Пенсионный портал России
Контроль в системе управления. В течение длительного времени понятие контроля связывалось, прежде всего, с проверкой правильности составления документов, записей в массовых журналах и т.д. Контроль как явление ассоциировался с деятельностью главным образо

Контроль в системе управления. В течение длительного времени понятие контроля связывалось, прежде всего, с проверкой правильности составления документов, записей в массовых журналах и т.д. Контроль как явление ассоциировался с деятельностью главным образо

26.08.2019 По случаю потери кормильца

План лекции:

1. Сущность и задачи контроля;

2. Виды и стадии управленческого контроля;

3. Этапы контроля;

4. Внешний и внутренний контроль;

5. Управление по отклонениям.

6. Контроллинг

1. Сущность и задачи контроля

Контроль – одна из основных функций менеджмента. Деятель­ность организации требует, чтобы контроль и планирование, тесно связанные между собой, были непрерывными. Сущность контроля заключается в трех основных элементах:

  • установление контролируемых стандартов деятельности;
  • измерение и анализ результатов деятельности, информация о которых получена с помощью контроля;
  • корректировка технологических, хозяйственных и иных процес­сов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решени­ями.

Без надежной системы контроля ни одна организация не может успешно функционировать. Его задачи следующие.

Во-первых, контроль позволяет обнаружить во внешней или внутренней среде организации факторы, которые могут оказать су­щественное влияние на ее функционирование и развитие, и своев­ременно на них отреагировать.

Во-вторых, контроль помогает вскрыть неизбежные в деятель­ности любой организации нарушения, изъяны, ошибки и оператив­но принять меры к их устранению.

В-третьих, результаты контроля служат основой для оценки ра­боты организации и ее персонала за определенный период, эффек­тивности и надежности системы управления ею.

Итак, контроль позволяет избежать неудовлетворительных ре­зультатов деятельности и создает необходимые предпосылки для стимулирования персонала.

Цели контроля будут достигнуты только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего контроль должен быть всеохватывающим, то есть Удерживающим в поле зрения основные сферы деятельности орга­низации - внешнюю ситуацию и внутренние процессы. Это не значит, что он должен быть тотальным, мелочным, фиксировать любые события. Нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий получать достаточно полную и объективную картину ситуации. Такой контроль не может осуществлять одно лицо или небольшая группа лиц. К его осуществлению нужно привлекать весь персонал организации или его значительную часть, ибо луч­ший вид контроля - это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому нужно максимально рас­ширить полномочия людей в процессе выполнения определенных обязанностей и проверять лишь результаты.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направ­ленность, заданную приоритетами развития организации. Второ­степенные сферы деятельности тщательно проверять часто нецеле­сообразно, а иногда и вовсе не имеет смысла, так как на это будет отвлекаться много сил и средств.

Контроль осуществляется не ради выявления проблем, а для их успешного решения и достижения конкретных результатов. Поэтому информация, ненужная для корректировки деятельнос­ти, бесполезна, собирать ее не стоит. В то же время необходимо точно знать степень отклонения основных процессов от научно обоснованных стандартов, чтобы иметь возможность провести точный анализ причин и последствий и найти правильные реше­ния.

В то же время главная цель контроля - не исправление, а пре­дотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемый элемент планирования на всех его стадиях.

Эффективный контроль должен увязываться не только с плани­рованием, но и с изменениями в структуре организации и системе управления, поэтому важным его принципом является гибкость, иначе он будет запаздывать и окажется бесполезным.

Контроль должен быть экономичным, чтобы выгоды, приноси­мые им, превышали затраты на его проведение. Поэтому необходи­мо сократить до минимума все связанные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации.

Отсутствие эффекта от контроля свидетельствует о том, что не уда­ется повысить степень владения руководством организации реаль­ной ситуацией.

Эффективный контроль требует нацеленности на конкретные процессы, результаты и людей с учетом их личных качеств, должно­стного положения, связей в коллективе. Ориентация на человечес­кий фактор предполагает не только объективность контроля, но и его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за членами организации, что существенно ухудшает морально-психологический климат. Все это возможно в условиях максимальной открытости, гласности. Чрезмерного контроля следует избегать. Однако продолжительное отсутствие его - также неблагоприят­ный фактор, свидетельствующий о безразличном отношении руко­водства к людям и делам организации, что неминуемо вызывает со­ответствующую обратную реакцию.

Руководитель, для которого контроль наряду с планированием является главной служебной обязанностью, должен проявлять при его проведении заботу о деле и людях, поощрять за любые позитив­ные результаты. Это стимулирует рост производительности труда

сотрудников, их стремление к самосовершенствованию. Возложе­ние на то или иное должностное лицо функций контроля требует учета не только его формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к нему коллег и под­чиненных.

Основными объектами контроля в организации являются важ­нейшие характеристики производственного, технического, кадро­вого потенциала, ее финансового состояния; промежуточные и ко­нечные результаты выполнения плановых заданий; показатели рас­ходования ресурсов, экономической эффективности.

2. Виды и стадии управленческого контроля

Различают два основных вида контроля: финансовый и админи­стративный.

Финансовый контроль охватывает все сферы деятельности фир­мы и осуществляется на основе стоимостных показателей, которые позволяют сравнивать плановые расходы с фактическими. Финан­совый контроль осуществляют специальные подразделения: плано­во-финансовый отдел, бухгалтерия, ревизионные комиссии, на­блюдательные советы, а также экономисты и бухгалтеры производ­ственных подразделений. Функция контроля значительно усовер­шенствовалась в связи с использованием компьютерной техники, которая позволяет существенно ускорить процесс сбора информа­ции.

Административный контроль ведется на всех уровнях управления и призван оценивать деятельность сотрудников (контроль исполне­ния). Он осуществляется постоянно как специальными подразделе­ниями, так и руководителями!.

Различают три стадии управленческого контроля: предваритель­ный, текущий и итоговый.

Предварительный контроль предшествует началу активной дея­тельности организации. По содержанию - это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готовнос­ти предприятия, его персонала, производственного аппарата, сис­темы управления к работе.

Управленческую систему проверяют на соответствие существу­ющей структуре организации, анализируют качество принятых ре­шений, подготовленных документов, их соответствие требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними испол­нителей, усвоения ими стоящих задач, что во многом определяет Успех будущей работы.

С помощью предварительного контроля персонала необходимо прежде всего ответить на вопрос, сможет ли он решать предусмот­ренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изу­чают сотрудников на профессиональную пригодность, отбирают лиц, наиболее подходящих для выполнения предстоящей работы. Контроль осуществляется на основе заранее разработанных требо­ваний, предъявляемых к категории специалистов. Его основными инструментами являются разного рода тесты, собеседования, экза­мены.

В сферу предварительного контроля персонала входят такие вопросы, как понимание целей деятельности, знание прав, обязан­ностей, норм выработки, условий поощрения. Кроме того, его фун­кциями являются подготовка и переподготовка кадров, их инструк­тирование, создание возможностей для творчества и рационализа­торства, нормальных условий труда.

Третье направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов организации: их наличие, соответствие потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок.

Средствами предварительного контроля финансовых ресурсов организации и их предполагаемого распределения являются бюд­жет или смета, позволяющие проверить надежность их источников и обоснованность предстоящих расходов. Обычно эти документы составляют, исходя из опыта, но по ряду категорий затрат простая статистика прошлых лет не дает достаточной информации для оп­ределения необходимых расходов в новых условиях, поэтому конт­роль может опираться на данные других организаций и среднеот­раслевые показатели.

Текущий контроль обычно существует в стратегической и опера­тивной формах. Основным объектом стратегического контроля является эффективность использования ресурсов с точки зрения достижения конечных целей организации. Он осуще­ствляется не только по количественным, но и по качественным по­казателям. Процесс стратегического контроля сводится к сбору, об­работке, оценке информации об уровне производительности труда, внедрении и использовании достижений научно-технического прогресса, новых методов работы, технологий и т. д. как в организа­ции в целом, так и в ее подразделениях.

Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности на движение продукции в рамках технологического процесса (со­блюдение последовательности операций, норм времени на их вы­полнение, качество труда); загрузку техники и оборудования; со­блюдение общего графика работы; наличие запасов сырья, мате­риалов, топлива; состояние незавершенного производства и гото­вой продукции; уровень текущих затрат; расходование денежных средств.

Итоговый (заключительный) контроль связан с оценкой выпол­нения организацией планов и составлением новых; он предполага­ет всесторонний анализ не только конкретных результатов деятель­ности за текущий период, но и сильных и слабых ее сторон.

3. Этапы контроля

Процесс контроля состоит из нескольких этапов.

На первом этапе происходит определение параметров функцио­нирования и развития организации, которые необходимо впослед­ствии контролировать, и источников информации о них.

Эти пара­метры на практике принимают вид различного рода стандартов и нормативов, соответствующих целям организации и заложенным в планы задачам. Речь может идти о нормах расходования материаль­ных ресурсов на единицу продукции и объем работ, нормах денеж­ных затрат, показателях эффективности, программных нормативах (сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т.д.)

К нормативам предъявляют следующие требования: научная обоснованность, гибкость, то есть способность изменяться в соот­ветствии с новыми условиями, надежность, выполнимость в нор­мальной ситуации, адекватное отражение реальных процессов. При соблюдении этих требований нормативы могут быть критериями оценки деятельности подразделений и отдельных лиц.

Конечно, не все, что нужно контролировать, можно выразить в количественных показателях (например, морально-психологичес­кий климат в коллективе). Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев его можно осуществить, ориентируясь на реакцию лю­дей.

На втором этапе создается модель системы управления органи­зацией, в которой отражаются потоки ресурсов, информации, точ­ки образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие моменты для осуществления контрольных действий - так называемые «точки контроля».

Третий этап заключается в получении информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с соответствующими нормативами, что позволяет определить, имеются ли отклонения от стандартов, находятся ли они в допустимых пределах и не пора ли осуществлять корректирующие действия.

Измерения - самый трудный и дорогостоящий элемент контро­ля. На их долю приходится основная часть затрат, величина кото­рых зачастую и предопределяет, стоит заниматься контролем или нет – ведь задача последнего состоит прежде всего в нахождении путей сокращения расходов, а не в их увеличении.

Информация, предназначенная для нужд контроля, должна быть своевременной, точной, позволять принимать обоснованные решения о том, действовать или бездействовать в данной ситуации, а если действовать, то как, с какой интенсивностью. Источниками этой информации служат постоянные целевые наблюдения, бухгал­терская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отче­ты, специальные аналитические обзоры и многое другое.

При оценке ситуации могут возникнуть «подводные камни», связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается через призму личного восприятия и поэтому при­обретает субъективную окраску. Так, очевидными кажутся те фак­ты, в истинности которых никто не хочет сомневаться, а не те, ис­тинность которых неоспорима. Поэтому сомнению целесообразно подвергать все, и прежде всего самое очевидное, кажущееся аксио­мой. Чтобы субъективизма и ошибок было меньше, в крупных орга­низациях создают специальные подразделения по планированию, сбору и оценке контрольной информации.

Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке де­ятельности организации, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологий про­изводства и управления. Однако к изменениям нужно относиться весьма осторожно. Если дела идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в деятельность организа­ции изменения, поскольку, за исключением особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход рабо­ты и не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем борьба с ними обходится недешево, и ее по возможности нужно избегать, сразу же определив допустимую степень отклонений от нормы, которая не должна вызывать тревогу. Систему корректиров­ки следует включать только при реальной опасности.

На практике используют два варианта корректирующих дей­ствий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем их ликвидации или нейтрализации. Второй - изменение стандартов, которые могут быть ошибочными, посколь­ку часто устанавливаются на основе прогнозов, от которых реальная ситуация иногда существенно отличается.

4. Внешний и внутренний контроль

Контроль делится на внешний и внутренний. Внешний конт­роль осуществляется руководством или специальными сотрудни­ками - контролерами. В рамках внутреннего контроля исполните­ли сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости коррективы в деятельность.

Идея внешнего контроля основывается на непреложном факте: люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязан­ности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Психологи считают, что на это имеется несколько причин.

Наиболее очевидная состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и осуществляются связанные с нею поощрения, наказания, продвижения по службе. Пристальный кон­троль может означать также, что данной сфере деятельности руково­дитель придает большое значение и поэтому за нее стоит держаться и проявлять усердие, чтобы выделиться. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стара­ются работать лучше для того, чтобы удовлетворить свое тщеславие.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств. Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая «защита от хитреца», то есть от того, кто, ничего не делая, пытается создать ви­димость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть.

Ради показухи забрасываются действительно важные и нужные дела, блокируется информация, ставящая под сомнение «достижения». Чаще всего это делается с помощью манипулирования показателя­ми, занижения или завышения их истинной величины. Чем выше степень бюрократизации управления организацией, тем чаще по­добное ориентированное на контроль поведение сотрудников име­ет место, и они больше времени тратят на обман начальства, чем на выполнение своих обязанностей. Особенно часто это бывает, если отсутствуют четко определенные нормативы работ и результат не проходит рыночную оценку потребителем.

Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не даю­щими исполнителям «засыпать на ходу», не оставляющими лазеек для лентяев.

В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.

Для обеспечения этих условий система внешнего контроля дол­жна быть по сути тотальной, требующей огромных материальных и трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, внутреннего контроля или самоконтро­ля. Главная задача последнего состоит в том, чтобы вовремя обнару­жить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-то за рукав и наказать, чтобы другим было неповадно. В этих условиях исполнители трудятся легко и свободно, принимают активное учас­тие в формулировке целей своей деятельности и сами контролиру­ют их реализацию.

Поскольку условиями внедрения самоконтроля являются пре­обладание групповых форм работы и принятие решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы ру­ководства, что на практике встречается далеко не везде, внутренний и внешний контроль часто применяют в определенной последова­тельности или одновременно. Уровень их сочетания при этом зави­сит от ряда обстоятельств:

  • стиля управления организацией - при авторитарном стиле, ког­да руководитель относится к подчиненным деспотично, преоблада­ет внешний контроль, при демократичном стиле - самоконтроль;
  • возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело - если такая возможность имеется, предпочтительнее вне­шний контроль, в противном случае - внутренний;
  • характера подчиненных - для недобросовестных, неаккуратных людей больше подходит внешний контроль, для добросовестных и педантичных - внутренний;
  • микроклимата в коллективе - при благоприятном климате предпочтительнее внутренний контроль, при неблагоприятном - внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвра­щать возможные конфликты;
  • принятой системы вознаграждений за результаты деятельнос­ти-в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль, коллективных - внутренний.

Прежде чем выбирать вид контроля, необходимо получить точ­ные ответы на поставленные вопросы, иначе результаты могут быть плачевными.

5. Управление по отклонениям

Процесс контроля составляет основу управления по отклонени­ям, которое сегодня в западных фирмах получило довольно широ­кое распространение. Суть его состоит в том, что все цели, стоящие перед организацией и ее подразделениями, содержащиеся в планах или существующие самостоятельно, формализуются в систему нор­мативов, отклонения от которых выявляются в результате контроля и служат основой принятия управленческих решений.

Отклонения от заданной «траектории движения» возникают по­тому, что процесс достижения целей является не таким гладким, как хотелось бы. Причинами отклонений могут быть различного рода непредвиденные ситуации, возникающие в процессе выпол­нения плана, игнорирование исполнителями необходимых дей­ствий из-за небрежности, усталости, вызванной перегрузками, не­компетентности, недобросовестности, злоупотреблений.

Возникающие отклонения могут быть разными по масштабам и последствиям. Если они незначительны, на них можно вообще не обращать внимания, или подчиненные могут самостоятельно ис­править положение, не ставя в известность руководителя. При зна­чительных отклонениях, создающих опасность для развития орга­низации или подразделения, руководителю приходится брать браз­ды правления в свои руки.

Для того чтобы правильно определить момент, когда руководи­телю нужно вмешаться в дело, отклонения классифицируются по качественным и количественным параметрам, срокам, причинам возникновения, степени опасности с определением критических значений. Если последние превзойдены, возникает необходимость вмешательства руководителя в управленческий процесс.

Таким образом, руководитель включается в управленческую дея­тельность только в серьезных случаях, положившись в остальном на опыт и способности исполнителей. Это позволяет ему не растрачи­вать на пустяки силы, время и способности, сократить количество принимаемых решений и дать простор творчеству подчиненных. Иными словами, часть своих полномочий по выработке и приня­тию менее важных и ответственных решений руководитель переда­ет подчиненным, не дистанцируясь от них, а наблюдая за их дей­ствиями и при необходимости поправляя. Для того чтобы такая сис­тема была эффективной, руководитель должен доверять подчинен­ным, своевременно поощрять их за успехи и одновременно пресекать попытки переложить на него ответственность за реше­ния.

Управление по отклонениям используется для обучения подчи­ненных, расширения их кругозора, овладения направлениями дея­тельности фирмы, подготовки к более высоким должностям в буду­щем.

В то же время управление по отклонениям связано с определен­ными сложностями и негативными последствиями. Оно культиви­рует у руководителей и исполнителей слишком формальный под­ход к делу, оценке ситуации, принятию решений. В результате при нехватке информации, возникновении нестандартных ситуаций, особенно связанных с психологическими аспектами поведения персонала, в его реализации могут возникнуть серьезные препят­ствия.

Внедрение управления по отклонениям требует создания специ­альной системы учета отклонений и оповещения о них руководите­ля, что ведет к дополнительной бюрократизации управленческого процесса.

Наконец, управление по отклонениям во многом исходит из идеи несвойственной деловой жизни стабильности, усыпляет бди­тельность, особенно в отношении незначительных на первый взгляд отклонений, которые могут иметь самые неблагоприятные последствия.

6. Контроллинг

Контроллинг – это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.

Современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещения путём управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества.

В различных странах занимающиеся контроллингом менеджеры (контроллёры) могут иметь различный уклон.

Так например в США присутствует сильный финансовый уклон (бюджетирование, управление страховками, управление налоговой стороной и т. д.), а в Германии более сильно развито управление затратами и их планирование и т. д.

Практика контроллинга была заимствована из Англии как часть общепринятой практики бизнеса в соответствии с требованиями правил «Company Acts», дошедшими до нас из 1700-х годов. Сам термин «controlling» зародился в Америке, в 70-е годы понятие «контроллинга» перекочевало в Западную Европу, а затем в начале 90-х в СНГ.

В определении, термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:

Контроллинг – философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

Контроллинг – ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно – аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Контроллинг – технология управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя:

ü определение целей деятельности; отражение этих целей в системе эффективных и сбалансированных показателей;

ü регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;

ü анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых;

ü принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Целевая задача контроллинга – построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Основные задачи контроллинга:

ü оптимизация управления организационной структурой компании;

ü организация эффективной системы учета операций и результатов;

ü внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности;

ü обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании;

ü автоматизация систем учета и управления компанией.

15.1. СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

Управленческий контроль - одна из основных функций менед­жмента, участок управленческой деятельности, цель которой - количественная и качественная оценка труда и учет результатов работы организации. Главные инструменты реализации этой фун­кции - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общей системе управления контроль выступает как эле­мент обратной связи. По его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов. Эффектив­но поставленный контроль имеет стратегическую направленность, ориентируется на конечные результаты, осуществляется своевре-менно и достаточно прост. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организация стремится строить ра­боту на принципе доверия к людям, что приводит к необходимос­ти и возможности существенного сокращения контрольных функ­ций, выполняемых непосредственно менеджерами. В такой обста­новке контроль становится менее жестким и более экономичным.

Существует несколько причин, обусловивших необходимость управленческого контроля. Основополагающая причина - необ­ходимость наблюдать за тем, чем люди заняты, чтобы быть уверенными, что они знают, что и как им следует делать. Мелкие ошибки не кажутся значительными, но их совокупный эффект че­рез некоторое время может сказаться на снижении потенциала организации.

Другая причина необходимости управленческого контроля - постоянные изменения, с которыми организации и их менеджеры сталкиваются. Динамичность внутреннего и внешнего окружения организации усиливает важность связи между планированием и контролем. Менеджеры разрабатывают планы и цели, достижение которых требует времени. В течение этого времени могут про­изойти многие изменения как в самой организации, так и в ее ок­ружении. Изменения могут потребовать корректировки планов и даже сделать некоторые цели организации несоответствующими обстановке. Хорошо организованный контроль помогает менед­жерам предсказывать, наблюдать и приспосабливаться к изменяю­щимся условиям.

Третья важная причина необходимости управленческого конт­роля - возрастающая сложность организаций, занимающихся бизнесом, вследствие роста их размеров и масштабов производ­ства. Когда организация маленькая, ее менеджеры близки ко всем осуществляемым видам деятельности. Но по мере возрастания производства менеджеры, ответственные за выполнение всех за­дач организации, не могут персонально наблюдать за каждым ви­дом деятельности и меняющимися условиями или лично решать, какие изменения необходимы. Они нуждаются в формальной сис­теме контроля.

Деятельность организации требует, чтобы контроль и планиро­вание, тесно связанные между собой, были непрерывными. Сущ­ность контроля заключается в трех основных элементах:

установление контролируемых стандартов деятельности;

измерение и анализ результатов деятельности, информация о которых получена с помощью контроля;

корректировка технологических, хозяйственных и иных про­цессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми ре­шениями.

Цели контроля будут достигнуты только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами.

Прежде всего контроль должен быть всеохватывающим, то есть удерживающим в поле зрения основные сферы деятельности орга­низации - внешнюю ситуацию и внутренние процессы. Это не значит, что он должен быть тотальным, мелочным, фиксировать любые события. Нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий получать достаточно полную и объективную карти­ну ситуации. Такой контроль не может осуществлять одно лицо или небольшая группа лиц. К его осуществлению нужно привле­кать весь персонал организации или его значительную часть, по­тому что лучший вид контроля - это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому нужно максимально расширять полномочия людей в процессе выполне­ния их обязанностей и проверять лишь результаты.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую на­правленность, заданную приоритетами развития организации. Второстепенные сферы деятельности часто тщательно проверять нецелесообразно, а иногда и вовсе не имеет смысла, так как на это будет отвлекаться много сил и средств.

Контроль осуществляется не ради выявления проблем, а для их успешного решения и достижения конкретных результатов. По­этому информация, ненужная для корректировки деятельности, бесполезна, собирать ее не стоит. В то же время необходимо точно знать степень отклонения основных процессов от научно обосно­ванных стандартов; чтобы иметь возможность провести точный анализ причин и последствий, найти правильные решения.

В то же время главная цель контроля - не исправление, а пре­дотвращение ошибок, что значительно дешевле, поэтому он пред­ставляет собой неотъемлемый элемент планирования на всех ста­диях.

Без надежной системы контроля ни одна организация не может успешно функционировать. Задачи контроля следующие:

Обнаружить во внешней или внутренней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее фун­кционирование и развитие, своевременно на них отреагировать;

Вскрыть неизбежные в деятельности любой организации на­рушения, изъяны, ошибки и оперативно принять меры к их устра­нению;

Служить основой для оценки работы организации и ее персо­нала за определенный период, эффективности и надежности сис­темы управления ею.

Итак, контроль позволяет избежать неудовлетворительных ре­зультатов деятельности и создает необходимые предпосылки для стимулирования персонала.

Эффективный контроль должен увязываться с планированием и изменениями в структуре организации и системе управления, поэтому важный его принцип - гибкость , иначе он будет запаз­дывать и окажется бесполезным.

Контроль должен быть экономичным, чтобы выгоды, приноси­мые им, превышали затраты на его проведение. Поэтому необхо­димо сократить до минимума все связанные с контролем издерж­ки на технические средства, сбор, переработку и хранение инфор­мации. Отсутствие эффекта от контроля свидетельствует о том, что не удается повысить степень владения руководством организа­ции реальной ситуацией.

Эффективный контроль требует нацеленности на конкретные процессы, результаты и людей с учетом их личных качеств, долж­ностного положения, связей в коллективе. Ориентация на челове ческий фактор предполагает не только объективность контроля, но и его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки, что существенно ухудшает морально-психологический климат. Все это возможно в условиях максимальной открытости, гласности. Чрезмерного контроля следует избегать. Однако про­должительное отсутствие его - также неблагоприятный фактор, свидетельствующий о безразличном отношении руководства к лю­дям и делам организации, что неминуемо вызывает соответствую­щую обратную реакцию.

Можно выделить следующие функции контроля:

диагностическая - ведущая функция: кто бы ни был проверяю­щим, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нуж­но четко представить себе подлинное состояние дел, то есть по­ставить диагноз;

обратной связи -информация, поступающая руководителю о ходе решения задач, дает возможность оказывать влияние на про­цесс;

ориентирующая - проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролирует начальник, приобретают особое значение в со­знании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя;

стимулирующая - близка к ориентирующей, но если ориенти­рующая функция направлена на конкретные работы, то стимули­рующая - на выполнение и вовлечение в процесс труда неисполь­зованных резервов, и в первую очередь человеческих;

корректирующая - связана с уточнениями, которые вносят в решения на основе материалов контроля; со сложной психологи­ческой ситуацией - руководитель полагает, что он проверяет ра­боту подчиненного, на самом деле подчиненный уже проверил на практике эффективность решения руководителя, то есть конт­роль, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию - соответствию решения практике;

педагогическая - контроль, если он построен умело, побуждает исполнителей к добросовестному труду.

Руководитель, для которого контроль наряду с планированием - главная служебная обязанность, должен проявлять при его проведе­нии заботу о деле и людях, поощрять за позитивные результаты. Это стимулирует рост производительности труда сотрудников, их стрем­ление к самосовершенствованию. Возложение на то или иное долж­ностное лицо функций контроля требует учета не только его фор­мального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к нему коллег и подчиненных.

Основные объекты контроля в организации - важнейшие ха­рактеристики производственного, технического, кадрового потен­циала, ее финансового состояния; промежуточные и конечные ре­зультаты выполнения плановых заданий; показатели расходова­ния ресурсов, экономической эффективности.

15.2. ВИДЫ И СТАДИИ КОНТРОЛЯ

Виды экономического контроля зависят от субъектов и сово­купности контрольных органов, различающихся кругом дей­ствий и особенностями формирования. По этому признаку выде­ляют государственный, внутренний, аудиторский и обществен­ный контроль.

Государственный контроль представлен специальными органа­ми государственного аппарата, компетенция которых распростра­няется на проверку соответствующих процессов во всех отраслях национальной экономики. В ходе социально-политических и эко­номических преобразований государственный контроль претер­пел кардинальные изменения - от господствующего положения в дореформенном периоде до обычной практики, принятой в усло­виях рыночной экономики исходя из особенностей ее государ­ственного регулирования на современном этапе.

Внутренний контроль выступает составной частью системы кор­поративного управления и осуществляется как непосредственно ру­ководством и другими должностными лицами хозяйствующего субъекта, так и его специальными контрольными службами или при­влеченными специализированными организациями. В свою очередь, внутренний контроль может осуществляться собственником (через создание ревизионных комиссий или на договорной основе) и ис­полнительным органом путем создания специальной службы внут­реннего контроля (аудита) либо непосредственно управленческим персоналом. В последнем случае такой контроль нередко называют управленческим, рассматривая его по аналогии с управленческим учетом одним из средств решения управленческих задач каждого юридического лица или индивидуального предпринимателя.

Аудиторский контроль характерен для рыночной экономики и появился в нашей стране лишь в начале 90-х годов прошлого века. Представляя собой независимую проверку состояния бухгалтерс­кого учета и достоверности бухгалтерской (финансовой) отчетнос­ти, аудиторский контроль невольно вторгается и во все смежные вопросы финансово-хозяйственной деятельности субъектов, бла­годаря чему он правомерно рассматривается как отдельный вид экономического контроля.

Общественный контроль осуществляется контрольными орга­нами общественности и представляет собой самый массовый вид экономического контроля. Общественный контроль, как и госу­дарственный, с переходом к рыночной экономике подвергся су­щественной модернизации.

Он не патронируется государством, а развивается самостоя­тельно в той естественной среде, которая создается в рамках де­мократического правового государства.

По сфере применения различают финансовый и администра­тивный экономический контроль.

Финансовый контроль охватывает все сферы деятельности орга­низации и осуществляется на основе стоимостных показателей, которые позволяют сравнивать плановые расходы с фактически­ми. Финансовый контроль осуществляют специальные подразде­ления: планово-финансовый отдел, бухгалтерия, ревизионные ко­миссии, наблюдательные советы, а также экономисты и бухгалте­ры производственных подразделений. Функция контроля значи­тельно усовершенствовалась за счет использования компьютерной техники, которая позволяет ускорить процесс сбора информации.

Административный контроль ведут на всех уровнях управления, он призван оценивать деятельность сотрудников (контроль испол­нения). Осуществляется постоянно как специальными подразде­лениями, так и руководителями.

По источникам контрольных данных выделяют документаль­ный и фактический контроль.

Документальный контроль осуществляется по документальным данным. В качестве источников данных выступают бизнес-планы, сметы, бюджетные задания структурным подразделениям хозяй­ствующих субъектов, годовая и промежуточная бухгалтерская от­четность, формы статистической и налоговой отчетности, а также первичные документы.

Специфика источников документального контроля состоит в том, что они могут быть как достоверными, так и недостоверны­ми, полными и неполными. Это в известной мере ограничивает возможности документального контроля в полном и объективном отражении хозяйственных процессов и объектов.

Фактический контроль осуществляется по данным осмотра в натуре проверяемых объектов. Достоинство фактического контро­ля состоит в том, что он обеспечивает безусловную достоверность данных. Однако из-за отсутствия необходимой информации во всей полноте он не в состоянии воссоздать всю картину хозяй­ственных процессов и объектов, поэтому его следует сочетать с документальным контролем.

По охвату проверяемых объектов выделяют сплошной и выбо­рочный контроль.

Сплошной контроль означает проверку объектов (хозяйственных операций) в сплошном порядке и очень трудоемок, в связи с чем используется по отдельным участкам финансово-хозяйственной деятельности.

Выборочный контроль ограничивается проверкой отдельного круга проверяемых объектов (хозяйственных операций) по суще­ствующим методам их отбора, на основании которой по выбороч­ной совокупности формируются выводы.

По периодичности проведения можно выделить систематичес­кий (регулярный) и разовый (эпизодический) контроль.

Систематический (регулярный) контроль проводится, как пра­вило, с определенной периодичностью и характерен для государственного, внутреннего и аудиторского контроля. Общественный контроль часто бывает разовым (эпизодическим), он обусловлен в основном теми или иными общественными интересами (инициа­тивами).

Различают предварительный, текущий и итоговый контроль.

Предварительный контроль предшествует началу активной дея­тельности организации. По содержанию это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готов­ности предприятия, его персонала, производственного аппарата, системы управления к работе. Управленческую систему проверя­ют на соответствие существующей структуре организации, анали­зируют качество принятых решений, подготовленных документов, их соответствие требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих задач, что во многом определяет успех будущей работы.

С помощью предварительного контроля персонала необходимо прежде всего ответить на вопрос, сможет ли он решать предусмот­ренные планом задачи, поэтому кадровые службы тщательно изу­чают сотрудников на профессиональную пригодность, отбирают лиц, наиболее подходящих для выполнения предстоящей работы. Контроль осуществляется на основе заранее разработанных тре­бований, предъявляемых к категории специалистов. Его основ­ные инструменты - разного рода тесты, собеседования, экзаме­ны. В сферу предварительного контроля персонала входят такие вопросы, как понимание целей деятельности, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Кроме того, в его функции входят подготовка и переподготовка кадров, их ин­структирование, создание возможностей для творчества и рацио­нализаторства, нормальных условий труда.

Третье направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов организации: их наличие, соответствие потребностям по структуре и объему, гарантированность поставок. Средства предварительного контроля финансовых ресурсов организации и их предполагаемого распределения - бюджет или смета, позволяющие проверить надежность источни­ков и обоснованность предстоящих расходов. Обычно эти доку­менты составляют исходя из опыта, но по ряду категорий затрат статистика прошлых лет не дает достаточной информации для оп­ределения необходимых расходов в новых условиях, поэтому кон­троль может опираться на данные других организаций и среднеот­раслевые показатели.

Текущий контроль обычно существует в стратегической и опера­тивной формах.

Основной объект стратегического контроля - эффективность использования ресурсов с точки зрения достижения конечных це­лей организации. Он осуществляется не только по количествен­ным, но и по качественным показателям. Процесс стратегического контроля сводится к сбору, обработке, оценке информации об уровне производительности труда, внедрении и использовании достижений научно-технического прогресса, новых методов рабо­ты, технологий и т. д. как в организации в целом, так и в ее под­разделениях.

Оперативный контроль ориентирован на текущую производ­ственную и хозяйственную деятельность, в частности на движение продукции в рамках технологического процесса (соблюдение пос­ледовательности операций, норм времени на их выполнение, ка­чество труда), загрузку техники и оборудования, соблюдение об­щего графика работы, наличие запасов сырья, материалов, топли­ва, состояние незавершенного производства и готовой продукции, уровень текущих затрат, расходование денежных средств.

Итоговый (заключительный) контроль связан с оценкой выпол­нения организацией планов и составлением новых. Предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятель­ности за текущий период, но и сильных и слабых ее сторон.

15.3. ЭТАПЫ КОНТРОЛЯ

Процесс контроля состоит из нескольких этапов.

На первом этапе происходит определение параметров функци­онирования и развития организации, которые необходимо впос­ледствии контролировать, и источников информации о них. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандар­тов и нормативов, соответствующих целям организации и зало­женным в планы задачам. Речь может идти о нормах расходования материальных ресурсов на единицу продукции и объем работ, де­нежных затрат, показателях эффективности, программных норма­тивах (сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т. д.).

Устанавливая стандарты, нормы и плановые задания, каждая организация исходит прежде всего из представления о своем пред­назначении, из четко сформулированной миссии, а также целей функционирования и развития. Миссия и цели предопределяют те «вершины», которые надо взять, показывают, на что надо ориен­тироваться, для чего привлекать и как использовать ресурсы. Из этого можно сделать вывод, что стандарты могут и должны пере­сматриваться и прежде всего потому, что в их основе лежат про­гнозы.

К нормативам предъявляют следующие требования: научная обоснованность, гибкость, то есть способность изменяться в соот­ветствии с новыми условиями, надежность, выполнимость в нор­мальной ситуации, адекватное отражение реальных процессов. При соблюдении этих требований нормативы могут быть крите­риями оценки деятельности подразделений и отдельных лиц.

Конечно, не все, что нужно контролировать, можно выразить в количественных показателях (например, морально-психологический климат в коллективе). Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев его можно осуществить, ориентируясь на реакцию людей.

На втором этапе создают модель системы управления органи­зацией, в которой отражают потоки ресурсов, информации, точки образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие моменты для осуществления контрольных действий - так называемые «точки контроля».

Третий этап заключается в получении информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с соответствующими нормативами, что позволяет определить, имеются ли отклонения от стандартов, находятся ли они в допустимых пределах и не пора ли осуществлять корректирующие действия.

Измерения - самый трудный и дорогостоящий элемент конт­роля. На их долю приходится основная часть затрат, величина ко­торых зачастую и предопределяет, стоит заниматься контролем или нет - ведь задача последнего состоит прежде всего в нахожде­нии путей сокращения расходов, а не в их увеличении.

Информация, предназначенная для нужд контроля, должна быть своевременной, точной, позволять принимать обоснованные решения о том, действовать или бездействовать в данной ситуации, а если действовать, то как, с какой интенсивностью. Источниками этой информации служат постоянные целевые наблюдения, бухгал­терская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отче­ты, специальные аналитические обзоры и многое другое.

При оценке ситуации могут возникнуть «подводные камни», связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается через призму личного восприятия и поэтому приобретает субъективную окраску. Так, очевидными кажутся те факты, в истинности которых никто не хочет сомневаться, а не те, истинность которых неоспорима. Поэтому сомнению целесооб­разно подвергать все, и прежде всего самое очевидное, кажущееся аксиомой. Чтобы субъективизма и ошибок было меньше, в круп­ных организациях создают специальные подразделения по плани­рованию, сбору и оценке контрольной информации.

Четвертый этап состоит в корректировке деятельности орга­низации, модификации целей, пересмотре планов, перераспреде­лении заданий, совершенствовании технологий производства и управления. Однако к изменениям нужно относиться осторожно. Если дела идут неплохо и поставленные цели в основном достига­ются, лучше не вносить в деятельность организации изменения, поскольку, за исключением особых случаев, те или иные отклоне­ния далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем борь­ба с этими отклонениями обходится недешево и ее по возможнос­ти нужно избегать, сразу определив допустимую степень отклонений от нормы, которая не должна вызывать тревогу. Систему кор­ректировки следует включать только при реальной опасности. По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:

Положительные, когда фактические параметры лучше запла­нированных; в этом случае корректировочные действия направля­ют на усиление мер, приведших к такому результату, например увеличивают размеры поощрения труда и инвестиции, расширяют производственные мощности и т. д.;

Отрицательные, когда фактические данные оказались хуже запланированных; выявленные в процессе анализа факторы по­зволяют определить меры по исправлению положения, например по усилению руководства, повышению уровня квалификации ра­ботников, а иногда и по пересмотру самих стандартов;

Нейтральные, когда организация функционирует в соответ­ствии с планом и никаких корректировочных действий не требу­ется; это, однако, не означает прекращения процедуры оценки, так как баланс между стандартами и фактическими показателями может быть нарушен в любой момент.

На практике используют два варианта корректирующих дей­ствий: первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем их ликвидации или нейтрализации; второй - в изменении стандартов, которые могут быть ошибочными, по­скольку часто устанавливаются на основе прогнозов.

15.4. ВНЕШНИЙ И ВНУТРЕННИЙ КОНТРОЛЬ

Контроль можно классифицировать как внешний и внутрен­ний. Внешний контроль осуществляют руководство или специ­альные сотрудники - контролеры. В рамках внутреннего контро­ля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости коррективы.

Идея внешнего контроля основывается на непреложном факте: люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обя­занности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Психологи считают, что на это имеется не­сколько причин. Наиболее очевидная состоит в том, что по ре­зультатам контроля происходит оценка сотрудников и осуществ­ляются связанные с ней поощрения, наказания, продвижения по службе. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководитель придает большое значение, по­этому за нее стоит держаться и проявлять усердие, чтобы выде­литься. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко осве­щают в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы удовлетворить свое тщеславие.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств.

Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая «защита от хитреца», то есть от того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руковод­ству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть. Ради показухи забрасываются действительно важные и нужные дела, блокируется информация, ставящая под сомнение «достиже­ния». Чаще всего это делается с помощью манипулирования пока­зателями, занижения или завышения их истинной величины. Чем выше степень бюрократизации управления организацией, тем чаще встречается подобное ориентированное на контроль поведение со­трудников, и они больше времени тратят на обман начальства, чем на выполнение своих обязанностей. Особенно часто это бывает, если отсутствуют четко определенные нормативы работ и результат не проходит рыночную оценку потребителем.

Во-вторых, цели, которые ставят перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не даю­щими исполнителям «засыпать на ходу», не оставляющими лазеек для лентяев.

В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.

Для обеспечения этих условий система внешнего контроля должна быть по сути тотальной, требующей огромных материальных и трудо­вых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она стано­вится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, внутреннего контроля, или самоконтроля. Главная за­дача последнего состоит в том, чтобы вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-то за рукав и наказать, что­бы другим было неповадно. В этих условиях исполнители трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

Поскольку условия внедрения самоконтроля - преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства, что на практике встречается далеко не везде, внутренний и вне­шний контроль часто применяют в определенной последовательно­сти или одновременно. Их сочетание зависит от ряда обстоятельств:

возможности получить надежную оценку результатов деятель­ности работников и спросить с них персонально за порученное дело - если такая возможность имеется, предпочтительнее вне­шний контроль, в противном случае - внутренний;

характера подчиненных - для недобросовестных, неаккурат­ных людей больше подходит внешний контроль, для добросовест­ных и педантичных - внутренний;

микроклимата в коллективе - при благоприятном климате предпочтительнее внутренний контроль, при неблагоприятном - внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотв­ращать возможные конфликты;

принятой системы вознаграждений за результаты - в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль, коллективных - внутренний.

Прежде чем выбирать вид контроля, необходимо получить точ­ные ответы на поставленные вопросы, иначе результаты могут быть плачевными.

15.5. УПРАВЛЕНИЕ ПО ОТКЛОНЕНИЯМ

Процесс контроля составляет основу управления по отклоне­ниям, которое сегодня в западных фирмах получило широкое распространение. Суть его состоит в том, что все цели, стоящие перед организацией и ее подразделениями, содержащиеся в пла­нах или существующие самостоятельно, формализуются в систему нормативов, отклонения от которых выявляются в результате кон­троля и служат основой принятия управленческих решений.

Отклонения от заданной «траектории движения» возникают потому, что процесс достижения целей - не такой гладкий, как хотелось бы. Причинами отклонений могут быть различного рода непредвиденные ситуации, возникающие в процессе выполнения плана, игнорирование исполнителями необходимых действий из-за небрежности, усталости, вызванной перегрузками, некомпетен­тности, недобросовестности, злоупотреблений.

Отклонения могут быть разными по масштабам и последстви­ям. Если они незначительны, на них можно вообще не обращать внимания, или подчиненные могут самостоятельно исправить по­ложение, не ставя в известность руководителя. При значительных отклонениях, создающих опасность для развития организации или подразделения, руководителю приходится брать бразды прав­ления в свои руки.

Чтобы правильно определить момент, когда руководителю нужно вмешаться в дело, отклонения классифицируют по каче­ственным и количественным параметрам, срокам, причинам воз­никновения, степени опасности с определением критических зна­чений. Если последние превзойдены, возникает необходимость вмешательства руководителя в управленческий процесс.

Итак, руководитель включается в управленческую деятельность только в серьезных случаях, положившись в остальном на опыт и способности исполнителей. Это позволяет ему не растрачивать на пустяки силы, время и способности, сократить число принимае­мых решений и дать простор творчеству подчиненных. Иными словами, часть своих полномочий по выработке и принятию менее важных и ответственных решений руководитель передает под­чиненным, не дистанцируясь от них, а наблюдая за их действиями и при необходимости поправляя. Чтобы такая система была эф­фективной, руководитель должен доверять подчиненным, своев­ременно поощрять их за успехи и одновременно пресекать попыт­ки переложить на него ответственность за решения.

Управление по отклонениям используется для обучения подчи­ненных, расширения их кругозора, овладения направлениями де­ятельности фирмы, подготовки к более высоким должностям в бу­дущем.

В то же время управление по отклонениям связано с опреде­ленными сложностями и негативными последствиями. Оно куль­тивирует у руководителей и исполнителей слишком формальный подход к делу, оценке ситуации, принятию решений. В результате при нехватке информации, возникновении нестандартных ситуа­ций, особенно связанных с психологическими аспектами, в его реализации могут возникнуть серьезные препятствия.

Внедрение управления по отклонениям требует создания спе­циальной системы учета отклонений и оповещения о них руко­водителя, что ведет к дополнительной бюрократизации управ­ленческого процесса. Наконец, управление по отклонениям во многом исходит из идеи несвойственной деловой жизни ста­бильности, усыпляет бдительность, особенно в отношении незна­чительных на первый взгляд отклонений, которые могут иметь са­мые неблагоприятные последствия.

В процессе управления предприятием возникает множество не предусмотренных системой управления ситуаций и неопределенностей. Для устранения всех отклонений от намеченных целей, а также для достижения планируемых показателей реализуется функция контроля. Возникает потребность в осуществлении контроля. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда ими сформулированы цели и задачи, создана организация.

Управленческий контроль – это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, координация и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм.

Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

Контроль – это часть управленческой деятельности, т.е. функция менеджера, заключающаяся в оценке соответствия и обнаружении несоответствия требованиям путем наблюдения и заключения, на основании соответствующих измерений, испытаний или проверок.

Необходимость в контроле обусловлена следующими обстоятельствами:

  • предупреждение возникновения ошибок и проблем , возникающих при управлении организацией. Если их вовремя не исправить, то появляются ошибки в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризисную ситуацию;
  • поддержание успеха. Положительной стороной контроля является поддержка всего успешного в деятельности организации. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, руководители получают возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным условиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации;
  • для того чтобы адекватно отреагировать на эти изменения, организации необходим механизм оценки воздействия этих перемен на объект управления.

В самом общем виде контроль можно рассматривать как процесс измерения (сопоставления ) фактически достигнутых результатов по отношению к запланированным. При этом возможны два варианта: совпадение или несовпадение фактически достигнутых результатов с запланированными. В первом случае – работа соответствует плану или иным требованиям к ее осуществлению. Во втором требуется принятие решения о необходимости коррекции.

В практике управления используются различные виды контроля . В основном их можно разбить на четыре группы:

  • 1) по времени осуществления;
  • 2) степени охвата;
  • 3) срокам проведения;
  • 4) форме осуществления.

Рассмотрим первую группу (по времени осуществления ), в нее входят: предварительный, текущий и заключительный контроль.

Предварительный контроль должен обеспечивать реализацию на практике установленных требований, правил, процедур и стандартов. Например, предварительный контроль в части материальных ресурсов направлен прежде всего на обеспечение соответствия покупаемых материалов или товаров установленным стандартам. В части трудовых ресурсов этот контроль предусматривает тщательный отбор работников при найме их на работу с учетом должностных требований и их деловых и личных качеств. Применительно к финансовым ресурсам предварительный контроль осуществляется главным образом при помощи предварительных бюджетов, о которых речь пойдет ниже.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работы. Такой контроль обычно проводит сам руководитель, проверяя работу подчиненных. Текущий контроль в системе управления основан на обратных связях.

Заключительный контроль обычно осуществляется, когда работа уже выполнена и полученные результаты можно сопоставить с заданными. Конечно, заключительный контроль проводится слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы, возникшие в ходе работы. Однако он все же позволяет, во-первых, учесть эти проблемы в будущем при выполнении (или планировании) аналогичной работы и, во-вторых, осуществить вознаграждение работников за полученные результаты.

В процессе осуществления контроля крайне важно правильно выбрать перечень проверяемых параметров и установить задания и критерии их выполнения, воспринимаемые подчиненными.

Ко второй группе (по степени охвата ) относятся следующие виды контроля общий (полный, сплошной) и выборочный.

Общий контроль предполагает сплошное изучение производственно-хозяйственной деятельности, социально-экономического процесса.

Выборочный контроль получил наиболее широкое развитие в проверке соблюдения технологических процессов, прежде всего в изготовлении крупных партий деталей, массовом производстве. При его организации активно используются методы статистического контроля качества. Суть данного метода заключается в том, что проверке подвергаются особым образом отобранные из партии образцы продукции, а выводы делаются по всей партии.

Третья группа (по срокам проведения ) включает следующие виды контроля: систематический, периодический, разовый.

Систематический контроль организуется в отношении наиболее важных, ответственных объектов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Он проводится в заранее установленном режиме. При этом сроки проверок прямо зависят от степени важности процесса.

В обычной, повседневной производственно-хозяйственной деятельности используются преимущественно периодические формы контроля: проверка хода выпуска продукции, наличие материалов на складе, выход рабочих на работу. К этой же группе относится статистическая отчетность.

Особое место в управлении принадлежит разовому контролю. Он, как правило, проводится специализированными функциональными органами и направлен на всестороннюю проверку какого-либо отдельного аспекта или всей производственно-хозяйственной деятельности.

В четвертой группе (по форме осуществления ) специалисты в области управления выделяют три вида контроля: финансовый, административный и технический контроль.

Финансовый контроль проводится путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др.

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете: производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке – как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. В то же время административный контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием.

Технический контроль используется для проверки производственных параметров. Он необходим для своевременного устранения технических неполадок, проверки состояния оборудования.

Процесс контроля состоит из четырех взаимосвязанных этапов :

  • 1) установление целей контроля – выработка стандартов и критериев;
  • 2) проведение наблюдений и измерение фактических результатов работы;
  • 3) сравнение фактических результатов с запланированными;
  • 4) управленческие мероприятия для исправления любых значительных отклонений от плановых стандартов.

Определение конкретных целей контроля (первый этап ) – это установление требований, стандартов, степень приближения к которым поддается измерению. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования.

Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению. Стандарт – параметр (требование), которому должно соответствовать, удовлетворять что-нибудь по своим признакам, свойствам, качествам. Стандарты контроля могут специально разрабатываться, но часто для осуществления контроля берутся плановые или технологические показатели.

Проведение наблюдений и измерений – второй этап процесса контроля.

Чтобы определить, насколько эффективно выполняется работа в реальности, менеджер должен обладать полной информацией о рабочем процессе. Поэтому на втором этапе процесса контроля обязательно проведение наблюдений и измерение фактических показателей. Для измерения фактических показателей эффективности работы менеджеры обычно используют следующие источники информации: личные наблюдения, отчеты (устные, статистические, письменные).

Для получения достоверных сведений о фактическом ходе работ менеджеры могут использовать личное наблюдение , самостоятельно определять показатели деятельности и в результате иметь информацию, "не отфильтрованную" другими. Этот подход обеспечивает широкий охват данных, поскольку наблюдать можно как за основными, так и за вспомогательными рабочими действиями. Менеджер может выявлять фактические недостатки в повседневных действиях работников, оценивать выражение их лиц и делать выводы из тона подчиненного, т.е. пользоваться сведениями из собственных наблюдений. К сожалению, объективность личного наблюдения часто подвергается критике – здесь довлеет фактор субъективизма. То, что видит один менеджер, другой вполне может не заметить. Кроме того, личное наблюдение требует значительных затрат времени и, наконец, этот метод несколько сомнителен с морально-этической точки зрения, поскольку сотрудники могут интерпретировать открытое наблюдение менеджера как признак неуверенности в них или недоверия.

Широкое применение компьютерной техники в организациях привело к тому, что менеджеры при измерении результатов фактической работы все больше полагаются на статистические (диспетчерские ) отчеты. Следует помнить, что данный механизм не ограничивается использованием расчетных данных. Он также включает графики, гистограммы и многочисленные визуальные отображения ситуации в различных формах, которые применяются менеджерами для оценки прогресса работы. И все же несмотря на то, что статистические данные очень наглядны и эффективны для выявления взаимосвязей между отдельными элементами наблюдения, они предоставляют ограниченную информацию о деятельности работников. Дело в том, что статистика фиксирует только некоторые основные моменты, которые можно измерить количественно, и часто игнорирует другие.

Информацию также собирают с помощью устных отчетов – сведений, получаемых в коммуникациях с подчиненными: при проведении конференций, собраний, личных переговоров или телефонных звонков. Преимущества и недостатки этого метода оценки эффективности работы совпадают с теми, которые характерны для личного наблюдения. Кроме того, данный метод обеспечивает возможность обратной связи и позволяет использовать преимущества языковой выразительности и голосовых интонаций. Исторически сложилось, что одним из главных недостатков устных отчетов было отсутствие документирования информации для последующего использования. Однако сегодня возможности в этой сфере настолько увеличились, что устные отчеты можно записывать с помощью средств звуко- и видеозаписи, точно отображая их содержание.

Фактические результаты деятельности работников можно также определять на основе письменных отчетов. Как и статистические отчеты, они менее оперативны. Такие отчеты обычно более обдуманны, чем устные, и удобны в хранении.

Для получения полной и достоверной информации менеджерам следует использовать все четыре описанных источника.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами – третий этап процесса контроля.

На третьем этапе процесса контроля менеджер должен выявить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом важно понимать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Определение масштаба допустимых отклонений – вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Важная проблема процесса контроля – выбор критических точек. Контролем необходимо охватить все стороны и все звенья функционирования организации. Однако для этого не требуется проверять каждого работника. Контролировать необходимо лишь точки, заслуживающие особого внимания. В умении выбрать такие критические точки и состоит искусство управления. Можно предложить следующую методику по определению данных критических точек. Методика предлагает ответы на следующие вопросы.

  • 1. Каковы оптимальные методы оценки серьезных отклонений?
  • 2. Для каких данных сбор информации экономически оправдан?
  • 3. Какие показатели отражают наилучшим образом цели конкретного подразделения?
  • 4. По нашим признакам можно вернее всего определить, что эти цели не выполняются?
  • 5. Каким образом будет получена информация о том, кто несет ответственность за тс или иные неполадки?

При этом встает вопрос о качестве контрольной информации. Проверяя полезность информации, следует учитывать несколько моментов.

Во-первых, информация должна содержать данные о фактическом состоянии дел по всем управленческим параметрам, нормативы, и разность между двумя этими величинами, по которой, собственно, и судят о контролируемом процессе.

Во-вторых, различные уровни управления должны получать сопоставимую информацию, но неодинаковую по степени подробности: чем ниже управленческое звено, тем более подробной должна быть информация.

В-третьих, необходима валидная, т.е. достоверная информация. Лицо, принимающее решение, должно быть уверено в том, что сведения, на основе которых будет принято решение, не искажены.

В-четвертых, должны быть определены и строго выдержаны интервалы времени, в течение которых поступают сведения.

Измерение результатов

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, – это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразить в те единицы, в которых выражен стандарт.

Передача и распространение информации

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принимать необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто должен их выполнять.

Оценка информации о результатах

Заключительная стадия этапа сопоставления состоит в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, какая именно информация получена и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

Диапазон отклонений – приемлемые параметры расхождений между фактическими показателями эффективности и запланированными стандартами и нормами. Отклонения, выходящие за пределы диапазона отклонений, считаются значительными, и на них необходимо обращать внимание. Таким образом, на стадии сравнения в первую очередь менеджеров должен волновать размер и направленность тенденций в отклонениях от стандарта (рис. 3.8).

Коррекция деятельности – четвертый этап процесса контроля.

Заключительный этап процесса контроля – проведение коррекции деятельности по результатам контроля, т.е. регулирование.

Представим завершающий этап контроля.

В определенный момент времени сосредоточены ресурсы для начала деятельности организации и предопределен результат деятельности. Заданы стандарты и показатели. Исполнители приступили к работе.

Можно приступать к анализу деятельности, т.е. происходит проверка хода выполнения работ.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт (табл. 3.8).

Рис. 3.8.

Таблица 3.8

Возможный выбор поведения менеджера

Ситуация

Последствия

Ничего не предпринимать

Результаты проверки соответствуют стандартам – наиболее приемлемой для фирмы реакцией на результаты контроля является поддержание status quo , т.е. сохранение текущего состояния

Устранить отклонение

В ходе выполнения работы были замечены какие-либо отклонения от заданных стандартов. Целесообразным будет являться внесение изменений в деятельность объекта контроля (коррекция работы).

Если причиной отклонения фактических показателей работы была недостаточно высокая эффективность рабочих операций или действий, менеджеру следует предпринять корректирующие действия: изменение стратегии, структуры или практики распределения вознаграждений, реализация программ дополнительного тренинга персонала, ре-дизайн рабочих заданий или замена работников.

Менеджер, принявший решение о проведении корректирующих мероприятий, должен также решить, следует ему предпринять немедленные или основные корректирующие действия. Немедленные корректирующие действия заключаются в исправлении проблемы сразу после ее возникновения, в результате чего рабочий процесс возвращается в нормальное русло. При выборе основных корректирующих действий прежде всего выясняется, по какой причине и насколько фактические показатели отклоняются от установленных стандартов и норм, и только после этого принимаются соответствующие меры к источнику отклонения. Эффективные управленцы всегда проводят тщательный анализ отклонений и, если это экономически оправдано, затрачивают определенное время на постоянную корректировку значительных расхождений между запланированной нормой и фактическими показателями эффективности

Пересмотреть стандарт

Ситуация определяется тем, что в ходе выполнения проверки обнаруживается, что произошли радикальные изменения во внешней или внутренней среде, которые делают установленные задания невыполнимыми.

Целесообразно устранять не все заметные отклонения от стандартов. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты

Пример. Торговой фирме был задан ежегодный рост товарооборота на 23%. Однако по мере насыщения рынка, снижения платежеспособного спроса и обострения конкуренции такой рост может стать нереальным. Следовательно, необходимо снизить этот показатель, т.е. изменить стандарт.

Иногда отклонения бывают результатом того, что запланированный стандарт или норма нереалистичны; другими словами, цель либо недостижима, либо, наоборот, занижена. В таких случаях коррекции требует норма, а не рабочий процесс.

Пример. Данный тип увеличения норм и стандартов нередко встречается в спорте, когда спортсмены в течение сезона повышают свои рабочие цели, если они достигли намеченных показателей раньше запланированного срока.

Более трудная задача – пересмотр стандартов и норм в сторону уменьшения. Если сотрудник или подразделение существенно не оправдывают ожиданий в достижении цели, их естественная реакция заключается в том, что они перекладывают ответственность за такое отклонение на сам намеченный стандарт или установленную норму. Если же руководство уверено, что норма реалистична, следует отстаивать эту точку зрения и объяснить сотрудникам и менеджерам, что в будущем их работа улучшится, а затем провести необходимые корректирующие мероприятия.

Иногда контроль называют обратной связью. Обратная связь – это данные о полученных результатах. Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. На основании этой информации принимают новые решения и осуществляют воздействия. Примером обратной связи является отчет подчиненного руководителю о своей работе. Руководитель выявляет ошибки и просчеты подчиненного и корректирует его действия для исправления негативной ситуации. Система обратной связи позволяет руководителю выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения в работе организации от наиболее эффективного пути ее движения к поставленным целям.

Все системы обратной связи включают одни и те же основные элементы и работают на одних принципах. Эти системы, во-первых, имеют цели; во-вторых, используют внешние ресурсы; в-третьих, преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования; в-четвертых, следят за значительными отклонениями от намеченных целей; в-пятых, корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей. Некоторые организации создали целые системы контроля, задачей которых является обеспечение достижения плановых показателей в деятельности. То есть система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами и реальными показателями деятельности организации.

Функцию контроля выполняет каждый руководитель. Объектом контроля могут быть прежде всего должностные лица, процессы, происходящие в организации, а также в целом организация.

Например, предметом контроля производства является количество и качество продукции, соблюдение технологии, сроки выполнения работ. Менеджеры, отвечающие за финансы фирмы, контролируют ее доходы и расходы, сравнивают величину фактически полученной прибыли с ожидаемой. Менеджера по кадрам интересует все, что связано с людьми: нет ли опозданий, прогулов и других нарушений дисциплины, на какие работы нужен дополнительный персонал, довольны ли сотрудники своим положением в фирме. Таким образом, субъектами контроля в организациях являются менеджеры, однако субъектами контроля могут выступать и государственные органы власти.

Следует иметь в виду, что любой руководитель, независимо от ранга, должен рассматривать контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. Функции планирования, организации, мотивации нельзя осуществлять в отрыве от функции контроля. Все они являются неотъемлемой частью общей системы управления, ведущей организацию к получению результата деятельности. Деятельность организации должна обеспечить получение требуемого результата, она всегда протекает как управляемый процесс.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://allbest.ru

Контроль в системе управления. Эффективность контроля. требования по организации контроля

Контроль есть важнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание структур, ни мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

Хорошо налаженная система оперативного управления основывается на четкой организации контроля, который является одной из основных функций менеджмента. Управленческий контроль направлен как вовнутрь, так и вовне организации. Непрерывность ее деятельности требует, чтобы контроль был бы в целом непрерывным процессом, хотя в ряде случаев допустим эпизодический контроль.

Контроль классифицируется по объектам приложения, стадии их жизненного цикла, по субъектам, которые его осуществляют; по интенсивности (нормальный или усиленный), степени охвата (сплошной или выборочный), необходимости разрушения этих объектов (требуется или нет).

Сплошной контроль требует высоких затрат, поэтому, когда необходимо принять решение о приемке большой партии изделий, применяют выборочный контроль по результатам испытаний.

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

Ш диагностическую, помогающую изучить реальное положение дел в организации и выявить резервы;

Ш коммуникативную (установление и поддержание обратной связи);

Ш ориентирующую, на что нужно обращать особое внимание;

Ш стимулирующую к более эффективной и качественной работе, ибо по его итогам могут иметь место поощрение или наказание;

Ш корректирующую на основе полученных результатов дальнейшую работу.

Основными объектами внутриорганизационного контроля являются: важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала, финансового состояния, промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий, показатели расходования ресурсов, экономической эффективности, качество, величина запасов, потери, имидж, сохранение коммерческой тайны и т.д.

Процесс контроля состоит из трех основных элементов: установления стандартов деятельности организации, подлежащих проверке; измерения и анализа результатов, информация о которых получена с его помощью; корректировке хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

Контроль, без которого в настоящее время не может успешно функционировать ни одна организация, решает в системе управления несколько задач.

Во-первых, позволяет заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее деятельность, необходимым образом подготовиться и своевременно на них отреагировать. Он помогает также отследить недостаточно четко выраженные тенденции в развитии организации, их направлении и глубину и создавать более обоснованные и надежные планы.

Во-вторых, контроль помогает своевременно выявить неизбежные в работе любой организации нарушения и изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения.

В-третьих, итоги контроля служат основой оценки результатов деятельности организации, работы персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.

В-четвертых, контроль позволяет скорректировать текущее положение дел, создать необходимые предпосылки для стимулирования.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Хотя планирование и создание организационных структур редко относят в процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществить предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Рис. 1 Время осуществления основных видов контроля

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения и выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, предоставляемые нанимаемым.

Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых материальных ресурсов.

Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпывать свои наличные средства до конца.

Как это видно из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника.

Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного. Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и по качественным показателям: уровню производительности труда, внедрению и использованию достижений НТР, новых методов работы, технологий как организации в целом, так и в ее подразделениях.

Оперативный контроль, который на практике сливается с оперативным управлением, проводится буквально одновременно с выполнением основной работы, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности движение изделий в рамках технологического процесса (последовательность операций, нормы времени на их выполнение, качество труда); загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов, незавершенного производства и готовой продукции, уровень текущих затрат, текущее расходование денежных средств. На уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были поставленные им планы. Эта процедура позволяет так же получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы в будущем избежать этих проблем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность нужно измерять точно и объективно.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего он должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней.

Речь, разумеется идет не о тотальности, мелочности, требовании фиксировать любые события - это дорого и практически невозможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную картину ситуации.

Такой контроль не под силу одному человеку или небольшой группе людей. К нему нужно привлекать весь персонал организации или его значительную часть, ибо лучший контроль - это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому нужно "отпустить поводья", максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения ими своих обязанностей.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, заданную основными приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отнимает много сил и средств.

Контроль осуществляется прежде всего не ради выявления проблем как таковых, сколь бы интересными они сами по себе ни были, а для успешного решения и достижения конкретных результатов. Поэтому бесполезную, не нужную для корректировки деятельности организации информацию, собирать не стоит. В то же время необходимо точно знать степень отклонения основных процессов от запланированных стандартов, чтобы иметь возможность осуществить точный анализ их причин, возможных последствий и сформулировать адекватные решения.

Главная цель контроля - не исправление, а предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.

Эффективный контроль должен увязываться не только с процессом планирования, но и с изменениями в структуре организации и системе управления ею, поэтому важным требованием, предъявляемым к нему, является гибкость, приспособление к происходящим изменениям, что обеспечивает его высокое качество и постоянную действенность.

Контроль должен быть своевременным, позволять устранять нарушения, прежде, чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать и на практике окажется бесполезным.

Поскольку контроль - не самоцель, а средство достижения цели, он должен ориентироваться на конкретные результаты, повышение эффективности и качества работы, поддержку всего нового, важного, нужного.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты на его проведение, поэтому минимизируются все связанные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Отсутствие экономического эффекта от контроля свидетельствует о том, что он не улучшает степени владения руководством реальной ситуацией и, более того, направляет его действия по ложному пути.

Поэтому целесообразно применять те методы контроля, которые не требуют значительных усилий, понимаются и поддерживаются людьми.

Эффективный контроль индивидуализирован, нацелен на конкретные процессы, результаты, требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе.

Ориентированность на человека означает не только объективность контроля, но и его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков "козлов отпущения", создания благоприятного морально-психологического климата. А это возможно лишь в условиях максимальной открытости, гласности его поведения.

Контроль должен соответствовать характеру контролируемого процесса, а цель его быть понятной. Конечно, выполнение работы нужно контролировать и, если она не сделана, сотруднику необходимо на это указать и разобраться, почему так произошло, но сотрудник должен видеть, что контролируют не личность, а производственную деятельность и знать, что делается это объективно.

Желательно избегать чрезмерного контроля над людьми, тем более из недоверия к ним, ибо кроме пустой траты средств и лишних эмоций это ничего не дает. С другой стороны, слабый контроль, а тем более бесконтрольность является признаком, свидетельствующем о безразличном отношении руководства к людям и делам организации. Возможность лишний раз побеседовать с руководителем, установить с ним тесный контакт, обсудить всевозможные проблемы соответствует желанию большинства исполнителей.

Поэтому, руководитель, для которого контроль, наряду с планированием, является главной служебной обязанностью, должен проявлять при его проведении заботу о деле и о людях, поощрять их за любые позитивные результаты. Это стимулирует рост производительности сотрудников, их стремление к самосовершенствованию.

Возложение на то или иное должностное лицо функций контроля требует учета не только его формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к нему коллег и подчиненных. Любой человек, прежде чем контролировать других, должен научиться контролировать себя.

В процессе контроля могут иметь дело объективные и субъективные ошибки. К ним можно отнести: контроль по случаю, не упреждающий отклонения, а осуществляемый им вдогонку; тотальный контроль, порождаемый несамостоятельность и иждивенчество людей; отсутствие информирования контролируемых о результатах; поверхностный контроль из недоверия или для проформы, например, за отлучками с рабочего места и пр.

В деле контроля нельзя ориентироваться на приблизительные данные, исходить из прошлого опыта и традиций, предубежденности, стереотипов, догадок, смешивать факты и выводы, входить в излишние детали.

Процесс контроля в управлении. Особенности этапов контроля

Процесс контроля состоит нескольких этапов. На первом этапе определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать и источники информации о них. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи. Речь может идти о нормативах расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, программных нормативах (сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т.п.).

К нормативам предъявляются такие требования как научная обоснованность, гибкость, то есть способность изменяться в соответствии с новыми условиями, надежность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие - расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов. Соответствие этим требованиям позволяет нормативам служить критериями оценки подразделений и отдельных лиц.

Кроме того, в хозяйственной практике нормативы используются для распределения работы между исполнителями, внешних сопоставлений, определения кандидатур на выдвижение.

Не все, что нужно контролировать, удается выразить в количественных показателях, например, морально-психологический климат в коллективе. Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев последний можно осуществить, ориентируясь, скажем, на различные реакции людей.

На этом этапе процесса контроля создается модель управления организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, наиболее подходящие места для наблюдений - так называемые "точки контроля".

Второй этап процесса контроля заключается в снятии информации о состоянии и результатах функционирования объекта контроля, сопоставлении ее с нормативами. Это позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого и не пора ли осуществлять корректирующие действия.

Измерения - самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. На их долю приходится основная часть затрат, величина которых зачастую и предопределяет, стоит заниматься контролем или нет - ведь задача последнего состоит прежде всего в нахождении путей сокращения расходов, а не в увеличении.

Информация, предназначенная для нужд контроля, должна быть своевременной, точной, позволяющей принимать обоснованные решения о том, действовать или бездействовать в данной ситуации, а если действовать - то как, с какой интенсивностью. Источниками информации служат постоянные целевые наблюдения, текущие статистические данные общего характера, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и пр.

Высшее руководство устанавливает масштаб допустимых отклонений от стандартов деятельности, в пределах которого они не должны вызывать тревоги. Это требует точности, ибо если масштаб слишком большой, можно вовремя не заметить проблемы, и фактические отклонения станут угрожающими; если же он незначителен, организация будет реагировать на любые отклонения, что разорительно.

Поэтому самое трудное здесь - оценить фактическую ситуацию и определить, что же является отклонением. Но в любом случае система контроля должна устранить отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы.

Третий этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации: модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологии производства и управления.

Корректировка может быть осуществлена путем улучшения значения каких-либо внутренних элементов данной организации, усовершенствования системы управления или технологических процессов.

Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений. На практике существуют два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации; второй - в изменении стандартов, которые могут быть и ошибочными, поскольку часто устанавливаются на основе прогнозов, от которых реальная ситуация иногда существенно отличается.

контроль управление финансовый

Классификация управленческих работников. Требования, предъявляемые к менеджерам

Руководитель - лицо, отвечающее за конкретный хозяйственный объект или конкретный участок в системе управления, имеющее в своем подчинении коллектив работников управления и наделенное правами и полномочиями по принятию и руководству реализацией управленческих решений, касающихся объекта руководства и подчиненного коллектива работников. В составе руководителей обычно выделяют два основных типа: линейные и функциональные.

Первые руководят структурными звеньями производства, вторые - теми или иными участками в самом аппарате управления. Кроме этого, все хозяйственные руководители, в зависимости от уровня управления, подразделяются на руководителей первичного, среднего и высшего звена управления.

Руководитель высшего звена - высший организационный уровень, наиболее малочисленный в системе управления. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

Руководитель среднего звена - координирует и контролирует работу младших начальников. Это организационный уровень наиболее многочисленный в системе управления и иногда возникает необходимость в разделении данной группы на два уровня: верхний средний и низший средний. Характер работы руководителя среднего звена в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основном руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового уровня.

Руководитель низового звена - организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Руководители низшего звена, в основном, осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители низшего звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.

Качества, присущие руководителям, большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые

К профессиональным качествам относят те, что характеризуют любого грамотного специалиста, и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой выполнения обязанностей руководителя. Ими являются:

Ш высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии; глубокое знание как своей, так и смежных сфер деятельности;

Ш широта взглядов, эрудиция, стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

Ш поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;

Ш умение планировать свою работу.

Личные качества руководителя также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались Здесь можно упомянуть:

Ш высокие моральные стандарты;

Ш физическое и психологическое здоровье;

Ш высокий уровень внутренней культуры;

Ш отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям,

Ш оптимизм, уверенность в себе

Но обладание ими -- тоже всего лишь предпосылка успешного руководства.

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

Ш умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить и распределить среди исполнителей задачи, координировать и контролировать их выполнение,

Ш доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;

Ш контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;

Ш инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, и при необходимости легко перестроиться;

Ш способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими;

Ш стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.

Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления.

На низших, например, в большей степени ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высших -- на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.

Рассмотрим требования предъявляемые к руководителям, отвечающим за финансовое управление компанией.

Основные функции финансового управления компании:

Ш Своевременное предоставление точных финансовых данных требуемого характера

Ш Обеспечение точной и интеграционной системы отчетов объективно и полно отражающей ход и результаты деятельности компании

Ш Подготовка данных о результатах прошлой деятельности компании в форме способствующей принятию руководством управленческих решении на будущее

Ш Обеспечение выполнения юридических и моральных обязательств

Ш Анализ финансового положения компании, выявление возможностей повышения эффективности, общее руководство финансовым планированием и составление бюджетов

Ш Разработка и обеспечение процессов финансового планирования, подготовки бюджетов текущей деятельности и бюджетов капитальных затрат позволяющих руководителям прогнозировать результаты будущей деятельности и установить финансовые целевые показатели

Ш Анализ ежемесячных ежеквартальных или ежегодных финансовых отчетов для выявления возможностей улучшения результатов будущей работы

Ш Оценка потенциала важнейших проектов по инвестированию, приобретению и отделению предприятии освоению новых видов продукции и новых технологии оценка новых законодательных актов (по мере необходимости)

Ш Текущее управление движением денежных средств, обеспечение своевременного привлечения денежных средств под минимальный реальный процент

Ш Обеспечение эффективной системы сбора денежных средств и осуществления отчислений и выплат

Ш Определение необходимых объемов и схем финансирования соответствующих потребностям предприятий

Ш Обеспечение достаточной платежеспособности позволяющей своевременно и экономически рационально рассчитываться по обязательствам

Ш Инвестирование денежных активов компании в финансовые инструменты достаточной прибыльности и надежности

Начальник отдела финансового контроля

Основные обязанности : Начальник отдела финансового контроля отвечает за создание и функционирование систем ведения финансового учета и отчетности в компании в соответствии с принятыми стандартами

Отвечает также за интегрированность всей системы учета и достоверное отражение в ней основной деятельности компании для информирования как пионеров

Планирует, организует, направляет и контролирует ведение учета и осуществление финансового контроля в компании и/или бизнес единице

Представляет отчеты о деятельности предприятия, включая балансовый отчет, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств

Несет прямую ответственность за всю сферу учета, включая начисление заработной платы, обслуживание кредиторской и дебиторской задолженности, подготовку отчетов для нужд управленческого учета и налоговых органов, а также за своевременное представление таких управленческих отчетов, как расчет затрат по видам продукции

Работает в тесном взаимодействии с начальниками отдела финансового анализа и отдела денежных средств и краткосрочных инвестиций

Основные задачи :

Координация и осуществление финансового контроля за основной деятельностью согласно плану

Обеспечение анализа фактических показателей в сравнении с бюджетами текущей деятельности

Контроль за соблюдением компанией всех требований российского законодательства, ведение налоговой документации

Повышение квалификации сотрудников отдела финансового контроля

:

Интегрированность системы учета и финансовой отчетности

Точность и своевременность представления данных для целей управленческого учета

Соблюдение всех юридических требований, касающихся финансов и налогообложения

Наличие квалифицированных финансовых специалистов, обеспечивающих функционирование системы управления финансами компании

Опыт работы, навыки квалификация(Ко всем руководителям одно и тоже)

Стаж работы в сфере финансового управления не менее пяти лет

Умение убедительно аргументировать, работать с людьми

Глубокое и детальное знание российского законодательства, налоговых и бухгалтерских стандартов и требований

Понимание основных финансовых коэффициентов (коэффициента рентабельности активов и т п) и умение их рассчитывать

Владение необходимыми математическими методами расчетов, предпочтительно высшее экономическое образование

Начальник отдела финансового анализа

Основные требования: Начальник отдела финансового анализа обеспечивает проведение детального финансового анализа в дополнение к стандартным отчетам, представляемым руководству компании отделом финансового контроля, включая анализ инвестиций, возможного приобретения предприятий и отделения структурных подразделений компании, микро- и макроэкономических тенденций и вероятного эффекта новых законодательных актов.

Отвечает за разработку, координацию и осуществление действенного и эффективного финансового и бюджетного планирования в компании и за ежегодное проведение этого процесса в масштабах компании

Работает в тесном взаимодействии с начальниками отдела финансового контроля и отдела денежных средств и краткосрочных инвестиций, отслеживая и тщательно анализируя все отклонения от состав ленных бюджетов, особенно если они связаны с денежными средствами компании, с целью внесения необходимых поправок в управление финансами компании

Непосредственно подотчетен финансовому директору компании

Основные задачи :

Разработка и осуществление процессов финансового планирования и составления бюджетов

Отслеживание подробных финансовых показателей, таких как оборачиваемость запасов и период сбора дебиторской задолженности, при необходимости - разработка рекомендаций по корректировке, необходимой для достижения компанией намеченных финансовых целевых показателей

Обучение управленческого персонала разных уровней осуществлению процесса бюджетного планирования и правильному пониманию данных финансовой отчетности о текущей деятельности

Своевременное представление руководству компании аналитических отчетов, необходимых для принятия стратегических решений

Основные критерии оценки работы:

Наличие и эффективное функционирование системы финансового и бюджетного планирования

Своевременное осуществление ежегодного финансового и бюджетного планирования

Проведение детального финансового анализа для руководства компании и директоров соответствующих бизнес-единиц

Постоянное углубление понимания результатов финансового анализа руководством компании - до того уровня, когда финансовый анализ будет первоосновой принятия решений

Начальник отдела денежных средств и краткосрочных инвестиций

Основные обязанности : Начальник отдела денежных средств и краткосрочных инвестиций отвечает за управление всеми денежными средствами компании, за осуществление всех налоговых платежей и выбор финансовых инструментов для финансирования текущей основной деятельности компании

Развитие и поддержание отношений с акционерами и финансовыми и консультационными институтами также осуществляется в первую очередь через начальника отдела денежных средств и краткосрочных инвестиций

Работает в тесном взаимодействии с начальника ми отдела финансового контроля и отдела финансового анализа при подготовке материалов для акционеров и определении потребности компании в краткосрочном и долгосрочном финансировании

Непосредственно подотчетен финансовому директору компании

Основные задачи: :

Управление денежными средствами компании обеспечивающими ей максимальную прибыль в принятых в компании рамках допустимого финансового риска

Обеспечение эффективного контроля за поступлением и расходованием денежных средств

Обеспечение неукоснительного соблюдения российского налогового законодательства

Основные критерии оценки работы :

Своевременность принятия решений по управлению денежными средствами компании, правильность и точность расчетов

Своевременность принятия инвестиционных решений по привлечению капитала для основной деятельности подразделений, правильность и точность расчетов

Общие затраты по обеспечению финансирования деятельности компании

Структура капитала и уровень риска

Финансовый директор

Основные обязанности: Финансовый директор обеспечивает работу компании в финансовом и административном отношении и оказывает содействие в области управления ее основной деятельностью

Совместно с генеральным директором он определяет финансовые целевые показатели и задачи компании, а также соответствующую ее политику, правила и процедуры

Несет общую ответственность за всю сферу учета, включая начисление заработной платы, обслуживание кредиторской и дебиторской задолженности, подготовку отчетов для нужд управленческого учета и налоговых органов

Работает в тесном взаимодействии с непосредственными подотчетными ему начальниками отдела финансового контроля, отдела финансового анализа и отдела денежных средств и краткосрочных инвестиций и координирует их деятельность

Основные задачи :

Определение политики и общего направления развития компании в области финансов

Общее руководство финансовым планированием компании и разработкой бюджетов

Отслеживание основных финансовых коэффициентов, таких как норма прибыли и рентабельность инвестиций, для обеспечения соответствия деятельности стратегическим целям компании и намеченным финансовым целевым показателям

Обеспечение достаточных объемов финансирования деятельности компании при минимальной стоимости использования средств

Развитие прочных отношений с основными акционерами, банками и другими финансовыми институтами

Обеспечение неукоснительного соблюдения российского законодательства в области налогообложения и учета

Обеспечение своевременной подготовки аналитических отчетов, необходимых для принятия руководством компании стратегических решений

Контроль за тем, чтобы все управленческие решения на всех уровнях компании принимались только на основе финансового анализа, обеспечение всех соответствующих руководителей результата ми такого анализа

Разработка принципов и правил управления персоналом, процедур и системы стимулов, обеспечивающих заинтересованность квалифицированных и ответственных сотрудников в работе в компании, обеспечение соблюдения этих принципов и правил.

Основные критерии оценки работы :

Рентабельность собственного капитала, рентабельность инвестиций, норма оценки работы прибыли

Своевременность и точность финансовых отчетов

Эффективность и действенность финансового и бюджетного планирования.

Общие затраты по обеспечению финансовой деятельности компании

Соблюдение законодательства и правовых норм

Обеспечение необходимой поддержки для принятия руководством компании стратегических решений, участие в принятии стратегических решений.

Наличие квалифицированных финансовых специалистов, обеспечивающих функционирование сие темы управления финансами компании

Целенаправленность в управлении: понятие "цель", "целеполагание". Этапы целеполагания

Цель управления является ведущим элементом в деятельности руководителя (менеджера). Целенаправленность предполагает осознанное движение к четкой и ясной цели, несмотря на все препятствия и даже вопреки им.

Под целью в общественной практике, в том числе в управлении, обычно понимают некоторый идеальный, заранее заданный результат, которого следует достичь.

Цель -- это субъективная конструкция, умозрительное построение, зависящее от общего уровня знаний и субъективных качеств «конструктора».

В производственной деятельности эта идеальная конструкция обычно характеризуется достаточно однозначно (например, уровнем разработки или объемом изготовления технической продукции). Однако чаще всего в управлении социально-экономическими процессами и системами цель не имеет четкой формальной выраженности, не поддается исчерпывающему описанию в виде цифр, терминов, схем, зависимостей, связей и т. д.

Всякая цель обладает двойственностью содержания. С одной стороны, цель вытекает из действия законов и закономерностей объективного мира, то есть она объективна.

С другой стороны, цель человека есть его идеальная, мысленная конструкция, субъективное построение, то есть она имеет субъективный характер. Именно в этом плане говорят о двойственности содержания, двойственности характера цели управления.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е. , говоря иначе, цели -- это конкретные состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования, цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:

* доходы организации;

* работа с клиентами;

* потребности и благосостояние сотрудников;

* социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.

В системе управления организацией цели выполняют ряд важных функций, на которых теперь необходимо остановиться:

Во-первых, цели отражают философию организации концепцию ее деятельности и развития. А поскольку виды деятельности лежат в основе общей и управленческой структуры, именно цели определяют в конечном счете ее характер и особенности

Во-вторых, цели уменьшают неопределенность текущей деятельности как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов, каким то образом ограничивать себя, противостоять сиюминутным порывам и желаниям, регулировать собственные поступки и поведение в целом.

Это помогает действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманного с минимальными затратами, а при тех же -- получать дополнительный выигрыш.

В-третьих, цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения сотрудников организации, которые при этом в наибольшей степени отличились.

В-четвертых, цели, особенно великие, независимо от того, реальны они, или мнимы, иллюзорны, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения.

Примеров этому достаточно, в том числе и в отечественной истории. Новостройки первых пятилеток, освоение целины, сооружение БАМа являлись результатом труда не только заключенных, но и комсомольцев тех лет, вдохновленных мечтами о светлом будущем, и вовсе не виновных в том, что эти мечты оказались обманом. Да и те же самые заключенные, у которых появлялась цель досрочно освободиться, проявляли повышенную активность в работе, многократно перекрывая производственные нормы.

Наконец, в пятых, официально провозглашенные цели служат оправданием в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например, загрязнение окружающей среды.

Целеполагание- процесс обоснования и формирования целей развития управляемого объекта на основе анализа общественных потребностей в его продукции и услугах и исходя из реальных возможностей их наиболее полного удовлетворения.

|С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй- выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

Ш выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

Ш установление целей для организации в целом;

Ш построение иерархии целей;

Ш установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде.

Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде.

При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением.

Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций.

Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу.

Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде.

При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника.

В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Сотрудники организации в такой ситуации получают оставление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации. Установленные цели должны иметь статус закона для организации для всех ее подразделений и для всех членов.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

    курсовая работа , добавлен 14.11.2016

    Функции контроля в системе управления предприятия. Принципы и виды контроля. Контроль качества и динамики кадрового состава. Методы комплексного управления качеством. Определение и детализация объекта бенчмаркинга. Уровень профессионализма работников.

    презентация , добавлен 13.11.2014

    Сущность, функции, основные этапы и направления планирования - важнейшей функции управления предприятием. Формы и виды планов. Содержание, ключевые элементы, виды и функции контроля как неотъемлемого элемента эффективной деятельности организации.

    курсовая работа , добавлен 03.05.2014

    Функции контроля в экономическом механизме менеджмента. Основные виды контроля. Этапы осуществления контроля как составной части процесса управления. Действия контроля в современной организации на примере ООО "Росток". Элементы финансового контроля.

    курсовая работа , добавлен 27.05.2015

    Контроль как обратная связь в управлении, области его применения и виды. Процесс контроля и проблемы его осуществления. Требования к эффективному контролю. Осуществление контроля в системе управления на примере Домоуправления № 20 ГУ Новосибирская КЭЧ.

    контрольная работа , добавлен 02.02.2011

    Контроль как функция менеджмента и его основные виды. Показатели результативности. Определение масштаба допустимых отклонений. Организации гостиничного хозяйства. Выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов деятельности.

    курсовая работа , добавлен 12.12.2013

    Контроль как одна из функций управления и процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Основные функции и классификация внутреннего и внешнего контроля. Общая схема процесса контроля в менеджменте и принципы достижения его эффективности.

    контрольная работа , добавлен 15.06.2010

    Сущность и задачи контроля в системе управления. Контроль как обратная связь в управлении. Области применения контроля, процесс контроля и проблемы его осуществления. Основные показатели деятельности, миссия и цели кооператива на примере СХПК "Силис".

    курсовая работа , добавлен 10.01.2015

    Планирование, организация и контроль как основные функции процесса управления. Задачи и принципы планирования. Стратегический и оперативный планы. Элементы и уровни организации, основные виды структур, их преимущества и недостатки. Задачи и виды контроля.

    реферат , добавлен 30.10.2009

    Характеристика контроля как процесса обеспечения достижения организацией своих целей и важной функции управления. Виды контроля, признаки их классификации и требования к нему. Предварительный, текущий и итоговый контроль. Этапы контроля в организации.

Введение……………………………………………………… 2

I. Необходимость контроля………………………………3

II. Виды контроля………………………………………….5

III. Процесс контроля………………………………………6

IV. Поведенческие аспекты контроля……………………10

V. Характеристики эффективного контроля……………12

Заключение…………………………………………………….14

Список использованной литературы ………………………..15

Введение.

Термин “контроль” не является однозначным. В переводе с французского слово “контроль” означает проверочный документ, оформленный в двух экземплярах или в двух записях.

В течение длительного времени понятие контроля связывалось, прежде всего, с проверкой правильности составления документов, записей в массовых журналах и т.д. Контроль как явление ассоциировался с деятельностью главным образом бухгалтеров, кассиров, финансовых работников.

В словарях и энциклопедиях контроль определяется как проверка чего-либо; проверка правильности тех или иных действий в области производства и управления; наблюдение с целью проверки; учреждение или тот, кто занимается проверкой отчетности, деятельности какого-либо другого учреждения или ответственного лица.

Как видно из вышесказанного, исторически первоначальным является объяснение контроля как проверки правдивости и достоверности документов. Следующим этапом стало представление о контроле как проверке соответствия действий поставленным целям, задачам, действующим законам. Третий этап включил в контроль и анализ отклонений, раскрытие их причин.

Классики науки управления (Ф.У.Тейлор, А.Файоль, Г.Эмерсон, Г.Черч) подчеркивали, что без контроля невозможно управлять любым процессом. Так, А.Файоль отмечал, что в любом мероприятии цель контроля состоит в проверке того, все ли происходит в соответствии с принятым планом, действующими инструкциями и установленными принципами. Цель контроля - выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить и не допускать их повторения. По его мнению, следует контролировать все: предметы, людей, действия.

Рассматривая контрольную деятельность в управлении предприятия, А.Файоль разделял ее на шесть основных групп:

· с точки зрения административной - необходимо выяснить, существует ли программа работы и соответствует ли она моменту;

· с точки зрения коммерческой - все материалы, поступающие и выходящие, должны быть точно учтены по количеству, качеству, цене;

· с точки зрения технической - нужно проследить ход операций, их результаты, состояние машин и оборудования;

· с точки зрения финансов - необходимо проконтролировать кассу, имущество, материалы, расходный капитал и пр.;

· с точки зрения охраны - надо проверить средства, употребляемые для охраны имущества (от пожаров, краж и т.д.);

· с точки зрения учета - необходимо выяснить, как быстро поступают отчеты, дают ли они точное представление о положении предприятия, как ведется статистика.

Таким образом, по А.Файолю контроль соотносится со всеми основными функциями управления и реально сам становится особой функцией.

В настоящее время под термином “контроль” подразумевают:

· органическую функцию управления;

· набор средств регулирования поведения личности или организации в целом;

· функцию системы, выполняющую задачу обратной связи и обеспечивающую наблюдение за состоянием системы.

I . Необходимость контроля в управлении.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью, вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность, достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

II . Виды контроля.

Выделяют три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль.

Основными приемами этого контроля являются реализация, а не создание определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения плана, то их строгое соблюдение - это способ убедится, что работа развивается в заданном направлении, и задачи его проверить готовность организации к началу работы. Этот контроль используется в трех областях: человеческих, материальных, финансовых. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации. В области материальных ресурсов контроль осуществляется за качеством сырья, чтобы произвести отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет. Он отвечает на вопрос когда, сколько и каких средств безналичных или наличных потребуется организации. Он имеет две разновидности диагностический и терапевтический. Диагностический включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы, указывающие на то, что в организации что-то не в порядке. Терапевтический позволяет не только выявить отклонения от стандарта, но и принять исправительные меры.

Текущий контроль

Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Заключительный контроль

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

III. Процесс контроля.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся изменению. Эти цели явным образом выступают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуется наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению, к которому можно оценить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: ”Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? “ и “Что осталось не сделанным?”



Читайте также...

Что такое творчество презентация

Что такое творчество презентация

Крымские устрицы, кубанский хамон и ладожская моцарелла Что мешает российскому производителю

Крымские устрицы, кубанский хамон и ладожская моцарелла Что мешает российскому производителю

История изобретения стекла

История изобретения стекла

Лучшее на сайте
1

Чем опасен уран и его соединения?

2

Шесть самых мощных флотов в мире

3

Полный обзор: метод оценки персонала «360 градусов

4

Исследование AdIndex: рынок Event&MICE по опросу заказчиков

5

Успешный и компетентностный человек

Новое
Инструкция по инсталляции клиентской части АИС госзакупок

Инструкция по инсталляции клиентской части АИС госзакупок "АЦК-Госзаказ" v

Крабовые страдания франка

Крабовые страдания франка

Картонные коробки и коробочки

Картонные коробки и коробочки

Техник (архитектура и строительство)Должностная инструкция

Техник (архитектура и строительство)Должностная инструкция

Описание закупки по 44 фз года

Описание закупки по 44 фз года

Должностные обязанности: главный механик

Должностные обязанности: главный механик

Неполное рабочее время устанавливается Укороченная рабочая неделя по инициативе работника

Неполное рабочее время устанавливается Укороченная рабочая неделя по инициативе работника

Регламентация деятельности персонала: анализ должностных инструкций (на примере Мэрии г

Регламентация деятельности персонала: анализ должностных инструкций (на примере Мэрии г

Рекомендуем почитать