1. Сущность и содержание понятие мотивация.

3. Процессуальные теории мотивации.

4. Виды и способы мотивации персонала, их эффективность.

Руководители всегда осознавали, что необходимо людей побуждать работать на организацию. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении работника к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Мотивация – процесс побуждения себя и других к процесс к деятельности для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Мотивы труда появляются, когда в распоряжении общества (или работодателя) имеется необходимый набор благ, которые соответствуют потребностям человека. Для получения этих благ нужны трудовые усилия работника. Благо может стать стимулом труда, если оно формирует мотив труда.

Мотив – это то, что определяет действия человека. Мотивом к действию являются потребности человека. Потребность – это ощущение у человека психологического или физиологического недостатка чего- либо. Потребности могут быть первичными (врожденные) и вторичными (вырабатываются в ходе познания и приобретения опыта). Потребности удовлетворяются посредством вознаграждения. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Вознаграждения бывают внешние (заработная плата, продвижение по службе, похвала, признание и др.), которые обеспечивает организация, и внутренние (чувство успеха при достижении целей, самоуважение, дружба, общение в процессе работы), которые приносит человеку сама работа.

Теоретически, мотивацию, как процесс можно представить из ряда этапов: 1) возникновение потребностей; 2) поиск путей их удовлетворения; 3) определение направления действия; 4) осуществление действий; 5) получение вознаграждения за осуществление действия; 6) удовлетворение потребностей.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Самый первый из применяемых методов мотивации – метод «кнута и пряника». В 1940-х годах появляются психологические теории мотивации, которые развиваются и в настоящее время. Современные теории мотивации можно разделить на две группы: содержательные и процессуальные.

* теория потребностей Маслоу;

* теория ERG Альдерфера;

* теория приобретённых потребностей МакКлелланда;

* двухфакторная модель Герцберга.

Создавая теорию мотивации, Абрахам Маслоу разделил потребности человека на пять основных категорий (физиологические потребности; потребности в безопасности и уверенности в будущем; социальные потребности; потребности в уважении; потребности самовыражения), расположив их в строгой иерархической последовательности. Согласно пирамиде потребностей А. Маслоу потребности высших уровней (социальные, в уважении, самовыражении) не мотивируют человека, пока не удовлетворенны потребности низшего уровня (физиологические и потребности в безопасности и защищенности).

Клейтон Альдерфер считал, что существует три группы потребностей:

1) потребности существования;

2) потребности связи;

3) потребности роста.

Классификация потребностей, согласно теории Альдерфера, достаточно наглядно соотносится с группами потребностей тео­рии Маслоу. Так же, как у А. Маслоу, эти три группы потребностей распо­ложены иерархически. Однако, по мнению Альдерфера, движение по удовлетворению потребностей идет в обе стороны: вверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. Наличие двух направлений движения открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации.

Третьей теорией мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория приобретенных потребностей Д. МакКлеланда. Он выделял три вида потребностей: власть, успех и причастность. МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретен­ные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Во второй половине 50-х годов Ф. Герцберг разработал модель мотивации, кото­рая базируется на двух группах факторов: мотивирующих и гиги­енических. Мотивирующие факторы (достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста) связанны с самим характером и сущностью работы и оказывают сильное воздействие на поведение человека. Гигиенические факторы (заработная плата, безопасность и достойные условия труда, режим и распорядок работы, отношения с коллегами и подчинен­ными) связанны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, и не играют мотивирующей роли, а их отсут­ствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности.

Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В отличии от содержательных теорий мотивации, процессуальные определяют не только потребности, но и анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

К процессуальным теориям мотивации относят следующие:

· теория ожидания Врума:

· теория справедливости Адамса;

· модель мотивации Портера – Лоулера;

· теория постановки целей Э. Локка;

· концепция партсипативного управления.

Теория ожидания базируется на том положении, что человек направляет свои усилия на достижения какой–либо цели только тогда, когда он будет уверен в достижении этой цели и удовлетворении своих потребностей.

Теория справедливости полагает, что люди субъективно определяют отношения полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с награждениями других людей, выполняющих аналогичную работу.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Согласно модели Портера-Лоулера(рисунок 13), достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли.

Рисунок 13 – Модель Портера-Лоулера

Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь как внутренние (7а – чувство удовлетворения, самоуважения и т.п.), так и внешние (7б – похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознаграждения. Удовлетворение (9) – это результат внешних и внутренних вознаграждений (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Данная модель доказывает, что результативный труд доставляет удовлетворение.

Исходя из теории постановки целей Эдвина Локка , поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой. Ради достижения поставленной цели он осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу, т.е. ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение.

Удовлетворенность результатом определяется внутренним по отношению к человеку процессом (соотнесение человеком результата с поставленной целью) и внешним процессом (реакция на результаты труда человека со стороны окружения).

Концепция партсипативного управления – это система взглядов и практического опыта на заинтересованность работника не только непосредственно в своей работе, но и в том, как его работа сказывается на деятельности всей организации. Согласно данной концепции:

Работники получают право самостоятельно решать, каким способом лучше всего выполнить свою работу;

Работники привлекаются к принятию решений по поводу выполняемой ими работы;

Работникам дается право контроля за количеством и качеством труда;

Работникам предоставляется широкое участие в рационализаторской деятельности;

Работникам предоставляется право на формирование рабочих групп по собственному усмотрению.

Для выполнения работником задач, поставленных организацией, должен существовать мотив поведения человека.

Способы мотивации условно могут быть разделены на эконо­мические, организационные и моральные. На практике все они тесно переплетены, их часто бывает трудно разграничить.

Экономические способы мотивации основываются на том, что люди в результате их применения получают определенные выго­ды (прямые или косвенные), повышающие их благосостояние.

Основной формой прямой экономической мотивации является заработная плата за выполнение основной работы. Обычно она зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затрачиваемого труда.

Косвенная экономическая мотивация - это мотивация свобод­ным временем (например, сокращенный рабочий день или увеличенный ежегодный отпуск, скользящий или гибкий графики работы, предоставление отгулов).

К организационным способам мотивации можно отнести мотивацию целями (интересные цели), мотивацию обогащением содержания работы (предоставлении содержательной, интересной, разнообразной и соци­ально значимой работы, с широкими перспективами профессио­нального и должностного роста) и мотивацию участием в делах фирмы (предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем, вовлечение их и процесс коллективного творчества, консультирование с ними по специальным вопросам, реальное делегирование им прав и ответственности).

В мотивационном менеджменте имеется достаточно большой набор методов мотивации, в частности: мотивирование, ориентированное и низкокваллифицированный персонал; мотивирование, основывающееся на повышение ответственности и заинтересованности в результатах труда: мотивирование, базирующееся на доверии и весомом вознаграждении, и др.

Основу методов управления мотивацией составляют управленческие (регулирующие) воздействия. По характеру влияния на поведение людей все воздействия можно разделить на две группы: первая группа - определяет пассивные воздействия, непосредственно не оказывающее влияние на работников, а созданные в виде условий регулирующих поведение в коллективе (нормы, правила, поведение и т.д.); вторая группа – активные воздействия на конкретных сотрудников и коллектив в целом.

Для реализации любого управленческого воздействия необходимы три компонента: объект управления, субъект управления и собственно воздействия. На рисунке 14 представлены некоторые факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности предприятия.

Моральными способами мотивации являют­ся похвала и критика.

Успех мотивации предопределяется комплексным подходом к ней, основанным на глубоком и всестороннем изучении поло­жения дел в организации и мотивационной структуры поведения ее персонала.

Рисунок 14 – Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности предприятия

Похожая информация.

До настоящего времени методы мотивации рассматривались в виде психологических потребностей, влияющих на внутреннюю мотивацию. Эти методы применяются в наше время и во большинстве случаях целиком оправдывают себя. Это значит, что видение методов мотивации работников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.

Рабочий персонал работает, преимущественно для удовлетворения своих экономических нужд.

Задача управляющего, в случае применения экономической мотивации, содержится в разработке премиальных выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Условие в каждой организации разные, таким образом, премиальная система должна быть соответствующей для любого случая. Она также зависит от специализации организации. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным сотрудникам в организации с динамичным производственным процессом, опирающимся на работу под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное влияние на работников все же, имеется несколько важнейших положений о премировании, не затрагивающие специфику организации и являются лучшими. Эти методы применяет управляющий при внедрении способов экономической мотивации:

Премия не должна быть общая и распространенная, ибо восприниматься она будет, как часть обычной зарплаты в обыкновенных условиях;

Премия должна быть связана с личным вкладом сотрудника в результат, Индивидуальной или групповой работы;

Обязан быть какой-либо определенный способ измерения этого повышения продуктивности;

Сотрудники обязаны чувствовать, что премия зависит добавочных, а не нормативных стараний;

Добавочные усилия сотрудников, поощренные премией обязаны возмещать затраты на выплату этих премий.

Способы экономического стимулирования обязаны зависеть не только от специфики организации, но и варьироваться в зависимости от специализации сотрудников. Применяемые методы экономического стимулирования групп персонала приведены в таблице (табл. 1.2).

Таблица 1.2 ? Методы экономического стимулирования

Этот список не полный (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Тем не менее, он показывает конкретную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам сотрудников.

Полки книжных магазинов переполнены разнообразными изданиями зарубежных и российских авторов - модное слово «мотивация» у всех на слуху, имеется масса теорий о мотивации, о корпоративной культуре и командном духе, учеными приводится множество примеров нематериальной мотивации. Но все забывают об одном элементарном принципе - все социально?психологические способы мотивации начинают действовать только тогда, когда работника устраивает уровень его дохода, то есть это называется - экономическая мотивация.

В организации должна существовать система управления состоянием человеческого ресурса. Эта система обязана включать в себя регламентированные процедуры проведения аттестационной комиссии, соответственно понятную систему мотивации. Это и есть инструмент управления рабочим персоналом. И если в организации этого инструмента нет, то управление рабочим персоналом происходит не полным образом. В условиях кризиса, когда необходимо в большей мере применять все виды экономической мотивации,. В действительности во время кризиса проблема не в том, что кризис экономический, а что внешние условия начинают меняться более быстро и требуют изменений от организации. Компании без стимулов, дающих возможность быстро меняться, в итоге умирает. Организации сокращают штат, урезают премиальные фонды, не задумываясь о том, что они работают над устранением следствий и не прикладывают усилий на устранение причин. Это происходит в данный момент, в период кризиса, в большинстве российских малых предприятиях.

Каждый рабочий продает компании свое рабочее время и уровень своей квалификации определяет его заработная плата. Соответственно, если работник заявляет о своей квалификации, то он обязан исполнять те функции в организации, которые отведены его должности и показывать результаты своей работы. Результаты труда рабочего, как правило, ежемесячно разные, а вот заработная плата - нет. Собственно для этого работнику и нужен такой инструмент как экономическая мотивация персонала.

Можно долго говорить о командном духе и корпоративной культуре организации только экономическая мотивация персонала способна связать его с оперативными задачами и целями работы, и, самое главное, с показателями и бюджетом, сводимыми к нему, а это в свою очередь и дает возможность эффективно использовать человеческий труд. Не обойтись в экономической мотивации сотрудников без различных доплат и бонусов. В зависимости от рода деятельности организации, они могут иметь различную направленность и структуру, но в любом случае они должны быть понятными и ясными, а выплата - своевременной.

Применив систему экономической мотивации в организации нельзя забывать об остроте разработанных показателей и пересматривать их, в зависимости от ситуации, один два раза в год.

Соответственно, система экономической мотивации в компании- это связный и целостный механизм, дающий возможность управляющему организации повысить эффективность труда работников и соответственно повысить результативность деятельности организации. Показатели эффективности должны быть объективны и понятны, ясно и просто считаемы и связаны непосредственно с функциональными обязанностями сотрудника. Также должны учитываться показатели процессного участия и структурного взаимодействия работников. Данные показатели и оценивают основное - качество взаимодействия между подразделениями компании, а так же трансляцию управленческих команд вниз по лестнице иерархии.

Материальная мотивация применяется как в форме материального вознаграждения за качество и количество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При этом применяется как коллективная, так и индивидуальная материальная заинтересованность. Соответственно, экономические методы управления, с одной стороны, должны стимулировать деятельность организации, не зависимо от формы собственности, на удовлетворение потребностей общества; с другой - служить мотиватором для сотрудников этих организаций.

Основной экономический метод, используемый при управлении подразделений организаций, - внутрипроизводственный хозяйственный расчет, исходными положениями которого являются:

Закрепление за организацией ресурсов, необходимых для хозяйственной деятельности;

Предоставление организации оперативно?хозяйственной самостоятельности путем наделения его руководства соответствующими полномочиями;

Разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли по усмотрению организации;

Применение штрафных санкций при невыполнении организацией своих обязательств.

При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние сотрудников необходимо рассматривать как источник результативности всей компании.

Экономическая мотивация персонала состоит из трех основных частей:

1) материальное вознаграждение, заработная плата, премии (или бонусы), участие в прибылях и акционерном капитале;

2) дополнительные выплаты;

3) штрафы.

В качестве основных стимулов управления выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с эффективностью деятельности работника. Оплату труда управляющего целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей компании.

Стимулирование однозначно отличается от мотивации (мотивирования) труда. Смысл этого отличия заключается в том, что стимулирование? это одно из орудий, с помощью которого вероятно осуществлять мотивирование. При этом, чем больше степень развития отношений на предприятии, тем меньше в качестве средств управления людьми используется стимулирование. Это связано с тем, что обучение и воспитание как один из методов мотивирования работников приводят к тому, что сотрудники организации сами показывают заинтересованное участие в делах компании. Не материальное и материальное в виде премии стимулирование осуществляется только в случае наличия собственных средств у предприятия, то есть прибыли и отсутствия у работников нарушений трудовой и производственной дисциплины.

На каждую статью по льготам в начале года выделяется определенная сумма средств, распределяемая затем в течение данного периода.

Таким образом, в целях мотивирования сотрудников к более производительному труду, предприятие применяет следующую систему оплаты труда и нематериального стимулирования (таблица 1.3).

Таблица 1.3 ? Система стимулирования персонала

Все рассмотренные в рамках системы стимулирования персонала способы повышения заинтересованности в более производительном труде предусматривают наличие ответственности за собственное трудовое поведение, формирование стремления к улучшению не только собственных результатов труда, но и результатов деятельности всего коллектива.

Стимулы играют роль рычагов влияния или носителей «раздражения», пробуждающих действие конкретных мотивов. В качестве стимулов смогут выступать обусловленные предметы, действия других субъектов, обещания, носители возможностей и обязательств, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить впоследствии установленных действий. Субъект реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На некоторые стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю .

Реакция на определенные стимулы не одинакова у разнообразных субъектов. Вследствие этого сами по себе стимулы не имеют совершенного смысла или значения, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, денежные знаки и заработная плата, в общем, теряют свою роль стимулов и могут быть весьма ограниченно использованы в управлении персоналом.

До настоящего времени рассматривали методы мотивации, в основном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Эти способы в большинстве случаев полностью оправдывает себя. Следовательно, что обзор способов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации. Люди работают, главным образом, для удовлетворения своих экономических потребностей. Задача управляющего, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой организации уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации работников. Так совершенно неэффективно применять сдельную премиальную систему производственным сотрудникам в организациях с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ. Не все методы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на работников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику организации и являются уникальными. Ими должен руководствоваться управляющий при внедрении способов экономической мотивации:

Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

Должен существовать какой-либо приемлемый способ измерения этого увеличения производительности;

Сотрудники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;

Дополнительные усилия сотрудников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Следовательно, верный выбор механизмов мотивации будет способствовать успешному развитию организации.

В отечественной и зарубежной литературе не сложилось единого понимания сущности механизма мотивации персонала. В отдельных работах он понимается как изначально заданная совокупность мотиваторов, в других - отождествляется с механизмом стимулирования. В данной работе под механизмом мотивации персонала понимается система взаимосвязанных форм и методов управленческого воздействия, обеспечивающих заинтересованность персонала в нужной целенаправленной деятельности через побуждение его к действию и обеспечение зависимости вознаграждения от квалификации и фактических результатов работы сотрудника.

Не сложилось также и единых определений понятий «мотив (мотивация) труда» и «стимул (стимулирование) труда», которые в современной экономической литературе зачастую определяются как равнозначные. Однако на самом деле «мотивация» и «стимулирование» работников имеют разный смысл, и их все же стоит различать. Мотив труда следует рассматривать как внутреннее побуждение человека к труду, а стимул - это внешний побудитель к труду.

Осознание человеком своих потребностей порождает интересы, в соответствии с которыми он активно действует в разных сферах жизни, в том числе и в сфере труда. Преследуя интересы (т. е. стремясь удовлетворить потребности), человек становится деятельной личностью. В отличие от мотива стимул труда находится «на стороне» организации. Для удовлетворения своих потребностей и реализации ин-

тересов организация нуждается в работниках. Она предлагает своим сотрудникам набор некоторых благ, которые становятся для них внешними побудителями к труду.

Совокупность мотивов представляет сложный психологический комплекс, характеризующий личность человека в социальной системе и предопределяющий его поведение и реакцию на внешние воздействия. В соответствии с двойственной природой человека мотивы делятся на две группы: материальные и социальные (табл. 6.1). Первые появляются в результате стремления обрести доход в обмен на труд. При этом доход может быть представлен различными формами: в виде заработной платы и других денежных компенсаций, натуроплаты труда, денежных начислений на лечение, обучение и социальные льготы, покрытие которых берет на себя организация, и т. п.

Материальные мотивы труда также делятся на две подгруппы: вознаграждение работника за его личный труд (в виде заработной платы, премий, выплат за стаж и т. д.), которое прямо зависит от величины трудового вклада работника, и вознаграждение работника как члена производственного коллектива, которое не связывается с трудовым вкладом (это различные социальные льготы, когда организация обеспечивает своим сотрудникам бесплатное питание, проезд, посещение спортивного зала и т. д.; работники в этом случае вознаграждаются просто за принадлежность к организации).

Социальные мотивы труда порождаются стремлением обрести нематериальные блага в обмен на труд. Они нацелены на наслаждение творчеством, удовлетворение самолюбия, амбиций и т. д. Среди социальных мотивов выделяют моральные, статусные и «труд как потребность».

Таблица 6.1 . Структура мотивов труда работника

Логическая цепочка появления стимулов труда исходит от потребностей и интересов организации, которые делятся на:

Ресурсные: основные и оборотные фонды, персонал, финансы;

Социально-экономические: рост эффективности производства товаров и услуг, повышение конкурентоспособности и доли рынка, сохранение и развитие организации и персонала, улучшение имиджа организации и т. д.

Важнейшим звеном в структуре любой организации является персонал, эффективность труда которого в решающей степени обусловливается системой стимулов труда, принятой в компании, и уровнем мотивированности работников. Следовательно, решающей сферой отношений организации и персонала является взаимодействие двух систем: стимулов и мотивов труда (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Взаимодействие организации и персонала

Система мотивов, являясь ведущей в данном взаимодействии, объективно складывается в сознании людей под влиянием образа жизни, уровня благосостояния, исторических, природных условий, национальных традиций, культуры и др.

Однако важность мотивационной составляющей труда не означает пассивной роли стимулов. Так, усиливая роль одних стимулов и ослабляя значение других, компания может повышать или снижать степень мотивации и эффективности труда своих сотрудников. Процессом стимулирования труда, возникающим при динамических изменениях систем стимулирования, является непрерывный процесс по поддержанию мотивации труда персонала путем внесения изменений

в систему стимулов труда организации. Ошибки в формировании системы стимулов труда приводят к рассогласованию интересов организации и персонала.

Таким образом, основная задача стимулирования труда заключается в необходимости установить соответствие системы стимулов в организации мотивам труда работников, оперативно учитывая изменения мотивов сотрудников. В результате правильных действий организации стимулы, внедряясь в сознание работника и усваиваясь им, становятся мощными мотивами деятельности. Таким образом, как экономическая категория стимулирование труда выражает отношения между организацией и работниками по поводу благ, которые первая предлагает вторым за труд. В отличие от стимулирования мотивация труда - это отношение человека к труду.

Под мотивацией нами понимается процесс побуждения отдельного человека или группы людей к деятельности для достижения конкретных целей. Мотивировать людей означает заставить их двигаться в желательном направлении для достижения некоторого результата. Люди мотивированы, когда они считают, что некая последовательность действий, вероятно, приведет их к достижению цели и получению награды, удовлетворяющей их потребности.

Работая в организации, сотрудники могут быть самомотивированными, и пока они движутся в правильном направлении, это лучшая форма мотивации. Мотивировать самого себя - значит самостоятельно задавать направление и затем осуществлять последовательные действия, которые приведут к нужной цели. Однако большинство людей нуждаются в том, чтобы их в большей или меньшей степени мотивировали. Организация в целом способна обеспечить среду, в которой можно достичь высокого уровня мотивации, предоставляя стимулы и вознаграждения, работу, приносящую сотрудникам удовлетворение, благоприятные возможности для обучения и профессионального роста. Для того чтобы побудить сотрудников хорошо делать все, что они могут, необходимо понимать, как работает процесс мотивации и каковы различные виды мотивации.

В настоящее время существуют три основных подхода к изучению мотивации - инструментальный, содержательный и процессуальный. В соответствии с инструментальным подходом человек совершает свои поступки ради получения награды и из стремления избежать наказания. Содержательные теории выявляют те внутренние побуждения (потребности), которые ведут людей к совершению определенных поступков. Процессуальные теории сосредоточиваются не на побуди-

тельных причинах, а на механизме принятия человеком решений. Все эти подходы будут рассмотрены ниже.

Существует модель процесса мотивации, связанная с потребностями (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Процесс мотивации

Данная модель предполагает, что мотивация является осознанным или неосознанным признанием наличия неудовлетворенных потребностей, которые создают желание достичь чего-то либо что-то получить (или, как вариант, чего-либо избежать). После этого устанавливается цель, которая может удовлетворить эти потребности и желания, и выбирается путь, по которому нужно идти к цели. Если цель достигнута, то потребность будет удовлетворена и такое поведение повторится в следующий раз, когда возникнет похожая потребность. Если цель достигнута не была, тогда повторение тех же действий маловероятно. Этот процесс повторения успешного поведения называется закреплением, или законом, результата [Армстронг, 2002].

Говоря о видах мотивации работников, необходимо отметить, что на работе мотивация может происходить двумя способами:

Люди могут мотивировать себя сами путем поиска, выявления и выполнения той работы, которая удовлетворяет их потребности или, по крайней мере, приближает к достижению цели;

Людей может мотивировать руководство путем оплаты, повышений, похвалы и т. п.

Внешние побуждающие факторы (т. е. то, что делается для людей, чтобы мотивировать их: повышенная оплата, похвала, продвижение, а также дисциплинарные меры, критика и т. д.) могут приводить к немедленному и сильному воздействию, но оно не всегда продолжается в течение длительного времени. Внутренние мотивирующие факторы, связанные с ответственностью (ощущением, что работа важна, контроль над собственными ресурсами), независимостью (свобода

действий, принятия решений), благоприятными возможностями для развития навыков, продвижения и т. д., обычно воздействуют более глубоко и длительно, потому что они присущи самим людям, а не навязаны им извне.

Инструментальная теория связана с желанием работников получить осязаемые внешние вознаграждения, такие как зарплата, премии и т. п. В своей наиболее примитивной форме инструментальная теория утверждает, что люди работают только ради денег.

Эта теория возникла во второй половине XIX в., взяв свое начало в концепции «раннего научного управления» Фредерика Уинслоу Тейлора, и предполагала, что человек мотивирован трудиться, если награды и наказания напрямую связаны с показателями его труда. Рабочий воспринимался как крайний индивидуалист, думающий только о своей выгоде. Ф. Тейлор отбрасывал любые формы коллективного стимулирования, и система сдельной оплаты, предлагаемая им, была направлена на обострение конкуренции среди рабочих.

К середине 20-х гг. XX в. система «раннего научного управления» была подвергнута критике. Соратники и последователи Ф. Тейлора достаточно быстро отошли от положений его теории, так как стали замечать ее слабости и недостатки, к которым можно отнести следующие:

Игнорирование общественной природы человека, его творческой созидательной силы;

Признание в качестве побудительного стимула единственного средства - денег;

Гибельное влияние данной организации труда на организм, разрушение личности рабочего;

Резкое увеличение монотонности труда;

Усиление отчужденности рабочих.

Итак, система Ф. Тейлора, возникшая на базе предпосылок, вытекающих из разделения и отчуждения труда, явилась одной из ведущих моделей мотивации рабочего, от которой отталкивались, о которой спорили и которую опровергали все последующие теории и гипотезы о природе трудовой мотивации.

Первой из них стала теория «человеческих отношений», связанная с именем американского психолога Элтона Мэйо. Следующая большая группа концепций и моделей мотивации труда создавалась в русле или под непосредственным влиянием теории самоактуализации личности Абрахама Маслоу, начиная с 1930-1940-х гг. Теория самоактуализации была впервые доложена автором в 1942 г. на заседании американского психоаналитического общества и получила известность в мире под названием «пирамида Маслоу», или «иерархия потребностей Маслоу»."

Одна из попыток дать формальное математическое описание данной модели содержится в статье И. Д. Котлярова «Математическая формализация теорий мотивации Абрахама Маслоу и Фредерика Герцберга» [Котляров, 2009], где автор рассматривает модель мотивации, основанную на предположении о том, что работник удовлетворяет свои потребности только за счет денежного дохода. В данной модели переменной М обозначена мотивация человека, D - денежный доход человека (ден. ед.), А - степень удовлетворения потребностей г"-го уровня (ден. ед.), В. - степень насыщения потребностей г"-го уровня (ден. ед.), М. - вклад потребностей i-ro уровня в совокупную мотивацию. Таким образом, построена следующая экспоненциальная функция, выражающая зависимость совокупной мотивации работника от степени удовлетворения потребностей г-го уровня:

где С. - постоянная для i-ro уровня потребностей.

Вклад Af. потребностей г"-го уровня в совокупную мотивацию достигает максимума, когда работник только начинает удовлетворять потребности г"-го уровня (т. е. когда D равен или немного больше А,). С увеличением дохода и, соответственно, растущей возможностью приобретения последующих благ для удовлетворения потребностей, согласно закону убывающей предельной полезности, предельная полезность каждой последующей единицы блага уменьшается, степень неудовлетворенности этих потребностей снижается, и, таким образом, потребности г-го уровня начинают меньше влиять на мотивацию.

В данной модели А можно интерпретировать как «доход человека, при котором достигнут такой уровень удовлетворения потребностей г-го уровня, что при D > А на мотивацию человека начинают влиять потребности (i + l)-ro уровня; при этом потребности г"-го уровня продолжают воздействовать на его мотивацию» [Котляров, 2009]. Вели-

чина B j равна доходу, при котором человек полностью удовлетворяет потребности i-ro уровня, и они перестают воздействовать на его мотивацию.

Для того чтобы формула (6.1) учитывала дискретный характер модели Маслоу и имела экономическую интерпретацию при любых значениях D (очевидно, что формула (6.1) лишена экономического смысла при D < А, и D > В), автором модели была применена модифицированная функция Хэвисайда, обозначенная как Heav (x ):

Таким образом, модифицируя функцию (6.1) при помощи (6.2), получаем зависимость вклада потребностей i-ro уровня в совокупную мотивацию, выраженную формулой вида:

В своей теории А. Маслоу выделил пять уровней потребностей и не обозначил вклад потребностей каждого уровня в совокупную мотивацию. Значит, предполагая, что

зависимость мотивации от рассматриваемых факторов можно записать в виде функции:

Несмотря на логичность проделанных выше рассуждений и математически адекватное описание качественной структуры теории Маслоу (а также устранение одного из ее наиболее существенных недостатков - в предложенной математической формализации предполагается, что поведение человека в общем случае определяется потребностями не одного-единственного уровня), все же вряд ли возможно предложить исчерпывающий математический аппарат для описания феномена мотивации человека на основе теоретической модели Маслоу, так как разные люди имеют различные приоритеты. Соответственно трудно согласиться, что потребности всех индивидов стабильно движутся вверх по этой схеме. При продвижении индивида по иерархии потребностей имеет место психологическое развитие, но это не обязательно прямое движение вверх. Если в данный момент одна из потребностей доминирует, деятельность человека стимулируется не только ею, так как потребности более низкого уровня все еще существуют, даже если они временно не являются мотивирующим фактором, и люди постоянно возвращаются к ранее удовлетворенным потребностям. В практическом плане можно сделать следующие выводы.

1. Для воздействия на человека первоначально необходимо определить потребность, главную (доминирующую) для него в данный момент, и продемонстрировать работнику возможности организации в удовлетворении этой потребности.

2. Между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны, так как структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. В силу существования разнообразных путей и способов удовлетворения конкретной потребности менеджер должен владеть большим арсеналом разнообразных приемов и методов мотивации.

Последовательное применение идей А. Маслоу в условиях промышленного труда позволило Макгрегору выявить и сформулировать два подхода к пониманию природы человека, которые существуют в практике управления, а также вытекающие из них следствия и практические рекомендации. Это так называемые «Теория X » и «Теория У».

Идеи А. Маслоу получили развитие и в так называемой двухфакторной модели Фредерика Герцберга, который считается одним из ведущих теоретиков поведенческого подхода в теории мотивации. Практическим следствием этой теории является тот факт, что предприятию нецелесообразно затрачивать средства на непрерывный рост уровня предлагаемых гигиенических факторов, так как к увеличению мотивации сотрудников это не приведет. Достаточно лишь поддерживать гигиенические факторы на пороговом уровне - этого будет достаточно для того, чтобы у сотрудников не возникало неудовлетворенности. Напротив, необходимо выявлять значимые для сотрудников мотиваторы и обеспечивать их высокий уровень на предприятии для формирования у сотрудников заинтересованности в максимально качественном исполнении своих трудовых обязанностей и для возникновения у них чувства лояльности по отношению к своему работодателю.

Так же как и теория удовлетворения потребностей А. Маслоу, двух-факторная модель Ф. Герцберга подвергалась серьезной критике за метод исследования, так как не было предпринято попытки определить соотношение между удовлетворенностью и показателями работы, а также за отсутствие четкой грани между факторами-мотиваторами и факторами гигиены, которые перекрывались, переходили из одной группы в другую.

Попытка предложить математическое описание теории Герцберга была предпринята И. Д. Котляровым в его работе [Котляров, 20091. Автор исходил из предпосылки (в явном виде Герцбергом не высказанной), что работнику в принципе присущ некий базовый уровень мотивации - видимо, обусловленный тем, что людям в принципе необходима работа как источник средств для существования. Работа может быть нелюбимой, низкооплачиваемой и т. д. - но человек не может полностью отказаться от необходимости работать, разве что поменять место работы и/или род деятельности. Таким образом, работнику изначально присуща некоторая мотивация.

Очевидно, что базовый уровень мотивации свой у каждого сотрудника. Обозначим его как M h .

Совокупный уровень мотивации сотрудника в этом случае будет определяться воздействием на него гигиенических факторов (стимулов).

Введем следующие обозначения:

5 - стимулы г-й группы;

51. - предельный уровень стимулов i-й группы (если фактическое значение стимулов этой группы превышает данный предельный уровень, то мотивация сотрудников растет);

п - число групп стимулов;

Н - гигиенические факторы i-й группы;

HL - предельный уровень гигиенических факторову-й группы (если фактическое значение гигиенических факторов этой группы ниже данного предельного уровня, мотивация сотрудников падает);

т - число групп гигиенических факторов.

Тогда совокупный уровень мотивации сотрудника М будет рассчитываться по следующей формуле:

ственно стимулов и гигиенических факторов от заданных предельных уровней. Точный вид этих функций неизвестен, однако можно осторожно предположить, что они подчиняются психофизическому закону Вебера-Фехнера, в соответствии с которым ощущение от внешнего воздействия возрастает пропорционально логарифму силы этого воздействия. В этом случае формула (6.5) примет следующий вид:

Дальнейшее развитие модели Ф. Герцберга представляет собой теория Кедотта-Терджена. В соответствии с ней выделяются следующие факторы, обусловливающие мотивацию сотрудника.

1. Критические элементы - вызывают неудовлетворение сотрудника, если их уровень меньше минимально допустимого, и удовлетворение - в том случае, если их уровень превышает этот порог;

2. Нейтральные элементы - не влияют на мотивацию сотрудника (например, этаж, на котором расположен офис компании).

3. Элементы, приносящие удовлетворение, - соответствуют мотиваторам в модели Ф. Герцберга (т. е. вызовут удовлетворение у сотрудника, если их уровень превышает определенный порог, однако в случае, если этот порог достигнут не будет, неудовлетворения у сотрудника не возникнет).

4. Элементы, приносящие разочарование, - соответствуют гигиеническим факторам модели Ф. Герцберга (в том случае, если значение этих элементов ниже минимально приемлемого для сотрудника, у него возникнет неудовлетворение, однако превышение этого уровня удовлетворения не вызовет).

Легко увидеть, что эволюция содержательного подхода к изучению мотивации шла по направлению отказа от представления, что все факторы, влияющие на поведение сотрудника, воздействуют на него по одному механизму, - напротив, для разных факторов этот механизм различен. Таким образом, можно говорить об определенной конвергенции содержательного и процессуального подходов.

В центре так называемых «процессных», или «процессуальных», теорий мотивации лежит утверждение о том, что процесс мотивационного выбора поведения человека (группы, организации) обусловлен не только глубинными внутренними побуждениями, но и внешними воздействиями (стимулами), а также степенью взаимосвязи мотивов и стимулов, влиянием этих взаимосвязей на ожидаемые результаты деятельности.

Согласно процессуальным теориям мотивации, работники оценивают различные типы поведения через измеримые трудовые затраты, которые, по их мнению, можно получить. В зависимости от этого происходит мотивированный выбор типа поведения и меняется уровень мотивации.

В обобщенном виде процессуальные теории сводятся к трем наиболее распространенным:

Теория ожиданий;

Теория справедливости;

Смешанный вариант (модель Портера-Лоулера).

Теория ожиданий. Понятие ожидания первоначально содержалось в теории «валентности - инструментальное™ - ожидания», сформулированной американским специалистом по управлению Виктором Врумом. Валентность эквивалентна ценности, инструментальность заключается в убеждении, что если мы сделаем что-то одно, то это приведет к чему-то другому, а ожидание - это вероятность того, что действие или усилие приведет к некоторому результату.

Модель мотивации, предложенная В. Врумом, представлена в виде следующей зависимости:

Мотивация = ЗРх РВ х Валентность, (6.7)

где ЗР - «ожидание» - это ожидания в отношении затрат труда - результатов, представляющие собой соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами; РВ - «инструментальность» - ожидания в отношении результатов - вознаграждений, т. е. ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов; валентность - предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения работником определенного вознаграждения.

Согласно данной теории, работник направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда он уверен в высокой степени вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей. Это объясняет, почему финансовое стимулирование (например, премиальная система) работает только в случаях наличия четкой связи между трудозатратами и денежной премией и уверенности сотрудника в том, что ценность получаемой награды стоит его усилий. Этим также можно объяснить и то, почему внутренняя мотивация, возникающая на основе самой работы, может быть значительно мощнее внешней; работники в большей степени контролируют последствия внутренней

мотивации и могут больше полагаться на свой прошлый опыт, чтобы определить, насколько результаты их поступков будут позитивными и выгодными для них.

Практическим выводом из теории В. Врума является предположение, что мотивация труда будет слабой и результаты работы - низкими, если будет мало значение любого из трех факторов модели (6.5). «Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы».

Теория справедливости связана с субъективным оцениванием работниками своего вознаграждения относительно других сотрудников, выполняющих примерно такую же работу. Таким образом, теория справедливости утверждает, что люди лучше мотивированы, если с ними обращаются справедливо, и не будут мотивированы, если к ним относятся несправедливо. Относиться справедливо - означает обращаться честно, при сравнении с какой-то группой людей или с соответствующим другим человеком. Справедливость затрагивает чувства и восприятие и всегда является процессом сопоставления. Практическим выводом из этого можно считать следующее: пока люди считают свое вознаграждение несправедливым, они будут трудиться наименее интенсивно. Как только работники почувствуют справедливость в отношении оплаты их труда, их мотивация и соответственно интенсивность труда значительно возрастет.

Модель Портера - Лоулера. В 1968 г. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали более сложный вариант мотивационных теорий, включающий элементы и теории ожиданий, и теории справедливости. Получившаяся теория базируется на пяти взаимосвязанных переменных, характеризующих мотивационный процесс: затраченные усилия, восприятие, результаты, вознаграждение, валентность (степень удовлетворения). Согласно данной теории, результаты труда зависят от прилагаемых сотрудником усилий, его способностей и личностных особенностей (характера индивида), а также осознания им своей роли в организации и в процессе деятельности. В модели Портера-Лоулера также учитывается восприятие справедливости вознаграждения, выраженное степенью удовлетворения работника.

Одной из важных особенностей модели является то, что в ней, в отличие от ранних мотивационных теорий, утверждается, что удовлетворенность человека зависит от результативности его труда, тогда как прежде рассматриваемые теории утверждали, что удовлетворенность трудом приводит к его результативности. Тем не менее Л. Портер и Э. Лоулер настаивали на том, что чувство удачно выполненной работы, ее положительный результат ведет к увеличению удовлетворенности и соответственно росту мотивации сотрудника.

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Мотивация труда персонала в организации [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

Управление мотивацией к труду – ключевой фактор в системе управления персоналом организации, поскольку есть прямая зависимость между мотивацией сотрудника и эффективностью его труда.

Понятие и сущность мотивации труда

Мотивация – это процесс создания стимулов для достижения поставленных целей. В процессе мотивации участвуют потребности и мотивы. Потребности – это внутреннее побуждение к действию. Процесс мотивации завершается выработкой мотива, помимо потребностей в этом процессе участвуют также и ценностные ориентации, убеждения и взгляды. Это скрытый процесс, он не наблюдаем и его нельзя определить эмпирическим путем.

Можно видеть только результат мотивации – поведение человека.

От эффективной мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятия.

Каждая из существующих теорий мотивации исходит из результатов теоретических и прикладных определенных аспектов, закладывая их в основу своей концепции, вместе с тем единого подхода к определению понятия мотивации не выработано.

Подходы к определению понятия трудовой мотивации

В рамках данной статьи мы будет использовать следующий тезис, характеризующий сущность мотивации труда.

Мотивация труда персонала – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению осознанной деятельности.

Как элемент системы управления мотивация персонала направлена на побуждение людей наиболее эффективно выполнять свою работу в рамках их прав и обязанностей. В этом плане мотивация напрямую влияет на – навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в нем. В управлении организацией для мотивации персонала используется комплекс внутренних и внешних факторов.

По отдельности данные факторы являются малозначимыми для человека и в современных условиях их воздействие не так сильно, но при комплексном влиянии они многократно усиливают друг друга, создавая мультипликативный эффект.

Теории мотивации персонала

В таблице приведены содержательные и процессуальные теории мотивации, в которых сформированы комплексы мотивов и стимулов, выступающих элементами мотивации труда персонала в организации.

Источник: Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр: ИНФРА -М, 2012.

Построение системы мотивации согласно содержательным теориям мотивации основано на выявлении и удовлетворении доминирующих потребностей работников, а процессуальные теории мотивации ключевую роль отводят формированию мотивационного поведения работников.

Методы мотивации труда персонала в организации

В методы мотивации труда представляются как управленческие регулирующие воздействия трех типов: пассивные, косвенные и активные.

• Пассивные воздействия не оказывают влияние на работников, а направлены на создание условий трудовой деятельности и включают разработку норм, правил, регламентов, касающихся труда персонала.
• Косвенные воздействия влияют на сотрудников организации опосредованно и реализуются в виде комплексных программ премирования, стимулирования, направленных на коллектив предприятия в целом.
• Активные воздействия предполагают непосредственное влияние на конкретных сотрудников или группы сотрудников.

Методы мотивации представлены на схеме

Методы мотивации труда персонала

Экономические методы мотивации основаны на получение определенной выгоды сотрудниками, что повышает их благосостояние.

Прямые формы экономических методов:

• основная оплата труда;
• дополнительные выплаты с учетом сложности труда и квалификации, сверхнормативной работы и т.д.;
• вознаграждение в виде премий и выплат в зависимости от вклада работника в результаты производственной деятельности предприятия;
• прочие виды выплат.

Косвенные формы экономических методов:

• предоставление в пользование служебного автомобиля;
• пользование социальными учреждениями организации;
• приобретение продукции организации по цене, ниже отпускной;
• предоставление различных льгот.

Организационные методы:

1. Мотивация интересными целями по основной работе сотрудников;
2. Мотивация обогащением содержательного наполнения трудовой деятельности;
3. Мотивация участием в делах организации.

Морально-психологические методы:

1. Гордость за порученную и выполненную работу;
2. Ответственность за результаты работы;
3. Вызов, возможность показать свои способности;
4. Признание авторства результата сделанной работы или проекта;
5. Высокая оценка, может быть личной или публичной.

Требования к методам мотивации труда персонала организации

Направления совершенствования и повышения эффективности мотивации труда персонала в организации

Система мотивации сотрудников – это гибкий инструмент управления персоналом, ориентированный на достижение целей компании с помощью административных, экономических и социально-психологических методов.

Предприятиям необходимо построение эффективной системы управления трудовыми ресурсами, которая обеспечивала бы активизацию человеческого фактора, для этого в организациях используются методы мотивации труда персонала, чтобы сориентировать людей на максимально эффективное решение поставленных задач. Мотивация труда направлена на повышение производительности труда, повышение прибыли организации, что в итоге ведет к достижению стратегических целей организации.

Основной проблемой является вопрос создания эффективной и действенной системы мотивации труда персонала в организации. Поскольку каждый руководитель стремится к тому, чтобы сотрудник не терял интерес к работе, в организациях разрабатываются специальные мероприятия, и строится система мотивации, чтобы поддерживать интерес сотрудников к работе.

В проведенном ранее исследовании установлено, что существует устойчивая взаимосвязь между , она выражается через виды мотивации и факторами, влияющими на интерес к работе.

Неэффективная система мотивации ведет к снижению производительности труда, следовательно, очевидна важность рационального применения действенных методов стимулирования труда.

Взаимозависимость мотивации сотрудников и результатов экономической деятельности организации является основой предприятия.

Задача любого руководителя – организовать процесс работы так, чтобы люди трудились эффективно. Продуктивность и климат взаимоотношений на предприятии напрямую зависят от того, насколько сотрудники согласны со своим положением на фирме и существующей системой поощрения. Что в свою очередь, влияет на снижение жесткой формализации внутрифирменных отношений, направленной на их преобразование в контексте объективной действительности в условиях предприятия.

Типовым направлением совершенствования системы мотивации труда персонала в организации выступает расширение форм и видом стимулирования. Например, если в системе мотивации предприятия наиболее выражено материальное стимулирование или нематериальные виды стимулирования практически отсутствуют, необходимо использовать больше видов моральных поощрений сотрудников, например:

1. Помещение различных записей о достижениях работника в его личное дело.
2. Устная благодарность от лица руководства фирмы.
3. Дополнительное обучение за счет организации.
4. Оплаченное приглашение на обед в ресторане, которое компания выделяет сотруднику.
5. Гибкий график рабочего времени.
6. Предоставление автостоянки для парковки автомобиля и бесплатного бензина.
7. Более высокое качество оснащения рабочего места, а также приобретение нового оборудования для лучших работников по итогам года.
8. Помещение фотографии в стенгазету.
9. Сувенир со специальной пометкой "Лучший работник".
10. Размещение благодарных откликов клиентов таким образом, чтобы все могли их видеть.
11. Подписка на периодические специализированные издания.

Для повышения мотивации сотрудников следует создать условия для самовыражения сотрудников, предоставить им определенную инициативу в принятии решений и создать условия для того, что сотрудники имели возможность влиять на процессы, происходящие в компании. Для этого директору можно делегировать часть своих полномочий непосредственно начальникам подразделений компании.

Полезным будет использование руководителем каких-то знаменательных событий в личной жизни подчиненных (дни рождения, свадьбы и т. д.), чтобы проявить к ним внимание, поздравлять их всех коллективом. Со стороны сотрудников также возможны подобные действия.

Также для повышения вовлеченности сотрудников в дела компании необходимо внедрить систему действий, обозначаемых термином "политика открытых дверей". Это означает готовность руководителя любого ранга выслушивать предложения своих подчиненных. Девиз такой политики: "Двери моего кабинета всегда для вас открыты". Однако возникает вопрос, как это соотносится с ресурсом времени руководителя. Действительно, а вдруг подчиненные решат, что в кабинет шефа можно входить всегда, когда вздумается. На самом деле, если сотрудники заняты делом, они посещают кабинет руководителя гораздо реже, чем этого можно ожидать. Кроме того, можно использовать некоторые приемы, позволяющие упорядочить такого рода контакты:

• Руководитель может сам установить время встречи, не отказывая сотруднику в аудиенции, а перенося ее на удобное ему самому время.
• Использование письменных форм изложения информации также способствует сокращению общения с подчиненными. Изложению идей в письменной форме свойственна лаконичность и определенность.
• Оценка и поощрение конкретных деловых предложений. Иногда сотрудники при подаче идеи сопровождают ее большим количеством сопутствующей информации, хотя нужно только конкретно изложить суть.

Повышение мотивации сотрудников с помощью методов морального стимулирования и внедрения политики "открытых дверей" на всех уровнях управления позволит значительно увеличить участие работников организации в деятельности организации в целом, а также в принимаемых руководителями решениях. Это будет способствовать оптимизации внутрифирменных отношений за счет субъективно-объективных методов достижения сбалансированности в формальных и неформальных отношениях, которые существуют в организации. Также это позволит повысить качество информации, доступной руководству и необходимой при принятии решений. Моральное стимулирование также поможет сотрудникам в осознании причастности к целям и ценностям организации.

Перспективным направлением повышения эффективности системы мотивации персонала является внедрение программы адаптации персонала. Даже если отдельной службы по управлению адаптацией персонала на предприятии нет, то работу по адаптации нового работника может выполнять сотрудник отдела кадров.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Программу адаптации разделяют на общую и специальную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации, и в нее входят такие вопросы, как общее представление о компании, политика организации, оплата труда, дополнительные льготы, охрана труда и соблюдение техники безопасности, условия работы сотрудника в организации, служба быта, экономические факторы.

Специальная программа адаптации охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Но организация данных бесед возлагается на сотрудника отдела кадров. Основными вопросами, которые необходимо осветить в процессе специальной программы адаптации являются: функции подразделения, рабочие обязанности и ответственность, требуемая отчетность, процедуры, правила, предписания и представление сотрудников подразделения.

До настоящего времени методы мотивации рассматривались в виде психологических потребностей, влияющих на внутреннюю мотивацию. Эти методы применяются в наше время и во большинстве случаях целиком оправдывают себя. Это значит, что видение методов мотивации работников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.

Рабочий персонал работает, преимущественно для удовлетворения своих экономических нужд.

Задача управляющего, в случае применения экономической мотивации, содержится в разработке премиальных выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Условие в каждой организации разные, таким образом, премиальная система должна быть соответствующей для любого случая. Она также зависит от специализации организации. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным сотрудникам в организации с динамичным производственным процессом, опирающимся на работу под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное влияние на работников все же, имеется несколько важнейших положений о премировании, не затрагивающие специфику организации и являются лучшими. Эти методы применяет управляющий при внедрении способов экономической мотивации:

− премия не должна быть общая и распространенная, ибо восприниматься она будет, как часть обычной зарплаты в обыкновенных условиях;

− премия должна быть связана с личным вкладом сотрудника в результат, Индивидуальной или групповой работы;

− обязан быть какой-либо определенный способ измерения этого повышения продуктивности;

− сотрудники обязаны чувствовать, что премия зависит добавочных, а не нормативных стараний;

− добавочные усилия сотрудников, поощренные премией обязаны возмещать затраты на выплату этих премий.

Способы экономического стимулирования обязаны зависеть не только от специфики организации, но и варьироваться в зависимости от специализации сотрудников. Применяемые методы экономического стимулирования групп персонала приведены в таблице (табл. 1.2).

Таблица 1.2 − Методы экономического стимулирования

Этот список не полный (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Тем не менее, он показывает конкретную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам сотрудников.

Полки книжных магазинов переполнены разнообразными изданиями зарубежных и российских авторов – модное слово «мотивация» у всех на слуху, имеется масса теорий о мотивации, о корпоративной культуре и командном духе, учеными приводится множество примеров нематериальной мотивации. Но все забывают об одном элементарном принципе – все социально−психологические способы мотивации начинают действовать только тогда, когда работника устраивает уровень его дохода, то есть это называется – экономическая мотивация.

В организации должна существовать система управления состоянием человеческого ресурса. Эта система обязана включать в себя регламентированные процедуры проведения аттестационной комиссии, соответственно понятную систему мотивации. Это и есть инструмент управления рабочим персоналом. И если в организации этого инструмента нет, то управление рабочим персоналом происходит не полным образом. В условиях кризиса, когда необходимо в большей мере применять все виды экономической мотивации,. В действительности во время кризиса проблема не в том, что кризис экономический, а что внешние условия начинают меняться более быстро и требуют изменений от организации. Компании без стимулов, дающих возможность быстро меняться, в итоге умирает. Организации сокращают штат, урезают премиальные фонды, не задумываясь о том, что они работают над устранением следствий и не прикладывают усилий на устранение причин. Это происходит в данный момент, в период кризиса, в большинстве российских малых предприятиях.

Каждый рабочий продает компании свое рабочее время и уровень своей квалификации определяет его заработная плата. Соответственно, если работник заявляет о своей квалификации, то он обязан исполнять те функции в организации, которые отведены его должности и показывать результаты своей работы. Результаты труда рабочего, как правило, ежемесячно разные, а вот заработная плата – нет. Собственно для этого работнику и нужен такой инструмент как экономическая мотивация персонала.

Можно долго говорить о командном духе и корпоративной культуре организации только экономическая мотивация персонала способна связать его с оперативными задачами и целями работы, и, самое главное, с показателями и бюджетом, сводимыми к нему, а это в свою очередь и дает возможность эффективно использовать человеческий труд. Не обойтись в экономической мотивации сотрудников без различных доплат и бонусов. В зависимости от рода деятельности организации, они могут иметь различную направленность и структуру, но в любом случае они должны быть понятными и ясными, а выплата – своевременной.