Руководитель, встречайся с агентом! Сходные ситуации, с которыми сталкиваются компании, подобные American Airlines, являются следствием довольно простой проблемы: как заставить людей делать то, чего вы от них хотите? На протяжении тысячелетий умные боссы понимали, что, когда речь

Глава 6 Лучший в мире руководитель Когда мистер Томпкинс размышлял о работе в Моровии, его больше всего волновало, насколько она будет интересной. Он снова и снова спрашивал себя: «А стоит ли вообще работать в такой стране? Могу ли я доверять своим прямым начальникам -

Чтобы быть на руководящей должности, важно обладать определенными лидерскими качествами, брать на себя ответственность и часто становиться объектом для ненависти. Завоевать карьерный Олимп и стать хорошим руководителем довольно тяжело, но вполне реально. В этой статье мы разберемся, как стать хорошим руководителем. Хороший шеф - это профессионал своего дела и образец для подражания. Его задача - создать постоянно развивающуюся команду. Достичь этого без лидерских качеств не получится.

Качества хорошего начальника

Честным. Человек, который желает завоевать доверие людей, не будет выдавать желаемое за действительное.Открытым. Умение выслушивать чужие идеи и конструктивно к ним относиться - это особый навык лидера.Иметь творческий подход, который проявляется в способности думать иначе, смотреть на проблему под другим углом.Уверенным в себе и своих силах.Иметь чувство юмора, чтобы снять напряжение и разрядить обстановку.Обладать аналитическим мышлением, чтобы уметь разбить цель на части.Готовым к переменам.

Ответственность.Психологическая устойчивость.Пунктуальность.Человечность.Смелость.Активизм.

Задатки лидера и мотиватора

Принимайте решения в тех областях, где неудача не станет критической для самооценки. Потерпев поражение, извлеките урок и двигайтесь дальше.Научиться принимать риски можно следующим образом. Оцените каждый недостаток ситуации от 1 до 5. Представьте развитие событий по худшему сценарию. Определитесь, на какой риск вы готовы пойти.Чтобы правильно мотивировать персонал, изучите их потребности. Добиться результата получиться, если каждый подчиненный поймет, что его работа влияет на конечный результат.Анализируйте свои поступки и их последствия. Самые значимые инциденты можно записывать в дневник. Пытайтесь извлечь из них урок.

соблюдение санитарно-гигиенических условий в кабинете;наличие рабочего стола;обустройство помещение мебелью;обеспечение сотрудника канцелярскими товарами и прочими рабочими инструментами;организация режима труда и отдыха.

Легко признаваться в своих ошибках. Любой человек может ошибаться, в том числе и шеф. Не стоит винить в своих просчетах других людей. Найдите ошибку, признайте ее и попытайтесь исправить. Только так можно показать умение находить решение в любой ситуации.Будьте последовательным. При разговоре с собеседником четко излагайте свои мысли и требования. В этом случае сотрудники смогут помочь решить вопрос.Не допускайте панибратства. Разумеется, босс должен уметь общаться с сотрудником, когда тот находится в любом настроении. Но не стоит допускать панибратства. Всегда держите дистанцию. О хороших навыках общения говорит число подписанных договоров, а не отношения в неформальной обстановке с коллективом.

Заведите привычку ежемесячно встречаться с командой за праздничным ужином. Это интересный способ подружиться с коллективом и мотивировать их на достижение целей.Устройте индивидуальный прием. Если работник достиг невероятных высот, следует объявить коллективу об этом в электронном письме или при личной встрече.Поощряйте трудоголиков. Любой подарок, будь то новая модель телефона или билет в кино, могут мотивировать сотрудника на качественное выполнение обязанностей.

Как руководить коллективом без опыта

Что стоит знать начинающему директору

Что должен уметь управляющий

Правила хорошего шефа

Разделяйте труд с целью качественного выполнения большого объема работы.Где появляются полномочия там, возникает и ответственность. Она является сильной мотивацией в срочных проектах. Иногда только моральная ответственность может удержать сотрудника от того, чтобы не сдаться.Дисциплинированность в коллективе базируется на авторитете руководителя.В идеале сотрудник должен получать приказ только от одного начальника. Сегодня границы иерархии раздвинуты. Распоряжения могут выдавать одновременно руководители нескольких отделов. Здесь важно, чтобы приказы не противоречили друг другу.Интересы одного человека не должны превалировать над интересами организации в целом. Иначе наступит диктатура.Верность и поддержку сотрудников можно обеспечить стабильной зарплатой.

Как стать начальником при мягкости характера

инициативным, ответственным;творчески относиться к работе;уметь убеждать;разрабатывать способы достижения цели.

Выслушивайте мнение своих сотрудников даже если не согласны с ним.Не пытайтесь контролировать каждый шаг. Делегируйте свои полномочия.Не взрывайтесь по поводу каждой ошибки на сотрудников.Развивайте межличностные отношения с коллективом.Постоянно обучайтесь, стремитесь узнать что-то новое.Изучайте самого себя. Проблема большинства руководителей - отсутствие самоанализа и осмысленных действий.Концентрируйтесь на одной крупной цели и разрабатывайте шаги ее достижения.Избавляйтесь от неэффективных менеджеров. Либо выигрывают все члены команды, либо ни один из них.Ежедневно тренируйте свои лидерские качества.

Босс не всегда прав, но он всегда босс

Ставка на доверие и дружбу с подчинёнными не всегда работает: сначала они любят душку-босса, а потом садятся ему на шею. Строгий начальник сможет выжать из своих сотрудников больше. Главное - не переусердствовать и не запугать работников. Предприниматели на примере своих ошибок рассказали «Секрету», когда необходимо быть жёстким боссом и как не превратиться в жестокого самодура.

Максим Фалдин Основатель компании Wikimart

Обматерил подчинённого в трудовой книжке, считает , что в кризис наёмные сотрудники должны страдать.

Жёсткий менеджмент нужен всегда, и чем меньше времени существует компания, тем более он необходим. На более поздних стадиях ещё можно идти на компромиссы, но на ранних они смертельны. Компания как младенец, а компромисс с младенцем, который промочил ноги или наелся какой-то гадости, часто приводит к летальному исходу.

Деятельность сотрудника оценивают по нескольким критериям. Нужны KPI - месячные, квартальные и других циклов, чтобы человек и вся компания могли за ними следить. Можно смотреть эффективность сотрудника по задачам, но надо глубоко погружаться в специфику того, что происходит, потому что очень легко увидеть красивый отчёт, под которым ничего нет. И если ты рядом с человеком работаешь, то есть ещё понимание его работы на уровне интуиции, и это очень важно. На основе этих результатов и надо проявлять жёсткость. При этом подчинённых надо критиковать наедине. Но если критика не совсем серьёзная, а просто какая-то ошибка - почему бы при всех не обсудить, это тоже нормально.

Не стоит вводить штрафы, это бессмысленная история: человек демотивируется, толку никакого. Люди все нормальные и адекватные, чтобы и без штрафов всё понять, а с неадекватными просто работать не надо. Достаточно говорить, что ты недоволен работой человека, и если он от этого не начинает работать лучше, то его надо увольнять сразу. В стартапах вообще есть золотое правило - если ты подумал о том, что человека надо уволить, это уже слишком поздно.

Бывали такие случаи, когда я вёл себя излишне жёстко. Иногда нужно извиниться, а иногда нужно сохранить лицо и вспомнить, что ты лидер в компании, и перешагнуть через личные отношения, которые ты построил с людьми. Хотя с человеческой точки зрения это может быть не очень красиво. Но мы все играем в определённые ролевые игры. И есть такие случаи, когда ты слишком жёстко с человеком поступаешь, а потом не можешь откатить назад, потому что потеряется авторитет, а это неправильно.

Дмитрий Агарунов Основатель Gameland

Ударил сотрудника при увольнении.

Жёстким надо быть в отношении главного в компании. То есть в принципиальных вопросах должна быть бескомпромиссная жёсткость: например, материалы на моём сайте должны быть честными и соответствовать фактам. Это наши правила, наши ценности, мы от них не отступаем и их не обсуждаем. А есть неважные вещи, в которых жёсткость проявлять не обязательно. В моей компании это, например, внешний вид сотрудников - одевайся как хочешь.

Негатив - это нормально, все мы люди. Но у нас как у северной нации всё накапливается, а потом выливается на человека сразу. Это плохо и опасно. Надо говорить о том, что не нравится в работе сотрудника, конструктивно, мягко и вовремя. Тогда получится маленький негативчик каждый день, а не огромный поток говна, накопленный за годы. И этот негативчик должен быть не обвинением, а конструктивной критикой. Посыл такой: «у меня есть плохие чувства», а не «ты плохой».

Наказания - это вообще пахнет рабством. Есть последствия договорённостей, а не наказания: например, мы в начале работы договариваемся, что если вы что-то не сделали в срок, то должны возместить ущерб. А когда мы это не установили и я говорю сотруднику, что я его оштрафую, он мне законно ответит: «Мы о таком не договаривались». То есть все последствия должны устраивать обе стороны.

Вещи, которые угрожают интересам сотрудников, надо объяснять прозрачно. Но есть следующая ситуация: начальник знает о какой-то заднице, и если он скажет об этом открыто, то будет истерика и упадёт продуктивность. И тогда это можно доверить только надёжным и ответственным сотрудникам.

Конечно, бывали случаи, когда я перегнул палку, - все мы люди. Я побил однажды сотрудника, потому что был недоволен его поведением. Главный вывод, который я сделал из этого случая, опять же: не стоит копить негатив. А тогда у меня недовольство копилось годами. Другой вывод - не стоит держать на работе человека, с которым ценности не совпадают. Левых людей надо увольнять как можно раньше.

Константин Калинов Основатель Aviasales

Известен жёсткими ответами соискателям.

Прежде всего стоит правильно выбирать подчинённых. Какой смысл брать в команду человека, который будет реагировать только на свист плётки? При этом тебе ещё нужно заботиться о том, чтобы он не слишком испугался.

Что касается критики, то частности, конечно, лучше обговорить наедине. Уместно повышать голос на сотрудника, только если он может тебе ответить. Лучше доказать нормально: ты неправ, смотри, поисковая форма будет работать лучше.

У нас в принципе невозможны отношения в стиле «я - начальник, ты - дурак». Огромное преимущество Aviasales в том, что мы довольно быстро видим результат. Новый дизайн выдачи? Ок, плюс полпроцента к конверсии. Вирусная кампания? Отлично, 80% аудитории пришли к нам впервые, цель достигнута. У нас довольно сложно отсидеться в тени проектов и бюрократии, а всем процессам мы предпочитаем результат.

Андрей Григорьев Совладелец агентства AG-AT.COM и компании GetShopApp.com, куратор Школы новых медиа

Уверен , что демократия в стартапе не работает.

Считается, что жёсткий стиль подходит больше компаниям массового производства или компаниям с большим количеством низкоквалифицированных кадров. Но на самом деле мы можем сколько угодно философствовать на тему правильности выбора способа управления. В реальности стиль управления определяется личностью управленца, его взглядами на жизнь и на людей.

Мы - руководители - обмениваем наши ресурсы на время и умения подчиненных для того, чтобы компания стала извлекать прибыль. Эту очевидную мысль часто забывают. Огромное число сотрудников приходит на работу поболтать, попить чай, потусоваться. И это расслабление сотрудников - вина управленца. Для того, чтобы сотрудники были максимально эффективными надо для каждого из них выработать систему KPI и создать правильную и очень прозрачную систему мотивации.

Правила игры лучше не менять. К примеру, если вы договорились с отделом продаж, как считаются бонусы за перевыполнение плана, нужно хотя бы год не менять эту договоренность. Я знаю одного руководителя, который очень жестко относится к времени сотрудников на работе. Они должны вовремя приходить и вовремя уходить. Он говорит им прямо: «Если вы не успели к окончанию рабочего дня закончить работу, вы работали неэффективно». Периодически кто-то из сотрудников попадает на штрафы, при этом почти все в частных беседах говорят, что правила понятны всем, обижаться нет смысла и им стоит поблагодарить начальника за то, что свои вечера они проводят с семьей или друзьями, а не сидят до ночи в офисе.

Одно время я пробовал управлять подчинёнными на основе слухов, запускал их через офис-менеджера или главного бухгалтера. Вначале такой способ казался эффективным, но в итоге я потерял контроль над распространяемыми слухами. Мои распространители почувствовали себя серыми кардиналами в компании и начали создавать негативный фон, даже когда этого делать не стоило. Такой опыт научил меня очень аккуратно пользоваться таким инструментом и по возможности избегать его использования. ЗАЧЕМ? мне надо было сократить людией и я решил пустить слух что скоро будут сокращения была теория что срау сбегут те которым все равно на работу и компанию ходят только за зраплатой в принципе так и получилось

За всё время управления (5-6 лет) я повышал голос раза два-три. Причём делал это публично и в отношении человека, которого считают моим «любимчиком». Я делал это намеренно, чтобы у других не было обид у них и чтобы коллектив этого человека принял. Но вообще публичная критика унижает человеческое достоинство и выбивает вашего сотрудника из рабочего ритма. Однажды я сорвался на главного бухгалтера, при этом она была из моей команды - я сам привёл её в компанию. Ни совет директоров, ни акционеров она не считала своим прямым начальством, полностью ориентируясь на мои решения. Для неё это был очень сильный удар, он сказался на на её эффективности и на всей атмосфере в коллективе.

Дать возможность передохнуть сотрудникам нужно, нельзя 24 часа без остановки бежать в гору. Но важно различать, когда сотрудник берёт передышку и когда он просто расслабился. Чтобы избежать расслабленности, сотруднику всегда должно чуть-чуть не хватать времени или ресурсов для выполнении задания.

Сильный руководитель - это уверенный и уравновешенный человек, который умеет владеть своими эмоциями. Если руководитель переходит на повышенные тона, значит, он не контролирует себя, а это показатель слабости. Гораздо больший эффект порой производит спокойный и тихий тон голоса, мне иногда сотрудники на тренингах жалуются на своих начальников и говорят: «Лучше бы он накричал на меня!»

Наказания вас не спасут, необходимо понимать, чем человек руководствуется, когда из раза в раз нарушает, например, правила трудового распорядка. Сначала проговорите и выясните причины, например, опоздания. Договоритесь, что этого больше не будет. Если ситуация повторится, то опять проведите беседу, но уже не на тему опоздания, а на тему того, что сотрудник позволяет себе не держать данное им слово. Если опоздание происходит в третий раз, то ставьте ультиматум: либо подчинённый работает по нормам и графику компании, либо ищет себе другое место. При этом штрафные санкции в виде объяснительных и денежных удержаний можно применять параллельно всем трём разговорам. Помните, что в соответствии с трудовым кодексом материально штрафовать мы не можем, поэтому штрафуем за счёт премиальной части. Ну и если произошёл четвёртый инцидент, то сотрудник явно демонстрирует свою нелояльность, с ним можно не задумываясь прощаться. Если вы не готовы прощаться с сотрудником, то ни в коем случае не используйте ультиматум, так как в тот момент, когда вы свою угрозу не приведёте в действие, ваша стоимость как руководителя сразу упадёт, ваше управленческое слово обесценится.

Функции руководителя нельзя делегировать - это и наказание, и поощрение. Если вы себе оставляете только одну роль, то, значит, вы не справляетесь со всей областью управления. Беря себе в пару хорошего или плохого полицейского, вы разделяете с ним власть, а слуга двух хозяев начинает пользоваться этой ситуацией в своих целях.

Если мы считаем жестким руководителя, который имеет заранее разработанный четкий план действий и умеет вопреки любым препятствиям его реализовать, то вопрос о перспективности жесткого стиля руководства можно будет поставить совсем в иной плоскости.

Жесткий руководитель: методы управления

Игорь Владимирович Липсиц, доктор экономических наук, ординарный профессор и заведующий кафедрой маркетинга Государственного университета - Высшая школа экономики.

Казалось бы, за последние два десятилетия активная пропаганда демократичных методов управления должна была уже привести к полному исчезновению этого типа руководителей. Однако на самом деле этого не случилось, потому что в понятие «жесткий руководитель» нередко вкладывается самый разный смысл. Если понимать под ним догматического самодержца, который никого не слушает и держит своих подчиненных «на коротком поводке», то здесь все правильно: такой стиль управления ныне признан неэффективным и таких шефов постепенно становится все меньше. Если же мы считаем жестким руководителя, который имеет заранее разработанный четкий план действий и умеет вопреки любым препятствиям его реализовать, то вопрос о перспективности жесткого стиля руководства можно будет поставить совсем в иной плоскости.

Нам могут возразить: разве подобный подход к своим служебным обязанностям не должен быть присущ любому хорошему руководителю? Увы, мы часто сталкиваемся с руководителями, страдающими «управленческой трусостью». Они склонны слишком легко уступать обстоятельствам и смиряться с ними, жертвуя при этом своими принципами, особенно если соблюдение этих принципов могло бы повредить их популярности в глазах подчиненных или вышестоящего начальства.

Какие же черты присущи жесткому руководителю? На наш взгляд, основных таких черт девять.

Жесткий, но не жестокий. Ему присуще состояние твердой нацеленности на достижение поставленной задачи, но при этом он не игнорирует чувств окружающих и не стремится подавить в себе жалость, симпатию и даже сострадание. Короче говоря, стремясь к цели, он не намерен «идти по трупам».

Бескомпромиссный, но справедливый. Хотя ему нередко приходится игнорировать чьи-то мнения и интересы и принимать бесповоротные решения, хороший руководитель никогда не забывает о своем долге быть справедливым по отношению к подчиненным. Твердость, смягченная стремлением быть справедливым, - это именно тот стиль, который, как свидетельствуют многочисленные социологические опросы, вызывает наибольшее уважение рядовых работников. В то время как жестокий руководитель нередко склонен выделять среди подчиненных фаворитов, помогающих ему подавлять недовольство остальных, жесткий, но справедливый избегает окружать себя такими людьми, стремясь воздать каждому по заслугам.

Решительный, но гибкий. Твердая нацеленность на достижение намеченного результата не означает, что жесткий руководитель стремится к нему с прямолинейностью носорога. Он осознает возможность и целесообразность альтернативных путей к цели и потому внимательно анализирует любую новую информацию о непрерывно меняющейся ситуации. Сбор информации он никогда не рассматривает как удобный предлог уклониться от принятия решения.

Целеустремленный, но не самоуверенный. Жесткому руководителю чужда нерешительность. Но иногда он считает, что знает о своем деле все. Подобная самоуверенность опасна и, как правило, необоснованна - нередко рядовой сотрудник и особенно новый работник могут заметить аспекты проблемы, ускользнувшие от начальника.

Новатор, но меркантильный. Наиболее подходящий девиз деятельности жесткого руководителя - «не все сущее разумно и, к сожалению, не все разумное суще». Этот девиз очень помогает руководителю, поскольку он постоянно сталкивается с подчиненными двух разновидностей: одни говорят, что достичь намеченной цели можно только, если все изменить, другие же уверяют, что, напротив, менять ничего не нужно - все организовано и налажено наилучшим образом и со временем задача решится сама собой. В этих условиях руководителю приходится решать двоякую задачу. С одной стороны, внедрять все полезное и новое, на что у него хватит сил и ресурсов, а с другой - ограничивать масштабы внедрения новшества, чтобы сохранить устойчивый режим работы своих подчиненных, поскольку освоение новшества всегда требует времени и его может не хватить на решение основной задачи.

Оптимист, но в то же время реалист. Вряд ли нужно доказывать, что рядовые работники могут успешно трудиться только если верят в возможность достижения поставленных перед ними целей. Этот оптимизм должен вдохнуть в них именно руководитель. Даже самый жесткий шеф не сможет добиться успеха, если станет воздействовать на подчиненных только административными рычагами и не сумеет заинтересовать их самим процессом решения поставленных задач.Но оптимизм принесет пользу делу, если будет опираться на реальную оценку всей имеющейся у руководителя информации, которой он, кстати, не считает излишним делиться с подчиненными. Беспочвенный оптимизм лишь расслабляет коллектив и в конечном счете грозит руководству подрывом авторитета.

Наблюдательный, но не разборчивый. Руководитель не может позволить себе «заблудиться в трех соснах», ему необходимо четко представлять ситуацию. Для этого ему приходится постоянно пропускать через себя массу информации. Вопрос о том, как справиться с информационными потоками сложен и требует особого рассмотрения.

Властный, но не подавляющий. Легко быть великаном, когда вокруг тебя карлики. Быть лидером в коллективе квалифицированных сотрудников куда труднее. Но только с такими подчиненными можно решать любые сложные задачи и не бояться, что они вас подведут, стоит вам только на мгновение расслабиться. Вот почему разумный жесткий руководитель никогда не стремится окружить себя пешками, которые хороши лишь тем, что их легко переставлять с клетки на клетку. Он постоянно помнит, что должен воспитывать в подчиненных сознание собственной значимости и ценности. По этой причине он не прячет интереса к словам подчиненных, поощряет их дельные предложения и делегирует им ответственность за выполнение отдельных самостоятельных задач.

Энергичный, но не фанатик. Даже у самого энергичного руководителя запасы нервных и физических сил не безграничны, поэтому жесткий руководитель обязан столь же жестко держать в норме и свое здоровье, периодически планируя перерывы для «подзарядки аккумуляторов». Кстати, ему не стоит рассчитывать на однократное восстановление сил во время ежегодного отпуска - лучше каждый месяц хотя бы один выходной отводить на залечивание шрамов от повседневных стрессов.

Таков в общих чертах портрет идеального жесткого руководителя, который столь необходим в условиях современного производства. Но идеал потому и называется идеалом, что встречается в реальной жизни крайне редко и полезен в первую очередь тем, что дает ориентиры для самосовершенствования.Первый шаг на этом пути - трезвая оценка особенностей собственного стиля руководства и характера.

Допустим, что вы решили развить в себе способность в большей мере воздействовать на окружающих, и в первую очередь на своих подчиненных. Есть ли какие-нибудь рекомендации, как этого можно добиться? Да. Целесообразно сосредоточить свои усилия на решении следующих задач.

1. Научитесь излагать информацию кратко и ясно. Трудно рассчитывать на то, что вам удастся повлиять на своих подчиненных и изменить ситуацию в свою пользу, если вы привыкли говорить в манере «вокруг да около» и не умеете предельно ясно изложить своим подчиненным, что они, собственно, должны сделать.Постарайтесь сосредотачиваться на том, все ли, что вы говорите, относится к делу и излагается кратко и ясно.

Чтобы проиллюстрировать этот тезис, можно рассмотреть примеры формулировок одной и той же идеи.

«На нашем совещании главное - дать возможность всем изложить свои идеи. Я, как и остальное руководство нашей организации, чрезвычайно ценю ваши предложения. Я знаю, что вам было нелегко выкроить время для участия в нынешнем заседании и что все вы очень заняты. Я знаю, что рядовые работники и руководство с нетерпением ожидают нашего совместного решения, и надеюсь, что вы со всей серьезностью отнесетесь к стоящей перед нами проблеме» - туманно и напыщенно.

«Время не позволяет нам тратить свои силы на несколько совещаний. Нам необходимы ваши конкретные предложения по данному вопросу» - коротко и ясно.

2. Учитесь предельно однозначно идентифицировать свои цели и желания в ситуациях, в которые вы попадаете. Главное - дать собеседнику понять, чего вы, собственно, хотите, и сделать это коротко и ясно.

Снова для ясности рассмотрим две возможные формулировки одной и той же идеи.

«И я уверен, что вы полностью отдаете себе отчет в том, что принятие хороших решений требует от нас всей нашей энергии и знаний. В этой связи я хотел бы подчеркнуть, что высоко ценю ваши идеи». Заявление совершенно не выражает ни желаний говорящего, ни его призыва к собеседнику активно включиться в решение возникших проблем.

«Ваше участие в совещании имеет большое значение, а потому я просил бы вас обязательно приехать к самому началу». Это заявление предельно ясно.

3. Вырабатывайте привычку всегда четко излагать выгоды, которые принесет реализация предлагаемого вами решения. Покажем на примере.

«Я хотел бы, чтобы вы уделяли больше времени консультированию своих подчиненных».

«Я уверен, что если вы будете уделять больше времени консультированию ваших подчиненных, они лучше уяснят себе свои задачи и ваше подразделение станет работать еще лучше».

Вторая формулировка более убедительна и обладает большей силой воздействия, поскольку подчеркивает выгоды, которые ваше предложение сулит собеседнику.

4. Не бойтесь прямо сказать о негативных последствиях, которыми чревато для подчиненных несоблюдение избранного вами курса. Еще ниодному руководителю не удавалось успешно управлять коллективом лишь с помощью «пряника» - похвал и премий. И хотя не стоит «щелкать кнутом» над головами подчиненных постоянно, показать им кончик этого кнута в трудной ситуации или в случае провала порученного им задания порою очень полезно. Произносить тирады типа: «Мы уже несколько раз беседовали с вами о необходимости улучшить работу вашего отдела, но сегодня я хотел бы прямо сказать вам, что, пока вы не добьетесь реального улучшения, вам нечего рассчитывать на повышение или прибавку к зарплате» или «Если вам не удастся в ближайшее время добиться перелома в работе вашего отдела, я буду вынужден перевести вас на менее ответственную должность», конечно, не слишком приятно, но никто и не говорит, что работа руководителя - это синекура.

Допустим, вам удалось воспитать в себе большинство перечисленных черт и навыков и вы максимально приблизились к идеалу жесткого, но эффективного руководителя. Означает ли это, что вас с распростертыми объятиями примут теперь в любую организацию или сразу же станут куда больше ценить в собственной? Совсем необязательно.

К сожалению, за последние десятилетия во многих организациях предпочтение отдавалось руководителям-конформистам, чье главное достоинство заключается в том, что они никогда не оспаривают мнения вышестоящего руководства и исправно играют роль «приводных ремней», не более. Успех любителей поддакнуть вполне объясним - руководитель любого ранга обычно болезненно воспринимает сомнения в правильности его указаний со стороны нижестоящих и их самостоятельные решения, не соответствующие его линии (особенно если эта самостоятельность приносит успех).

Конечно, проще пойти на конформизм и обеспечить себе таким образом любовь подчиненных и благосклонность начальников. Временный успех это вам обеспечит, но надежной позиции не гарантирует, и ваше благополучие может исчезнуть при первом же столкновении с действительно сложной задачей. Если же вы станете сознательно воспитывать в себе умение твердо добиваться намеченной цели, не идя на компромиссы ради компромиссов, доказывая свою правоту и завоевывая себе сторонников делом, то в час реальных трудностей никому не удастся оспорить вашу ценность для организации, и ваши усилия окупятся сторицей.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/