Вы находитесь на:

Отношения в коллективе — это во многом отношения начальства с подчиненными. При чем первым ничуть не проще, чем последним. Как наладить отношения с подчиненными и при этом не потерять авторитет, мы и поговорим.

Пресловутый человеческий (другими словами психологический и эмоциональный) фактор присутствует в отношениях начальника и подчиненного как правило в негативном смысле. Как правило подчиненные вспоминают о том, что начальник «такой же человек», только в корыстных целях, например, чтобы отпроситься или оправдать свои недочеты и т.п. А начальник играет на чувствах подчиненных чаще всего в момент, когда нужно указать на ошибки подчиненного. Что и говорить, эффективность работы от этого не вырастет. Гораздо более результативным будет вспоминать о положительных эмоциях подчиненных.

Работать меньше, а получать больше — совсем не это заветная мечта для подчиненных. Деньги — это лишь средство для достижения определенных целей и получения благ, а время состоявшаяся личность с большим удовольствием потратит на интересное занятие, нежели на праздное общение. А значит, важно мотивировать сотрудников, обращаясь к их личным мотивам и заинтересованностям. А здесь можно говорить и о самолюбии и амбициозности (карьерный рост), и о любознательности (развитие в определенной области), и о коммуникативных потребностях (работа в команде). Если вы, как начальник, будете учитывать потребности каждого своего непосредственного подчиненного в отдельности, вы получите то, что вам нужно от каждого.

Важно, чтобы в общении с подчиненным присутствовала обратная связь. Давая задание, необходимо, чтобы подчиненный объяснил, как он понял задачу. При этом не стоит лишать подчиненного самостоятельности и игнорировать его замечания, если они аргументированы и имеют смысл. Такой обмен информацией сделает работу более эффективной.

Говоря о том, как наладить отношения с подчиненными, нельзя не сказать об элементарном чувстве уважения. Если человек работает в вашей команде, значит он имеет для вас, для команды, для фирмы определенную ценность. Соответственно он заслуживает уважения. Уважение со стороны начальника вызывает еще большее уважение со стороны подчиненного.

Но важно знать, как наладить отношения с подчиненными, и при этом не перейти грань так сказать панибратства. Начальник должен всегда оставаться начальником, держать дистанцию. Это не значит, что он не может общаться с подчиненными на отвлеченные темы. Но помнить о том, что вы начальник, а значит персона более менее публичная стоит всегда. Не давайте повода для сплетен (особенно если вы только что вступили в должность). Это спасет вас от интриг и подсиживания.

Как построить отношения с новыми подчиненными, если вы недавно заступили на новую должность - остается актуальной для многих руководителей.

Ведь первая проблема, с которой сталкивается новоиспеченный босс, - это восприятие его людьми. Любое его распоряжение или решение теперь широко обсуждается в кулуарах и зачастую критикуется, и очень многое зависит от последовательности его действий, ценностей и, в первую очередь, лидерских качеств.

Нельзя произвести первое впечатление дважды. А наши взаимоотношения на практике очень во многом строятся на основании если не первого впечатлении, то уж первых коммуникаций - точно. И нередки ситуации, когда потом, уже спустя многие месяцы совместной работы, подчиненные с удивлением для себя начинают признавать, что их новый руководитель не так уж и плох. До этого же они так и продолжают тайно саботировать его распоряжения, работая спустя рукава, и обсуждать недостатки.

Что же надо сделать в первую очередь, чтобы этого не происходило? Наиболее распространенные ошибки - это:

• стремление сделать все дела одновременно;
• попытки «подкупить» отношения;
• игнорирование реальных проблем подчиненных;
• проявление негатива в разговорах.

Итак, первый шаг в отношениях - это разобраться, что мотивирует каждого подчиненного к работе, и понять, чем конкретно его стоит стимулировать для увеличения эффективности работы. Разумеется, правильным поощрением будет то, что удовлетворяет базовую потребность человека - не важно, в деньгах или уважении. И если для работника ценно общественное признание, то вместо денежной премии, возможно, есть смысл наградить его премиальной поездкой, тренингом повышения квалификации, где собираются лучшие сотрудники, чем-то в этом роде…

Сегодня руководитель, особенно в крупных компаниях, все чаще имеет дело с честолюбивыми и амбициозными сотрудниками, по уровню интеллекта, образования или профессионального опыта нередко не уступающими боссу, а часто и превосходящими его. Поэтому опытные руководители заинтересованы, в первую очередь, в мягких и бесконфликтных методах управления. Создание благожелательной атмосферы выстраивает благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества и гораздо лучше стимулирует труд, чем манипуляции и наказания.

Чаще всего проблема в отношениях начальник/ новый подчиненный состоит не в том, что человек что-то недопонял или не увидел практических выгод для организации, а в плоскости межличностных симпатий/ антипатий, поскольку он не нашел выгод для себя лично. Конечно, руководителю не стоит забывать, что у персонала, в большинстве своем, совсем другие цели и задачи, чем у собственников бизнеса: они пришли не строить бизнес, а всего лишь отработать положенную им зарплату. Ведь это не их фирма. Поэтому, чем четче вы выясните, почему новый сотрудник не принимает вашу точку зрения, тем проще вам будет с ним работать дальше.

Кроме того, ваши распоряжения не должны нести иронии или двойного смысла. Помните, что «если что-то может быть понято неправильно, оно обязательно будет понято неправильно». Поэтому более предпочтительны такие обороты речи, как: «Это нужно для нашей фирмы…», «Будет лучше, если Вы…», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось…». Таким образом вы отождествите ваши требования с интересами организации, а не с межличностными отношениями.

Также стоит избегать того, чтобы процесс отдачи распоряжений превращался в лишний повод показать свое превосходство, таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы. Поэтому уделяйте особое внимание интонациям. Восприятие распоряжения, отданного в эмоциональной форме, всегда хуже, поскольку внимание человека концентрируется не на сущности распоряжения, а на отношении к его личности, что сразу влечет за собой защитную эмоциональную реакцию, которая, в свою очередь, блокирует аналитическую деятельность мозга. Помните, что человеческий мозг может работать либо с логикой, либо с эмоциями, а, как известно, негативные эмоции всегда перекрывают рациональность мышления. Хорошо людьми воспринимается вопросительная форма распоряжения. Разумеется, все понимают, что просьба начальника - это его завуалированная форма, однако при таком способе коммуникаций психологически труднее отказать: «Уважаемый Василий Иванович, смогли бы Вы завтра…?», «Валерия, согласились бы Вы…?», «Есть ли у Вас возможность, Юлия…?»

Ну а если вы приверженец инновационных идей, желательно, особенно в начале построения отношений, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему вашему замыслу. Психологи давно подметили, что наилучшим образом работник исполняет то, что он сам считает необходимым, а не то, что велит начальство (собственно, это совпадает далеко не всегда). Поэтому в идеале руководитель должен не приказывать, а создавать ситуацию, в которой человек сам приходит к нужному решению.

Кстати, на Западе такой стиль менеджмента как особым образом организованный процесс сейчас очень распространен и набирает все большую популярность. Фактически управление людьми строится таким образом, что они действуют самостоятельно, оставаясь при этом под наблюдением менеджера-наставника. Это распространено и на повседневное деловое общение, и на текущий контроль за выполнением работ. Естественно, подобный подход требует хорошего знания психологии и является высший классом руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя полностью самостоятельными. Зато в результате доверие, которое ощущают они, демонстрация уважения являются наилучшей мотивацией для дальнейшей эффективной деятельности.

Быть руководителем - профессия из тех, что называют комплексными, потому что она требует от человека владения столь многими и столь разными навыками. Он должен знать, пусть немного, но обо всем - от секретов современного законодательства до хитростей финансовой науки, от методов организации современных производств до тайников человеческой психологии.

Однако, именно та сфера деятельности руководителя, которая связана с его взаимоотношениями с подчиненными, занимает ключевую позицию с точки зрения успешности работы руководителя в целом. Сколь бы ни был талантлив и трудолюбив начальник, но, если его усилия не поддерживаются подчиненными - итог деятельности подразделения в целом вряд ли будет особенно успешным. Именно от успешности решения задачи - увидеть в подчиненном человека - зависит работа коллектива.

Замечу, что одного только умения адекватно воспринимать и оценивать другого человека для нормального развития последующих отношений явно недостаточно.

По своему характеру работа руководителя является управлением людьми с целью получения конкретного результата. Работа по управлению людьми предполагает, что руководитель хорошо знает себя, свои способности и возможности. Он должен хорошо знать и своих подчиненных, их интересы на работе, да и вообще в жизни. Чем лучше руководитель знает своих подчиненных как на работе, так и вне ее, тем больше у него возможностей для успеха.

Множество профессиональных задач в качестве фактора успешности своего решения предполагают кооперацию и сотрудничество людей, а значит, и отложенные их взаимоотношения. Следовательно, от нас требуется готовность строить такие отношения, которые бы, работая на решение стоящих перед коллективом задач, в то же время приносили нам удовлетворение. Но как прийти к подобной готовности, каковы пути и средства ее достижения и реализации? Ответ на эти вопросы дает ключи к пониманию механизмов этого трудноуловимого явления, именуемого психологическим климатом.

Итак, одного только понимания другого человека недостаточно для организации отношений с ним. Что же тогда необходимо еще? Прежде всего, необходима установка на организацию соответствующих отношений, иными словами, установка (или настроенность) человека на общение.

Руководителю не мешает настроиться на соответствующие отношения с подчиненными, памятуя о том, что тем самым он демонстрирует им готовность и желание общаться, как бы предлагает себя в качестве партнера по взаимодействию, вызывая своих визави на аналогичные встречные шаги, побуждая их к обоюдности.

Другое важное условие развития межличностных отношений может быть охарактеризовано, как наша способность к пониманию мотивов, целей другого человека, его личности как целого образования.

Любые отношения, устанавливающиеся между людьми, принимают конкретные материализованные формы. Симпатии и антипатии, совместимость и конфликтность, взаимные тяготения и отвержения. Последнее не только характеризует сложившиеся межличностные отношения, она вместе с тем и влияет на них, становясь в этом случае одним из условий их развития.

Чтобы исходящая от руководителя информация вызывала расположение со стороны подчиненных, вероятно, стоит обратить внимание на ряд сопутствующих ей моментов. Например, она должна содействовать доверительности отношений, но для этого, как полагает польский исследователь Е. Мелибруда (1986), необходимо позаботиться о соблюдении хотя бы следующих условий:

необходимо проявление теплоты и доброжелательности в отношениях. В этом случае усиливается вероятность того, что сообщаемая информация будет содействовать росту доверительности.

Существен фактор компетентности. Например, некомпетентный по общему признанию руководитель своим сообщением, касающихся каких-то профессиональных проблем, вряд ли вызовет к себе доверие.

Важно помнить, что убедительное изложение информации усиливает доверие к ней и ее носителю.

Помимо необходимости выдавать информацию руководителю требуется информацию получать. Если вы хотите внушать работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать.

Выделяют несколько причин неумения слушать.

1. Отставание слова от мысли. Дело в том, что мы думаем значительно быстрее, чем говорим. Мысленно мы очень часто предвосхищаем сказанное, В силу чего нам становится скучно следить за смысловым содержанием речи собеседника, и фактически "выключаемся" из разговора или, что не лучше, перебиваем своего визави.

2. Стремление дать собеседнику желательный для него ответ. Вызывается это разными моментами: ситуация взаимодействия (жесткие ролевые отношения, нежеланием дискутировать, просто симпатией к собеседнику).

3. Неумение сиюминутную критику информации подчинить содержательному ее рассмотрению. Иными словами, вместо того, чтобы вначале выслушать собеседника, затем, отрефлексировать услышанное, подвергнув его всестороннему анализу, а уж потом высказывать какие-то критические соображения на сей счет, мы начинаем с последнего этапа.

4. Сталкиваемся с плохо понимаемой информацией.

5. Испытываем антипатию к говорящему.

Но вот причина, обусловленная чисто статусным моментом и наблюдаемая в поведении главным образом руководящих лиц. Иные из них полагают, что с вершины опыта и власти им и так все ясно и понятно. Поэтому попытки подчиненных что-то рассказать, объяснить, проходят мимо ушей шефа, особенно если еще расходятся в чем-то с его точкой зрения. 12

Итак, неумение слушать собеседника приводит к возникновению недопонимания в отношениях. В свою очередь недопонимание представляет собой некоторое препятствие на пути дальнейшего развития отношений. Их проявления разнообразны, но в самом общем виде и в зависимости от возможных причин они могут быть разбиты на три группы: барьеры социального, этнокультурного и психологического характера. Остановлюсь на них более подробно.

Прежде всего, относительно барьеров социального характера. В их основе - весьма разнообразный спектр причин (социальных, политических, религиозных и т.д.), порождающих непонимание, подозрительность, ведущих к блокированию межличностной динамики, а то и просто к конфликту.

Следующая группа барьеров обусловлена этнокультурными особенностями людей и в повседневной жизни многонационального государства напоминает о себе весьма ощутимо.

И последнее - барьер психологического плана. Их немало: индивидуальные особенности людей (кто-то более замкнут, кто-то менее решителен, один излишне застенчив, другой чрезмерно назойлив, есть конфликтные по характеру люди и т.д.), психологические отношения общающихся (взаимные антипатии, неприязнь, несовместимость и т.п.), отсутствие необходимых навыков, "техник" общения и т.д.

Приходится прилагать немалые усилия руководителям в отношениях с так называемыми "трудными" служащими. Эти люди в силу присущих им психологических особенностей создают в организации немало проблем. М. Вудкок и Д. Френсис (консультанты в области управления) на основе опроса группы менеджеров составили своеобразную типологию таких "трудных" и дали определение каждому типу.

Ленивые (делают гораздо меньше, чем могли бы), злые (в отношениях с людьми ведут себя раздражительно, порой вызывающе), беспомощные (так стремятся избежать неудачи, что обязательно её терпят), эмоциональные (слишком "купаются" в своих чувствах), аморальные (ради собственного удовольствия используют людей и системы, нанося им ущерб), занимающие оборонительную позицию (воздвигают барьеры при малейшем намёке на перемены), ожесточённые ("носятся" со старыми обидами), уклоняющиеся (активно избегают выставлять на показ свои дела), бесчувственные (их не трогают окружающие), неуёмные (делают неверные или ограниченные умозаключения), самоуверенные (часто считают себя непогрешимыми), запуганные (ограничивают свои потенциальные возможности).

Итак "трудные" служащие - серьёзная организационная проблема. Во всяком случае, наличие любой из них вполне достаточно, чтобы создать мощный коммуникативный барьер в отношениях "трудных" с руководителем. Но вот как подобный барьер снять - вопрос отнюдь не риторический. М. Вудкок и Д. Френсис предлагают ряд приёмов, способных, по их мнению, увеличить вероятность успеха в решении столь нелёгкой задачи.

1. Поставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир? Что значит быть в его положении?

2. Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во что он или она вкладывают свои силы? О чём они говорят?

3. Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силы или обстоятельства, способные привести к переменам в нём?

4. Можете ли выяснить поведенческий образец, которому бы хотел следовать другой человек?

5. Работайте над созданием открытых отношений. Это приведёт каждого из вас к необходимости мириться с другим.

Одного только дружелюбия и уважительности ещё мало, чтобы, например, результативно провести совещание по сложному и неотложному вопросу, добиться, чтобы в ходе этого совещания на полную мощность был задействован интеллектуальный потенциал всех присутствующих. Дискуссия становится творческой лишь в том случае, если она хорошо подготовлена и умело управляется. Более того, полезно набросать не что вроде сценария будущего совещания, а при распределении ролей исходить из характера каждого из приглашенных.

Обсуждения, лишённые критической мысли, вместо творческого психологического климата создают душную от сдерживаемых порывов атмосферу умолчания и равнодушия.

Есть и другая крайность. Иногда при обсуждение создаётся чрезмерно критическая, недоброжелательная атмосфера, которая не способствует не только творческому подходу, но и просто реалистическому рассмотрению вопроса.

Зачастую приходится наблюдать, как при обсуждении проекта документа создаётся атмосфера взаимных поклонов и любезностей; собравшиеся делают малозначительные замечания, не решаясь затронуть глубинную суть вопроса и поколебать создавшееся равновесие, сложившийся негласный порядок обсуждения. Но вот кто-то не выдерживает и заявляет своё решительное несогласие. Разгорается спор. Ранее сдержанных ораторов не узнать, их с трудом успокаивает председатель, чувства всех напряжены, мышление работает на полную мощность. Возникла творческая атмосфера. Итог такого обсуждения нередко оказывается неожиданностью для всех, но, как правило, польза от подобных обсуждений бывает значительной. Собравшиеся продвигаются в понимании проблемы, приближаются к истине.

Известно, что истина рождается как новая идея, обличённая в слова, и только потом она может стать проектом, затем многократно тиражированной вещью, которая подчас изменяет нашу жизнь. Известно также, что всякая истина относительна и ее раньше или позже сменит другая, а это значит, что рождение новой идеи вступит в противоречие со старой, и между носителями этих идей возникает конфликт. История творчества убедительно свидетельствует, что если лишить новую идею конфликта со старой, а в дальнейшем с еще более новыми идеями, то она не развивается до положенного ей предела и как бы сама собой исчезает из поля зрения, утрачивается как альтернатива, что равноценно ее гибели. Любая идея живет, пока с ней спорят. Конфликт необходим как регулятор отбора новых наиболее прогрессивных идей.

Как видим, конфликты неизбежны, но они могут быть существенно разными. Психологи различают два типа конфликтов: конструктивные и деструктивные.

Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями старого и нового, его преодоление приводит к снятию противоречий в форме укрепления позиций новой идеи. Преодолевшие такой конфликт стороны еще теснее объединяются для дальнейшей работы, между ними устанавливается если не полное единство взглядов, то высокий уровень взаимного понимания и уважения.

Деструктивные конфликты могут вызываться объективными и субъективными противоречиями, но наиболее часто их преодоление переносится конфликтующими сторонами из деловой сферы в личностно-эмоциональную (если конфликтуют люди) или в сферу формально-престижную (если конфликт разгорается между организациями). Деструктивный конфликт завершается установлением негласной конвенции, определяющей границы и порядок взаимоотношений сторон, разделяемых на относительно независимые блоки. Объективные противоречия такого конфликта никак не разрешаются, их обычно замалчивают.

Общая обстановка в коллективе; уважение к мнению каждого сотрудника; понимание того, что любой сложный вопрос, решенный в одиночку или в узком кругу, не будет решен оптимально; готовность вынести всякий серьезный вопрос на коллективное рассмотрение - вот основные условия творческого обсуждения.

Наиболее яркая и выраженная форма творческого обсуждения - дискуссия, когда определились полярные точки зрения на какой-то предмет и только обстоятельное обсуждение этих взаимоисключающих точек зрения может привести к оптимальному решению.

Но такое обсуждение не возникает само собой. Его надо готовить. К нему надо приучать коллектив, воспитывать в нем привычку к тому, что каждое мнение сотрудника - это ценность, что оно будет выслушано и не отброшено без аргументов, а либо опровергнуто силой фактов и доказательств, либо учтено и принято.

Психологи утверждают, что во многих сферах деятельности нам стало не хватать конструктивных конфликтов идей, мнений и стилей мышления.

Залогом всех успехов в деловых контактах является самая обычная вежливость. Именно она создает с первых же минут ту атмосферу, в которой только и возможно найти согласие с вашими собеседниками.

Беседы помогают установить отношение взаимного доверия, которое необходимо для руководителя в любой обстановке. Она также повышает деловые качества как руководителя, так и подчиненных. Беседы являются испытанным методом обмена информацией, необходимой для работы, и к тому же самым простым, доступным и результативным из всех известных методов. Знание и практическое применение лучших технических приемов проведения бесед помогают организовать дружный коллектив и его слаженную работу.

В отношениях руководителя с подчиненными главную роль играет сам руководитель. Он должен уметь создавать благоприятную обстановку, располагающую к взаимопониманию.

Мы почему-то привыкли считать умелый психологический подход к человеку чем-то не вполне порядочным, неким признаком искусного манипулирования доверчивостью и неопытностью людей. А, собственно, почему? Если мы восхищаемся умелым шофером, ведущим машину без рывков даже по самой сложной трассе, то не меньшего восхищения заслуживает руководитель, ухитряющийся без конфликтов строить отношения с самыми разными по характеру людьми.

Оптимизация взаимоотношений руководителя и подчиненного - один из важнейших путей воспитательного влияния взрослых на подрастающее поколение. Этот вид общения и взаимодействия в основном не ограничивается решением только производственных задач. Он выходит за пределы программного контакта, распространяется на различные сферы человеческой жизни.

Расширение сферы общения за пределы рабочего процесса дает руководителю дополнительные сведения о человеке и составляет основу влияния на повседневную деятельность. Это дает возможность оптимизировать взаимоотношения, повышать управляемость работой.

Благоприятные отношения в процессе совместной деятельности руководителя и подчиненного обусловленные стилем руководства, средствами организации производственного и воспитательного процессов труда. Среди многих стилей руководства в деятельности наиболее отчетливо проявляются пять типовых.

Демократический стиль руководства выгодно отличается тем, что решение проблем коллектива и подчиненного происходит с участием каждого, что стимулирует активность и самостоятельность. Формируется активная причастность личности к общему делу коллектива. При таких условиях руководства руководитель проявляет определенную терпимость к критическим суждений своих подчиненных. Он стремится понять их, вникнуть в их личные дела как первый среди равных. Все обсуждают проблемы своей деятельности, принимают решения, выбирая оптимальный вариант, но окончательное решение все же формулирует руководитель.

Руководители, стиль работы которых демократический, постоянно общаются со своими подчиненными, знают их личную жизнь. Отношения таких руководителей и подчиненных доверчивые, отличаются активностью. Человек, сталкиваясь с трудностями, которые она не может самостоятельно преодолеть, советуется с руководителем, общение основывается на открытости и доверии, что хороший результат.

Автократический стиль руководства характеризуется тем, что руководитель единолично руководит деятельностью подчиненных, не опирается на актив группы или команды. Взгляды подчиненных он в основном не учитывает, их критические замечания вызывают у него возражения. Проявления инициативы зачастую отвергаются.

Личные взгляды, точки зрения сотрудников не принимаются во внимание, пренебрежительное общения ограничивается только рамками сугубо деловых взаимоотношений. Такие отношения часто обусловливают конфликтные ситуации в форме скрытого протеста и несогласия, что рано или поздно перерастает в открытый конфликт.

Доминирующими при таком стиля руководства являются отношения, при которых подчиненные вступают на путь маскировки и пристраивания. Они выполняют роль, желаемую руководителю. Ведут себя так, как он того желает, что порождает неискренность и недоверие. Так возникает приспособленчество.

Микроклимат в коллективе насыщается недоразумением, эмоциональной напряженностью и в определенной степени подавлением инициативы. Недооцениваются чувство коллективизма и самостоятельности, которые являются ведущими качествами личности. Приспособление подчиненных к такому руководителю заставляет производить и прибегать к всевозможным уловкам "защиты" от единоличной власти. Они одевают всевозможные маски, выполняют роли, которые соответствуют стилю руководства. Стиль характеризуется и тем, что руководитель старается как можно меньше вмешиваться в социально-психологические процессы, происходящие в коллективе и в самой деятельности.

Он практически устраняет себя от выполнения своих функций и ограничивается в основном обязанностями администратора.

Непоследовательный стиль руководства представляет собой смесь всех предыдущих стилей. Он дезориентирует деятельность и общение с подчиненными. Руководитель часто действует в зависимости от своего эмоционального состояния. В работе и общении применяет тот или иной стиль руководства.

Непосредственно общаясь с руководителем, подчиненные не проявляют доверия к нему, а выполняют определенные "роли", что затрудняет их совместной деятельности, лишает их возможности творчески и продуктивно совершенствовать свое профессиональное мастерство. Стиль руководства работой по профессионального развития подчиненных складывается под влиянием субъективных и объективных факторов.

Субъективные факторы - это, прежде всего, характерологические качества личности руководителя: его темперамент и волевые качества, черты характера и способности, с одной стороны, а с другой - общая культура, уровень требований, особенности самооценки, критичность ума, социальные установки.

К объективным факторам относятся: стиль руководства администрации, накладывает отпечаток на деятельность руководителя; характер взаимоотношений в коллективе руководителей; наличие благоустроенных мест для работы, обеспеченность рабочего места достаточным количеством офисного оборудования и тому подобное. Однако обязательными психологическими условиями оптимального стиля руководства и общения руководителя и подчиненного является уважение руководителя к личности подчиненного и высокая требовательность к нему, положительный эмоциональный фон и творческое отношение к деятельности, наполненность ее эстетическим содержанием, устремленность в будущее.

Многие руководители, которые хотят идти в ногу со временем и используют знания в области практической психологии для того, чтобы выстроить максимально эффективные отношения с подчиненными, используют методику, предложенную Н.И. Козловым, автором и разработчиком многих программ, направленных на развитие личных и деловых качеств, в том числе, руководителей. Он предлагает осуществлять рабочие взаимоотношения на основе формулы «Позитив – Конструктив – Ответственность».

Согласно этой формуле, отношения между руководителем и подчиненным строятся не на страхе и не на зависимости, а на позитиве. Подчиненный вправе рассчитывать на доверие со стороны компании и ее руководства и на признание своих реальных заслуг. Он должен верить, что любые спорные моменты могут быть урегулированы, он имеет право на ошибку и может рассчитывать на уважение к своей личности.

Что касается конструктива, руководитель, в качестве мотивации должен использовать такие фразы, как «Мне необходимо выслушать ваше мнение по этому поводу», «Для пользы дела мне необходимо привлечь вас к участию в этом вопросе» и пр. Конечно, эти фразы манипулятивные, но они поднимают самооценку подчиненного и являются неплохим стимулятором. Конструктив подразумевает и деловое, партнерское, конструктивное общение.

Такое общение приводит к тому, что работник готов брать на себя ответственность, не перекладывая ее полностью на плечи начальника. Взаимная ответственность предполагает и взаимные обязательства, которые и становятся основой для партнерских отношений и сотрудничества между руководителем и подчиненным. А работа, основанная на принципах сотрудничества, и является самой эффективной.

Зарубежный опыт

На Западе популярностью пользуется особый стиль менеджмента. При этом процесс общения руководителя со своими подчиненными организован таким образом, что последние исполняют то, что как им кажется, они считают необходимым. Это, как известно, человек всегда делает с большей охотой, чем выполняет чьи-то приказы. Но дело в том, что именно руководитель создает такие ситуации или ненавязчиво подталкивает подчиненного к принятию якобы самостоятельных решений, которые, тем не менее, выгодны самому руководителю.

Процесс управления строится так, что подчиненные фактически действуют самостоятельно, но на самом деле под контролем и управлением менеджера-наставника. Контроль осуществляется при повседневном деловом общении: это консультирование во время производственных совещаний, рабочих встреч, плановые проверки выполнения обязанностей. Овладеть таким искусством управления – задача руководителя, желающего повысить эффективность работы вверенного ему коллектива.