Стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста и стратегии сокращения. Классификация базовых стратегий
Стратегия сокращения, заключается в том, что компания продает или закрывает одно из своих подразделений для того чтобы на продолжительное время изменить границы бизнеса. Это бывает необходимо в том случае, когда производство плохо сочетается с другими, или возникает необходимость получить средства для развития более перспективных форм бизнеса или для организации в нем новых направлений. Основной идеей стратегии сокращения расходов является уменьшение издержек, для чего проводятся соответствующие мероприятия по сокращению затрат и повышению производительности труда. Реализация данной стратегии может потребовать даже применения таких непопулярных мер, как сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства прибыльных товаров и закрытие прибыльных мощностей.
Эталонные стратегии роста
- 1 Роль эталонных стратегий роста в ведении бизнеса
- 2 Определение понятия
- 3 Стратегия концентрированного роста и ее разновидности
- 4 Стратегия интегрированного роста и ее типы
- 5 Стратегия диверсифицированного роста:
- 6 Стратегия центрированной диверсификации и ее разновидности
- 7 Четыре вида стратегий сокращения
- 8 Ссылки
Роль эталонных стратегий роста в ведении бизнеса Стратегия компании является одним из ключевых факторов ее развития. Ясное представление о целях деятельности и путях их достижения – непременное условие для существования долгосрочного и успешного бизнеса.
Среди стратегических направлений, которые компания реализует в процессе своей деятельности, ведущее место отводится эталонным стратегиям развития.
Стратегии концентрированного интегрированного и диверсифицированного роста
Внимание
В результате реализации данной стратегии у фирмы снижается зависимость от колебания цен на комплектующие и запросы поставщиков. Ø Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги значительно расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма больше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках одной отрасли.
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, которая будет производиться при помощи новой технологии, отличающейся от уже используемой на производстве. В этом случае целесообразно обратиться к выпуску технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, и могли бы быть сопутствующими уже производимым продуктам.
Инфо
Стратегия конгломеративной диверсификации – одна из самых дорогостоящих и сложных для реализации. Ее успех зависит не только от наличия средств, необходимых для финансирования осуществления стратегии, но и от компетентности персонала компании, сезонности в жизни рынка и т.д.
Суть стратегии состоит в том, что компания должна расшириться за счет производства новых технологически не связанных с уже производимыми продуктов, которые реализуются на новых рынках.
Сюда попадают стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка. В случае следования этим стратегиям, фирма пытается улучшить свой продукт, или начать производство нового, не меняя при этом отрасли.
Конкретные типы стратегий концентрированного роста: а) стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. б) стратегия развития рынка: заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта, т. е. продукт тот же самый, рынок меняется. в) стратегия развития продукта: предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться уже на освоенном рынке, т. е. тот же рынок, новый продукт. 2) стратегия интегрированного роста. Данные типы стратегий бизнеса связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.
Стратегии концентрированного диверсифицированного и интегрированного роста
В ведении бизнеса может возникнуть ситуация, когда компания вынуждена не расширять, а сокращать производство. В этих случаях прибегают к использованию четырех типов стратегий, которые предусматривают целенаправленное и спланированное сокращение.
Четыре вида стратегий сокращения Стратегия ликвидации по сути прекращает деятельность компании, т.к. по различным обстоятельствам она не может продолжать вести бизнес. Цель стратегии «Сбор урожая» — отказаться от долгосрочного взгляда на бизнес и в итоге совсем прекратить его.
Стратегия применяется по отношению к бизнесу, у которого нет перспектив, и поэтому он не может быть продан. Но в то же время, сокращая затраты на закупки и рабочую силу, стараясь получить максимальный доход от продажи имеющегося продукта, стратегия «Сбор урожая» позволяет некоторое время получать совокупный доход.
ПредыдущаяСтр 5 из 9Следующая ⇒ Выделяют три основных типа стратегий: стратегия ограниченного роста, роста, сокращения. В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий: 1.
Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. 2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации. 4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов. Стратегия роста компании – увеличение организации часто через проникновение и захват новых рынков.
Стратегии ухода (антикриз. стратегия) (утрата конкурентного преимущества) ориентируется на постепенное сокращение объемов производства; объемов продаж; доли рынка; каналов продвижения продукции; числа заводов; оборудования. — Сокращение расходов — экономия (организацион изм-я, сокращ. активов, снижение затрат, меры по созданию прибыли, фин. стратегии (Н. изменение структуры долгов обязательств). — Поворот (изменение цен; переориентация (концентрация усилия на конкретных покупателях и конкретных продуктах); разработка нового товара; рационализация ассортимента товара (сокращение)). — Выход – изъятие инвестиций (договор о франшизе, передача подрядов, продажи (дочерней компании или подразделения материнской компании)). — Ликвидация – полное прекращение деятельности. Стратегия отделения (ухода) применяется для находящихся на стадии увядания сегментов рынка и продуктов.
Предприятие может претворять в жизнь стратегию интегрированного роста, как посредством приобретения имущества, так и путем расширения деятельности изнутри. В обоих случаях при этом совершается изменение положения предприятия внутри данной отрасли.
Стратегии интегрированного роста можно подразделить на 2 основных типа: — стратегия обратной вертикальной интеграции. Она ориентирована на рост фирмы посредством приобретений либо же увеличения уровня контроля над поставщиками.
Фирмой могут создаваться дочерние структуры, которые осуществляют снабжение, либо же приобретаться компании, которые уже осуществляют снабжение. Претворение в жизнь стратегии обратной вертикальной интеграции может дать возможность фирме получить очень благоприятные результаты.
Это связано с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие товара, а также запросов поставщиков.
Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегии конкурента, а также в поддержании цен на свои продукты на уровне, не превышающем соответствующие цены конкурентов, заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами, обучении персонала орг-ций-потребителей на льготной основе, увеличении и сокращении сроков поставок и т.д. 40. Формирование стратегии предприятия. Сущность и содержание стратегий поддержания и стратегий ухода.
Формирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Процесс формирования стратегии включает три этапа: формирование общей стратегии компании; формирование конкурентной стратегии; определение функц.
стратегий фирмы. Среди стратегий развития выделяют: рост, поддержание, уход, комбинированные стратегии.
Отличительной особенностью данной стратегии является то, что она носит характер временных или краткосрочных мер направлена, как правило, на устранение небольших источников затрат. В практике компания может одновременно реализовывать несколько стратегий.
Это особенно часто встречается в многоотраслевых компаниях. В тоже время, может наблюдаться и определенная последовательность в реализации стратегий.
В этом случае считается, что компания осуществляет комбинированную стратегию. Типовые комбинированные стратегии могут быть ответом на типовое изменение внешней среды. Один из примеров такой стратегии — три этапа развития стартапов (создание технологии, развитие рынка сбыта, выход на рынок ценных бумаг). Множество последовательных комбинированных стратегий можно сформулировать из анализа развития компаний, которые попадают в фазоы переходов, описанных в статье Инновационный_цикл.
Сразу следует учесть тот факт, что в чистом виде следование одной стратегии - редкий случай (например, издательство "Языки русской/славянской культуры" или "Алетейя"). Издательские приоритеты меняются со временем в связи с изменением общей конъюнктуры. Типичная издательская практика -- сочетание подходов, зависимых от многих факторов (экономических, культурных, политических, индивидуальных и пр.), а также целевого назначения и читательского адреса издания.
В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:
Стратегии концентрированного роста
Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретные типы этой стратегии:
Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.
Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
"Наряду с толстыми учебниками сегодня появились небольшие издания в мягкой обложке, адресованные студентам и предназначенные для быстрой подготовки к семинарам, зачетам и экзаменам. Печатаются новые недорогие издания - методические пособия для школьных учителей. Литература по психологии, медицине и т.п. расширила свой читательский адрес. Можно привести массу примеров разработки новых продуктов, как для имеющихся потребителей, так и для новых сегментов. То есть издательства начали активно работать со стратегиями создания рынка и создания продукта."
Стратегии интегрированного роста
Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
Сюда относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
"Издательство является покупателем бумаги и услуг типографии, далее оно продает свой готовый продукт оптовикам и розничным сетям. Таким образом, вертикальная интеграция в обратном направлении заключается в приобретении издательством полиграфического производства (типографии), а также производителя бумажной продукции. Вертикальная интеграция вперед заключается в покупке или создании собственных оптовых и розничных структур.
В 1998-2000 гг. издательства - лидеры отрасли стали впервые использовать накопленные средства для установления контроля над полиграфическим производством, появились первые прецеденты покупок ими типографий. Среди издательств, активно реализующих эту стратегию, можно назвать АСТ, Эксмо, Олма-пресс. При этом даже для издательства-лидера оказалось практически невозможным продолжить вертикальную интеграцию, присоединив к себе целлюлозно-бумажный комбинат (ЦБК). При попытках покупки ЦБК издательства столкнулись не только с финансовыми проблемами (такие покупки требуют очень значительных инвестиций), но и с другими проблемами, часто неэкономического характера".
В это же время начинается активная работа издательств со сбытовой сетью: сразу несколько крупных издательств начинают выстраивать собственную торговую сеть, крупнейших издательства открывают собственные логистические центры обслуживающие розничные сети.
2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Например, ритейлерская книжная сеть Украины "Буква", ранее принадлежавшая польской компании Empik, куплена российской издательством "Эксмо".
Еще выделяют горизонтальную интеграцию. Стратегия означает, что компания приобретает активы конкурента или сливается с ним, либо с какой-то другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. Именно эту стратегию стало активно применять с 1997-1998 года, например, издательство АСТ, присоединяя к себе другие издательства и быстро наращивая темпы собственного роста. То же самое начали делать и другие издательства-лидеры.
Интеграция - объединение в целое каких-н. частей или элементов в процессе развития (науч).
Синергия при горизонтальной интеграции — это стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух и более организаций в рамках единой структуры. Например, большинство слияний направлено на увеличение рыночной стоимости компании. Здесь речь идет о финансовой синергии: сумма стоимостей каждой из объединяющихся фирм меньше, чем стоимость новой компании.
Источниками этого эффекта могут быть:
Снижение операционных расходов;
Снижение финансовых рисков;
Улучшение конкурентной позиции на рынке;
Увеличение прибыли в денежном выражении;
Снижение потребности в инвестициях.
В стратегическом управлении синергические эффекты еще называют стратегическими соответствиями . Они определяются как сходные статьи затрат в структуре издержек различных организаций, которые могут трансформироваться друг в друга.
Синергические эффекты обусловлены стратегическими соответствиями сфер бизнеса - частичная общность используемого сырья, сбытовой сети, результатов НИОКР , единая система подготовки кадров, возможность маневра финансовыми ресурсами и др.
Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии биз- неса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста . Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентри- рованного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри от- расли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
· стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщи- ками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабже- ние. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центрдоходов;
· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над струк- турами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не мо- жет найти посредников с качественным уровнемработы.
Стратегии диверсифицированного роста
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста . Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
· рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что про- дукт находится на стадииумирания;
· текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферыбизнеса;
· новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
· антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего рас- ширения бизнеса в рамках даннойотрасли;
· могут быть сокращены потери отналогов;
· может быть облегчен выход на мировыерынки;
· могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихсяменеджеров.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются сле- дующие:
· стратегия центрированной диверсификации базируется на поис- ке и использовании дополнительных возможностей производства новых про- дуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой техно- логии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Таки- ми возможностями, например, могут быть возможности используемой спе- циализированной системыраспределения;
Стратегии сокращения
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения . Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необхо- димостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и карди- нальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная пере- стройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализа- ция данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Од- нако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоя- тельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно воз- можные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития биз- неса.
Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
· стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейшийбизнес;
· стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосроч- ной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспек- тивному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может при- нести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает со- кращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение до- хода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при посте- пенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупногодохода;
· стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реали- зуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Суще- ствуют и другие ситуации, требующие реализации стратегиисокращения;
· стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей умень- шения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокраще- нию затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличитель- ными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повыше- нием производительности, сокращением найма и даже увольнением персона- ла, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием непри- быльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат пере- ходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразде- ления или же в достаточно большом объеме основныефонды.
В реальной практике фирма может одновременно реализовывать не- сколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компа- ний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реали- зации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
Практикум
Задание 1
Рассмотрите представленные стратегии предприятий различных отрас- лей и ответьте на следующие вопросы:
1. Опишите выбор стратегического направления в каждой изкомпа-
2. Стратегии какого уровня используют компании?
2. Выделите элементы оперативного управленияпроблемами.
3. Каковы стратегические возможностикомпаний?
Примеры стратегий
Основной стратегической целью НОМОС-БАНК определяет обеспече- ние долгосрочного эффективного развития банка как современного финансо- вого института, занимающего лидирующие позиции в банковской системе России.
Развитие предполагается осуществлять в стратегическом партнерстве с PPF Group N. V., в рамках которого НОМОС-БАНК будет развиваться как универсальный финансовый институт, осуществляющий все виды банков- ских и ряд сопутствующих финансовых операций.
Таким образом, основными бизнес задачами банка на среднесрочную перспективу (2–3 года) в рамках обеспечения долгосрочного развития явля- ются:
· поддержкатемповростаидоходностинастабильновысокомуров-
· развитие стратегического партнерства с PPF Group N.V.;
· повышение конкурентоспособности банка в рамкахстратегического
партнерства;
· обеспечение стабильности и устойчивости по отношению к сущест- вующим и потенциальнымрискам;
· обеспечение необходимого уровня прозрачностибизнеса;
· осуществление эффективного корпоративногоуправления.
При этом стратегия по увеличению показателей продаж банка будет характеризоваться следующими направлениями развития:
· дальнейшее развитие корпоративногобизнеса;
· для обеспечения доступа к клиентам сектора МСБ и значительного увеличения доли региональной составляющей в бизнесе банка планируется увеличение филиальной сети, в том числе - путем создания полнофункцио- нальных универсальных филиалов и отделений различного формата во всех крупнейших городахРоссии;
· обеспечение качественного улучшения маркетинговой политики, т. е. совершенствование продуктового ряда и системыпродаж;
· курс на диверсификацию клиентской базы за счет значительного увеличения числа новых клиентов, в основном из числа средних и малых предприятий.
В то же время для обеспечения конкурентоспособности и устойчивости растущего бизнеса банк планирует провести качественное улучшение по сле- дующим основным направлениям операционной деятельности:
· комплексная система управлениярисками;
· система бизнес-планирования и управленческой отчетности, в част- ности система управленияиздержками;
· совершенствование банковских технологий и повышение качества обслуживанияклиентов;
· кадроваяполитика;
· оптимизация организационной структурыбанка.
Стратегия ОАО «Газпром»
«Газпром» - один из важнейших участников мировых энергетических рынков, способных внести значительный вклад в их стабилизацию и обеспечение глобальной энергетическойбезопасности.
Специфика «Газпрома» заключается в том, что он одновременно явля- ется и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благо- даря географическому положению России у «Газпрома» есть возможность стать энергетическим мостом между рынками Европы и Азии, осуществляя поставки собственного газа и оказывая услуги по транзиту газа других про- изводителей.
Миссия ОАО «Газпром»
ОАО «Газпром» видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспортугаза.
Стратегическая цель ОАО «Газпром»
Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» как лиде- ра среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности по- ставок.
Принципы стратегии компании:
· повышение эффективности во всех звеньях производственной це- почки от добычи до сбыта природного газа, нефти и продуктовпереработки;
· расширение и диверсификация деятельности (новые рынки, транс- портные маршруты, продукты) за счет проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленнойстоимостью;
· соблюдение интересов всех акционеров ОАО«Газпром»;
· совершенствование корпоративного управления, повышение про- зрачности финансово-хозяйственнойдеятельности;
· персональная ответственность руководителей за принятые управ- ленческиерешения.
Стратегия в области прироста запасов
Стратегической задачей «Газпрома» в отношении ресурсной базы явля- ется сохранение паритета между приростом запасов и добычей на период до 2010 г. и обеспечение расширенного воспроизводства запасов в дальнейшейперспективе.
Геологическое изучение недр будет проводиться в районах с развитой газодобычей (Надым-Пур-Тазовский регион, Прикаспийскаянефтегазонос-
ная провинция); а также в новых газоносных районах: полуостров Ямал, шельф арктических морей, Восточная Сибирь, Дальний Восток.
Стратегия в области добычи газа и нефти
К 2010 году объем добычи газа «Газпромом» составит не менее 570 млрд куб. м, в 2015 году достигнет 610–615 млрд куб. м, в 2020 году - 650–670 млрд куб. м. Это качественно более высокий уровень, чем преду- смотрено принятой всего несколько лет назад Энергетической стратегией РоссийскойФедерации.
В период до 2010 года
Уровень добычи газа будет обеспечиваться за счет ввода мощностей на действующих и новых объектах Надым-Пур-Тазовского региона: нижне- меловые залежи Заполярного и Песцового месторождений, ачимовские зале- жи Уренгойского месторождения, апт-альбские и нижнемеловые залежи Ны- динского участка Медвежьего месторождения, сеноманские залежи Западно- Песцового месторождения, вывод на проектную производительность Харву- тинской площади Ямбургского месторождения и Южно-Русское месторож- дение.
Экономическая целесообразность их освоения обусловлена близостью развитой газодобывающей и газотранспортной инфраструктуры.
После 2010 года
Предполагается освоение новых стратегических районов газодобычи на полуострове Ямал, шельфе Баренцева моря, в акваториях Обской и Тазовской губ, в Восточной Сибири и на ДальнемВостоке.
Метан из угольных пластов
Извлечение метана из угольных пластов призвано стать одним из основных направлений стратегии расширения ресурсной базы «Газпрома». По предварительным оценкам прогнозные годовые объемы добычи в Кузбасском бассейне - крупнейшем метаноугольном бассейне мира - мо- гут составить до 20 млрд куб м после 2020года.
Стратегия развития нефтяного бизнеса предусматривает рост годовой добычи нефти до 90–100 млн т к 2020 году.
План выхода на уровень добычи 2020 г. предусматривает поэтапное вовлечение в эксплуатацию всех разведанных месторождений ОАО «Газпром нефть» (с учетом принадлежащих компании 50% акций ОАО «НГК „Слав- нефть“ и ОАО „Томскнефть“), расширение ресурсной базы за счет ввода в эксплуатацию нефтяных месторождений, находящихся на балансе других компаний Группы Газпром, а также приобретения новыхлицензий.
Стратегия Компании исходит из двух направлений общекорпоративно- го развития:
· масштабного развития атомной генерации - низкоуглеродной, спо- собной обеспечить экологически приемлемый рост мировойэкономики;
· инновационного развития - создания новых технологических платформ, включая новые технологии хранения и передачи энергии ит.п.
Миссия Уранового холдинга «АРМЗ» - обеспечивать сырьевыми ресур- сами развитие высоких технологий.
Стратегическая цель - максимизировать стоимость добычного бизнеса для акционера, реализовав потенциал растущего рынка, став признанным долгосрочным партнером и предпочтительным поставщиком для мировой атомной промышленности.
Бизнес-модель Уранового холдинга «АРМЗ» (создание ценности для потребителей и стоимости для акционеров) основана на:
· интеграции в цепочку стоимости Госкорпорации«Росатом»;
· использовании публичной канадской компании Uranium One Inc.(контрольныйпакетакцийконсолидированв2010году)вкачестве
«платформы роста» для развития уранового бизнеса за рубежом, осуществ- ления маркетинга и продаж на ключевых зарубежных рынках, формирования инфраструктуры сбыта и доступа к международным рынкам капитала.
Добыча и переработка природного урана останется основным бизне- сом. Предполагается умеренная диверсификация в сегменты стратегических и инновационных металлов, направленная как на рост масштаба бизнеса, так и на снижение рисков, специфичных для урановогорынка.
Стратегия направлена на достижение устойчивого лидерства на миро- вом рынке (первая тройка ведущих компаний по объемам производства и продаж урана в горизонте до 2030 г.).
В своем развитии Компания опирается на три корпоративныеценности
– безопасность, забота о клиентах и предпринимательскаяинициатива (таб-
Таблица 34
Корпоративные ценности компании
| Корпоративные ценности | Принципы поведения |
| Безопасность | Обеспечение безопасности и охраны труда на пред- приятиях, соблюдение технологических нормативов процесса добычи и переработки природного урана, включая нормативы по ядерно-радиационной безо- пасности, соответствие экологическим нормативам в странах присутствия и повышение экологической безопасности производств. |
| Забота о клиентах | Гарантированное обеспечение потребностей россий- ских и зарубежных потребителей в рамках долгосроч- ных договорных взаимоотношений и на рыночных ус- ловиях продукцией, соответствующей российским и мировым стандартам качества. |
| Предпринимательская инициати- ва | Максимальное использование возможностей на рын- ках присутствия в целях реализации потенциала Ком- пании и обеспечения устойчивого развития бизнеса, включая использование передовых российских и ми- ровых разработок в геологоразведке, производстве и корпоративном управлении, а также поиск новых пер- спектив по развитию бизнеса в урановом секторе и смежных добывающих секторах в России и за рубе- жом. |
Урановый холдинг «АРМЗ» станет производителем с минимально воз- можной себестоимостью на всем горизонте реализации стратегии и обеспе- чит потребителям поставки природного урана в течение полного жизненного цикла действующих и строящихся АЭС. Ключевой элемент стратегии - оп- тимизация портфеля проектов, диверсифицированных по географии, спосо- бам добычи и стадиям жизненного цикла:
· текущее высокорентабельное производство, преимущественно на зарубежных активах (при дальнейшей диверсификации бизнеса за пределы СНГ, включая Африку, Австралию и другие регионы с наилучшими усло- виямидобычи);
· постепенная разработка российских запасов стратегического харак- тера, которые будут востребованы рынком в будущем. В среднесрочной пер- спективе производство в Российской Федерации будет играть основную роль в обеспечении внутреннего спроса, сохранении и приумножении техниче- ских и технологическихкомпетенций.
Поддерживая темпы роста бизнеса выше темпов роста рынка (преиму- щественно за счет органического роста - развития месторождений в Рос- сийской Федерации и за рубежом), ОАО «Атомредметзолото» будет ста- бильно удерживать позицию на рынке.
Организация маркетинга и продаж будет выстроена в максимально удобной для клиентов форме с локализацией присутствия в ключевых зару- бежных регионах продаж. Диверсифицированный портфель проектов будет соответствовать требованиям заказчиков с точки зрения риск-менеджмента.
Компания будет разрабатывать и внедрять новые технологии разведки, добычи и переработки полезных ископаемых, что позволит не только до- биться снижения капитальных затрат и операционной эффективности, но и участвовать в будущем в формировании технологического профиля отрасли.
Развитие Уранового холдинга «АРМЗ» в долгосрочной перспективе Урановый холдинг «АРМЗ» в 2030 г.:
· глобальная горнодобывающая компания, специализирующаяся на поставках урана для мировой атомной энергетики, умеренно диверсифици- рованная в добычу другого минерального сырья для высокотехнологичных производств;
· бизнес мирового класса, эффективный и динамичный, предлагаю- щий потребителям высокоэффективные решения и генерирующий устойчи- выйдоход.
Стратегия в области устойчивого развития
Корпоративная социальная ответственность, соблюдение принципов устойчивого развития являются важнейшими приоритетами в деятельности ОАО «Атомредметзолото».
Стратегия в области устойчивого развития связана с реализаций эко- номических, экологических и социальных мероприятий, направленных на управление полным жизненным циклом добычи полезных ископаемых. Дея- тельность в этой области носит системный характер и направлена на созда- ние эффективных и безопасных рабочих мест, обеспечение социальной за-
щищенности работников и членов их семей, непрерывное профессиональное развитие персонала, поддержание благоприятной социальной обстановки на территориях присутствия Компании.
Компания постоянно внедряет в свою деятельность образцы лучших мировых практик в области корпоративного управления, технических инно- ваций, взаимоотношений с клиентами, систем менеджмента, взаимоотноше- ний с работниками и поставщиками.
В Обществе начата разработка Меморандума о корпоративной соци- альной ответственности, который определит приоритеты и направления дея- тельности Компании в области устойчивого развития.
Стратегия компании «Евросеть»
Стратегия “Евросети” обуславливается ее главной задачей – максими- зировать стоимость Группы путем:
Увеличения ее доли рынка в секторе продажи сотовых телефонов, до- говоров на услуги операторов мобильной связи, аксессуаров и портативной цифровойэлектроники;
Уменьшения зависимости от ограниченного числа поставщиков с це- лью обеспечения более конкурентныхцен;
Увеличения числа договоров с российскими и зарубежными операто- рами мобильнойсвязи;
Повышения эффективности ее нынешнихопераций;
Начала и расширения своей деятельности на новых рынках, таких как рынки MVNO и рынки услуг пологистике.
«Евросеть» намеревается реализовать свои планы посредством описы- ваемых ниже мер.
1. Развитие деятельности в местах, которые обеспечивают значитель- ные поступления и высокуюдоходность.
2. Группа «Евросеть» выбирает места для размещения своих рознич- ных торговых точек на основе исследований о потоках и плотности переме- щения основных ее целевых категорий клиентов в любом данном месте. Рек- ламная кампания «Евросети» ориентирована на самые лучшие места, чтобы сделать бренд «Евросеть» максимальнозаметным.
3. Предоставление клиентам полного ассортимента продукции по кон- курентнойцене:
Задача «Евросети» – предложить широкий ассортимент товаров, как в секторе сотовых телефонов, так и в иных секторах, по наиболее конкурент- ным рыночным ценам, она будет дополняться работой по составлению про- гнозов и планированию продаж, с тем, чтобы определить оптимальный объем закупок и обеспечивать наличие продукции. «Евросеть» следит за ценами и ассортиментом, которые предлагают ее конкуренты в каждом регионе, стре- мясь при этом по-прежнему быстро реагировать на изменения конъюнктуры рынка и обеспечить установление конкурентных цен в каждом регионе. Прочные связи с поставщиками позволяют «Евросети» получать товары по
конкурентным ценам (и предлагать их по соответствующей цене потребите- лям), не нанося ущерба доходности своей торговли.
4. Уделение особого внимания обслуживанию клиентов «Евросеть» планирует с помощью поддержки и повышения высокого уровня обслужива- ния в каждой своей розничной торговой точке посредством внедрения еди- ных стандартов обслуживания во всей своей сети. Реализация данной модели позволит установить стандарты обучения персонала, размера торговой точки, ее дизайна, эргономики, а также логистики, управления и маркетинга. «Евро- сеть» считает эту задачу приоритетной в свете быстрого расширенияГруппы.
5. Информационные технологии. «Евросеть» считает информацион- ные технологии важной частью своих коммерческих операций и привержена идее осуществления постоянных инвестиций в развитие информационных технологий, чтобы содействовать расширению своего бизнеса. В круг проек- тов в сфере информационных технологий, которые в настоящее время осу- ществляет «Евросеть», входят проекты по развитию ее корпоративной служ- бы информационных технологий и внедрение телекоммуникационной сети и решенийSAP.
6. Стратегические области коммерческой деятельности. «Евросеть» стремится диверсифицировать свою коммерческую деятельность, а также расширить портфель продуктов, предлагаемых в рамках ее нынешней дея- тельности по розничнойторговле.
7. Планируемые инвестиции. Общая прогнозируемая стоимость инве- стиционных проектов «Евросети» составляет 166 500 000 долл. США. Дру- гими основными направлениями инвестиций являются услуги по логистике и услуги мобильного контента. Планы «Евросети» по развитию телекоммуни- кационного бизнеса оцениваются приблизительно в 7 млн. долл.США.
Задание 2
Заполните предложенную форму (таблица 35) стратегической концеп- ции (на примере вышеприведенных компаний, или другого предприятия).
Таблица 35
Форма «Стратегическая концепция (краткий формат)»
Задание 3
Заполните предложенную форму (таблица 36) стратегической концеп- ции (на примере вышеприведенных компаний, или другого предприятия)
Таблица 36
Форма «Стратегическая концепция (полный формат)» Стратегическая концепция развития компании напериод
| 1. |
| … |
| Производство |
| 1. |
| … |
| Закупка |
| 1. |
| … |
| Управленческие бизнес-процессы |
| Управление финансами |
| 1. |
| … |
| Управление маркетингом |
| 1. |
| … |
| Управление персоналом |
| 1. |
| … |
| V. Ресурсная стратегия |
| Финансовые ресурсы |
| 1. |
| … |
| Материальные ресурсы |
| 1. |
| … |
| Человеческие ресурсы |
| 1. |
| … |
| Информационные ресурсы |
| 1. |
| … |
| Административные ресурсы |
| 1. |
| … |
Контрольные вопросы по теме 6.
1. Что понимается под стратегиейпредприятия?
2. Назовите основные элементы стратегии и раскройте их содержание. З. Приведите классификацию стратегий предприятия поуровням.
4. Охарактеризуйте основные стратегии развитиябизнеса.
5. Раскройте содержание основных этапов определения стратегии предприятия.
). Стратегия диверсифицированного роста централизованная диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломератная диверсификация. Стратегии сокращения , требующиеся при перегруппировке ресурсов фирмы. Цели международного развития (экономия на масштабе распределение коммерческого риска продление жизненного цикла , защита от конкуренции снижение снабженческих и производственных издержек). Формы международного развития. Шесть типов выхода фирмы на международный уровень (экспорт, контракты, участие, прямое инвестирование, автономные филиалы, глобальная фирма).
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий , если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям . Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
II. Стратегии интегрированного роста
Непосредственным продолжением и развитием горизонтальной интеграции является вертикальная интеграция . Совокупность стратегий на базе вертикальной интеграции производства, направленных на укрепление рыночной позиции предприятий (корпораций) получила название стратегии интегрированного роста.
Стратегия интегрированного роста. Эта стратегия предполагает расширение фирмы путем добавления новых организационных структур . Обычно фирма
Стратегия интегрированного роста
Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста.
Основой устойчивости развития ЛУКОЙЛа и других нефтяных компаний стала их вертикально интегрированная структура, объединяющая нефтяной бизнес от скважины до бензоколонки. Вместе с тем исторически унаследованные диспропорции между добывающими, перерабатывающими и сбытовыми звеньями вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК) определили необходимость принятия и реализации стратегий структурного роста. В рамках таких стратегий каждый сектор ВИНК (нефть, нефтепродукты, нефтехимия, транспортировка) растет, во-первых, в соответствии с критериями эффективности и вкладом в общую прибыльность и, во-вторых, по критериям комплексности с учетом его оптимального места в структуре компании. При этом в качестве ориентиров выступают уровни эффективности ведущих вертикально интегрированных нефтяных компаний мира при одновременном учете специфики каждой из них и нефтяной промышленности России в целом.
В заключение оцениваются направления роста стоимости активов по признакам рациональности, здравого смысла, а также их интегрирования со стратегией компании . Определяются главные индикаторы проекта и составляются резервные планы управления в условиях неопределенности . На этом шаге критически оцениваются используемые аналитические методы и обозначаются меры по преодолению любых возникающих ограничений в будущих циклах планирования.
В этой главе рассматриваются задачи маркетингового канала и то, почему при продаже товара покупателям менеджеры предпочитают использовать третью сторону. В ней мы проанализируем критерии, которые используются при разработке стратегии каналов, и рассмотрим вопросы управления маркетинговыми каналами выбор, мотивацию, оценку и контроль над участниками канала. Кроме того, мы рассматриваем изменение маркетинговых каналов по мере роста интегрированных вертикальных, горизонтальных и многоканальных сетей. И наконец, в главе затронуты основные решения в области логистики, которые определяют издержки распределения товаров и уровни обслуживания покупателей.
Умеренное преобразование организации Эталонные стратегии Эталонные стратегии диверсифицированного роста Эталонные стратегии интегрированного роста Эталонные стратегии концентрированнного роста Эталонные стратегии сокращения
Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров . Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом и в том, и в другом случае происходит изменение положения компании внутри отрасли. Ориентация на интеграционные стратегии имеет смысл только в том случае, если их реализация приводит к усилению конкурентных позиций фирмы.
Стратегии интегрированного роста (Integrating growth strategies) - стратегии, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом и в том, и в другом случае происходит изменение положения компании внутри отрасли.
