Рабочие процессы в SharePoint. Развитая трудовая культура позволяет значительно сократить нарушения дисциплины
Времени всегда в обрез, а дел всегда невпроворот – это аксиома двадцать первого века. Неудивительно, что человечество находится в непрерывном поиске магического ритуала (или же методики организации рабочего процесса, как их принято называть), который спасет нас всех от цейтнота, дедлайнов, прокрастинации и прочих темпоральных ловушек. Самые действенные из них вам, безусловно, уже известны, однако мы, усилиями своей команды, составили небольшой хит-парад чуть менее распространенных техник, которые нам доводилось успешно применять в работе.
«Проглоти лягушку»
Звучит не слишком аппетитно, но в этом вся и суть. В списке дел на день всегда находятся такие, которые не вызывают у нас никакого энтузиазма, и, по мнению Марка Твена, который и ввел название методики в обиход, начинать работу лучше именно с них. Аргумента в пользу такого подхода как минимум два: во-первых, чем дольше откладываешь неприятное дело, тем тяжелее за него браться, во-вторых, пересилив себя и отделавшись от тягостной повинности, вы получаете заряд позитивных эмоций и мотивации в самом начале дня. В первую очередь метод «проглоти лягушку» подходит, конечно, для прокрастинаторов – он попросту не дает им возможности обратиться к дурной привычке. В значительно меньшей степени он годится для людей с напряженным графиком и массой разноплановых задач: для них намного целесообразнее сортировать дела по другим критериям (срочности, приоритету). Впрочем, для них существуют лайт-версии, построенные на той же идее, но с менее жесткой привязкой к графику – например, рекомендация отводить 15-30 минут в день специально на скучные или неприятные обязанности, которые не вы можете заставить себя выполнять в другое время.
Техника «Workstation Popcorn»
Эта оригинальная техника была разработана Joel Runyon для фрилансеров, владельцев малого бизнеса и прочих людей с относительной свободой действия и перемещения. Первые шаги выглядят достаточно стандартно: разбейте весь объем работы на мелкие задачи, сгруппируйте их в несколько тематических кластеров, определите примерное время выполнения для каждого. А затем – начинайте искать кафе, библиотеки и прочие уютные места общественного пользования в вашем районе. Суть подхода «Workstation Popcorn» в том, чтобы всякий раз переходя от одного кластера к другому, менять локацию. По мнению автора, это помогает максимально сосредоточиться, переключаться между разноплановыми задачами, не смешивая их, и избегать размытия границы между рабочим и свободным временем – распространенная проблема для тех, кто работает из дома. Кроме того, вы больше времени будете проводить в движении и сможете давать знакомым консультации на тему того, где в ваших краях готовят самый лучший кофе.
«Должен, следует, хочу»
Методика от Jay Shirley заманчиво проста. Фактически она сводится к тому, что составляя планы на день, вы держите в уме три вопроса:
- Что я должен сегодня сделать, чтобы эффективно разрешить текущие задачи?
- Что мне следует сделать с учетом долгосрочных целей?
- Что я хочу сделать для собственного удовольствия?
Focus@Will
Музыка – это не просто послабление и нехитрый способ развлечься без отрыва от производства; она может стать мощным инструментом оптимизации рабочего процесса… если, конечно, правильно подобрана. Исследования показывают, что в качестве фонового шума стоит выбирать знакомую, ненавязчивую не слишком громкую музыку без слов. В частности, хорошо подходят трэки в жанре эмбиент, синтезированные звуки природы, мелодии из видеоигр. Вы можете составить собственный набор любимых записей такого рода или же положиться на вкус системы focus@will , созданной как раз с этой целью. На сайте последней представлена целая коллекция плэйлистов с музыкой разных жанров, которая помогает слушателю сконцентрироваться и задает подходящий ритм. С такой звуковой дорожкой также проще придерживаться графика – выставьте таймер, и перерыв в проигрывании напомнит вам, что пришла пора отдохнуть.
«Не прерывайте цепочку»
Методика от популярного комика Jerry Seinfeld, возможно, запомнилась вам по одной из наших предыдущих статей . Это простая, но действенная схема хороша для тех, кто пытается сформировать новые привычки или более регулярно уделять время каким-либо занятиям. Все, что вам нужно – это календарь (отдельный для каждой привычки) и красный маркер. Если в какой-то день вам удалось выполнить задуманное, отмечайте его крестиком – вот, собственно, и всё. Это чисто психологический трюк: стоит только заработать несколько крестиков подряд, как вам уже захочется делать цепочку длиннее и длиннее. Таким образом запускается процесс самовозобновления мотивации. К недостаткам такого метода можно отнести недостаточную гибкость (скажем, он не учитывает непредвиденные обстоятельства и не дает возможности выделять дни на отдых). Adam Dachis в своей статье предлагает некоторые модификации, которые помогут адаптировать его под все случаи жизни.
«Биологический пик»
В своей книге «Work the System» Sam Carpenter призывает нас обращать внимание не только на «что» и «сколько», но и на «когда». По теории автора (и личному опыту многих из нас), в течение дня наша способность работать с максимальной отдачей сильно колеблется. Работоспособность в каждый момент складывается из трех составляющих: количество энергии, уровень концентрации, степень мотивированности; при этом все они определяются индивидуальными биологическими ритмами. Ключ к эффективному тайм-менеджменту – отследить пики по всем этим показателям и, наложив графики друг на друга, выявить благоприятные и неблагоприятные для работы периоды. Понадобится на это, правда, ни много ни мало три недели, в течение которых следует жить по биологическим часам, не употреблять никаких стимулирующих препаратов и скрупулезно отслеживать и оценивать свое состояние. Однако если у вас хватит на все это терпение, наградой станет возможно намного более осмысленно организовывать свой день и извлекать пользу не только из периодов активности, но и из моментов спада, которые автор советует рассматривать как повод отдохнуть и подкрепиться.
Методика «Flowtime»
LightsAndCandy предлагает своеобразный компромисс между нашумевшей ориентацией на биологические часы и методикой Pomodoro. Несмотря на несомненную эффективность последней, многие находят в ней некоторые недочеты. Самые серьезные из них – фиксированная длина сессий, которая давит, создавая страх цейтнота, и регулярные принудительные перерывы, которые могут прервать состояние потока. Преимущество подхода LightsAndCandy в том, что он позволяет начинать и завершать рабочие сессии более плавно и естественно, не загоняя вас в жесткие временные рамки. Автор предлагает придерживаться следующей схемы действий:
- Выберите задачу. Запишите время, прежде чем к ней приступить;
- Работайте, пока не ощутите желание сделать перерыв. Снова запишите время;
- Решите, сколько минут вам нужно на отдых и выставьте таймер;
- Когда время на отдых кончится, начинайте вторую сессию и повторяйте те же шаги.
Надеемся, что какая-нибудь из этих семи методик покажется вам стоящей, не сомневаемся, что вы пустите ее в ход с понедельника, и всячески приветствуем обмен опытом в комментариях.
Теги: Добавить метки
Обеспечение управляемости организации
Задавая правила работы, мы формируем технологию: то, что делает простую совокупность людей бизнесом. Технология - это четкая, формализованная последовательность действий на всех этапах достижения результата. Шаг первый, шаг второй, шаг третий... Критерии выполнения шага и перехода к следующему. Задача заключается в том, чтобы предоставить сотрудникам правильные должностные инструкции, чтобы вместе они согласованно пришли к нужному результату. Во всех случаях, когда сотрудник может сделать что-нибудь не так, его действия должны регламентироваться инструкцией.
Как этого добиться? Нужно прописать рабочий процесс организации.
Рабочий процесс и три его этапа
Рабочий процесс фирмы - это домашнее задание руководителя. Если он его сделает, ближайшие два-три года фирма работает стабильно, а работа самого руководителя становится рутинной, простой и понятной.
В одно время нам довелось общаться с сотрудником одного из управлений Центрального банка. Мы долго расспрашивали его: «В чем результат?»
Это Центробанк. Он работает и все. Это и есть видимый результат.
- Как вы узнаете, что вы работаете нормально?
- Если мы работаем завтра так же, как и вчера.
Если фирма работает по грамотно составленному рабочему процессу, это гарантирует получение прибыли стандартным отработанным способом. Такой бизнес можно при желании или необходимости продать. Если рабочего процесса нет, то единственное, чем мы владеем, - это имущество фирмы: столы и компьютеры. Большего такой бизнес не стоит.
В тот момент, когда мы технологизируем работу фирмы, мы существенно снижаем требования к нужным сотрудникам и делаем это без потери качества выпускаемого продукта.
Этап 1
С чего надо начинать создание прописи рабочего процесса?Делать пропись надо от конца к началу (то есть начинать от желаемого результата процесса).
Для этого сначала мы определяемся, какой систематически воспроизводимый результат работы сотрудников мы хотим получать стабильно изо дня в день. Все действия формулируются с помощью слов «сделано» или «есть»: «есть прибыль в определенном размере, есть пакет бумаг в бухгалтерии,забор покрашен». Именно так: не «будет» или «предполагается, что будет», не «делается» или «делание», а «есть».
Далее нужно выяснить, что должно быть сделано за один временной шаг до получения результата (за день, за час), и что должно быть готово за шаг до этого шага , чтобы следующий в свою очередь стал возможным. Именно так, «отматывая» в обратную сторону, мы прописываем шаги наших работников.
В том, что мы описываем рабочий процесс для уже существующего бизнеса, есть плюсы и минусы. Плюсы в том, что мы можем списать все с того процесса, который сейчас работает. Минусы в том, что у нас возникает соблазн вписать в рабочий процесс все, что у нас на данный момент есть. В том числе и то, без чего фирма могла бы спокойно обходиться. Поэтому важно прописывать действия от конца к началу . Обычно после такой обработки из описания рабочего процесса фирмы уходит все лишнее, остается только необходимое и достаточное для получения конечного воспроизводимого результата.
Последовательность действий в малом и среднем бизнесе обычно раскладывается на 10-20 таких шагов, если прописывать процесс без особых подробностей.
Готовый рабочий процесс проверяется так: все в нем должно быть включено в единый цикл: выполнение предыдущего шага обеспечивает возможность начала следующего. На этапе теоретической проверки важно оценить, возможно ли выполнение всех указанных шагов и приводит ли созданная нами схема к прибыли. Довольно часто, особенно если руководитель впервые занимается подобным делом, обнаруживается пункт, на котором схема рабочего процесса «спотыкается». И тогда наша задача - найти обходные пути.
Этап 2
Итак, у нас готова схема конечных и промежуточных результатов. В таком случае можно переходить ко второму этапу создания рабочего процесса - прописи переходов между результатами .
Например, в цепи промежуточных результатов указано. «Ведро находится в комнате 203. Потом оно должно быть в комнате 406». Что должно быть сделано, чтобы ведро оказалось в другой комнате? Его надо взять, перенести, поставить.
Если в схеме рабочего процесса написано: «Накладная оформлена» и «Накладная сдана», то переход между этими результатами будет звучать так: «Накладную принять, подписать ее у мастера и бухгалтера, передать на склад». Достаточно подробно и понятно.
Представьте мысленно результаты шагов и переходы между ними по схеме. Обязательно найдется место, в котором вы совершенно не разбираетесь и не знаете, как это можно сделать. Пока вы в нем не разберетесь, вы не сможете представить весь рабочий процесс целиком. В большинстве случаев это что-то отнюдь не уникальное. Скорее всего, эта технология уже где-то и кем-то была описана.
Нас часто спрашивают: можно ли формализовать творческую работу? На самом деле, с творческими профессиями меньше всего хлопот.
Сотрудники одной фирмы, которая занимается веб-дизайном, уверили руководителя, что их работа - творческая. Поэтому они позволяли себе постоянно срывать сроки выполнения заказов: вдохновение ведь по заказу не приходит. Может быть, мы бы им и поверили, если бы на практике не удостоверились, что процесс, к примеру, написания картин можно разложить по шагам. Как и сочинение стихов, прозы и музыки. Процесс был разделен на простые этапы, и работа пошла веселей. То, что в бизнесе считается творчеством, - это комбинация стандартных шагов.
Повторимся: в компании должно быть все формализовано - от торговли до мытья полов.
У нас есть приятель, который когда-то уехал в Штаты. Там он полгода работал гастарбайтером, почти не зная языка. В качестве сувениров он привез несколько инструкций для персонала фирм, в которых работал. Эти инструкции были сделаны в виде буклета с картинками (работодатели знали, что гастарбайтеры прочитать инструкцию не смогут, где нарисовано, что, за чем и как делать. Приятелю дали ее в руки, сказали; чтобы до завтра выучил назубок. Выучил? Иди работай.
Что примечательно - при увольнении инструкцию не отобрали. Такие инструкции есть у всех уважающих себя фирм, и более чем странно, если их нет. Это для нас - новаторство. Вместо этого героизм, авралы, уговоры и работа с людьми. Если работа руководителя сделана качественно, каждый сотрудник четко знает, что и в какой момент времени ему надо делать.
Этап 3
Итак, мы создали схему из промежуточных и главных результатов с прописанными связями и переходами между ними. Пока это просто последовательность действий для получения конкретного результата.
Далее мы раскладываем рабочий процесс по функциональным обязанностям и должностям . Сначала мы определяем, везде ли необходимы сотрудники и есть ли какие-то этапы работы, где возможно обойтись без их участия. Выполнение всех остальных этапов мы вынуждены возложить на работников. Возникает вопрос: как разделить функции между сотрудниками компании?
Часто руководитель предпочитает распределять функциональные обязанности просто, но неумно - по вертикали, по принципу: «Делай это от начала до конца и отвечай за то, что сделал». Один сотрудник знает инструкции нескольких уровней организации фирмы (от топ-менеджмента до исполнителя). Но такое решение ведет к неприятным для нас последствиям:
1. У нас, в отличие от Запада, наличие подобных инструкций - это конкурентное преимущество и ноу-хау. И если у одного из наших сотрудников будут инструкции всех уровней фирмы, то рано или поздно он их кому-нибудь «подарит».
2. Мы возвращаемся к тому, чего так стремились избежать: мы снова повышаем требования к сотруднику.
3. Если уйдет сотрудник, на котором держалась часть нашего рабочего процесса, у нас застопорится работа всей фирмы.
Поэтому нам остается нехитрое и стандартное решение - резать инструкции по принципу тетриса . Чтобы ни один процесс не выполнялся одним сотрудником от начала до конца и у каждого работника был свой небольшой кусочек работы, в соответствии с его привычками и навыками.
При таком распределении обязанностей все минусы оборачиваются плюсами. Каждый сотрудник, выполняя небольшой круг обязанностей, под которые его же специально отобрали и к которым он приспособлен, работает, не напрягаясь, и не тратит зря наше время и деньги.
Важно заметить, что функции и должности - это не одно и то же. Один и тот же человек на одной должности может иметь несколько функций.
Теперь у нас есть перечень конкретных должностей и к каждой из них - список особенных черт, которыми сотрудник должен обладать. Исходя из этого мы делаем инструкции по отбору персонала для кадрового работника (или того подразделения, которое отвечает за прием на работу). Эти инструкции, в свою очередь, обязательно увязываются с рабочим процессом и должностными инструкциями.
Итак, результат нашей работы по созданию организации состоит из прописанного рабочего процесса фирмы, должностных инструкций, правил отбора будущих сотрудников и продуманных условий оплаты труда.
В правильно прописанном рабочем процессе есть один нюанс: обязательно надо указать, в каком виде материалы или документы передаются от одного сотрудника к другому
Инструкция в общем виде обычно выглядит следующим образом.
Шаг первый . Результат: сделано (...)
Описание первого шага включает в себя следующие пункты.
A) Кто делает . Не важно, что у сотрудника в его инструкции будет написано, что делает он. Так и должно быть.
Б) Как делает . Этот пункт может быть пропущен, если его выполнение достаточно очевидно на уровне здравого смысла. Хотя, например, у нас в организации в инструкциях сторожа прописано даже, когда снег с порога убирать. Чтобы у него не возникало вопросов.
B) Кто и Г) Как контролирует . В этом пункте речь идет не о вышестоящем начальнике исполнителя, а о сотруднике, принимающем от него работу . Если принял, то взял на себя ответственность и свалить на предыдущего не может. Таким образом в организации выстраивается линейная часть контроля. В случае если кто-то не сделал свою часть работы и, соответственно, не передал ее следующему, система дает сбой. Руководитель может точно отследить, кто и где допустил сбой.
В чем преимущество такой системы контроля? И передающий, и принимающий понимают, что прикрывать друг друга бесполезно . Рано или поздно невыполнение работы проявится, тогда наказаны будут оба. Так что сотрудники контролируют друг друга сами из чувства самосохранения.
Второй шаг в инструкции описывается точно так же, как и первый: кто и как делает, кто и как контролирует. Так прописывается вся должностная инструкция сотрудника. Обычно к ней делается приложение с примерами оформления сопроводительной документации (образцы бланков и типовых форм). Например, если в инструкции написано:«Сдать накладную бухгалтеру», то в приложении есть форма заполнения накладной. В должностных инструкциях бухгалтера тоже есть образец заполнения этой накладной, чтобы можно было сличить.
Пример из мелких инструкций одной фирмы. Сотрудник, почистив с крыльца снег, должен отчитаться завхозу в определенной форме. А завхоз в журнале должен расписаться в том, что видел чистое крыльцо и принял работу. Возможны три варианта нарушений этих инструкций. Первый - снег не убран, подписи нет - наказываются оба. Второй - крыльцо чистое, а подписи нет. Третий - подпись в журнале есть, а снег не убран, то есть работа не была проверена. В последних двух случаях наказывается только завхоз.
Рисунки и фотографии в инструкции - это хорошо! Сложное описание гораздо легче воспринимать зрительно.В уже готовом рабочем процессе и инструкциях обязательно должны указываться тайминг и стоимость выполнения каждого шага. Хороший пример подобных документов - это инструкции по использованию бытовой техники. Покупаете вы, например, цифровой фотоаппарат. К нему приложен «краткий обзор» - цветной буклет, где есть иллюстрации, как им пользоваться. А если там не понятно, загляните в толстую книжечку с подробными инструкциями, найдите и прочитайте интересующий вас пункт.
В идеале такой же «краткий обзор» должен быть и у наших работников. Из первых заголовков должностных инструкций составляется список, в котором сотрудник отмечает выполнение конкретных шагов своей инструкции. Удобно, если в таком списке есть колонки для примечаний и подписей исполнителя и контролера. Список необходим также для того, чтобы отследить выполнение работником всех шагов, потому что, не сделав предыдущий этак, он не сможет перейти к следующему. В таких условиях работник выполняет свою работу по пунктам. Если он что-то забыл, то может заглянуть в большую инструкцию, где все написано более подробно.
Написание инструкций не требует высокого интеллекта. Оно требует усидчивости. Каждый из пунктов надо прописать очень тщательно. Но зато потом инструкции позволяют нам с легкостью решать девять из десяти возникающих вопросов.
Как делать? - Вот так! - Сколько стоит? - Столько! - А если нет? - Меняем так, теперь это стоит столько!
Казалось бы, в чем сложность, почему не во всех организациях есть рабочий процесс? К сожалению, нередко сами руководители не доводят деUо до конца либо из-за лени или нежелания брать на себя ответственность, либо из-за того, что не хотят автоматизировать бизнес, чтобы не «выпасть» из деятельности фирмы. В некоторых случаях владельцы сами отменяют написанное, отдавая работникам устные распоряжения, делая это, может быть, из желания усилить собственную значимость. Тогда у сотрудников появляется выбор: либо соблюдать правила, либо нет, поскольку руководитель сам дает понять, что инструкции - это не догма.
Наша задача состоит как раз в том, чтобы донести до сознания сотрудников мысль о том, что отныне и навсегда четкое следование инструкциям рабочего процесса обязательно, что в компании делать что-либо можно только так, как прописано. И никак иначе.
Кто может прописать рабочий процесс?
1. Во-первых, сам руководитель . Это легко сделать, когда хозяин точно знает, как должны работать все функциональные единицы компании. Таких случаев много.
2. Второй вариант - можно временно нанять специалиста на интересующую нас должность. Посадить рядом с ним человека, который по шагам будет записывать, что и как надо делать в тех или иных ситуациях. Можно нанять не одного, а двух или больше специалистов и сравнить, что они делают одинаково, а в чем разница. Потом вывести общий вариант и прописать по нему инструкции. Особенно важно при таком подходе тщательно состыковать между собой этапы инструкций.
3. Можно позаимствовать кое-что у партнеров . Например, у одного есть фаст-фуд у другого - аптека. Друг с другом они не конкурируют. Однако склады есть и у того, и у другого, и работают они по одинаковым принципам. Найти аналогичные процессы можно в других фирмах.
4. Еще один вариант решения вопроса - франчайзинг . Можно купить пакет документов, в котором уже все досконально прописано, и внедрить его положения в рабочий процесс.
Рабочий процесс - это профилактика. Заставить организацию работать по правилам - это так же естественно, как чистить зубы по утрам. Можно, конечно, тратить килограммы крема и пудры, но, если понемногу следить за здоровьем каждый день, это обходится дешевле. Эти рекомендации - это, по сути, рекомендации к соблюдению внутреннего здоровья фирмы.
Доброго времени суток, уважаемые хабровчане!
Довольно большое количество организаций, государственных и коммерческих, если не поставили у себя Sharepoint, то хотя бы слышали и представляют себе что с помощью него можно делать (спасибо маркетологам Microsoft).
В этой статье хочу кратко описать основные известные мне способы создания рабочих процессов в Sharepoint, и, в качестве дополнительной темы – то, как это можно сделать в одном из прикладных решений - EOS for Sharepoint. Тематика рабочих процессов – документооборот.
Представим себе бизнес-процесс согласования документа, заявки или другой сущности, который схематично можно изобразить так, как на рисунке 1 (последовательное согласование по линейному маршруту) и по очереди рассмотрим подходы:
1. Использование встроенного в Sharepoint бизнес-процесса утверждения (три этапа)
2. Моделирование процесса в Sharepoint Designer
3. Создание рабочего процесса в Visual Studio
4. Создание рабочего процесса в решении EOS for Sharepoint
Сознательно опущу здесь такие методы как написание Custom Activities + Sharepoint Designer, создания конструктора рабочих процессов в Visual Studio, использование логики в Infopath формах. Первый несущественно повышает логическую гибкость по сравнению с Sharepoint Designer, второй сложен в разработке, которая будет обоснована разве что при разработке собственных коробочных решений. Ну а формы InfoPath есть только в Enterprise-версии, желание покупать Enterprise есть не у всех.
Рисунок 1 - Схема линейного согласования
Очевидно, если автоматизируемый бизнес-процесс выглядит так, как на рисунке 1, то, с некоторыми оговорками, подойдет любой способ – дело только в целесообразности. Я бы использовал встроенный рабочий процесс + удобное оформление страниц и представлений списков.
Но что делать, если процесс согласования выглядит так, как на рисунке 2? Здесь процесс согласования нелинейный, и маршрут зависит от нескольких условий. 
Рисунок 2 – Схема нелинейного согласования
В отделе документационного обеспечения (2-й шаг), получив проект документа, могут решить, что в процесс требуется добавить дополнительных согласующих. Кроме того, на согласование к финансовому директору проект должен направляться только при условии, что сумма договора по проекту составляет более 900 000 рублей.
По поводу возможных средств здесь ситуация выглядит иначе:
1. Использование встроенного в Sharepoint бизнес-процесса утверждения
Встроенный процесс не поддерживает ветвления, а значит для решения задачи не подойдет2. Моделирование процесса в Sharepoint Designer
Если бы передо мной поставили условие смоделировать процесс в Sharepoint Designer, я бы, несколько ругаясь, написал что-то подобное тому, что изображено на рисунке 3.
Рисунок 3 – Рабочий процесс в Sharepoint Designer
Cовокупностью условных операторов, и настраиваемых форм задач, вроде отображенной на рисунке 4, процесс реализовать можно.
Рисунок 4 – Настраиваемая задача в Sharepoint Designer
Плюсы подхода:
1. При некоторой подготовке, упорстве и наличии свободного времени, с этой задачей справится и грамотный менеджер или адекватный админ.
2. Процесс можно перенастраивать.
3. Возможность ограничения прав пользователя, создающего рабочий процесс.
Минусы подхода:
1. выглядит громоздко и непрозрачно.
2. При большем количестве ветвлений придется рисовать схему рабочего процесса на листочке отдельно – по тому, как это выглядит в Sharepoint Designer, понять что-то сложно.
3. В Sharepoint Designer 2010 циклы в рабочих процессах еще не придумали, поэтому перезапускать процесс в случае отказа не получится, по крайней мере очевидными методами.
4. Большое количество дополнительных действий, которые не относятся к логике процесса.
3. Создание рабочего процесса в Visual Studio
Visual Studio позволяет создавать сколь угодно гибкие и сложные бизнес-процессы. Например, часть описанного выше процесса может выглядеть примерно так (Рисунок 5):
Рисунок 5 – Фрагмент рабочего процесса Visual Studio
Плюсы подхода:
1. Высокая логическая гибкость
2. Возможности.NET
Минусы подхода:
1. сложность реализации, внесения изменений.
2. требуется программирование и права администратора фермы.
3. Прозрачность только во время написания процесса и при серьезном документировании.
4. EOS for Sharepoint
Eos for Sharepoint – полноценная система электронного документооборота. Визуального редактора процессов здесь нет, но есть встроенный конструктор, который при ближайшем рассмотрении оказывается довольно мощным и простым в использовании. Так, процесс, описанный выше, состоит из последовательной настройки всех этапов (рисунки 6,7,8).
Рисунок 6 – Выбор участников этапа
Рисунок 7 – Условия запуска рабочего процесса
Для каждого этапа можно выбрать участников, автоматически настроить права, определить способ ведения истории рабочего процесса (рисунок 6), настроить условия запуска и запросить поля значение полей у пользователя (Рисунок 7). Для этапа, на котором требуются дополнительные согласующие, можно запустить отдельный настроенный рабочий процесс согласования.
После окончания настройки каждого этапа можно настроить параметры рабочего процесса в целом: например, перезапуск рабочего процесса в случае отказа одного из согласующих (в этом рабочий процесс начнется с первого этапа, Рисунок 8).
Рисунок 8 – Настройка параметров рабочего процесса
Используя последовательную настройку каждого этапа в EOS for Sharepoint можно смоделировать бизнес-процесс согласования любой сложности за довольно короткое время. Никаких дополнительных действий, проверок и валидаций – с созданием процесса справится любой более или менее грамотный айтишник.
Вывод
Выбор способа автоматизации бизнес-процессов Sharepoint зависит, по большей части, от его сложности. Если процесс очень простой – достаточно использовать стандартные средства. Если процесс сложный и разветвленный, реализация его логики в SPD или Visual Studio может оказаться длительной и сложной, в этом случае эффективнее будет применять сторонние средства, которые позволяют сосредоточиться на логике процесса, не вдаваясь в тонкости реализации.Рабочие процессы SharePoint - готовых рабочих мини приложения, которые ускорить и автоматизировать широкий набор бизнес-процессов. Рабочие процессы варьируются от сбор подписей, отзывы и утверждения для документа или план для отслеживания текущее состояние повседневных процедуры. Чтобы сэкономить время и силы и перенести единообразия и эффективности для задачи, которые можно выполнять регулярно предназначены рабочие процессы SharePoint.
Что такое рабочие процессы SharePoint?
Всем наверняка известно, что такое блок-схема. Это графическая схема процесса, из которой ясно, что происходит на каждом его этапе.
Рабочий процесс SharePoint напоминает автоматизированную блок-схему, которая снижает трудозатраты и исключает догадки и случайности в стандартных рабочих процессах.
Например, рассмотрим процесс утверждения документа, представленный на рисунке. При выполнении вручную он требует постоянных проверок, отслеживания, пересылки документов и отправки напоминаний, причем заниматься этим пришлось бы лично вам или вашим коллегам. Таким образом, вам пришлось бы выполнять много лишней работы и, что даже важнее, постоянно отвлекаться.
Однако при использовании рабочего процесса утверждения документов SharePoint для запуска процесса, все, проверку и отслеживания и вывести напоминание и пересылка выполняется рабочий процесс, автоматически. Если кто-то отстает от завершения задачи или некоторые другие толку возникает, большая часть включены рабочие процессы создания уведомления сообщить о нем. В группе неавторизованного заблаговременное контролировать процесс, так как рабочего процесса SharePoint, процесс всегда заблаговременное отслеживающих сам.
Запустить рабочий процесс SharePoint легко. Выберите нужный тип рабочего процесса, укажите подходящие параметры, а остальное сделает рабочий процесс. При этом рабочий процесс в любой момент можно отменить или завершить.
Какие процессы можно автоматизировать с помощью рабочих процессов SharePoint?
Каждый тип рабочего процесса включены act как шаблон. Добавление версии рабочего процесса для одного списка или библиотеки или для целого семейства сайтов укажите параметры и для этой версии необходимые изменения с помощью формы запуска . Эти параметры и параметры включают кто рабочий процесс назначает задачи, крайние сроки задачи, как может запускаться рабочий процесс, кем и когда, инструкциям, чтобы включить в уведомления о задаче и т. д.
Важно: По умолчанию рабочие процессы "Утверждение", "Сбор отзывов" и "Сбор подписей" не активированы и не отображаются в списке Выберите шаблон рабочего процесса в форме связи. Чтобы их можно было использовать, администратор сайта должен активировать их на уровне семейства сайтов.
Существует пять типов готовых рабочих процессов.
Утверждение (направление документа или элемента для утверждения или отклонения)
Сбора отзывов (направление документа или элемента для отзывов)
Сбор подписей (направление документа, книги или формы для получения цифровой подписи)
Трехэтапный рабочий процесс (отслеживание проблемы, проекта или задачи трех этапов или фаз)
Трехэтапный рабочий процесс предназначен для отслеживания состояния элемента списка с помощью трех состояний (фазы). Может использоваться для управления бизнес-процессами, в которых организации требуется отслеживать большое количество вопросов или элементов - поддержки проблемы, потенциальных покупателей и задачи проекта, например.
С каждым переходом от этапа к этапу рабочим процессом назначается задача для пользователя, о чем отправляется оповещение по электронной почте. После выполнения задачи рабочий процесс обновляет статус элемента и переходит к следующему этапу. Трехэтапный рабочий процесс рассчитан на работу с шаблоном списка "Отслеживание вопросов", но его можно использовать с любым списком, содержащим столбец "Выбор" с тремя или более значениями.
Утверждение публикации (автоматизация маршрутизации контента для проверки и утверждения)
У кого будет возможность добавлять и запускать рабочие процессы SharePoint?
Чтобы добавить или запустить процесс, пользователь должен иметь нужные разрешения на работу со списком, библиотекой или семейством веб-сайтов, для которых выполняется процесс.
Добавление рабочего процесса По умолчанию необходимо иметь разрешение на управление списками, чтобы Добавить рабочего процесса. (По умолчанию в группе "Владельцы" имеет разрешение на управление списками; члены группы и посетители не рекомендуется).
Запуск рабочего процесса
Кроме того по умолчанию, необходимо разрешение на изменение элементов для запуска
рабочего процесса, который уже добавлены. (Группы "Участники" и группы владельцев имеют разрешение на изменение элементов по умолчанию; группы "" посетители "" Нет).
Кроме того владельцы можете настроить определенные рабочие процессы, чтобы можно было запущено только
члены группы владельцев.
Как добавить и запустить рабочий процесс SharePoint?
На указанной ниже схеме приводится общее представление стандартных этапов планирования, добавления, запуска и изменения рабочих процессов SharePoint. Далее каждый этап рассматривается более подробно.
Планирование Когда вы используете форму запуска, чтобы добавить вашу версию рабочего процесса, вам следует знать, какие параметры нужны и какие сведения должны быть доступны.
Добавление Чтобы добавить нужную версию рабочего процесса для списка, библиотеки или семейства веб-сайтов, введите данные в форму запуска.
Запуск Запустите рабочий процесс для любого документа или элемента списка или библиотеки вручную или в автоматическом режиме. (При запуске вручную имеется возможность изменить параметры формы связи рабочего процесса в сокращенной версии формы запуска .) При запуске рабочего процесса создаются задачи, выполняется рассылка уведомлений и начинается отслеживание действий и событий.
Отслеживание Когда процесс запущен, на странице состояния процесса можно просмотреть завершенные задачи и выполненные действия. При необходимости на этой странице можно настроить текущие и будущие задачи, а также отменить процесс или завершить его выполнение.
Обзор По окончании процесса на странице состояния процесса можно просмотреть историю его выполнения. На этой же странице можно создавать статистические отчеты по общей эффективности рабочего процесса.
Изменение Если процесс работает не совсем так, как хотелось бы, можно открыть форму связи, через которую этот процесс был создан, и внести в нее необходимые изменения.
Можно ли самостоятельно создавать рабочие процессы SharePoint?
Если готовый рабочий процесс недостаточно гибок для ваших задач, то вы можете настроить его с помощью такого инструмента, как SharePoint Designer 2013. Вы также можете создавать свои рабочие процессы "с нуля".
Используя конструктор рабочих процессов, пользователь создает правила, которые связывают условия и действия с элементами списков и библиотек SharePoint. Изменения элементов в списках и библиотеках запускают действия в рабочем процессе.
Например, можно создать рабочий процесс, который будет запускать дополнительный процесс утверждения при условии, что стоимость элемента превышает определенное пороговое значение.
Вы также можете задать рабочий процесс для набора связанных документов. Например, если ваш рабочий процесс связан с библиотекой документов или он отфильтрован по типу содержимого документа, то появится группа контекстных действий для набора документов. Функция "Набор документов" дает возможность работать с группой документов как с одним объектом, чтобы действия рабочего процесса для набора документов выполнялись для всех его элементов.
Инструкция
Изучите работу вверенного вам подразделения, ознакомьтесь с методами и технологиями, используемыми в работе, продумайте, как их можно . Разбейте весь процесс на технологические блоки, которые можно поручить выполнять разным группам людей. Определитесь с тем, что вы имеете на входе и что должны получить на выходе.
Познакомьтесь с сотрудниками своего подразделения поближе. Определите действительную степень и опыта каждого. Присмотритесь к их характеру и поведению, изучите психотипы. Зная это, вы сможете как поведет себя в разных ситуациях тот или иной сотрудник, какую работу можно ему поручить с тем, чтобы она была для него наиболее подходящей и соответствовала его психотипу. Составьте с учетом этого рабочие группы, в которых каждый будет дополнять своих коллег психологически, чтобы оптимизировать рабочие процессы.
Поговорите с каждым из своих сотрудников, объясните, как важен его труд и творческий подход в технологической цепочке, которую выполняет ваше подразделение. Расскажите о тех надеждах, которые вы возлагаете на него, обрисуйте перспективы. Ваши работники должны ощущать, что от них многое зависит, что они могут участвовать в обсуждениях, в которых принимаются окончательные решения. Это один из мощнейших стимулов для каждого сотрудника.
Ваша задача – объединить всех своих подчиненных в единый коллектив, чтобы у всех была зона своей ответственности, и любой ощущал важность выполняемой им задачи. Проводите регулярные планерки в подразделении, чтобы рабочий процесс обсуждался и труд каждого был на виду. В этом случае, сами коллеги не позволят кому-то из сотрудников работать плохо или некачественно.
Мотивируйте своих сотрудников и справедливо поощряйте их материально. Каждый должен быть уверен, что стоимость его труда напрямую зависит от качества работы. Не тешьте самолюбие, поощряя льстецов, не заводите фаворитов. Это будет способствовать спокойной, рабочей обстановке в вашем отделе и самым положительным образом отразится на производительности труда.
Несколько сильных и опытных сотрудников могут никогда не добиться отличного результата работы без правильной организации. Грамотная и продуманная координация работы подчиненных поможет существенно ускорить выполнение поставленных целей и застрахует от неудач.
Вам понадобится
- - должностные инструкции.
Инструкция
Определите план работы всей компании или отдела на определенный отчетный период. Вы должны иметь четкое представление о том, какие ресурсы необходимы для ее осуществления. Исходя из этого, вы сможете понять, как лучше распределить работу между подчиненными.
Проанализируйте существующую деятельность сотрудников. Если вы работаете в данной компании уже давно, наверняка вам не составит труда оценить потенциал работников, их способность действовать в команде, результативность. Используйте полученные данные для последующего планирования работы.
Пропишите для каждого работника должностные инструкции. Данный документ не должен носить формальный характер: сотрудник должен четко понимать свой функционал и в полной мере выполнять требования.
Ставьте конкретные задачи в рамках общей стратегии развития. Это может быть работа над определенным проектом, либо выполнение плана в отчетном периоде (месяце, квартале). Каждый сотрудник должен получить свой личный список задач с указанием ожидаемых итогов и показателей. Такой подход помогает подчиненному структурировать работу, а также настроиться на конкретный результат.
Введите систему отчетности. Это может быть регулярная сдача отчетов в электронном виде, либо коллективное обсуждение итогов работы в устной форме. Второй вариант поможет скорректировать общую работу подразделения или всей компании. Никогда не пускайте работу подчиненных на самотек, даже если имеете дело с опытным сотрудником. Своевременная отчетность поможет вам всегда держать ситуацию под контролем.
Продумайте систему мотивации сотрудников, которая является также важным организующим фактором. Например, введите прогрессивную систему оплаты, либо стимулируйте персонал определенными бонусами за перевыполнение плана.
Видео по теме
Руководитель является важной составной частью коллектива, он особый работник организации и выполняет несколько основных функций. Это планирование, организация, выработка мотивации и контроль. Коллектив только тогда достигнет свой цели, когда руководитель сможет правильно организовать свою работу.
Инструкция
Планирование заключается в нескольких вариантах. Планируйте свой рабочий график с учетом специфики организации. Как правило, рабочий не лимитирован. В течение дня проводятся встречи и заседания, разговоры по телефону и проверка документации, поездки на объекты и т.д. Временные затраты на каждый пункт рабочего дня должны соблюдаться согласно производственной необходимости.
Основу работы любой организации составляет планирование ее рабочего процесса. Для этого руководитель должен четко представлять миссию и функции предприятия, а также видеть конечный результат. Составьте план развития, распишите предполагаемые результаты по , кварталам и месяцам. План распределите между отделами или конкретными сотрудниками, в зависимости от величины организации.
Организуйте слаженное взаимодействие структурных подразделений. Для этого каждому отделу или цеху пропишите задачи, которые в совокупности приведут к желаемому результату. Донесите эти задачи до руководителей структурных отделений, распределите их по срокам и объемам.
Для того чтобы определенные вами задачи выполнялись точно по объемам и срокам, распишите мотивацию для сотрудников. Помимо оговоренной в трудовом контракте заработной платы, просчитайте систему дополнительных вознаграждений. Это могут быть ежемесячные или квартальные премии, льготные путевки в санатории и т.д. Систему мотивации держите под контролем, периодически она может меняться у каждого работника. Для этого поручите кадровой службе вести пометки в личных делах; если предприятие небольшое и отдельного отдела кадров нет, ведите учет мотивации самостоятельно.
Контроль над процессом выполнения выработанной вами стратегией осуществляйте совместно руководителями подразделений. Для этого введите систему , ежемесячных, еженедельных или ежеквартальных, в зависимости от специфики организации. На этих собраниях починенные отчитываются в выполнении плана, который вы составили. Озвучиваются причины невыполнения, перевыполнения, а также обсуждаются мероприятия, направленные на улучшения показателей эффективности предприятия. Учитывается не только рост прибыли, но и сокращение расходов.
Постоянно проводите анализ текущего состояния организации. Сравнивайте его с эталоном, который вы выработали в начале своей деятельности. Выявляйте сильные и слабые стороны, своевременно принимайте меры по увеличению эффективности деятельности своего предприятия. В настоящее время окружающий мир подвержен быстрым и радикальным переменам, и успешному руководителю нужно всегда быть в курсе событий.
