В новой рубрике «Творческий менеджмент» мы будем рассказывать о том, чем занимаются люди, которые окружают представителей творческих профессий - музыкантов, режиссёров, художников и дизайнеров - и помогают им в организации концертов, выставок, съёмок и т. д. Несмотря на важность таких профессионалов, мы порой не знаем, чем они конкретно занимаются и почему их работа так важна. Look At Me объясняет, какие обязанности выполняют творческие менеджеры. В новом выпуске рассказываем о продакт-менеджерах - людях, которые помогают дизайнерам и программистам создавать востребованные продукты.

Продакт-менеджер

Места работы

Технологические компании,
дизайн-бюро

Задачи

работать с дизайнерами, программистами и маркетологами; изучать потребности аудитории; формулировать задачи для команды; утверждать концепцию конечного продукта; следить за соблюдением концепции на всех этапах создания продукта

Известные продакт-менеджеры

Марисса Майер

Бывший product-менеджер Google,
CEO Yahoo

Сандра Лю Хуанг

Product-менеджер Quora

Сачин Рехи

Product-менеджер LinkedIn,
CEO Connected

Разбираются в технологиях, дизайне и бизнесе

Обязанности продакт-менеджера всегда зависят от компании, в которой он работает. Но и в небольших стартапах, и в крупных технологических компаниях эту должность должны занимать люди, которые разбираются сразу в нескольких областях, чаще всего это технологии, бизнес и дизайн. Так как специального образования в области продакт-менеджмента не существует (хотя Facebook требует от претендентов на эту должность диплома по информатике), известные профессионалы в этой области являются инженерами, как Марисса Майер, бывший продакт-менеджер Google, или, например, экономистами, как Сандра Лю Хуанг, работавшая в Facebook, а теперь являющаяся product-менеджером Quora. Кроме того, продакт-менеджеры должны быть коммуникабельны и уметь переключаться с одной задачи на другую. Чтобы получить представление о том, как проходит день такого профессионала, достаточно посмотреть расписание Мариссы Майер, которое опубликовал журнал Bloomberg Businessweek в 2006 году, когда Майер ещё работала в Google.

Другой взгляд на профессию предлагает product-менеджер LinkedIn Сачин Рехи , который выделяет три аспекта своей деятельности: создание концепции продукта, разработку дизайна и организацию всего процесса. Это описание трёх основных этапов работы продакт-менеджера над конкретным проектом.

Изучают проблемы пользователей и проводят исследования

Первый этап работы над созданием продукта - исследование аудитории. Прежде чем дизайнеры, программисты и другие профессионалы начинают разработку продукта, продакт-менеджер должен знать, насколько успешны были предыдущие разработки компании и на какую аудиторию будет рассчитан новый продукт: например, кто будет покупать дизайнерскую мебель, пользоваться программным обеспечением или мобильным сервисом, который компания планирует создать. Например, Джеффри Вин, отвечающий за разработку продуктов Adobe и развитие Creative Cloud, в интервью онлайн-изданию The Great Discontent рассказал, что несмотря на понимание того, что компания создала несколько десятков программ, его работу значительно упрощает то, что аудитория Adobe - это творческие профессиоалы.

Когда результаты исследования готовы, продакт-менеджер анализирует их и старается понять, в каких ситуациях и как пользователь будет взаимодействовать с продуктом и почему этот продукт может превзойти конкурентов. Важный аспект работы на этом этапе - подготовка аргументации. Об этом говорит Сачин Рехи: продакт-менеджер должен аргументировать все выводы, сделанные на основе исследований аудитории.

Формулируют требования к продукту и утверждают конечный результат

Основываясь на исследованиях, продакт-менеджер формулирует задачи перед командой, разрабатывающей конечный продукт . Также менеджер следит за тем, чтобы создаваемый продукт соответствовал запросам аудитории, её психологии и схемам поведения. На протяжении всего времени работы над продуктом продакт-менеджер утверждает большинство принимаемых решений с командой и контролирует выполнение конкретных заданий, на которые разбивается большая задача, стоящая перед командой. Кроме того, все этапы обсуждаются с руководством компании: например, в расписании Мариссы Майер, составленном во времена её работы в Google, запланирована встреча с Ларри Пейджем и Сергеем Брином, на которой они обсуждают текущие проблемы.

Следят
за соблюдением концепции

Каталог IKEA для всех стран и для Саудовской Аравии

продакт-менеджер должен следить, чтобы всё, что производит компания, подчинялось единой концепции. В современном глобальном мире это особенно важно: если компания отступает от своих однажды сформулированных принципов в одном городе или стране, то это наверняка станет известно всем её клиентам и может навредить её репутации. Например, когда IKEA удалила все изображения женщин из своих каталогов для Саудовской Аравии, представителям компании пришлось извиняться перед клиентами. IKEA не раз заявляла, что её мебель выражает её идеологию, но каталог для многих покупателей так же важен, как и мебель. Таким образом, продакт-менеджер должен продумывать не только, каким будет продукт, но и всю его маркетинговую стратегию. Именно умение видеть весь продукт в целом и не выпускать из внимания важные детали делает некоторых продакт-менеджеров хорошими исполнительными директорами - именно так сложилась карьера Мариссы Майер, которая была продакт-менеджером в Google, а затем возглавила Yahoo!

Креатив + Аналитика = Продакт-менеджер

Именно об этой очень интересной и новой специальности в области маркетинга и продаж пойдет речь в этой статье.

На фармацевтическом рынке, как и во многих других сферах, кадровая проблема стоит достаточно остро. Казалось бы, недостатка в желающих получить интересную и престижную работу нет. И тем не менее найти высококвалифицированных специалистов непросто.

Такой разный Product Manager

Управление продуктом — это разносторонний и комплексный процесс. Поэтому продакт-менеджеру приходится замыкать на себе множество разнообразных активностей. И наиболее интересными на мой взгляд показались эти:

1.Генерация и защита идей

Иногда хочется представить себе продакт-менеджера как этакого безумного гения, который в порыве рисует на стенах своего кабинета только ему понятные картинки, а потом кричит “Эврика!”, бросает погрызанный карандаш и бежит делиться своей идеей с коллегами.

Конечно, иногда идеи приходят сами собой, но на деле это результат кропотливой работы, исследований, формирования гипотез и их проверки.

2. Коммуникации с пользователями. Хороший менеджер продукта никогда не полагается полностью на собственный опыт и интуициюдля определения потребностей рынка. Он понимает, что никто не расскажет ему лучше о том что важно для потребителя, чем они сами — и поэтому он “выходит из офиса в поля”.

3. Подготовка долгосрочного roadmap и планирование

Долгосрочное планирование — одна из ключевых ответственностейпродакта. Если вы собеседуетесь на позицию продакт-менеджера — скорее всего, вас попросят в качестве тестового задания написать roadmap вполне реального, существующего продукта на пару лет вперед.

4. Аналитика

Эрик Рис в своей книге ‘LeanStartup’ популярно объяснил молодым стартаперам, почему их продукты не взлетают — просто потому, что они не проверяют своих гипотез и непытаются оценить, какие именно улучшения продукта заставляют графики ползти вверх.

5.Коммуникация с разработчиками

После того, как идея прошла проверку на прочность, нашла поддержку у менеджмента и обрела некоторые вырисованные детали, остается самое главное, без чего продукту не быть — то есть, реализация. И здесь работа продакт менеджера вовсе не заканчивается —теперь он должен добиться того, чтобы его идея, такая перспективная и взрывная, былареализована в точности так, как нужно.

Если говорить об образовании продакт-менеджера по без рецептурным препаратам, то работодатели часто приглашают специалистов с высшим фармацевтическим и/или маркетинговым образованием. Но в случае продвижения рецептурных препаратов наличие высшего медицинского либо фармацевтического образования является обязательным требованием. Также это могут быть региональные менеджеры, сотрудники, которые перешли в продажи в центральном офисе, а потом и в продакт-менеджеры.

Но самое главное, что и тех, и других должно объединять стремление понять рынок, понять потребности разных игроков рынка, проанализировать, какие триггеры способствуют или препятствуют осуществлению целей компании.

Ключевыми задачами продакт-менеджера является:

Определить целевую аудиторию своего продукта, ключевые сегменты продвижения;

Выделить компании и продукты — конкуренты, конкурентные преимущества своего продукта;

Придумать, тщательно разработать в рамках выделенного бюджета и организовать необходимые промоционные мероприятия.

Для этой категории сотрудников - основным видом мотивации является заработная плата. Существует целый комплекс факторов и стимулов, которые удерживают сотрудников в компании. Это бонусы, компенсации, страховки, кредитование, обучение. По статистическим данным кадрового агенства уникальных специалистов средняя заработная плата продакт-менеджера составила во второй половине 2012 года 110 500 тысяч рублей. Уровень зарплат колеблется от 70 000 до 150 000 рублей. За 2013 год зарплаты продакт-менеджеров не изменились.

Продакт-менеджеры являются сегодня одними из самых востребованных специалистов на фармацевическом рынке.

Уровень оплаты труда продакт-менеджера зависит как от уровня компании, объемов ее продаж, так и от опыта специалиста, наличия наработанных деловых контактов с opinion- лидерами, представителями научной медицинской элиты, профильными СМИ, и состоит из оклада и бонусов.

Перспективы.... И есть ли они у продакт-менеджеров?

Конечно как и в каждой профессии у продакт-менеджера есть карьерный рост.

Около 29% рассматривают карьерный рост как переход на более высокую должность (групп-продакт-менеджер, менеджер по стратегическому маркетингу, руководитель отдела маркетинга, директор по маркетингу). Однако 30% вертикальному росту предпочли бы переход на работу с другой группой продуктов.

Но есть и такие (4%), кто связывает свою дальнейшую карьеру с возможным уходом на FMCG рынок, и потому считают более перспективным переход на работу с ОТС-препаратами

Продакт-менеджеры - это люди, которые понимают простую истину: ни один человек не может знать все! Поэтому они учатся, проверяют свои идеи, ошибаются, и снова проверяют, спустя десять итераций получая нужный вариант. Это люди, которые действительно ориентированы на развитие, которые непрерывно учатся, не позволяя своим амбициям взять верх над здравым смыслом, и благодаря которым у нас появляются новые классные продукты.

И как сказал Николас Батлер: ««Специалист — это тот, кто знает очень много об очень малом .»

Материал подготовила Вероника Беляева

Кто такой менеджер продукта? Какие обязанности ему приписывают и какими качествами он должен обладать?

Контекст

Не так давно я завершил курс руководителя digital продукта. Изначально мне было интересно повысить свою экспертизу в управлении интернет проектами. Как маркетологу, в основном приходилось работать с моментом “до продукта”, это по большей части каналы привлечения клиентов/пользователей, анализ рынка, немного ценообразования, брендинг и прочее.

Конечные результаты бизнеса сильно зависят от продукта в том числе. Организуй ты хоть “гениальную” рекламную кампанию, но, если твой продукт слабый (мягко выражаясь), то провал обеспечен. Здесь на помощь и приходит продукт менеджер, человек, который рулит внутри продукта.

В классическом понимании маркетинга, продукт входит в зону ответственности маркетолога. Но как показывает практика (российская), маркетологу, как правило, отводится работа по привлечению клиентов, анализу и рынка и прочему, но не продукту. Этот случай не истина в последней инстанции, но собственный опыт, который лег в основу данного материала.

Менеджер по продукту: кто это

Менеджер по продукту, product manager, product lead, product owner…продолжите сами. Все эти названия про управление продуктом, скорее всего вы уже встречали какие-то из них.

Жизненный цикл продукта

Методологии разработки в команде (Agile или Waterfall). Дорожная карта продукта. Список (бэклог) и приоритезация задач. Внедрение/релиз продукта. Риски.

Разработка

Технологии и проектирование. Написание технического задания на разработку. Сама разработка и тестирование. Релиз продукта. Взаимодействие с командой разработки и подрядчиками.

Аналитика

Ключевые метрики продукта. Настройка систем аналитики. Поиск инсайтов из полученных данных. A/B тесты и принятие продуктовых решений.

Дизайн

UX/UI и сценарии пользователей. Проектирование интерфейса продукта и тестирование на пользователях.

Маркетинг и продажи

Стратегия маркетинга и коммуникаций. Каналы привлечения трафика.

Мобильное направление (если есть)

Мобильное направление менеджер по продукту должен рассматривать отдельно, так как для приложения и мобильной версии сайта правила игры немного другие, нежели для настольных компьютеров. Сюда входит: разработка мобильных приложений и аналитика, продвижение и проектирование интерфейсов.

Финансы

Финансовая модель продукта. Доходы и расходы, прогнозирование. Отчетность для руководителей и собственников.

Управление командой

Постановка задач, распределение ролей. Внутренний климат и мотивация. Развитие команды.

Блок, над которым мало кто задумывается и работает, но который имеет существенный вес в успехе продукта. Простой вопрос: “Кто создает продукт? Люди.” От них и зависит успех.

Перечень обязанностей выше, это огромный пласт задач и зона ответственности менеджера по продукту. Когда мне первый раз посчастливилось увидеть весь спектр, у меня сразу же возник вопрос: “А что НЕ делает продакт?” (вопрос риторический). Теперь вы понимаете, почему я называю менеджера продукта “мини владельцем”.

Каждое из этих направлений необходимо держать в поле зрения. Это не значит, что вы должны превращаться в швейцарский нож, но иметь представление и контролировать процессы вы должны.

В статье на Хабре в комментариях был пользователь, который написал, что product manager, это человек (дословно) “безликий и ни в чем, конкретно, не разбирающийся…”. Не хотел бы вступать в полемику, но ключевой фактор здесь заключается в том, что управлять командой и процессами, это не то же самое, что исполнять определенный кусок задач.

Что значит хороший менеджер по продукту

• Может четко объяснить принцип своих приоритетов и планирования
• Способен сказать «Нет» и объяснить свое решение на языке, понятном
  заинтересованным лицам
• Умеет жестко приоритезировать, балансируя между интересами компании и
  пользователей
• Принимает решения основываясь на доказательствах
• Ориентируется на метрики при определении направления развития
• Знает и понимает стратегию развития компании
• Чувствует свою команду и мотивирует ее к развитию

Откуда появляются менеджеры продукта

Ситуация на российском рынке сейчас следующая: специалистов в области управления продуктами выпускает дай Бог несколько учебных заведений, да и то, это скорее курсы переподготовки. Комплексных программ и того меньше. Есть отдельные куски, которые могут охватить лишь часть, начиная от изучения рынка, и, заканчивая финансами (см.разделы выше).

Пока нет такой “двери в Нарнию” откуда приходили бы продуктовые менеджеры, хотя спрос на них растет. Те специалисты, которые есть сейчас, это выходцы в основном из двух направлений:

• разработчики
• маркетологи

Причем мои наблюдения показывают, что 95%, это как раз разработчики или люди с техническим бэком. А остальные 5%, специалисты со стороны маркетинга и экономики.

Бывает и так, что просто выполняешь свою работу, проходит несколько лет и оказывается, что по функционалу ты менеджер продукта. Радуешься, что в тренде, но понимаешь, что не хватает знаний и идешь учиться. Это мой случай.

Теперь

Вы знаете кто этот загадочный человек, менеджер по продукту и какие обязанности на него возлагают. С полной ответственностью могу сказать, что направление весьма интересное. Работая с разными людьми в команде, ты набираешься от них опыта и понимаешь, где тебе необходимо “подтянуть” знания. Помимо этого, ты создаешь продукт, который нужен людям и получаешь огромное удовольствие от того, что он решает чьи-то задачи.

Материал выше, это сборка или гайд по продуктовому менеджменту. По мере публикации материалов на эту тему, будут добавляться дополнительные ссылки. Таким образом, мне хотелось бы получить пособие или набор необходимых практик, которые помогут мне и моим читателям в будущем.

Андрей Арефьев, руководитель департамента продукта anywayanyday . com, написал для Rusbase колонку о том, как компания искала менеджеров продукта.

Кейс: как Anywayanyday искал менеджеров продукта

Раньше управлением и развитием продуктов в Anywayanyday занимались бизнес-аналитики. В конце прошлого года мы поняли: чтобы улучшить эти процессы, каждому нашему продукту нужен свой владелец. То есть такой менеджер, который относится к продукту как к своему и думает о нём 24 часа в сутки. Успех продукта для такого менеджера - базовая физиологическая потребность. Другими словами, это предприниматель на службе у бизнеса.

I . Кого мы искали?

Менеджер продукта - это трудяга с уникальным набором навыков и разнообразным опытом преимущественно в IT и маркетинге.

Для начала мы сформулировали 6 свойств идеального менеджера продуктов Anywayanyday:

1. Отличное бизнес-мышление.
2. Отличное системное мышление.
3. Отличное знание теории маркетинга.
4. Отличное знание современных веб-технологий.
5. Отличные коммуникативные навыки.
6. Чувство «владения продуктом».

(Кстати, Минтруда РФ недавно утвердило профессиональный стандарт для менеджера продукта в области информационных технологий. Он хорош тем, что основной акцент в нём делается на маркетинговые, а не технические компетенции. Его вполне можно использовать при составлении требований для вакансии.)

Соответственно от соискателей мы ожидали, что они справятся со следующими заданиями:

• разобраться, как устроена бизнес-модель Anywayanyday, имея под рукой только Google;
• выбрать метрики для оценки такого продуктового решения, как «увеличение комиссии»;
• описать на диаграмме состояний бизнес-логику успешной покупки авиабилета;
• предложить работоспособный вариант поисковой оптимизации для миллиона низкочастотных запросов;
• решить кейс «вывод на рынок продукта “мотоцикл”»;
• рассказать о принципах идентификации клиента в веб-аналитике;
• придумать сходу несколько решений для повышения конверсии на странице с результатами поиска авиабилетов;
• решить коммуникативный кейс «Я из маркетинга и я хочу красную кнопку «Купить» здесь и сейчас!».

II . Среди кого мы искали?

Людей, отвечающих всем нашим критериям, на рынке очень мало. Это неудивительно. Самой профессии «менеджер продуктов» в России не больше 5 лет, и ей у нас в стране нигде не учат.

Поэтому мы собеседовали не только менеджеров продукта, но и бизнес-аналитиков, системных аналитиков, менеджеров проектов, дизайнеров интерфейса, маркетинговых менеджеров и стартаперов.

III. Как себя показали разные специалисты?

1. Бизнес-аналитики и системные аналитики

Аналитики, которые справились очень плохо:

• не владеют понятийным аппаратом в области маркетинга, чтобы решать задачи вроде кейса с повышением конверсии.
• имеют очень слабое чувство «владения продуктом», поскольку до этого у них был заказчик, чье слово - закон.
• не умеют управлять конфликтами - идут на уступки и ищут компромиссы, а не решения.
• не сформулировали концепцию MVP. Как правило, такие аналитики раньше работали в компаниях, где разработка организована по принципу водопада. Поэтому они не смогли применить agile-принципы к управлению продуктом и его выводу на рынок.

Аналитики, которые справились удовлетворительно:

• не знакомы с принципами веб-аналитики, но способны их быстро усвоить.
• умеют придумывать интерфейсные решения.
• имеют базовое представление о digital-маркетинге.

Аналитики, которые справились хорошо:

• владеют языками моделирования, поэтому легко справились с бизнес-моделью и бизнес-логикой.
• хорошо понимают процесс разработки и используемые технологии.

Общее впечатление и вывод: на роль менеджера продуктов они точно не подходят. Только если у вас не продукт, направленный на внутреннее потребление, - например, интранет.

2. Менеджеры проектов

PM’ы, которые справились очень плохо:

• слабо владеют инструментами анализа данных.
• не смогли решить кейс с увеличением комиссии - все упиралось в «конверсию».
• Понимают Agile только как методологию управления проектами по разработке программного обеспечения. Поэтому не смогли сформулировать концепцию MVP применительно к выводу нового продукта на рынок.

PM’ы, которые справились удовлетворительно:

• Эффективно управляют конфликтами. Однако эффективность зачастую достигается за счёт излишней агрессивности. Это хорошо для процесса, но плохо для отношений в команде.
• придумывают интерфейсные решения, но обостренное чувство владения легко приводит к конфликту интересов с проектировщиком.
• имеют представление о digital-маркетинге, могли говорить о принципах поисковой оптимизации, но без огонька.

PM’ы, которые справились хорошо:

• владели процессом «управление проектом», поэтому демонстрируют притязания и на владение бизнес-доменом.
• есть опыт использования различных информационных моделей, поэтому легко справляются с конструированием собственных.
• отлично понимают процесс разработки и технологии.

Общее впечатление и вывод: на роль менеджера продуктов подойдут только при наличии маркетингового или стартаперского опыта. Производят хорошее впечатление, но когда пытаешься виртуально приложить такого соискателя на реальные процессы, понимаешь, что это совсем не то, хотя и похоже.

3. Дизайнеры интерфейсов

Дизайнеры, которые справились очень плохо:

• продемонстрировали слабый интерес к анализу данных.
• имеют слабый понятийный аппарат в области бизнеса.

Дизайнеры, которые справились удовлетворительно:

• красота и удобство интерфейса для них важнее, чем его коммерческая эффективность.
• приходилось спорить с заказчиком о конверсии, поэтому могут развернуто говорить на тему измерения эффективности продуктов.
• неплохо понимают digital-маркетинг, но не смогли предложить другие метрики эффективности, кроме CTR.
• есть опыт работы с информационными моделями.
• неплохо понимают процесс разработки, но слабо представляют себе технологии вне веба.

Дизайнеры, которые справились хорошо:

• имеют хорошие конфликтные навыки. Ищут решение, способны убеждать, стараются не испортить отношения.
• обладают чувством владения, возникающим из проектирования продукта.
• сформулировали концепцию MVP и придумали стратегию выхода на рынок.

Общее впечатление и вывод: не любят цифры, а хотят, чтобы им не мешали делать дизайн, который им нравится. На позицию менеджера продуктов стоит брать, только если у такого кандидата есть маркетинговый опыт в смежной сфере и сильное желание развиваться в анализе данных.

4. Маркетинговые менеджеры

Маркетинговые менеджеры, которые справились очень плохо:

• имеют крайне слабое представление о процессах разработки, технологиях и сопутствующих проблемах.
• не имеют опыта работы с информационными моделями.

Маркетинговые менеджеры, которые справились удовлетворительно:

• имеют неплохие навыки управления конфликтами: будучи внутренними заказчиками, научились добиваться своего малой кровью.
• придумывают шаблонные интерфейсные решения.
• способны научиться «владеть продуктом», но без технической базы будут сильно зависеть от мнения руководителей технических подразделений.
• слышали об основах продуктовой экономики и оперируют терминами LTV и CAC, однако на реальных кейсах очень сильно «плавают».

Маркетинговые менеджеры, которые справились хорошо:

• отлично понимают метрики для оценки эффективности маркетинга, знают digital-каналы.
• владеют инструментами и аппаратом, необходимыми для анализа данных.
• знакомы с концепцией MVP и могут описать адекватную стратегию продвижения продукта.

Общее впечатление и вывод: много плюсов и один важный минус - полное непонимание процессов. На роль менеджера продуктов такие специалисты подойдут только при наличии опыта работы в «технической» сфере и широкого кругозора в digital-маркетинге.

5. Стартаперы

Стартаперы, которые справились очень плохо:

• продемонстрировали слишком сильное чувство владения продуктом, которое растет из предпринимательского опыта. С трудом принимают ограничения, которые накладываются на продуктовые решения руководителями компаний.
• обладают плохими навыками управления конфликтами: склонны не учитывать интересы остальных участников бизнес-процесса.

Стартаперы, которые справились удовлетворительно:

• имеют обрывочное представление о процессах разработки, связанное с программированием в маленьких командах без системы контроля качества.
• быстро схватывают информационные модели.

Стартаперы, которые справились хорошо:

• могут написать сюда колонку на тему измерения эффективности рекламных каналов.
• любят данные и понимают, зачем они нужны.
• подадут вам MVP и приправят развитием потребителей.
• умеют генерировать нестандартные интерфейсы.
• только с ними удалось свободно пообщаться об ARPU, Retention и MRR.

Общее впечатление и вывод: нужно очень внимательно вглядываться в психологический портрет соискателя. Идеальный кандидат-стартапер недавно потерпел неудачу и хочет научиться процессу развития продукта в хорошей компании, а не стремится создать свой проект за счет ваших ресурсов и знаний.

6. Менеджеры продуктов

Менеджеры продуктов, которые справились удовлетворительно:

• понимают информационные модели и работают с ними.
• любят данные, но хотят, чтобы где-то рядом был веб-аналитик.

Менеджеры продуктов, которые справились хорошо:

• понимают, как измеряется эффективность цифрового маркетинга, и из каких каналов он состоит.
• понимают роль владельца продукта и связанные с ней тяготы лучше всех на свете.
• понимают диалектику MVP - как хочется все делать правильно и как это трудно.
• выдают интересные интерфейсные решения.
• понимают, как устроена продуктовая экономика. Правда, чуть хуже стартаперов.
• правильно представляют процессы разработки и необходимый набор технологий.
• хорошо управляют конфликтами.

Общее впечатление: что тут говорить? Их-то мы и взяли.

IV. Результат

Формально итог нашего кейса оказался не самым захватывающим: лучше всего на позицию менеджеров по продукту нам подошли кандидаты, успевшие поработать … менеджерами по продукту. Несмотря на то, что эти кандидаты были дороже других, мы решили подстраховаться и взять более подготовленных специалистов, а не учить неподготовленных или переучивать подготовленных не так, как надо.

Тем не менее процесс того стоил - сравнительный анализ компетенций разных IT-профессионалов стал очень познавательным. Надеемся, что для вас эта информация тоже оказалась интересной.

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Основной обязанностью продакт-менеджера является: Помогать своей команде (и компании) доставлять необходимый продукт своим потребителям.

Если разбить этот процесс на более мелкие составляющие:

1. Помогать своей команде

Лучшие продакт-менеджеры тратят все свое время на самые приоритетные вещи, которые помогают работе их команды.

Главным образом, это касается: (а) координации – необходимо убедиться в том, что команда эффективно планирует, принимает решения и работает сообща с четко поставленными целями и задачами; а также (б) взаимодействия – заботы о том, чтобы каждый понимал, что происходит, когда и почему, особенно сейчас, в условиях неизбежных перемен.

Сноска

«Под «командой» я подразумеваю определенное количество людей, работающих совместно как над разработкой самого продукта, так и всех остальных, участвующих в его продвижении, включая дизайнеров, инженеров, работников по обеспечению качества и отвечающих за техническую документацию, а также отделы маркетинга, развития клиента, технической поддержки, юридический т.д.

Многие считают, что продакт-менеджер это исполнительный директор или тот, кто «пишет» спецификацию; однако я думаю, что подобное мнение искажает влияние и полномочия продакт-менеджера. Лучшие команды создают такие рабочие условия, при которых команда ощущает свою причастность к проекту, и где каждый вносит свой вклад и имеет возможность озвучить свои предложения и идеи. Лучшие продакт-менеджеры координируют принятие ключевых решений задействовав каждого члена команды, они несут ответственность за выявление разногласий, устранение простоев, и нахождение общего решения (или по крайней мере убедиться в том, что все вовлечены в процесс). Это вовсе не означает, что нужно делать то, что продакт-менеджер считает правильным. Я не хочу сказать, что у продакт-менеджеров не должно быть собственных хороших идей, но цель заключается не в том, чтобы найти команду, которая просто выполняет, что им было сказано. Вместо этого, лучшие продакт-менеджеры строят процесс на основе совместного принятия решений, в котором задействованы все члены команды.

С тактической точки зрения, помощь вашей команде часто заключается в том, чтобы записывать и резюмировать заметки после долгого совещания, или написание спецификации, которая отражает в письменной форме согласованные и запланированные командой действия. Частенько замечал, что написание хорошего отчета может занять больше времени, чем само совещание. И, зачастую, работать вместе с людьми из вашей обширной команды означает собирать фидбеки, делиться планом действий, делать все, чтобы никакие препятствия или ловушки не позволяли команде сворачивать с намеченного пути - доставлять продукт потребителю. В Twitter’е мы называли это «вовлеченность всех групп в расширенную команду «ACT SOLID»

ACT SOLID

Сокращение от Аналитика (A nalytics), Коммуникации (C ommunications), Надежность/доверие (T rust), отделы Поддержки (S upport), Операций (O ps), Юридический (L egal), Международный (I nternational), Дизайнерский (D esign).

В то время, как инженеры пишут код, а дизайнеры разрабатывают внешний вид и графику, продакт-менеджеры не придают осязаемых характеристик конечному продукту. Однако, в конечном счете, я верю, что успех команды и продукта зависят от эффективности продакт-менеджеров.

2. (и компании)

Будучи продакт-менеджером, вы обязательно должны понимать общие цели и задачи компании, а также то, как ваша команда согласуется с общим видением. Лучшие продакт-менеджеры, с которыми мне довелось встречаться или работать отлично это понимали – они часто обращались к видению основателя и делали все, чтобы то, над чем работала их команда, помогло им приблизиться к реализации этой цели. Они могли четко сформулировать, как достижение поставленных целей и показателей относительно их продукта может помочь общей стратегии компании. И они считали, что их команда должна работать на благо всей компании, совместно с другими командами, а не просто делать то, что они сами считали важным. Одну вещь я всегда пытаюсь выяснить у кандидатов при собеседовании на позицию продакт-менеджера: это как часто они соотносят свое собственное видение с общим видением компании, в частности, видением основателя, исполнительного директора или вице-президента их группы. Так же, как и в случае с помощью своей команде, я не утверждаю, что у продакт-менеджеров не должно быть собственных хороших идей, однако они должны быть в состоянии реализовывать свои идеи в соответствии с основным видением и целями компании, а также заручиться поддержкой вышестоящих по должности коллег.

3. доставлять

На самом деле нет ничего важнее доставки продукции своим потребителям. Вы можете быть отличным помощником для своей команды при создании клевых вещей, поиске нужного продукта или реализации общего видения, но все это будет иметь значение, только если в результате всего этого вы поможете вашей команде выпустить продукт на рынок. Великие продакт-менеджеры осознают эту тонкую грань между разработкой правильного продукта и выпуском его на рынок. Команды постоянно должны тестировать, испытывать свои продукты, прислушиваться к фидбекам, однако в любом проекте наступает такой момент, когда команда должна заявить, что продукт готов, в достаточной степени (хотя, конечно же, он никогда не будет готов на 100%). Команды с четкими целями и задачами, и хорошим пониманием потребителя, и того, что ему нужно, смогут найти необходимые компромиссы. Обычно хороший продакт-менеджмент способствует данному процессу.

4. необходимый продукт

Доставка важна, однако лучшие продакт-менеджеры также помогают команде сделать правильный продукт. Создавать что-то, чего еще нет - это всегда весело, но не всегда это заканчивается успехом. Однако именно это и является задачей команды - быть креативной и придумать оригинальное решение, которое будет олицетворять необходимый продукт и решать нужды потребителя. Хорошие продакт-менеджеры хорошо чувствуют, что правильно, а что нет, они также умеют прислушиваться к фидбекам тестеров и тех, кто опробовал продукт. Они отлично улавливают суть идеи основателей и руководства, и делают все, чтобы продукт ей соответствовал.

Что еще важнее, как только доставка состоялась, лучшие продакт-менеджеры могут выяснить, является ли доставленный продукт «тем самым». Они должны тесно взаимодействовать с командой с тем, чтобы убедиться в измеримости основных характеристик продукта, а также в том, что можно получить ответы на нелегкие вопросы о том, пользуются ли люди на самом деле продуктом или нет. После того, как продукт доставлен, они тщательно изучают полученные данные и помогают команде выяснить, какие части работают, а какие нет; затем совместными усилиями быстро разрабатывают план по улучшению и дальнейшим испытаниям.

5. своим потребителям

Самой сложной частью в разработке любого продукта является формулировка его основного назначения использования, то есть описание того, кто будет пользоваться продуктом и почему. Лучшие продакт-менеджеры выступают в качестве адвокатов для своих потребителей и представляют их интересы почти на каждом совещании, на котором принимаются решения относительно продукта.

Это требует глубокого понимания вашей целевой аудитории: в чем заключаются их трудности и проблемы; и каким образом ваш продукт принесет им ценность и удовлетворит их запросы. Хорошие продакт-менеджеры постоянно прислушиваются к фидбекам потребителей, будь то проверка удобства использования, встреча с потребителями в поле, чтение писем технической поддержки или твитов, или работа с людьми из вашей компании, которые занимаются этим ежедневно. Но самые лучшие впитывают всю эту бесценную информацию и преобразуют ее в видение продукта, которое помогает команде быть уверенной, в том, что она делает действительно необходимый продукт.

Абсолютная истина заключается в том, что нет такого продукта, который бы удовлетворял всех; это непрерывный процесс постоянного развития и улучшения продукта. Самые лучшие продакт-менеджеры это те, кто, засучив рукава, помогают своей команде совершить это путешествие.

Кто разделяет основные принципы, изложенные в данной статье, - напишите в личку. Нам нужны такие люди в команду Яндекс.Браузера.