Эффективность системы план-ния организации планирования: 1. плановый персонал, сформированный в организационную структуру; 2. механизм планирования; 3. процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования); 4. средства, обеспечивающие процесс планирования.

1. Плановый персонал

Специалисты, которые выполняют функции планирования (плановики, конструкторы). Возраст от 30 до 45 лет (зарубежная практика). При формировании служб планирования предпочтение отдается экономистам и инженерам данного профиля производства

Орг. стр-ра устанавливает необходимое кол-во планового персонала и распределение его по подразделениям аппарата упр-ния, определяет состав плановых органов, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между плановыми работниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяет требования к их профессиональному уровню.

Организационная структура планирования зависит от различных факторов: 1.степень специализации произв-тва, характеризующаяся удельным весом осн-й пр-ции в общем объеме производства;2. степень массовости производства, определяемая количеством изготовляемой однотипной продукции; 3. организационно-правовая форма хозяйствования; 4. размеры п/п и его произв. единиц, зависящие от объема произв-ва, числ-ти работников, ст-ти ОПФ; 5. кол-во поставщиков и потребителей, номенклатура покупаемых материально-технических ресурсов и реализуемой продукции; 6. состав и структура кадров и материально-технической базы организации; 7.эффективность использования ресурсов;

Каждое предприятие подходит к выбору организационной структуры планирования строго индивидуально. Можно выделить группы предприятий с наиболее типичными схемами организационных структур планирования. В основе такой классификации лежит отраслевой признак.

По отраслевому признаку предприятия можно разделить на три группы: отраслевые, многоотраслевые и межотраслевые.К отраслевой группе относятся предприятия, деятельность которых ограничивается какой-нибудь одной отраслью. Многоотраслевые субъекты хозяйствования - крупные промышленные концерны, занятые в двух-трех и более отраслях промышленности. В таких субъектах хозяйствования устанавливаются тесные производственные связи между сопряженными и параллельными производствами, представленными отдельными предприятиями и объединениями. Межотраслевые компании специализируются на выпуске продукции, потребляемой отраслевыми и многоотраслевыми предприятиями и объединениями. Система планирования в межотраслевых компаниях идентична системе принятой во вспомогательных подразделениях крупных отраслевых и многоотраслевых концернов, которые производят продукцию для нужд основных производственных подразделений.

2. Механизм планирования

Под механизмом планирования понимается совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения и обеспечивается их реализация. Если орг. стр-ра отражает строение системы план-ния, ее форму, то механизм план-ния раскрывает внутреннее строение, содержания системы план-ния.В механизм план-ния входят: 1. аппарат выработки целей и задач функционирования предприятия; 2. функции планирования; 3. методы планирования.

Цели и задачи определяют функции планирования, которые обусловливают соответствующие методы планирования.

Рассмотрим эти компоненты.

а) Цели и задачи планирования. Система целей и задач предприятия зависит от следующих компонентов: внешних возможностей и ограничений; внутренних возможностей и ограничений; склонности к риску.

Система целей деятельности предприятия должна удовлетворять следую-щим требованиям: 1. они должны быть функциональными, чтобы руководители более высокого уровня могли трансформировать для нижестоящих уровней; 2. должна быть установлена временная связь между долговременными и краткосрочными целями; 3. цели должны периодически пересматриваться, чтобы внутренние возможности соответствовали имеющимся условиям; 4. цели должны обеспечить необходимую концентрацию ресурсов и усилий; 5. необходимо всегда ставить систему целей, а не одну цель; 6.цели должны охватывать все сферы деятельности предприятия.

б) Функции планирования

Под функциями планирования понимаются обособившиеся виды труда, порождаемые разделением труда внутри процесса планирования (любая работа, любое действие, совершаемое в процессе формирования плана и направленное на изменение состояния предприятия).

Состав функций планирования: Уменьшение сложности. Важнейшей функцией планирования является преодоление реально существующей сложности планируемых объектов и процессов. Мотивация. С помощью процесса планирования должно инициироваться эффективное использование материального и интеллектуального потенциала пред-приятия.Прогнозирование. Позволяет путем систематического анализа всех факторов внешней и внутренней среды установить более точное их состояние. Качество прогноза определяется и качество плана.Обеспечение безопасности. Планирование должно учитывать фактор риска, чтобы избежать или уменьшить его.Ф-ция координации и интеграции. Планирование должно объединять людей как в процессе разработки плана, так и его реализации, предотвращать конфликты и учитывать интеграцию различных сфер деятельности предприятия.Оптимизация. Планирование должно обеспечить выбор допустимых и наилучших с точки зрения ограничений альтернатив использования ресурсов.Ф-ция упорядочения. С помощью планирования создается единый порядок действий работников предприятия.Ф-ция контроля. Планирование позволяет наладить эффективную систему контроля за производственно-хозяйственной деятельностью, анализ работы всех подразделений предприятия.Ф-ция документирования. Планирование обеспечивает документированное представление хода производственно-хозяйственной деятельности.Ф-ция воспитания и обучения. Планирование оказывает воспитательный эффект посредством образцов рациональных действий и позволяет учиться на ошибках.

Методы планирования - способ осуществления планирования, то есть способ реализации плановой идеи.

Метод планирования зависит от конкретной формы планирования и включает два аспекта:

а) направление планирования;

б) средства обоснования плановых параметров.

В практике планирования можно выделить три направления планирования: прогрессивное, ретроградное и круговое.Прогрессивное планирование («снизу вверх»). Планирование осуществляется от низших уровней иерархии к высшим. Структурные подразделения сами составляют детальные планы своей работы, которые потом интегрируются на верхний уровень, образуя план предприятия.Ретроградный метод («сверху вниз»)

Планирование осуществляется исходя из плана предприятия путем детализации его показателей сверху вниз по иерархии. Структурные подразделения должны преобразовать поступающие к ним планы вышестоящих уровней в планы своих подразделений.Круговой метод (встречное планирование). Это синтез рассмотренных методов.

План разрабатывается в два этапа

I этап- ("сверху вниз") - производится текущее планирование по главным целям.

Пэтап - ("снизу вверх") - составляется окончательный план по системе детализированных показателей.

3. Процесс планирования.

Имеет свою технологию, представляющую последовательность работ, вы-полняемых при составлении плана.

Процесс планирования состоит из следующих этапов:

Определение цели планирования

Цели планирования являются решающим фактором при выборе форм и методов планирования. Они обусловливают критерии при принятии плановых решений и контроле за ходом их реализации.

Анализ проблемы. Определяется исходная ситуация на момент составления плана и формируется конечная ситуация.

Поиск альтернатив. Среди возможных путей разрешения проблемной ситуации отыскиваются подходящие действия.

Прогнозирование. Формируется представление о развитии планируемой ситуации.

Оценка. Производятся оптимизирующие расчеты для выбора наилучшей альтернативы.

Принятие планового решения. Выбирается и оформляется единственное плановое решение.

4. Средства, обеспечивающие процесс планирования

Средства, обеспечивающие процесс планирования позволяют автомати-зировать технологический процесс разработки плана.

• 
  Организация планирования на предприятии организации , которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования : 1. плановый персонал...


• 
  Организация планирования на предприятии . Эффективность системы план-ния определяется в значительной мере уровнем ее организации , которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования : 1. плановый персонал...


• 
  планированию на предприятии
  Организация внутрифирменного планирования .


• 
  Эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации , которая.
  Достаточно скачать шпаргалки по планированию на предприятии - и никакой экзамен вам не страшен!


• 
  Финансовое планирование на предприятии представляет собой планирование всех его доходов и статей направления расходов денежных средств для благоприятного развития предприятия .
  Организация планирования .


• 
  Сущность и структура объектов планирования на предприятии . Объектом планирования на предприятии являются все функциональные процессы, включая развитие производства и совершенствование управления. С целью рациональной организации управления...


• 
  Объектом планирования на предприятии являются все функциональные процессы, включая развитие производ... подробнее ».
  Эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации , которая... подробнее ».


• 
  Достаточно скачать шпаргалки по планированию на предприятии - и никакой экзамен вам не страшен!
  Организация как функция управления – это деятельность, направленная на создание или развитие структуры хозяйственной системы.


• 
  Организация планирования на предприятии .
  Сущность планирования . Планирование – это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качес... подробнее ».


• 
  Достаточно скачать шпаргалки по планированию на предприятии - и никакой экзамен вам не страшен!
  Эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации , которая.

Найдено похожих страниц:10

ОРГАНИЗАЦИЯ СКЛАДСКОГО ХОЗЯЙСТВА.

Складское хозяйство является важнейшим звеном в обще комплексе вспомогательных служб на предприятиях. Значительная часть грузопотоков предприятий проходит через склады, которые занимают значительную часть территории.

Складское хозяйство обеспечивает бесперебойное снабжение предприятий необходимыми средствами производства, а также количественную и качественную сохранность, находящихся на складах материалов. На складах осуществляется прием, комплектование, подбор, сортировка и прочие операции подготовительного или заключительного характера, а также отпуск материалов.

Склады должны располагать необходимой площадью, подъездными путями с достаточным фронтом погрузочно-разгрузочных работ. Техническое устройство складов должно обеспечивать рациональные условия хранения материалов.

Общезаводские склады обслуживают всех заводских потребителей или несколько цехов.

Цеховые склады обслуживают только один цех и создаются обычно в тех случаях, когда этот цех потребляет большие количества одного или нескольких материалов.

Планирование производства – это разработка программы работы предприятия и всех его низовых звеньев, выраженная в виде показателей (заданий) и направленная на наиболее рациональное и эффективное использование как трудовых ресурсов, так и средств производства.

Планирование охватывает все стороны деятельности предприятия: производственную, хозяйственную, финансовую, снабженческо-бытовую, строительную, а также его социальное развитие.

Основной задачей планирования на предприятии является установление путей и методов, обеспечивающих успешное выполнение основных заданий, предусмотренных планом.

К планированию предъявляется ряд требований, которые выражаются в виде его основных принципов:

Директивность основных плановых показателей (заданий). Этот принцип означает обязательность выполнения плановых заданий всеми подразделениями предприятия;

Сочетание и взаимосвязь планируемых показателей (заданий) на всех уровнях управления;

Соответствие и взаимосвязь перспективных и текущих планов, т.е. должна быть обеспечена непрерывность планирования, которое не прекращается к моменту окончания планового периода, а также необходимость учёта и отражения в планах вновь появляющихся факторов (внешних и внутренних), появления новых резервов производства, ранее не предусмотренных в плане. Так, на основе перспективного плана разрабатывается годовой план на следующий плановый период, где могут быть внесены изменения, отражающие вновь появившиеся условия производства и обеспечение материально-техническими ресурсами (изменение поставщика и качества сырья и материалов, изменение спроса на продукцию и т.п.);

Системный, комплексный подход к определению показателей (заданий), их сбалансированность и взаимоувязка;

Эффективность и оптимальность устанавливаемых планов (заданий) на всех уровнях управления, т.е. план должен быть направлен на наиболее эффективное использование производственных ресурсов предприятия и обеспечение спроса в продукции потребителей;

Стабильность планирования, т.е. нежелательность частых изменений в установленном плане.

Планирование на предприятии включает в себя текущее и перспективное (вплоть до стратегического) планирование. Текущие планы составляются на месяц, квартал, год, а перспективные – на пять лет и более. Перспективные планы выражают основную линию развития на ряд лет, а текущие – представляют конкретную программу работ на более короткие периоды.

Особой разновидностью плановой работы является оперативно-производственное планирование, конкретизирующее задание, установленное текущим планом. Оно состоит в разработке заданий на короткие периоды времени по выпуску конкретных видов продукции и по выполнению отдельных работ для каждого исполнителя – цеха, участка, агрегата, рабочего места. Оно призвано обеспечить ритмичную работу всех подразделений предприятия и эффективное использование производственных ресурсов. Оперативно-производственное планирование включает месячные, декадные, недельные, суточные, сменные и даже часовые задания.

К преимуществам регулирования рыночных отношений перед механизмом свободного рынка с его стихийным воздействием на производство можно отнести:

Сочетание решения текущих задач по развитию производства с достижением научно обоснованных стратегических социальных и экономических целей;

Создание реальных предпосылок для использования объективных экономических законов в процессе формирования пропорций и структуры общественного производства;

Соблюдение принципа социальной справедливости в распределении, не допускающего неоправданных различий в доходах населения и предприятий;

Развитие экономических методов регулирования и контроля деятельности предприятий, обеспечивающих сочетание интересов производителей и потребителей.

Основными функциями планирования в условиях рыночной экономики являются моделирование будущих изменений хозяйственной системы и ее среды с точки зрения некоего желаемого состояния и координация действий всех элементов системы для достижения этого желаемого состояния.

Планирование является неотъемлемой частью регулируемого рынка и не противоречит принципам его функционирования. Но оно существенным образом отличается от директивного планирования при командно-административной экономике.

1. планирование выступает не обязательным, а необходимым, дополняющим другие элементы рыночной экономики, инструментом управления хозяйством. В соответствии с этим отсутствует необходимость в «сквозной» системе планирования, объединяющей все уровни хозяйства в единую, жёстко заданную систему; каждый уровень хозяйства имеет свою систему планирования, определяемую сферой влияния и ответственности того или иного органа управления. Выделяют три основных блока планирования: предприятие, территория и страна в целом. Естественно, что они взаимосвязаны между собой через определённые параметры функционирования, однако не являются друг для друга директивами (кроме отдельных случаев, закреплённых в законодательном порядке).

Единство системы планирования, соотнесённость планов друг с другом обеспечивает рыночная инфраструктура.

2. главным и основным звеном планирования становится предприятие (организация), где его роль даже повышается и получает новое качественное содержание.

При директивном планировании предприятие получало все данные для работы из вышестоящих органов и задача плановых служб состояла лишь в распределении плановых заданий среди подразделений и контроль за их выполнением. Теперь же руководство предприятия само ответственно за планирование организации работы, снабжение предприятия сырьём, а главное – реализацию готовой продукции. Более того, важным становится не только текущее, но и перспективное планирование, определяющее стратегическое направление развития предприятия и долгосрочное распределение средств. Планирование деятельности предприятия осуществляется им самостоятельно, никто, если это не противоречит закону, не может вмешиваться в этот процесс.

3. в условиях рыночной экономики изменяется система показателей, по которым осуществляется планирование. Существенно повышается роль таких показателей, как прибыль, затраты на производство (себестоимость), срок окупаемости. Появляются новые показатели: норма прибыли на весь капитал (или на объём продаж), наличность (свободные средства), предел чистого дохода, ликвидность и другие. Вместо общепринятых и привычных показателей валовой, товарной и реализованной продукции применяется показатель «объём продаж».

Потребность в долгосрочном планировании вызвана двумя основными причинами: длительным циклом создания сложных объектов и необходимостью иметь чёткие представления о масштабах развития экономики и культуры страны, её отраслей и регионов на перспективу. Перспективный план позволяет определить реальные возможности развития, ресурсные ограничения, выявить количественные и качественные последствия развития.

Долгосрочное планирование базируется на информации о возможных вариантах развития науки и техники, экономики и культуры, о возможных затратах ресурсов, о требуемых сроках окончания основных этапов проведения работ, об организациях, которые примут участие в создании перспективных объектов и так далее.

В среднесрочном плане показатели даются более детализированно, под углом зрения выбора средств для выполнения намеченных целей, определяемых долгосрочным планом, и наиболее эффективного использования средств в производственном процессе. Таким образом, среднесрочный план является более конкретным и детализированным. Обычно он связан с реализацией (в рамках долгосрочного плана) конкретных комплексных программ, требующих для своей реализации период времени, превышающий один год.

Исходными данными для текущего (годового) планирования являются предполагаемый спрос на продукцию, техническая характеристика продукции, финансовые ограничения и сведения о возможных неожиданных изменениях (включая поступление неожиданных заказов, аннулирование заказов, забастовки, нехватку ресурсов), т.е. выясняется, как будет обеспечено производство в течение ближайшего времени имеющимися ресурсами.

Перспективное планирование в условиях рыночной экономики применяется на всех уровнях управления, но его значение и содержательная постановка существенно различаются. На уровне страны или отдельной республики (региона) перспективное планирование представляет собой скорее прогнозирование. На уровне первичного производственного звена, где в рамках единой собственности возможна и необходима достаточно жёсткая организация всех элементов производственного процесса для наиболее эффективного функционирования.

Перспективное планирование на предприятии следует рассматривать как систему, включающую в себя долгосрочное (стратегическое) и среднесрочное планирование. С точки зрения горизонта планирования перспективный план разрабатывается с различной степенью детализации. Долгосрочный план выражает больше стратегию развития предприятия, в нём содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора направлений. Он носит более концептуальный характер, а цифровой материал используется в значительной степени для подтверждения высказываемых предположений. Среднесрочный план более количественный, поскольку он отражает деятельность предприятия в ближайший период. Важнейшими составляющими его являются детальная хронологизация проектов, разбивка по продуктам, наличие конкретных инвестиционных и финансовых показателей. Другими словами, среднесрочный план есть более детализированный стратегический план на первые годы деятельности предприятия. Граница между долгосрочным и среднесрочным планами очень размыта и не может быть определена однозначно. Главным критерием временного горизонта плана являются:

а) характеристика отрасли, где работает предприятие (более длительный в «традиционных» отраслях и менее – в отраслях с передовыми технологиями);

б) общая экономическая ситуация в экономике (более длительный при стабильном росте и менее - при экономической нестабильности);

в) профессионализм работников плановых служб и руководства предприятия.

Система планирования, создаваемая на предприятии, определяется многими факторами, в том числе размерами организации, организационной структурой и представлением руководства о роли и значении процессов планирования.

В процессе создания системы планирования деятельности предприятия следует обратить внимание на решение следующих вопросов:

а)Процесс планирования должен быть относительно простым для понимания и использования. Он должен делиться на отдельные фазы, на каждой из которых определяются основные виды деятельности, ответственность и участие подразделений.

б) В процессе планирования важное место занимает определение возможностей использования «внутренних» и «внешних» источников развития. в) В процессе проектирования системы планирования на предприятии необходимо уделять внимание переходу от долгосрочного стратегического к годовому оперативному планированию. Ежегодное планирование касается конкретной программы действий в подразделениях предприятия и исполнения утверждённого бюджета и относится к тактическому планированию. Оно имеет большое значение для реализации долгосрочных планов.

В условиях жёсткой централизации принятых решений, существующей на предприятиях любых форм собственности, размеров и отраслей производства, ответственность за разработку долгосрочных планов лежит на высшем руководстве. Однако сам процесс выработки плановых решений существенно различается. Обычно приняты три основные схемы перспективного планирования:

1. Снизу – вверх (децентрализованно) – характерно для диверсифицированных предприятий.

2. Сверху - вниз (централизованно) – характерно для специализированных предприятий.

3. Интерактивно – представляет собой нечто среднее между децентрализованной и централизованной схемами перспективного планирования и является наиболее распространённой в настоящее время.

Функционально разработкой долгосрочного плана должно заниматься особое подразделение – отдел стратегического планирования, который может также выступать в качестве структурной единицы плановой службы предприятия.

Отдел стратегического планирования выполняет пять основных функций:

а) формирует стратегическое мышление на предприятии;

б) занимается сбором и анализом стратегической информации, позволяющей высшему руководству осуществлять процесс целеполагания;

в) организует работу по выработке общей стратегии предприятия;

г) координирует работу подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий и крупных программ, а также осуществляет стыковку перспективного и оперативного планирования;

д) осуществляет контроль за выполнением стратегического плана.

В диверсифицированных компаниях (фирмах) отдел стратегического планирования осуществляет такие функции «сведения» в единый план стратегических проработок отделений.

На российских предприятиях целесообразно на первоначальном этапе выделить группу перспективного планирования в рамках планового отдела, а затем, в случае необходимости, создавать уже самостоятельное подразделение.

Таким образом, можно выделить основные требования, предъявляемые к системе стратегического планирования развития предприятия.

1. должен быть реализован принцип системности, то есть перспективное планирование должно охватывать все сферы деятельности предприятия, все тенденции, изменения и обратные связи.

2. должен быть реализован принцип непрерывности, обеспечивающий своевременную корректировку разрабатываемых перспективных планов исходя из изменений, происходящих как внутри самого предприятия, так и вне системы (регион, экономика в целом), а также согласованность долгосрочных, среднесрочных и годовых планов на предприятии.

3. должна быть обеспечена взаимоувязка разрабатываемых перспективных планов данного предприятия с прогнозами, разрабатываемыми по вертикали (регион, экономика в целом) и по горизонтали (предприятия-поставщики и потребители продукции).

4. в процессе выработки перспективного плана должны быть учтены возможности применения принципиально новых технологий, то есть возможных «технологических прорывов».

5. процедуры и методы разработки перспективного плана развития предприятия должны соответствовать самой системе, являющейся объектом планирования. Поэтому все традиционные методы планирования и прогнозирования должны быть подвергнуты тщательной ревизии, а при необходимости – разработаны принципиально новые процедуры и модельный аппарат.

Планирование - важный компонент хорошего управления и руководства. Планирование помогает гарантировать, что организация остается актуальной и отвечающей потребностям своего сообщества и вносит вклад в обеспечение экономической стабильности и роста. Это позволяет организации систематически смотреть в будущее. С точки зрения управления планирование позволяет установить цели и выработать политику цели организации, обеспечить четкую направленность управления на реализацию разработанной организационной стратегии.

Планирование организации является эффективным при точном соблюдении последовательности его этапов. Первый этап процесса планирования организации может быть описан как строительство фундамента. Проводимый на этом этапе анализ готовит основу для последующего составления полезного и ценного стратегического плана, который обеспечит организации конкурентное преимущество на целевых рынках.

На первом этапе определяются миссия и видение организации, которые отражают особенности и цели организации. Важно, чтобы заявленные миссия и видение были последовательно описаны и поняты всеми сотрудниками, в особенности - ключевыми и менеджерами бизнеса.

Миссия - это основная цель деятельности организации. Заявленная миссия должна отличать организацию от конкурентов, и чем больше она отражает уникальность и ценность организации для клиентов, тем выше ее эффективность.

Видение - это совершенная картина будущего организации, то состояние, которое может быть достигнуто при наиболее благоприятных условиях.

На втором этапе производится анализ текущей ситуации на рынке. Для этого осуществляется сбор внешней информации от клиентов, поставщиков и даже конкурентов, а также внутренней информации, позволяющей определить текущую ситуацию. Внешние данные организация может собрать посредством проведения экономического анализа, наблюдения за действиями конкурентов, клиентов и поставщиков. Внутренние данные организация может получить с помощью анализа своей деятельности.

На третьем этапе производится ^И^Г-анализ, в рамках которого определяются сильные и слабые стороны организации, его возможности и перспективы с учетом вероятного изменения рыночной ситуации или изменений в самой организации. Данные заносятся в специальную таблицу, с помощью которой можно оценить перспективы развития организации и возможные проблемы, устранение которых позволит повысить ее конкурентоспособность.

На четвертом этапе производится сегментация рынка. Цель этого процесса заключается в анализе текущих или потенциальных продуктов и услуг организации с учетом потенциала рынка. Поиск сегментов рынка, на которых продукция организации может быть наиболее востребована, помогает сосредоточить деятельность по планированию организации в областях наибольшего потенциала и наибольшей финансовой отдачи.

Сегменты рынка - это группы клиентов, которые принимают сходные решения в процессе совершения покупки.

На рынке есть сегмент потребителей, которые готовы приобретать товар только по определенной цене. Другие сегменты рынка готовы приобретать товар по различной цене в зависимости от определенных факторов.

Основная цель сегментирования заключается в том, чтобы найти клиентов, которые ведут себя схожим образом, и определить, как их поведение отличается от других сегментов рынка. Процесс сегментации предполагает разделение рынка на сегменты, которые определяются половозрастными, географическими, социально-экономическими и другими границами.

На пятом этапе производится определение соответствия товаров и услуг организации требованиям потребителей на различных сегментах рынка. Это процесс сопоставления, обеспечивающий идентификацию тех сегментов, на которых организация является наиболее или наоборот наименее конкурентоспособной. Этот процесс может также сопровождаться разработкой нового продукта или расширением целевого рынка организации.

На шестом этапе разрабатывается подробный бизнес-план, в котором излагаются цели организации, задачи, инструменты и методы их достижения, сроки реализации, плановые характеристики показателей деятельности организации, действия в случае отклонения от плана, табл. 1.2.

Таким образом, процесс планирования организации состоит из шести последовательных этапов, на каждом из которых анализируется внутренняя и/или внешняя среда по отношению к организации, в результате составляется подробный бизнес-план.

Элементы планирования организации (составляющие бизнес-плана), способ их определения и примеры

Таблица 1.2

Вот некоторые ключевые условия для успешного планирования организации и реализации бизнес-плана:

• - бизнес-план должен быть простым и понятным всем сотрудникам организации, а не только высшему руководству. При этом планирование организации может быть достаточно сложным на самом высоком уровне в организационной иерархии, но чем ближе к рядовым сотрудникам и рынку, тем проще должен быть бизнес-план;
• - бизнес-план должен быть продуман до мельчайших деталей, он должен бросать вызов существующему положению дел, содержать предположения по совершенствованию деятельности организации и создаваться с участием источников внутри и за пределами организации;
• - выполнение бизнес-плана требует обязательств со стороны высшего менеджмента. Это обязательство должно быть продемонстрировано с помощью поведения, инвестиций, коммуникации и подотчетности. План является живым документом, который должен стать частью организационной культуры и обновляться с учетом изменений в окружающей среде.

Для составления бизнес-плана, осуществимого на практике, необходима коммуникация высшего руководства с рядовыми сотрудниками, максимально близкими к клиентам и рынку. В процессе этой коммуникации должно быть достигнуто полное взаимопонимание, инициатива сотрудников в помощи при составлении бизнес-плана должна поощряться и поддерживаться руководством организации.

Обозначенные этапы планирования организации должны проводиться в строгой последовательности совместными усилиями персонала организации и его руководства. Это необходимо для того, чтобы обеспечить достижение общей организационной цели, чтобы координировать действия всех сотрудников организации и разработать оптимальный бизнес-план. Планирование организации работает лучше всего, когда принимается во внимание мнение сторонних экспертов, осведомленных об организации и ее деятельности.

На различных этапах в планировании принимают участие различные заинтересованные стороны (табл. 1.3).

Опыт успешных организаций показывает, что для организации полезно привлекать внешних посредников, особенно для реализации стратегической части процесса. Это помогает перейти сотрудникам организации или участникам проекта от старых способов мышления к новым способам ведения привычных дел. Следует принимать во внимание, что привлекаемый посредник должен быть осведомлен об особенностях организации и отрасли, в которой она функционирует.

Таблица 1.3

Этапы и участники планирования организации

При первоначальном планировании организации (в процессе ее создания) можно воспользоваться опытом уже существующих организаций, успешно функционирующих на рынке. В этом случае планирование организации осуществляется собственниками самостоятельно, и есть риск составления теоретического плана, который не может быть в точности осуществимым на практике. Поэтому необходимо стремиться к детальному планированию. Особенное внимание следует уделить организационному проектированию.

Организационное проектирование - это планирование структуры будущей организации и продумывание функций и полномочий каждого сотрудника, чтобы при необходимости избежать конфликта интересов и двойного подчинения.

Если организация является относительно новой, первый стратегический план, вероятно, будет рассчитан на трехлетний период. Это обусловлено тем, что в краткосрочном однолетнем периоде организаций может не успеть развиться и выйти на необходимый уровень прибыльности и рентабельности, ее рыночная доля может оставаться критически малой, а положение чрезвычайно шатким, особенно на рынках с высоким уровнем конкуренции или на монопольных рынках.

Долгосрочное планирование на ранних этапах существования организации затруднено отсутствием опыта. В рыночных условиях такое планирование носит прогнозный характер и является условным. Поэтому целесообразно выбрать среднесрочный период для планирования начинающей организации или стартапа (startup ), так как за три года организация, вероятнее всего, сможет выйти на приемлемый уровень прибыли и рентабельности и завоевать некоторую долю целевого рынка при условии эффективного планирования организации.

После реализации первого среднесрочного плана (3 года) организации следует разрабатывать новый стратегический план раз в пять лет. Это позволит отслеживать прогресс организации и корректировать ее деятельность в перспективе.

Таким образом, можно сделать вывод, что процесс планирования организации является последовательным и поэтапным. В процессе планирования организации детально прорабатываются и анализируются следующие элементы планирования организации: миссия и видение организации, целевые сегменты рынка, наиболее приоритетные товары/услуги, цели организации, необходимые ресурсы, сроки реализации, плановые характеристики показателей деятельности организации, действия в случае отклонения от плана.

План предприятия по своему содержанию представляет совокупность взаимосвязанных мероприятий по повышению прибыли за счет увеличения эффективности использования всех применяемых ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования:

Ø плановый персонал, сформированный в организационную структуру;

Ø механизм планирования;

Ø процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования);

Ø средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение).

Плановый персонал.

Сюда входят все специалисты, которые в той или иной мере выполняют функции планирования. Причем для одних из них плановые функции могут быть основным видом деятельности (например, для сотрудников планово-экономического отдела), а для других - сочетаться с другими видами деятельности.

Для того, чтобы успешно выполнять свои функции, плановик-менеджер помимо высокой профессиональной квалификации должен обладать способностью к обучению, общению и сотрудничеству. При формировании служб планирования предпочтение отдается экономистам, окончившим университет с отличием, и инженерам данного профиля производства.

Аппарат плановых работников на предприятии функционирует в форме соответствующей организационной структуры (ОС), которая устанавливает необходимое количество планового персонала а распределение его по подразделениям аппарата управления, определяет состав плановых органов, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между плановыми работниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяет требования к их профессиональному уровню и т.п.

Каждое предприятие подходит к выбору организационной структуры планирования строго индивидуально. Тем не менее можно выделить группы предприятий с наиболее типичными схемами организационных структур планирования. В основе такой классификации лежит отраслевой признак. Все предприятия (объединения) по отраслевому признаку можно разделить на три группы: отраслевые, многоотраслевые и межотраслевые.

К отраслевой группе относятся предприятия (объединения), деятельность которых ограничивается какой-нибудь одной отраслью промышленности. В эту группу входит большинство мелких и средних предприятий, а также крупные предприятия и объединения, выпускающие массовую конечную продукцию. Организационная структура планирования в таких хозяйствующих субъектах относительно проста. В одних хозяйствующих субъектах планирование полностью централизовано на уровне высшего руководства, в других- централизация в планировании подведомственными предприятиями на уровне отделений, имеющих относительно высокую самостоятельность в принятии производственно-хозяйственных решений, сочетается с децентрализацией в руководстве отделениями со стороны высшей администрации.

Группа многоотраслевых субъектов хозяйствования объединяет, как правило, крупные промышленные концерны, которые по характеру своей продукции заняты в двух-трех и более отраслях промышленности. В таких субъектах хозяйствования устанавливаются тесные производственные связи между сопряженными и параллельными производствами, представленными отдельными предприятиями и объединениями. В результате горизонтальной и вертикальной интеграции производства в концерне сосредоточиваются большие производственные комплексы, выпускающие продукцию массового потребления и осуществляющие свою деятельность в сфере крупного промышленного производства.

Высший персонал осуществляет руководство предприятиями через промежуточные звенья, представленные производственными группами и отделениями. При этом каждый ведущий вице-президент имеет свою сферу влияния. Один из них, как правило, руководит всеми отделами высшей администрации, другие - производственными группами, в которые входят производственные отделения. Перед каждой группой и отделением стоит менее масштабная, но более конкретная задача: оптимизировать на основе плана работу комплекса подведомственных предприятий и каждого предприятия в отдельности.

Указанная система имеет следующие достоинства. Во-первых, достигается децентрализация в планировании и управлении предприятиями в рамках концерна, что при умелом применении системы материальной заинтересованности создает благоприятные условия для эффективного использования имеющихся в распоряжении предприятий ресурсов.

Во-вторых, объединение предприятий в крупные производственные комплексы (отделения) и сведение последних в производственные группы позволяет наладить ритмичную работу взаимосвязанных предприятий, спланировать оптимальную программу инвестиций по предприятиям каждого отделения и группы в целом с учетом интересов предприятий и концерна.

В-третьих, централизация снабженческо-сбытовых функций позволяет снизить издержки на эти виды деятельности и оперативно маневрировать материальными ресурсами.

В-четвертых, все четыре уровня управления (высшая администрация, руководство производственных групп, отделений и предприятий) связаны одной системой коммерческого расчета, что обеспечивает полную самостоятельность в планировании, свободу и оперативность в работе, высокую степень ответственности и заинтересованности в конечных результатах деятельности.

Относящиеся к межотраслевым компаниям субъекты хозяйствования специализируются на выпуске продукции, потребляемой отраслевыми и многоотраслевыми предприятиями и объединениями. Многоотраслевая компания, например, может выпускать одновременно детали и сборочные единицы для автомобильной и авиационной промышленности, изоляционные и строительные материалы для строительства, упаковочные материалы для пищевой промышленности и т.п.

Система планирования в межотраслевых компаниях во многом идентична системе, принятой во вспомогательных подразделениях крупных отраслевых и многоотраслевых концернов, которые производят продукцию в основном для нужд основных производственных подразделений и лишь частично реализуют ее другим компаниям. Однако при наличии унифицированных блоков планирования даже в однотипных субъектах хозяйствования имеются различия в средствах и методах их реализации, что говорит о постоянном развитии и совершенствовании системы планирования в соответствии с изменяющимися условиями производства и внешней среды.

Структура плановых органов

Внутрифирменное планирование как составная часть процесса управления предприятием может иметь следующие организационные формы;

Ø с централизованными функциями планирования;

Ø с децентрализованными функциями планирования.

Соответственно этим формам строится система плановых органов конкретного субъекта хозяйствования.

В фирме с централизованными функциями планирования при высшем руководстве создается специальная служба планирования, называемая отделом планирования и контроля. Она подчиняется непосредственно президенту или вице-президенту, занимается разработкой перспективных и текущих планов и следит за ходом их выполнения. На предприятиях, которые входят в структуру фирмы на правах производственных единиц, имеется отдел производственного контроля, в функции которого входит распределение заказов, обеспечение своевременной доставки в цеха материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, а также оперативный контроль за ходом выполнения плана.

При централизованной системе планирования легче координировать работу взаимосвязанных предприятий. Однако с расширением масштабов деятельности фирмы, усилением процесса диверсификации и появлением многоотраслевых концернов планировать их работу из одного центра становится невозможным.

При децентрализованной системе внутрифирменного планирования плановая работа осуществляется на трех уровнях. На уровне высшего руководства компанией имеется центральная служба планирования, занимающаяся разработкой только перспективных планов. В каждом производственном отделении имеется свой плановый отдел, составляющий текущий план комплекса своих предприятий. На каждом предприятии есть отдел производственного планирования и контроля, занимающийся текущим технико-экономическим и оперативно-календарным планированием.

В этом варианте централизация перспективного планирования и децентрализация текущего способствует повышению инициативы отделений и предприятий в использовании производственных возможностей. Основная работа по планированию сосредоточена в производственных звеньях и строится с учетом специфики их работы.

Степень децентрализации функций планирования в разных фирмах может быть различной. Так, например, перспективное планирование не всегда может быть сосредоточено только на высшем уровне, В фирмах, где отделения можно сравнить с крупными компаниями основная работа по перспективному планированию деятельности отделений выполняется в плановых отделах отделений. В этом случае на центральную службу планирования возлагаются функции разработки общей стратегии компании, координации и контроля за работой плановых служб отделений, проверки состояния текущих финансовых расходов отделений и предприятий.

Подчинение центральной службы планирования непосредственно президенту или вице-президенту объясняется рядом факторов:

Ø только президент и его заместители могут отчетливо представлять перспективы развития компании;

Ø плановые решения, принимаемые первыми руководителями, имеют директивный характер и пользуются большим авторитетом по сравнению с решениями функциональных руководителей;

Ø на уровне первых руководителей легче решать кадровые вопросы и координировать плановую работу в компании;

Ø при таком подходе упор делается на прогнозирование, перспективное и стратегическое планирование, что обеспечивает более устойчивую работу компании.

Различные подходы могут быть и при создании плановых отделов в основном производственном звене - на предприятиях.

В крупных американских фирмах с децентрализованной системой планирования этот отдел носит название отдела производственного планирования и контроля и чаще всего состоит из трех секторов: производственного планирования; производственного контроля и контроля над производственными запасами (рис.). Каждый из секторов, в свою очередь, состоит из нескольких групп.

Рис. Примерная схема отдела производственного планирования и контроля крупного предприятия

Сектор производственного планирования включает следующие группы.

Группа производственного бюджета регистрирует поступающие заказы и производит основные плановые калькуляционные расчеты и расчеты возможных коммерческих результатов, составляет производственный план с указанием срока исполнения заказов.

Группа учета производственных запасов регистрирует в картотеке поступление и наличие сырья, материалов, деталей и т.п. Если запасы оказываются ниже установленной нормы, то работники группы сигнализируют руководителю сектора производственного планирования, который дает указание отделу снабжения о закупке недостающих материалов.

В особую группу выделены специалисты, ведущие поиски наилучшей последовательности в обработке компонентов выпускаемой продукции, дающие рекомендации относительно планового внедрения новых производственных методов. Группа следит за производственными успехами других компаний, за новыми материалами, поступающими на рынок, за всеми изменениями в технологии.

Группа по учету загрузки станков и машин ведет статистку использования оборудования. Ее картотека содержит сведения о количестве станков различных видов на предприятиях, степениихточности, скорости Обработки, средней загрузке, частоте поломок. Группа составляет график технического обслуживания и ремонта станков и оборудования и контролирует выполнение графика.

Специальное конструкторское бюро разрабатывает новые виды инструментов и оснастки и планирует их производство. В задачу бюро входит повышение уровня стандартизации компонентов оснастки, что дает возможность приспосабливать ее для различных производственных операций и резко сокращает время использования мелкосерийных заказов.

Бюро по составлению производственных заданий на основе производственного плана занято преобразованием производственного плана в конкретные задания для каждого рабочего. Оно составляет специальные карты, где каждая производственная операция предельно детализируется: указывается, какие инструменты и оснастку следует применить для выполнения каждой операции.

Группа учета затрат времени занята подсчетом времени, требующегося для выполнения отдельных производственных операций при определенной скорости работы станков; времени, которое затрачивается на смену обрабатываемых деталей, на их замер в процессе обработки; времени неэффективного использования каждого станка; регистрацией простоев каждого станка и их причин. На основании полученных данных составляются стандартные таблицы, определяющие среднее время, необходимое для выполнения отдельных операций при существующих производственных методах.

Еще одна группа занята составлением оперативных планов на основе текущего производственного плана.

Сектор производственногоконтроля. Призван обеспечить выполнение производственного плана, плана закупки материалов и плана сбыта. Этот сектор обычно имеет диспетчерское бюро по распределению поступающих заказов, центр обеспечения доставки сырья, материалов и деталей в производственные цеха, исследовательскую группу по выявлению возможностей повышения эффективности труда рабочих, транспортную группу.

Диспетчерское бюро по распределению поступающих заказов занимается размещением поступающих заказов по цехам и производственным участкам. Роль бюро оказывается особенно важной в условиях индивидуального и мелкосерийного производства.

В задачу центра обеспечения доставки сырья, материалов и деталей в производственные цеха входит установление эффективной связи между производственными участками и группой по составлению оперативных производственных планов. Центр следит за своевременным поступлением материалов в цеха в соответствии с оперативными планами.

Группа по выявлению возможностей повышения эффективности труда рабочих занимается изучением и хронометражем движений рабочих при выполнении ими различных производственных операций. Отдельные монотонно повторяющиеся движения снимаются на киноленту. Анализ их позволяет найти наиболее экономичные движения, благодаря которым рабочий успешнее выполняет производственные операции с наименьшей затратой труда.

Транспортная группа контролирует выполнение графика всех транспортных перевозок, включая подвоз материалов и отправку готовой продукции.

Сектор следит, чтобы поступающие заказы выполнялись в намеченный срок. Кроме того, он контролирует правильность выполнения производственных заданий, проверяет, насколько поступающие в обработку материалы отвечают установленным стандартам. При составлении графиков учитывается специфика станочного парка, квалификация рабочих и служащих, контролируются издержки производства. Сектор постоянно следит за колебаниями в ценах на закупаемые материалы и в заработной плате, сообщает начальнику отдела производственного планирования и контроля о всех замеченных отклонениях и их возможном влиянии на бюджет фирмы.

Сектор контроля над производственными запасами состоит чаще всего из пяти групп.

Группа управления работой складов контролирует регистрацию поступающих на склад производственных материалов, их хранение и выдачу со склада.

Группа контроля подуровнем производственных запасов следит за всеми изменениями складских запасов производственных материалов и контролирует своевременность закупки сырья и материалов.

Группа закупки составляет заказы на сырье, материалы и детали и отправляет их соответствующим фирмам. Работники этой группы оформляют документацию, содержащую сведения о фирмах-поставщиках (данные о цене отгружаемого сырья, надежности поставщиков, определяемой качеством поставляемой ими продукции и точностью выполнения сроков отгрузки).

Группа приема проверяет, насколько отгружаемые поставщиками сырье, материалы, детали и другое соответствуют спецификации. Отдельные материалы подвергаются лабораторным испытаниям на твердость, упругость, теплопроводность, электропроводность и т.д. Работники группы выявляют бракованные материалы. При обнаружении таких материалов направляется иск поставщику или страховой компании.

Группа стандартизации и симппификации (упрощения) изыскивает возможность сокращения номенклатуры отдельных видов материалов, что облегчает и удешевляет хранение производственных запасов.

Крупные компании имеют более разветвленную систему органов планирования. Так, в США первичным объектом анализа и стратегического планирования является стратегический центр хозяйствования (СЦХ), объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли. Стратегическое планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных СЦХ, и на этой основе принимаются решения о прекращении того или иного вида предпринимательской деятельности (закрытие или продажа отдельных предприятий) или о внедрении в новую сферу деловой активности.

Основные функции планово-экономического отдела на предприятии:

1. В области планирования

1.1. Организация и общее руководство разработкой проектов перспективных и текущих планов предприятия:

Подготовка предложений для утверждения руководством предприятия о порядке, сроках и участниках разработки проектов планов;

Распределение производственной программы между цехами и службами предприятия;

Рассмотрение обоснований и расчетов к проектам планов структурных подразделений предприятия;

Обеспечение согласованности и взаимной увязки планов цехов и служб предприятия;

Разработка планов предприятия в целом.

1.2. Планирование производственно-хозяйственной деятельности структурных подразделений предприятия:

Доведение годовых и квартальных заданий цехам и службам по установленному перечню показателей;

Участие в разработке годовых, квартальных и месячных программ вспомогательных и непроизводственных цехов;

Рассмотрение цеховых планов, их проверка, внесение необходимых корректировок.

1.3. Внесение соответствующих корректировок в планы предприятия и отдельных подразделений в случае изменения производственно-хозяйственной ситуации.

2. В области организации планово-экономической работы

2.1. Подготовка необходимых материалов для рассмотрения проектов планов, итогов работы предприятия и цехов в различных органах управления предприятием.

2.2. Организация хозрасчета на предприятии:

Разработка системы хозрасчетных показателей цехов и служб в соответствии со спецификой их работы;

Контроль за внедрением и совершенствованием хозрасчета в подразделениях предприятия;

Участие в разработке положений по материальному стимулированию.

2.3. Организация работы по нормированию и ценообразованию на предприятии:

Систематизация нормативных затрат на изготовление продукции;

Составление нормативных калькуляций, контроль за внесением в них всех текущих изменений;

Участие в разработке прогрессивных плановых технико-экономических норм и нормативов и доведение их до цехов, отделов и служб предприятия;

Разработка совместно с другими службами предприятия в соответствии с действующим законодательством проектов оптовых и розничных цен и тарифов и представление их на утверждение;

Разработка и представление на утверждение внутризаводских цен;

Подготовка заключений по проектам оптовых цен на поставляемую продукцию предприятию;

Разработка ценников, применяемых при планировании и учете;

Анализ цен, выявление убыточных и высокорентабельных изделий, разработка мероприятий по ликвидации убыточности, в случае необходимости внесение предложений о пересмотре цен на высокорентабельные изделия, подготовка и представление для утверждения новых цен всех необходимых материалов.

2.4. Организация разработки мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей основных и оборотных фондов, материальных и трудовых ресурсов, по использованию всех резервов производства.

2.5. Организация разработки мероприятий по выполнению и перевыполнению установленных плановых заданий,

3. В области анализа и оперативно-статистического учета

3.1. Контроль за выполнением цехами и службами предприятия годовых, квартальных, месячных, декадных и суточных планов и заданий.

3.2. Организация и руководство работой по комплексному, экономическому анализу производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

3.3. Представление необходимых обобщающих материалов и справок по результатам анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

3.4. Контроль за правильностью производимых соответствующими службами и цехами предприятия расчетов экономической эффективности внедрения новой техники, рационализаторских предложений и других организационно-технических мероприятий, направленных на повышение эффективности производства, надежности и качества продукции, развитие специализации и кооперирования, механизацию инженерного и управленческого труда.

3.5. Организация статистической отчетности предприятия:

Сбор необходимых материалов, обобщение, подготовка и представление статистической отчетности в сроки и по формам, установленным директивными органами;

Контроль за качеством статистической отчетности на предприятии;

Систематизация статистических материалов и составление правок по статистической отчетности.

4. В области методологической работы

4.1. Методическое руководство, разработка форм и документации, порядка и сроков проведения работ по:

Технико-экономическому планированию;

Оперативно-производственному планированию (совместно с производственно-диспетчерскими службами предприятия);

Внутризаводскому хозяйственному расчету (совместно с главной бухгалтерией);

Учету и анализу результатов производственно-хозяйственной деятельности (совместно с главной бухгалтерией);

Расчетам экономической эффективности;

Статистической отчетности.

4.2. Изучение и распределение передового опыта планово-экономической работы, оперативного учета и анализа хозяйственной деятельности цехов и служб предприятия.

Планирование деятельности является частью управления предприятием, что предполагает нахождение приоритетных целей и возможностей их достижения. Это обширная область, включающая план предполагаемых затрат, улучшение состояния структуры, обеспечение согласованности деятельности подразделений. В завершении работы контролируется достижение поставленных результатов.

Что входит в планирование деятельности?

Планирование – это менеджерская задача. Работа происходит по трем базовым направлениям:

1. Определение текущего состояния предприятия . Задача подразделяется на оценку экономического состояния компании, определение сфер, в которых предприятие функционирует эффективнее всего. Должны быть также найдены сферы, в которых требуется срочное улучшение. На основании текущего состояния можно установить, каких целей можно достигать при имеющихся ресурсах.
2. Определение стратегических задач . Рассчитываются они исходя из конкурентной среды, технологий, пожеланий руководства, ситуации на рынке.
3. Определение имеющихся и необходимых ресурсов . Понятие ресурсов включает в себя и технологии, и оборудование, и кадровый состав.

Исходя из данных задач, можно вывести структуру работы по планированию:

• Нахождение реалистичных целей.
• Определение показателей, на основе которых можно оценивать деятельность предприятия с точки зрения стратегии.
• Нахождение перечня приоритетных задач, которые можно решить в данной ситуации и при имеющихся ресурсах.
• Установление гибкой методики планирования, которая позволит достичь целей, определенных ранее.

Планирование – это комплексная задача, без которой не может обойтись ни одно развивающееся предприятие.

Как проводится анализ планирования?

Анализ предполагает оценку эффективности планирования. Для ее нахождения нужно ввести определенные критерии. Самый простой критерий – прибыльность. Рассмотрим иные показатели:

• Продуктивность применения трудовых ресурсов.
• Эффективность работы производственных подразделений.
• Выгода от инвестиционной деятельности, активов.
• Расширение предприятия.

На ранних этапах планирования менеджер определяет цели на заданный период. В завершении этого периода фактические показатели сравниваются с целями. Процент от совпадения и будет показателем эффективности плана.

Цели и виды

Рассмотрим основные цели планирования:

• Установление объективных перспектив структуры.
• Рациональное применение имеющихся ресурсов.
• Определение того, какие ресурсы нужно приобрести для достижения поставленных задач.
• Снижение риска банкротства до минимума.
• Полноценное осуществление научно-технической политики.
• Оптимизация контрольных мер.

Планирование позволяет создать объективную картину деятельности предприятия, увидеть его слабые места.

Разновидности

Планирование можно подразделяться на разновидности в зависимости от определяющих признаков. К примеру, признаком является масштаб охвата. Планирование, в свете данной категории, делится на следующие типы:

• Общее (предполагает определение совокупных целей работы во всех областях предприятия).
• Частное (относится только к определенной области).

Если рассматривать содержательную часть, выделяются следующие типы планирования:

• стратегическое (определение дальних целей и ресурсов для их достижения);
• оперативное (предполагает анализ текущей деятельности и установление тактических целей);
• текущее (заключается в постановке задач на текущий год).

ВНИМАНИЕ! Стратегическое и текущее планирование дополняют друг друга. Второй вид основывается на поставленных целях в долгосрочной перспективе.

Тип планирования зависит от области, в которой ставятся задачи:

• производственная часть;
• финансовая сфера;
• кадровые вопросы.

Планирование предполагает определение временного отрезка, на который устанавливаются цели и задачи. Исходя из этого, работа может быть:

• краткосрочной (от месяца до года);
• среднесрочной (1-5 лет);
• долгосрочной (более пяти лет).

Планирование может быть:

• жестким (то есть, его нельзя скорректировать);
• гибким (план построен с учетом вероятных изменений).

ВНИМАНИЕ! Жесткий метод на предприятиях применяется крайне редко. Ему сложно следовать. Большую эффективность показывает именно гибкая система.

Методы

Метод предполагает инструмент, посредством которого происходит планирование деятельности. Могут применяться сразу несколько методов. Рассмотрим их разновидности:

• Балансовый . Менеджер определяет баланс между имеющимися потребностями и ресурсами, которые есть на предприятии. Определяется перечень ресурсов, которых нет. Находятся источники их получения;
• Расчетно-аналитический . Необходим для нахождения показателей, нужных для анализа достижения поставленных целей. Изучается их динамика. Показатели могут быть следующими: прибыльность, производительность, рентабельность, уменьшение себестоимости;
• Графо-аналитический . Ключевой инструмент данного метода - графики. Они помогают определить связь показателей и прочих факторов. К примеру, прибыльность соотносится с текущей ситуацией на рынке;
• Программно-целевой . Актуален при работе над программами. Необходим для стратегического планирования. Основная особенность метода - определение эффективности исходя из конкретных результатов. Менеджер ставит цель. Она разбивается на задачи и подзадачи. Обычно цель решает проблему в одной сфере. К примеру, предприятие желает расшириться. Глобальная цель - освоение новых рынков. Задачами может являться заключение договоров в других регионах, аренда помещения, решение транспортных проблем;
• Экономико-математические методы . Основным инструментом является расчет. Выполняется он при помощи вычислительной техники. Помогает определить количественные показатели. Обеспечивает возможность разработать несколько альтернатив, из которых выбирается наилучшая на данный момент.

Элементы планирования есть в любой организационной структуре. Ярким примером является бизнес-план, составляемый на ранних этапах функционирования компании. По сути, это определение дальнейшей деятельности организации, основанное на объективных предпосылках (к примеру, конкуренция). Бизнес-план решает сразу несколько задач. Он позволяет привлекать инвестиционные средства, обеспечивает видение деятельности компании.

Обычно планированием занимается менеджер. Но, если предприятие очень крупное, данная задача может быть делегирована более узкому специалисту. При осуществлении данной деятельности важно видеть реальную ситуацию, строить план на основании имеющихся внешних и внутренних факторов. Всё это позволит не просто вывести компанию на новый уровень, но и сделать это с максимальной экономией, уменьшением затрат на достижение целей.