профессиональную подготовку (позволяют выявить необходимость и направление для дальнейшего обучения);
- уровень удовлетворенности клиентов (возможности для улучшения качества обслуживания как отдельного сотрудника, так и компании в целом);
- уровень информированности клиентов о новинках и акциях компании (возможности для изменения информационной поддержки и стандартов обслуживания клиентов);
- исполнительская дисциплина (отсутствие опозданий, выполнение работы в срок);
- соблюдение стандартов компании (наличие/отсутствие демонстрационного несоблюдения правил — не носят бейдж, галстук и пр.);
- уровень лояльности менеджера к компании-работодателю (заинтересован ли сотрудник в общем успехе, доволен ли условиями труда и отношениями в коллективе);
- оценка особенностей мотивации сотрудника (как инструмент «подталкивания» его к лучшим результатам);
- готовность взаимодействовать с другими отделами и сотрудниками;
- другие показатели, на усмотрение руководителей и службы персонала.
Какими методами происходит оценка качественных показателей?
- Опросные листы для сотрудников . Таким способом можно проводить оценку менеджера его коллегами, руководителем, клиентами. Подобные опросники чаще всего используют при аттестации сотрудников, конкурсе на вакантное повышение или перемещении кандидатуры в кадровый резерв.
- Тестирование . На предприятии могут проводиться различные виды тестирования: на профессиональную компетенцию, знание техники продаж, на определение уровня качества обслуживания, а также на определение психотипа личности и возможных талантов.
- Интервью . При такой форме оценки руководитель хочет услышать практические примеры ситуаций и узнать, как действовал работник в этих ситуациях, а также услышать объяснения и обоснование действий.
- Метод оценки 360 градусов . Проверяющий узнает мнение о работе менеджера от всех людей, с которыми тот контактирует — от коллег и руководства до клиентов.
- Профильные бизнес-кейсы — примеры рабочих ситуаций, требующие решения, позволяющие раскрыть уровень компетенции менеджера.
- Aссессмент-центр . В этом случае действия менеджера и его качества оценивают по результатам кейсов одновременно несколько человек. Оценка будет обоснована в случае, когда кейсы будут подобраны на анализ установленных компанией качеств, а проверять сотрудника будут действительно компетентные и высококвалифицированные люди.
- Оценка менеджера по KRI . Сотрудника оценивают по ключевым показателям эффективности в крупных компаниях, где автоматизированы и отработаны бизнес-процессы.
- Обзвон или опрос клиентов . В этом случае оценивают уровень удовлетворенности клиентов работой менеджера и компании в целом. Как правило, подобной оценкой занимается отдел по работе с клиентами либо периодически руководитель.
- Проверка качества обслуживания методом «Тайный покупатель» . Закупка товара специально подготовленным сотрудником, который оценивает впечатление покупателя от посещения данного магазина или организации. На этом методе оценки мы остановимся подробнее.
Метод «Тайный покупатель»
Это один из самых распространенных и самых объективных методов оценки качества обслуживания. Иногда в качестве «тайников» ходят по магазинам профессиональные тренинг-менеджер, но чаще это бывают обычные покупатели, которые согласны высказать свое мнение по поводу работы магазина и его сотрудников за небольшую плату.
Во время такого визита проверяющий обращает внимание на внешний вид и чистоту помещения, удобство расположения товаров, внешний вид персонала и его местоположение, готовность персонала контактировать и время подхода к клиенту, на соблюдение этапов продаж, умение менеджера по продажам выявить потребности, презентовать товар, отвечать на возражения, наличие предложения дополнительных услуг, умения завершать продажу, а также высказывает общее впечатление от визита и свое мнение о работе персонала.
Тайный покупатель может проводить проверки несколькими способами:
- По телефону. Таким способом выявляется насколько сотрудники знакомы со стандартами телефонного общения, как они соблюдают эти стандарты, а также оценивается общее впечатление от разговора с менеджером по телефону.
- Через форму обращения на сайте, переписку по e-mail или в социальных сетях . Производится оценка скорости работы менеджеров, адекватность и информативность ответов, а также уровень вежливости и культуры электронной переписки.
- Проверка сотрудников на честность. Могут предложить сомнительную операцию с целью узнать, насколько сотрудник честно работает.
- Проверка соблюдения сотрудниками компании условий акций и маркетинговых предложений . Тайный покупатель узнает, предлагают ли продавцы акционный товар всем клиентам.
- Проверка работы конкурентов . Подобная проверка позволяет понять, насколько качество обслуживания и уровень работы конкурентов сопоставим с данными о компании — заказчике.
- Выделены слабые стороны в подготовке сотрудников, на основе которых составлен график их обучения;
- Перераспределены менеджеры между отделами в в соответствии с уровнем необходимой квалификации;
- Внесены изменения в систему мотивации менеджеров по продажам в соответствии с изменением текущей ситуации;
- Разработаны программы повышения лояльности сотрудников;
- Приняты меры по улучшению дисциплины;
- Устранены недостатки в структуре организации и ее бизнес-процессах;
- Устранены выявленные управленческие проблемы и др.
Что делать с лучшими и худшими менеджерами по продажам расскажет этот сюжет.
