Гениальные идеи, высокие цели, инновационное производство, популярный продукт и раскрученный бренд - ничто из этого не сработает, если у вас нет хорошей команды. Лидеры мирового бизнеса Apple, IBM, Coca-Cola, General Electric, Toyota не были бы таковыми, не применяй они инструменты управления талантами (Talent Management).

Talent Management , как термин, появился в 1990 году для обозначения новаций в сфере управления человеческими ресурсами, в основе которых лежит управление человеческим потенциалом. Это целенаправленная деятельность по выявлению, развитию и использованию сотрудников с высоким потенциалом, умеющих решать сложные бизнес-задачи для достижения стратегических целей организации на пути к успеху

Это не программа или проект, это – система, которая должна быть частью повседневной бизнес-стратегии любой компании на всех ее уровнях.

Остановимся на описании применяемых методик оценки персонала на практике, в частности описанных в труде Марка Эфрона и Мириам Орт «Управление талантами: краткий курс (One Page Talent Management – OPTM)». Эти методики легко автоматизировать, используя программные продукты «1С: Управление по целям и KPI» и «ТопФактор:Управление талантами», с помощью которых можно проводить регулярную оценку персонала и полноценное управление талантами.

Практические методики Марка Эфрона и Мириам Орт

Рассмотрим революционный подход к работе с кадрами, разработанный гарвардскими HR-специалистами, Марком Эфроном и Мириам Орт. Предлагаемая модель помогает провести исследование без сложного анализа и запутанной системы оценок. Его цель – увеличить потенциал и качество персонала самым простым и легким способом.

Как выглядело бы колесо управления талантами в соответствии с OPTM:

Ключевой догмат – менеджеры ответственны за таланты своих подчиненных и не должны нуждаться в дополнительной мотивации.

Управление результативностью (Performance management)

Управление результативностью может радикально повысить ясность, ориентировать на достижение цели, а также уменьшить затрачиваемое сотрудниками время. Хотя этапы всего процесса (постановка целей, текущий контроль, измерение результата) могут отличаться от того, что вы применяете в настоящее время, многое изменится. Простая форма управления результативностью фокусируется на единственно важных элементах – задаче и ее измерителе.

Мы даем , которая позволит организовать деятельность ваших сотрудников (постановка, описание задачи, время на ее выполнение, критерии) независимо от их количества, оценить их эффективность с наименьшими затратами времени.

Посредством автоматизации, такой инструмент позволит «в одно касание» получить информацию об эффективности работы сотрудников и подразделений. Через такую систему происходит информирование персонала о существующих целях организации, роли сотрудников и их ответственности в реализации этих целей.

Для каждого подразделения и сотрудника формируется матрица показателей, за которые они несут ответственность. На основе этой матрицы может быть рассчитан коэффициент персональной результативности.

В системе имеется вся информация по поставленным и выполненным задачам, с комментариями, что было сделано, что не было сделано, исполнение количественных показателей, оценки, с комментариями соответствующего руководителя или эксперта, алгоритм и результат расчета финансового бонуса.

На основе проведенной оценки эффективности персонала система дает возможность формировать рейтинги за период, выявлять высокопотенциальных сотрудников, лидеров и аутсайдеров.

Данное решение позволяет видеть нагрузку на каждого сотрудника, как они с ней справляются и сколько времени тратят.

Круговая обратная связь – незаменимый метод оценки сотрудника , его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми данный сотрудник в ходе работы взаимодействует. Она предоставляет критически важную информацию о том, насколько качества сотрудника соответствуют потребностям организации. Результаты оценки могут быть использованы для предварительного формирования кадрового резерва, с целью выявления потребности в обучении и оценки его результатов, а также с целью создания планов индивидуального развития, если оценке подвергаются имеющиеся профессиональные компетенции сотрудника.

Определите оцениваемые компетенции , например, на основе модели компетенций лидеров вашей компании, либо на основании модели компетенций определенной должности. Выберите главные, составьте вопросы по каждой из компетенций.

Определите группы оценивающих. Выбирая участников процедуры «360 градусов», важно убедиться, что при взаимодействии с этими людьми сотрудник имеет возможность проявлять оцениваемые качества (профессиональные и личностные компетенции).

Проведите подготовительную работу с персоналом. Подготовительная разъяснительная работа проводится со всеми сотрудниками компании, принимающими участие в процедуре оценки «360 градусов». Они должны хорошо понимать цели оценки, как она будет проводиться, выгоды проведения оценки для компании и сотрудников.

Задавайте как можно меньше вопросов, длинные вопросники затрудняют работу оценивающих, могут снизить их желание участвовать.

Установите какие формы поведения нужно устранить прежде всего, т.е. охватите сжатый набор основных качеств модели компетенций лидеров вашей организации.

Задавайте прямые вопросы о поведении, а не общие, т.е. о конкретных формах поведения с градацией «больше – меньше». Применяйте метод «360 градусов» и для оценивания, и для развития. Информация может быть использована как для оценки, так и для планирования преемственности, и при выборе назначений и проектов.

Отслеживание результатов:

Приоритет отдается ключевым деловым вопросам. Участник опроса получает данные, скажем, по 30-ти разным позициям. Но известно, что некоторые из этих позиций важнее других. Можно построить опрос в три этапа:

Этап 1. Респондентам предлагается выбрать ответы с применением градации «больше-меньше».

Этап 2. Отобраны вопросы, по которым респонденты отметили необходимость изменений. Из них нужно выбрать только три позиции, требующие перемен в первую очередь.

Этап 3. По трем выбранным позициям предлагается написать комментарии, рекомендации по улучшению поведенческих качеств.

Поле Комментарий к каждой оценке будет руководством к действию на пути к совершенствованию.

Важны комментарии , конкретные предложения действий, представленные по каждому приоритетному вопросу. На основе этой оценки мы можем сформировать отчет по проведенному опросу, где будут представлены три первоочередных вопроса с информацией для немедленных действий.

Если в вашей компании серьезно настроены на совершенствование, менеджеры должны отчитываться об улучшении своих результатов оценки «360 градусов».

Автоматизация данного процесса позволяет создать каталог компетенций компании и на его основе разработать профиль каждой должности. После процедуры оценки определяется, какими навыками и компетенциями обладает каждый сотрудник.

1С:Управление по целям и KPI: Отчет по реализации плана развития компетенций

В программном продукте «1С:Управление по целям и KPI» можно использовать произвольную шкалу оценок и назначать необходимый вес для оцениваемого критерия (стандарта). С его помощью можно регулярно оценивать компетенции и взаимодействие с коллегами и подчиненными из разных отделов, на рисунке ниже показано, как одного сотрудника могут оценивать много других, даже если они работают ниже по должности.

Оценка 360 градусов в системе «1С:Управление по целям и KPI» (через оценку «по стандартам»):

Кроме того, все стандарты учитываются в общей матрице результативности сотрудника.

Таким образом, руководители будут видеть, насколько сотрудники компании соответствуют занимаемым ими должностям. В ходе такой оценки определяется разрыв в компетенции (competence gap), который может быть устранен за счет прохождения внутрифирменного обучения.

Как мы видим, формирование плана индивидуального развития происходит после процедуры оценки сотрудника. Исполнение индивидуального плана развития – станет самостоятельным критерием оценки сотрудника в будущем.

Оценка талантов и планирование преемственности

Сетка «Результаты – Потенциал» (Performance and Potential, PP)

Для установления различий между сотрудниками нет способа лучше, чем PP-сетка (или 9 box grid).

Для достоверности Результаты (эффективность) необходимо оценивать в динамике. Т.е. рассматривать усредненные результаты сотрудника, за последние несколько лет, т.к. отдельно взятый год у всякого может быть удачным или не очень.

Потенциал можно определить, используя два подхода:

Первый осуществляется при помощи индукции: устанавливаются обобщенные критерии, описывающие, какие способности должны иметь люди с высоким потенциалом; затем, исходя из этих критериев, оцениваются лидеры.

Второй подход использует дедукцию, т.е. продвижение от общего к частному. Руководителям предлагают назвать тех, у кого, по их мнению, высокий потенциал, а затем уточнить, на какие критерии они опирались, делая выбор, определить несколько критически важных черт, отличающих их от тех сотрудников, у кого просто хороший потенциал продвижения. Эти факторы указывают на высокий потенциал.

Главная цель процесса оценки – достоверно предсказать, кто из сотрудников будет расти и со временем станет преемником. Чем эффективнее будет выполнена эта задача, тем вероятнее, что достойные кадры окажутся в нужное время в нужном месте.

Это гарантирует, что на важнейших должностях окажутся лучшие. Оценка должна обеспечивать необходимую информацию для толкового выбора резерва руководящих должностей и направлять инвестиции компании в потенциальных преемников, именно в тех, кто нужен для эффективной работы вашей компании.

Вовлеченность и ее исследование

Сотрудник вовлечен, если он готов на большее, чем обычно ожидается от его должности. Рост вовлеченности приносит бизнесу всевозможные выгоды. Метод вовлеченности – один из самых мощных инструментов построения высокоэффективной организации, т.к. организации с высокой вовлеченностью наращивают доходы быстрее.

Факторы, влияющие на вовлеченность:

Рабочая среда. Удовлетворенность сотрудников зависит от возможности достичь результатов, получить признание, выполнять интересную работу, нести ответственность и иметь потенциал карьерного роста.

Сама работа. Индивидуальная вовлеченность сотрудника будет выше, если он выполняет задачи, которые дают возможность:

применить различные навыки,

выполнить работу от начала до конца, а не только ее часть,

сделать работу, в которой он видит смысл,

самостоятельно организовать свой труд,

получить отзывы об эффективности своей деятельности.

Стиль руководства. Лидеры могут влиять на вовлеченность сотрудников множеством способов. Забота о подчиненных, четкое видение целей и эффективная коммуникация, харизматическое руководство вдохновляет преданных последователей, апеллируя к их чувствам и ценностям, трансформируя суть рабочего задания так, что оно представляется более впечатляющим, нравственно верным и значимым.

Индивидуальные особенности характера. Некоторые черты характера способствуют естественному уровню вовлеченности:

как часто человек находится в хорошем настроении (позитивная аффективность);

насколько целеустремленно отдается он своему делу (добросовестность);

склонен ли он формировать рабочую среду согласно собственным предпочтениям (проактивная личность);

сколько удовольствия он получает от работы как таковой (аутотелическая личность).

При проведении исследования вовлеченности задавайте как можно меньше вопросов. Необходимо соотносить количество запрашиваемых данных и пользу, которую мы из них извлекаем. Следовательно, проводя опрос о вовлеченности, надо создать как можно меньше вопросов для получения нужных вам ответов. Организация Conference Board еще в 2006 году в обзоре исследований вовлеченности перечислила восемь факторов, влияющих на удовлетворенность, по которым есть согласие.

1. Доверие и честность. Верю ли я в то, что лидеры организации будут справедливы ко мне?

2. Характер задания. Волнует ли меня моя работа?

3. Нацеленность на результат. Существенно ли для компании то, над чем я тружусь?

4. Карьерный рост. Смогу ли я здесь вырасти по службе?

5. Гордость за компанию. Приятно ли мне, когда меня ассоциируют с компанией?

6. Коллеги и члены команды. Нравятся ли мне те, с кем я работаю?

7. Развитие сотрудника. Совершенствуюсь ли я на этой работе?

8. Отношение с руководителем. Ценю ли я своего руководителя?

Задав всего два или три вопроса по каждому из факторов, вы в итоге получите простой, но полный список ответов, которые выявляют степень вовлеченности.

Задавайте вопросы, побуждающие к действию. Они должны как можно проще стимулировать ответные меры.

Проводите исследование ежегодно. Если последняя оценка была полтора или два года назад, сегодня менеджеры вряд ли размышляют о вовлеченности.

«1С: Управление по целям и KPI» и «ТопФактор:Управление талантами» – два гибких инструмента, позволяющих внедрить на предприятии методологию для полноценного управления талантами на платформе 1С:Предприятие.При этом возможна интеграция с 1С:ЗУП КОРП для перегрузки кадровых данных.

Прилив талантов поднимает все лодки...

McKinsey, “Война за таланты”

Мы помогаем компаниям в управлении талантами

В русскоязычном Интернете нельзя найти понятное и короткое определение того, что такое управление талантами или, в англоязычной версии, Talent Management . Эта тема представляется сложной, запутанной и доступной только иностранным гигантам. Это не так. Если очень коротко, то

Управление талантами (Talent Management) это привлечение высокоэффективных сотрудников и удержание их в компании.

Таланты создают дополнительную стоимость и конкурентное преимущество.

У талантов выше производительность и они создают продукты, которых ещё не было на рынке.

В компаниях, которые возглавляют рынок, эта тема стала главной более 15-ти лет назад. Понятие “управление талантами” или “установка на таланты” появилось из отчета компании McKinsey “Война за таланты” в 1997 году. Уже тогда промышленные и торговые гиганты перестраивали свои подходы к управлению с учетом меняющихся условий.

“В войне за таланты есть три основные движущие силы: необратимый переход от индустриального века к информационному, активизация спроса на управленческие таланты высокого класса и растущая склонность людей менять место работы”.

из отчета компании McKinsey 1997 г.

Переход от индустриального общества к информационному завершается и старые способы управления организацией приводят к стагнации или к потере денег и места на рынке. Конкуренцию выдерживают компании, которые научились использовать человеческий талант.

Что значит управлять талантами?

Управлять талантами - значит удерживать высокоэффективных сотрудников, создавая им условия для того, чтобы они чувствовали удовлетворенность своей работой.

Оценка - это выявление высокого потенциала как на входе в компанию, так и у работающих сотрудников

Подходы к оценке потенциала

Сегодня существуют несколько подходов для определения высокого потенциала.

Эффективность. Это самая распространенная практика - измерить эффективность текущей деятельности. Здесь неявным является предположение о том, что высоко эффективные сегодня сотрудники являются обладателями высокого потенциала. Существует ряд проблем, связанных с этим подходом. Наиболее очевидной является та, что компетенции и проблемы, с которыми сотрудники сталкиваются на более высоких уровнях, заметно отличаются от компетенций и проблем, с которыми они сталкиваются на более низких. Так как эти компетенции и проблемы почти не совпадают, то текущая эффективность на более низком уровне совершенно не означает такую же высокую эффективность на более высоком. При этом, эффективность является самым легко измеримым показателем. В то время как производительность не равна потенциалу, она может способствовать выявлению людей с высоким потенциалом. Это пороговое условие. Маловероятно, что человек будет рассматриваться как имеющий высокий потенциал, если он не эффективен в своей сегодняшней роли.

Другой подход состоит в развернутом опросе и интервью , чтобы сделать суждение о потенциале с учетом набора стандартных элементов.

Вот основные:

Исполнительские способности:

• Насколько высока эффективность в задачах разного рода и в длительных задачах?
• Успешны ли люди в неопределенных ситуациях?

Построение взаимоотношений — влияние/коммуникативные навыки:

• Могут ли они формировать веские доводы, чтобы влиять на коллег, их позиции и точки зрения?
• Что другие думают о них?
• Какое впечатление они производят, когда я взаимодействую с ними?

Энтузиазм и амбиции:

• Есть ли у них чувство срочности и ответственности по поводу больших важных и срочных проектов?

Страсть к обучению:

• Есть ли у них открытость и страсть к обучению?
• Являются ли они высокомотивированными, чтобы постоянно учиться?

Модель более высокого уровня компетенций.

Речь идет об оценке менеджеров более низкого уровня с использованием компетенций, необходимых для более высокого уровня. Как правило, такая оценка проводится с помощью “Оценки 360” или мультиуровневого исследования.

Здесь подводный камень кроется в том, что например, трудно получить надежную оценку в «Разработке организационных стратегий», если человек не имеет возможности осуществлять поведение, связанное с данной компетенцией. Когда нет поведения, основанного на опыте, никто не имеет права полагаться на умозаключения.

Коучинг

Коучинг - это искусство задавать хитрые вопросы и предоставлять конструктивную и развивающую обратную связь

Этому можно научиться. И этот способ общения с подчиненными даст результаты в развитии сотрудников. Ни один внешний консультант или внутренний специалист по персоналу не заменит ежедневное общение менеджеров всех уровней со своими подчиненными. Это они ежедневно планируют, раздают задачи и контролируют выполнение. Если в компании есть внешние квалифицированн ые коучи, работающие с перспективными сотрудниками, - это прекрасно! При этом, ежедневное общение с руководством не должно быть ушатом холодной воды на развиваемые навыки. Если в организации не работают с внешними коучами - это немного сложнее, но не смертельно. Идея запуска новых отношений в организации состоит в том, чтобы обучить менеджеров компании коучинговому подходу в управлении. Эта задача требует времени и усилий, но она выполнима в конкретные намеченные сроки внутренними силами компании.

Наставничество

Наставничество или менторинг - способ передать специфичные навыки и умения другому человеку

Иногда, наставничество уже есть в организации как способ передачи уникальных умений, иногда этому не придают особого значения. Всё зависит от того, насколько специфична область и каковы возможности привлечения готовых специалистов извне. В управлении талантами наставничество играет важную роль. Н ужно разработать и запустить систему принятия решений и процедуру того, по каким критериям назначается наставник, кто участвует в назначении, как определяется эффективность наставничества, каковы сроки и результаты работы наставника. Иногда, все процессы уже есть в организации как часть системы адаптации. Иногда они недостаточно формализованы или им вообще не придают значения. Для того, чтобы получать устойчивые и предсказуемые результаты, такую систему нужно или создать заново или формализовать уже готовые решения. И увязать напрямую с системой развития карьеры.

Планирование преемственности

Планирование преемственности или развитие карьеры это последовательное выполнение серии различных перемещений сотрудника для того, чтобы он овладел всеми навыками, необходимыми для его роли в компании

“Дайте мне имена двух людей, которые могли бы вас обойти”

Джим Скиннер, бывший генеральный директор корпорации Макдональдс

Планирование преемственности или развитие карьеры формируется исходя из стратегических целей компании и крепко увязывается с системой подбора и найма. Речь идет о том, чтобы минимизировать риски от потери лидерства на ключевых позициях. Правильнее всего в этом случае опираться на внутренних кандидатов потому, что известна и степень приверженности ценностям компании и соответствие культуре. Но иногда возникает необходимость по тем или иным причинам нанимать кандидатов со стороны, планируя для них впоследствии замещение ключевых позиций. При этом, важно тщательно разработать профиль кандидата с учетом личного и профессионального потенциала. Рискованно сразу нанимать человека со стороны на одну из ведущих ролей в компании, безопасней спланировать постепенное продвижение. При планировании карьеры нужно учитывать какие навыки и умения нужны кандидату в будущем, а не только в текущем моменте. Фактически, необходимо разработать модель для каждого задания, которое планируется для претендента — поведение, отношение, навыки, знания, опыт, позволяющую добиться успеха в этой роли. Такая модель помогает кандидату понять, что от него требуется в настоящий момент и что нужно сделать, чтобы двигаться дальше. Существуют масштабные автоматизированные продукты для планирования карьеры, разработанные с учетом необходимости постоянного мониторинга и оценки кандидатов на ключевые позиции по промежуточным этапам. Но такую систему вполне можно построить внутренними силами компании без привлечения дорогостоящего программного обеспечения. Для этого необходимо полное участие первых лиц и ведущих менеджеров — людей, чья роль определяет место компании на рынке сегодня и видение того, где она должна быть.

Привлечение талантов это поиск и найм людей с высоким потенциалом, вовлеченностью и стремлением к достижениям.

Привлечение талантов

В привлечении талантов ключевой момент - оценка потенциала на входе. Это довольно сложно потому, что если ментальный и/или эмоциональный потенциал ещё можно измерить тем или иным способом, например, с применением психометрических тестов, то вовлеченность или стремление к достижениям на входе измерить нереально. Даже если кандидат имеет подтвержденные успехи в его прошлом опыте, несовпадения между ожиданиями и реальностью в отношениях или постановке и сложности задач может оказаться фатальным для развития карьеры сотрудника. К сожалению, в этом случае, потери ощутимы и для компании - уже потрачено время, деньги и усилия.

Поэтому привычные методы поиска и найма не дадут нужного результата.

В этом случае, нужно создавать собственный подход к поиску и оценке кандидатов при найме, который подходит компании с учетом тех особенностей, которые присущи ролям, о которых идет речь, во всей их сложности и перспективе. Это может быть серия тестовых заданий разной сложности и структуры. Или согласованный с менеджерами набор вопросов и желаемых ответов для структурированного интервью, максимально подробно проясняющих необходимые компетенции . Важно, чтобы при формировании инструментов оценки учитывались особенности отношений и поведения в компании — скорость принятия решений , степень иерархичности, подход к разделению сфер ответственности . Важно учитывать и перспективы развития сотрудника. Можно создать собственные инструменты для проверки нужных компетенций - главное, чтобы в этом принимали участие менеджеры компании, определяющие её развитие.

Мы разработали Методология базируется на выявлении одного из главных сегодняшних базовых навыков менеджера , необходимых для успешной работы - навыка комплексного подхода к решению проблем, так называемому «симплекс-методу».

Управление инновациями

Управление инновациями в новой парадигме лидерства - это создание среды, где люди могут обмениваться идеями и создавать принципиально новые решения

“Талантливые люди не хотят идти следом за мной. Им хочется создавать будущее вместе со мной. Моя работа заключается в том, чтобы воспитывать кадры снизу вверх и не позволять этому превратиться в хаос”.

Билл Кофран, старший вице-президент Google

Новая парадигма лидерства предполагает, что гений - это продукт коллективного творчества, а не индивидуального, как было раньше. Для того, чтобы позволить ему появиться на свет, нужно создать такое пространство, где реализовано творчество команды. Это означает, что главная задача лидера - не вести, а создавать среду для обмена идеями. Это такая стратегия управления, которая не позволяет доминировать одной группе или человеку, даже если это начальник или эксперт. Вместо этого лидеры разрабатывают подробный процесс принятия решений, чтобы рассмотреть несколько вариантов, а не один из них. Идеи не отбрасываются, а синтезируются. Это даёт возможность с оздавать качественно новые продукты. Эта часть управления талантами самая сложная, так как требует изменения мышления лидеров компании. Это нельзя сделать за один день или за один тренинг. Можно шаг за шагом запускать новые формы управления знаниевыми процессами в компании, получая при этом ещё и дополнительную выгоду, измеряемую в реальных деньгах. Речь о том, чтобы создавать корпоративные площадки для обмена знаниями, используя которые можно обучать, адаптировать и тренировать сотрудников не нанимая организации со стороны. Разработки такого рода гораздо ценнее созданных внешними тренерами потому, что содержат только ваши, необходимые специфичные и уникальные знания о ваших клиентах, ваших продуктах и ваших ценностях. Сотрудники, участвуя в процессах создания разных знаниевых продуктов, получают уникальный опыт совместной работы над выработкой решений в процессе коллективного командного творчества. Менеджеры компании, обучаясь модерировать такую работу, накапливают опыт создания среды, в которой люди смогут обмениваться идеями и создавать коллективные решения. Необходимо дать волю таланту и энтузиазму многих людей и суметь направить их в нужное русло.

В остальных случаях - это лучший способ для выхода на мировой рынок или для того, чтобы вывести компанию далеко за рамки ожидаемых результатов.

Выбор за вами!

Возможно, вы уже думали о внедрении такого подхода, но у вас были “белые пятна” в понимании того, что нужно для этого, и как внедрить управление талантами в условиях вашей организации. В статье невозможно, да и не нужно, описывать все нюансы и возможности. Мы описали то, что наш взгляд, представляется принципиальным в этом подходе.

Не будет преувеличением сказать, что все сегодняшние лидеры рынка в самых разных отраслях уже перешли к управлению талантами, как к единственно возможному способу сохранения и развития лидерства.

Это Google, Facebook, General Electric, HCL Technologies, Apple, Intel, Johnson & Johnson, Pixar, Amgen. Место этому подходу нашлось и в гораздо меньших по размеру, но прибыльных компаниях, работающих в области консалтинга, финансов, маркетинга и IT-индустрии.

Мы всегда готовы помочь вам в этой творческой и вдохновляющей работе. Как в отдельных составляющих, так и в комплексном внедрении подхода.

Талант – менеджмент как неотъемлемая составляющая успеха организации

С развитием глобализации, человеческие ресурсы стали одним из важнейших факторов, влияющих на успешность развития организации, тогда как главным конкурентным преимуществом является талантливые сотрудники, а их умения и навыки нужно постоянно совершенствовать и развивать, что стало возможным благодаря появлению талант-менеджмента.

Цель исследования заключается в выявлении факторов, влияющих на привлекательность предприятия для талантов, правил ведения «войны за таланты» и основных препятствий эффективного внедрения системы управления талантами в стране.

Талант-менеджмент – достаточно новое направление в HR менеджменте. Основателем талант-менедж-мента считается компания McKisey. Еще задолго до исследований вышеупомянутой компании данная проблема была освещена в опубликованной в 1991 г. статьи специалистом по теории организации Джеймса Марча «Exploration and Exploitation in organizational Learning», в которой с помощью методов математического моделирования было выявлено, что если компания ставит главной целью выживания на рынка, то нужно повышать производительность труда наименее эффективных работников, если же организация стремится занять лидирующие позиции, необходимо направить свою деятельность на подбор и развитие результативного персонала. Но он не называл это талант-менеджментом, однако направление исследований похожи, так же как и сделаны выводы. К сожалению, по данной теме не проводилось никаких отечественных исследований.

Талант рассматривается, как залог успеха деятельности каждой организации, а талант-менеджмент – неотъемлемая составляющая выявления его потенциала

Раскрывается связь понятий «талант-менеджмент» и «война за таланты», как методы повышения производительности труда и результатом деятельности организации.

Целью статьи является раскрытие сущности понятия «талант-менеджмент», выявление основных методов, тенденций и перспективных направлений в формирование команды из талантов, мотивации их к саморазвитию, самосовершенствованию, достижению целей организации и удержания талантов.

В современном мире выигрывают те организации, которые сами, как товар имеют наибольшую привлекательность на рынке труда и способны заинтересовать, помочь развитию и содержанию наиболее талантливых сотрудников на всех уровнях управленческой иерархии. Успех любой организации зависит не только от финансовых возможностей, но и достаточно весомыми факторами влияния являются: навыки людей в команде, которые направляют свою деятельность на достижение целей предприятия. Идеи нужны не только для того, чтобы открыть свой бизнес, но и для того, чтобы приумножить свой стартовый капитал и вернуть вложенные инвестиции.

Однако одной из главных идей прибыльного бизнеса является формирование команды талантов, потому в конце концов степень успешности деятельности предприятия зависит от людей.

Каждая фирма определяет свой перечень требований к управленца

Компания McKinsey определила, что талант менеджмент или «управление талантами – это деятельность компании, что позволяет использовать вложения в талантливый персонал в области среднего и высшего менеджмента».

Часто процесс талант-менеджмента используется в креативных индустриях, где ценится такие черты персонала, как коммуникабельность, склонность к обучению и самообразованию и креативность. И не только в креативных компаниях человеческий капитал занимает одно из ведущих составляющих успеха.

Несмотря на то, что талантливый сотрудник считается находкой для любой компании, на самом деле работать с талантами, способствовать их становлению и профессиональному росту, направлять их деятельность на пользу компании под силу далеко не каждому.

Управление талантами продолжает определять ключевые особенности эффективного ведения бизнеса до сих пор, талант стал ключевым фактором, определяющим успешность и эффективность функционирования организации, правильный подбор талантливого персонала, его развитие и содержание – одно из главных конкурентных преимуществ компании.

Чтобы раскрыть сущность талант-менеджмента необходимо определить кого и каким образом можно отнести к «талантов» в менеджменте.

Творческих, креативных, инновационных людей, как объектов управления можно условно разделить на группы

В результате такого разделения возникает проблема правильного совмещения этих категорий, соотношение работников с методами управления. Ее можно избежать путем создания атмосферы профессионального и личностного роста, обеспечения результативности, уделение внимания только профессиональным инициативам.

Но XXI века полностью изменило представление о талантах, и сегодня наиболее успешные компании так как «Google», «General Electric» изменили стратегию и вместо того, чтобы бороться с ними они их выращивают. Мать талантливых сотрудников – это главная конкурента преимущество.

Срок талант-менеджмента (управление талантами) – это целенаправленная деятельность, направленная на создание в компании системы набора, развития, использования и удержания талантливых сотрудников, способных в достижении исключительных результатов в бизнесе.

Современные менеджеры нуждаются стратегических действий в приобретении талантов не менее в использовании новых технологий. Сейчас поиском талантов занимаются специальные люди – рекрутеры, казалось бы они и должны решить проблему с талантами. Но главная задача рекрутера не привести талант в компании, а только найти кандидата, который соответствует требованиям соответствующего клиента. Главным критерием оценки талантливости возможного претендента является его предыдущие успехи. Очень успешный менеджер одной компании может не принести значительных результатов другой компании.

Как показал опыт ведущих компаний выгоднее вырастить и развить собственные таланты, чем привлекать со стороны

На стадии идентификации и привлечения талантов важную роль играет оценка привлекательности предприятия или организации потенциальными будущими талантливыми сотрудниками. Сегодня в мире наблюдается тенденция роста частоты смены мест работы талантами, так как спрос на них увеличился.

Имидж компании, материальные поощрения, социальный пакет имеют значительное влияние на выбор компании талантами. Сама стадия управления талантом включает в себя содержание талантов в организации, инвестиции в менеджмент, лидерство, создание таких условий, при которых сотрудники развивают собственные навыки и несут ответственность за улучшение организации бизнес-процессов. Успех на этапе оценки управления талантами в первую очередь зависит от того, что именно та или иная организация вкладывает в понятие «талант-менеджмент» и «талант», которые являются базовыми для построения единой стратегии управления талантами. Эффективное управление ими способствует повышению имиджа компании как работодателя и помогает сохранить существующие и привлечь новых.

Девиз «Война за таланты» впервые провозгласили в США, но сейчас этот девиз используют также российские компании. Если брать опыт компаний, то это планирование замен (кадровый резерв) или в лучшем случае – планирование преемственности.

Кроме этого компании еще имеют другие проблемы по поводу внедрения системы талант-менеджмента как важной составляющей успеха организации, которые возникают из-за нежелания что-то менять.

Отметим основные препятствия внедрения управления талантами:

1) стереотип «незаменимых кадров не бывает»;
2) стереотип «давить таланты, а не выращивать» – руководителю не нравится быть зависимым от талантливого сотрудника, в противовес девиз консалтинговых компаний «Расти или уходи»;
3) неготовность брать ответственность за замену среднестатистического сотрудника потенциально талантливого;
4) невозможность увидеть положительный эффект от эффективного управления талантами сразу – для того, чтобы увидеть результат нужно ждать минимум 1,5-2 года.

Для получения победы в «войне за таланты» нужно ввести в компании принципиально новый подход, предусматривающий:

1) ориентацию на привлечение талантов. Привлечение талантов должно быть главной задачей не отдела кадров или отдела управления персоналом, а стать основной целью менеджеров всех уровней компании, включая также, в первую очередь, генерального директора. Обогащение коллектива талантами – работа, не подлежит делегированию младшему сотруднику, а основную ответственность за формирование талантливого коллектива должен нести высокий руководитель компании.

2) Обеспечить конкурентные преимущества предприятия или организации на рынке работодателей для работника. Каждая компания находится в конкурентной борьбе за своих клиентов и потребителей, но не все думают о борьбе за работников. На современном этапе экономических отношений нужно обеспечить привлекательность и перспективность предложения компании для талантливых работников.

В последнее время материальные формы в мотивации сотрудников выходят на второй план, а ведущие позиции занимают нематериальные методы стимулирования труда, а соответственно и формирования привлекательности. Есть важно предоставлять целостный пакет предложений, поскольку уникальность его в целом или одного из элементов может стать решающим фактором в выборе места работы «таланта».

Как составляющие такого набора предложений могут быть использованы следующие меры:

– Увлекательная работа, предусматривающий внедрение новых продуктов, инновационных направлений, непрерывное совершенствование производства, постоянная трансформация, рациональное разграничение ответственности и автономии;
– Устойчивые позиции компании, налажена эффективная система менеджмента, дружественная и доверительную атмосферу, корпоративный дух, ориентация на результат;
– Дифференцированная система вознаграждения, повышение оплаты труда самым сотрудникам.

3) Возможность профессионального и личностного самосовершенствования и роста. Приток «талантов» наблюдается в те компании, которые ведут активную деятельность в сфере коучинга, развития личности, повышение квалификации, обучение новым технологиям, которые обеспечивают рост и развитие. Создание личностная того гибкого графика работы, установления границ рабочего дня соответственно не отработанному времени, а к выработке. Увеличенные свободного времени и повышение производительности труда предоставит перевеса для семейных людей.

4) Внедрение методов дифференцированной оценки персонала. Поддерживать всех, но инвестировать в каждого по разному. Многие из сотрудников страдают от нечеткой и необъективной оценки результатов деятельности. На любом предприятии должна быть сформирована четкая система оценки персонала, что обеспечит варьирования оплаты труда, продвижения по службе, установления определенных привилегий, избавления от «балласта», позволит ему быть успешным в условиях жесткой конкуренции. Кроме того, нужно осуществлять промежуточный контроль и контроль конечных результатов по всем подразделениям.

Следует отметить, что в отечественных компаниях отсутствует четкая система методов ранжирования работников, значительно бы облегчило оценку их деятельности.

Поэтому целесообразно разделить сотрудников по уровню эффективности работы на следующие ранги:

A: перспективные, результативные, обеспечивают высокий результат;
Б: ограниченный потенциал, ожидаемый результат;
В: минимальный уровень результативности.

Нужно «делать ставку» на категории А, развивать сотрудников ранга Б, понижать в должности или, в крайнем случае, освобождать представителей ранга Б. Категории В нужно дать шанс в другой сфере деятельности, посоветовать как применять свои умения и навыки. Для обеспечения достижения желаемого результата нужно применять комбинацию «кнута и пряника» в управлении персоналом.

Организации должны брать курс не на «выращивание» талантов, а на их непрерывный поиск, даже если все вакансии заполнены. Привлечение нового сотрудника может стать толчком для создания новой должности или использования его способностей в качестве внештатного сотрудника.

Привлечение талантов нетрадиционными способами или нестандартных источников, предусматривает создание специальных систем компетенций, программ подбора кадров, как на территории страны, так и из-за границы.

Следует создать дифференцированную систему оплаты труда, покажет соответствие между результатами работы и денежным вознаграждением. В зарубежных компаниях уже давно используется метод установления заработной платы при личной согласии будущего рабочего и работодателя на собеседовании, что позволяет дать оценку каждому отдельно и возможность ее корректировки в будущем.

Персоналу необходимо непрерывное развитие

Талантливые личности имеют склонность к завершению трудовой карьеры на рабочем месте, где они не видят перспектив и почву для самореализации и саморазвития. Развитие талантливой личности на предприятии должно проводится с помощью повышающих профессионализм заданий, коучинга и наставничества. Но чаще всего эти действия происходят не как непрерывный процесс, а как одноразовые акции. Именно их результаты должны служить решающим фактором в процессах продвижения по службе. Менеджерам всегда должны предоставляться интересные задания и обратная информация. Также для саморазвития менеджера возможным вариантом является ротация кадров для детального познания различных областей знаний.

Все больше предприятий начинают осознавать, что способность управлять талантами становится стратегическим приоритетом для удачного бизнеса. Исследование установило, что управление талантом не может быть изолированным от бизнес-стратегии. Компании достигают лучших успехов, если привлекают все звенья лидеров к развитию талантов, особенно на ранних стадиях формулирования стратегии. Таким образом, для того чтобы выжить отечественным предприятиям, или получить новые возможности для развития необходимо более активно использовать талант-менеджмент. Который позволит быстрее реагировать на изменения внешней среды.

Вконтакте

Управление талантами – это область HR-менеджмента, которая занимается привлечением квалифицированных работников, интеграцией новых сотрудников, а также удержанием персонала для удовлетворения текущих и будущих целей бизнеса. В компаниях, которые придерживаются стратегии управления талантами, ответственность за трудовые ресурсы лежит не только на HR-отделе, но и также на всех руководителях, работающих в организации.

Процесс привлечения и удержания квалифицированных сотрудников, имеющий стратегическое значение, получил название «война за таланты». В английском языке управление талантами также известно как HCM (Human Capital Management).

Сам термин «управление талантами» для разных организаций может иметь разное значение. Кто-то может говорить о сотрудниках, имеющих особый потенциал, а для кого-то это словосочетание может означать «управление персоналом всей компании».

История

Термин «управление талантами» появился в 1990 году. Его использовали для названия изменений в сфере управления HR, которые делали «акцент на управлении человеческим потенциалом или талантом». Этот термин был введен Дэвидом Уоткинсом, а в печатных он изданиях появился в 1998 году. Однако связь между развитием персонала и эффективной работой организации была установлена еще в 1970-х годах. Управление талантами – это часть эволюции измерительных технологий таланта (the Evolution of Talent Management).

Многие компании прилагают огромные усилия для привлечения новых сотрудников, но в то же время, тратят недостаточно времени и средств на удержание и развитие талантов, которые уже работают в организации. Система управления талантами должна быть частью повседневной бизнес-стратегии любой компании на всех ее уровнях. Линейные руководители несут ответственность за профессиональное развитие и усовершенствование навыков своих непосредственных подчиненных. Внутренние отделы компании должны открыто делится между собой информацией, необходимой для достижения поставленных целей. Стратегия управления талантами предусматривает:

1. Поиск, привлечение, рекрутинг и адаптацию квалифицированных кандидатов.

2. Управление и определение конкурентоспособной заработной платы.

3. Обучение и развитие талантов.

4. Управление производительностью.

5. Программы сохранения кадров.

6. Продвижение по службе.

Стратегия управления талантами может поддерживаться технологиями HRIS (информационные HR-системы) или HRSM (системы управления HR). Современные техники также используют методологии управления, основанные на компетенции, для реализации долгосрочных планов.

Управление человеческим капиталом

Компании, которые внимательно относятся к политике управления талантами, очень тщательно подходят к вопросу поиска, привлечения, отбора, обучения, развития, сохранения, продвижения и повышения сотрудников внутри организации. Такой подход, в свою очередь, благотворно влияет на доход компании, отзывы клиентов, повышение производительности и рыночной капитализации. Сегодня большое значение имеет не только привлечение новых квалифицированных специалистов, но и сохранение ценных сотрудников, которые уже работают в организации.

В сфере управления талантами необходимо выделить следующие аспекты:

1. Управление эффективностью.

2. Развитие лидерства.

3. Кадровое планирование.

4. Подбор персонала.

Оценка

С точки зрения сферы управления талантами, сотрудник может оцениваться по двум критериям:

1. Производительность.

2. Потенциал.

Уровень производительности труда всегда служил стандартным инструментом измерения оценки рентабельности работника. Тем не менее, политика управления талантами сосредотачивается на развитии потенциала сотрудников с помощью обучения, развития навыков и повышения профессиональной ответственности.

Компетенции и управление талантами

Термин «управление талантами» часто ассоциируется с «управлением на основе компетенций ». Компетенции включает в себя знания, навыки, опыт и личностные качества (модели поведения). Новые технологии предусматривают создание архитектуры компетенции для организаций, которая включает в себя словарь компетенций для создания должностных инструкций.

Рынок таланта (Talent Marketplace )

Рынок таланта – это стратегия обучения и развития сотрудников внутри организации. Практика показывает, что компании, в которых наиболее продуктивные сотрудники могут сами выбирать проекты и задания (American Express, IBM), над которыми работать, получают большую финансовую прибыль, в сравнении с конкурентами.

Современное управление талантами

Сегодня многие компании сталкиваются с необходимостью сокращения расходов. В таких условиях система управления талантами может выступать в качестве средств оптимизации производительности каждого сотрудника в частности, а также организации в целом. Тем не менее, во многих компаниях концепция управления человеческим капиталом только начинает развиваться. «На самом деле, всего 5 % организаций говорят, что они имеют четкую стратегию управления талантами».

Обзор талантов

Для разработки четкой стратегии управления талантами и повышения осведомленности об имеющихся сотрудниках и приемниках, все организации должны проводить совещания, посвященные теме оценке талантов, которые, в свою очередь, смогут подготовить компании к различным изменениям: слиянию, расширению или сокращению персонала. «Обзор талантов» предназначен для изучения текущего состояния талантов и будущих потребностей преемника организации.

Совещания, посвященные обзору талантов, являются важной частью общего процесса управления талантами. Они предназначены для обсуждения работы и карьерного потенциала сотрудников, определения зон риска, выявления лидеров и правопреемников, а также создания планов действий по подготовке сотрудников для будущих ролей в организации.

en.wikipedia.org/wiki/Talent_management
Перевод Татьяны Горбань

Термин “Система управления талантами” появился в 2004 году в одноименной книге Дэвида Уоткинса из Softscape. Но саму связь между эффективностью работы компании и уровнем развития человеческих ресурсов заметили еще в 1970-х годах. Отчет об исследовании агентства McKinsey («Война за таланты») заставил менеджеров компаний пересмотреть политику взаимодействия с персоналом. Сейчас для компаний, желающих добиться в своей сфере успеха, поиск и управление талантами вышли на первый план. Люди, как и любой другой ресурс, должны приносить прибыль. Для этого компаниям необходимо найти талантливых специалистов, а также определить лучшие точки для их применения. А чтобы не тратить на эту работу много времени, нужно максимально систематизировать процесс. Из чего состоит система управления талантами и что, кроме выгод, она может в себе скрывать, разберемся в этом материале.

Состав системы
Не существует универсальной системы управления талантами в организации. При ее разработке, каждая компания должна учитывать специфику своей сферы, аспекты корпоративной культуры, а также актуальные потребности бизнеса. Но есть общие пункты, которые можно использовать для ее создания.

• Привлечение

• Управление

Нет смысла владеть талантами, не используя их. Каждому HiPo-специалисту (hi potential - от англ. высокий потенциал) необходимо дать пул задач и указать четкое направление работы. Для этого у компании должна быть четко прописана стратегия и бизнес-цели.
Таланты также могут “скрываться” и в давно работающих в компании специалистах. Поэтому необходимо периодически оценивать сотрудников, чтобы внести новые имена в список кандидатов в кадровый резерв. Тема оценки сотрудников более подробно раскрыта в мастер-классе Как HR-менеджеру эффективно провести оценку персонала .
В этот пункт стоит включить и систему вознаграждения специалистов, чтобы подогревать в них интерес и мотивацию к работе.

• Развитие

Программа управления талантами обязательно должна включать развитие персонала. Важно не просто использовать то, чем оказался наделен специалист компании, но и развивать его способности в нужном направлении, чтобы добиться лучших результатов и большей прибыли. Этому способствуют организация обучения и повышения квалификации персонала в любом формате, будь то наставничество, тренинг или курс.
Этот пункт в системе управления талантами может помочь удержать специалистов в компании, мотивировать, а также разработать план по карьерному развитию. Кроме того, забота о талантливых сотрудниках создает компании имидж организации, которая инвестирует средства в свою команду.

• Удержание

Мотивация персонала и отдельной проектной команды, управление талантами должны включать способы их удержания в компании. К ним относятся: планирование карьеры и создание кадрового резерва.
Талантливые специалисты должны ясно видеть свое место в системе координат компании, а также путь, по которому они могут пройти и добиться большего, если приложат достаточно усилий.
Также компания должна создать благоприятные условия для выражения и воплощения идей и предложений от сотрудников, что может стать нематериальным способом мотивации.

Подводные камни управления талантами По мнению участников исследования НП «Эксперты Рынка Труда» и компании «Changellenge», само наличие талантливых сотрудников в коллективе способно стать причиной негативных последствий. Среди них такие:

• необходимость создания особых условий для мотивации и самореализации специалистов
• несоответствие темпераментов членов команды и эмоциональное напряжение в коллективе
• потребность подстраиваться под ключевых сотрудников
• требование повышенного внимания руководства к их личности и работе
• нарушение стандартов работы

Также система управления талантами может наткнуться на сопротивление со стороны руководителей подразделений. Например, у компании есть филиал, в котором руководитель выявил талантливого подчиненного. Если он вовремя не уделил внимание собственному профессиональному развитию и боится потерять место в компании, то может не захотеть продвигать такого подчиненного. Такое поведение способно привести к сокрытию талантов от компании и недополучению прибыли. Чтобы решить эту проблему, необходимо внедрить независимую систему оценивания персонала.