Оперативно-производственное планирование является завершающим этапом внутризаводского планирования. Оно должно обеспечивать конкретизацию и детализацию производственной программы, своевременное ее доведение до исполнителей (цехов, участков, рабочих мест), а также достижение слаженной работы всех подразделений предприятия.

Основными функциями оперативно-производственного планирования являются:

§ разработка календарно-плановых нормативов движения производства (длительности производственного цикла, величины заделов и т. д.);

§ объемные расчеты (загрузки оборудования и площадей);

§ составление оперативных программ цехов основного производства, оперативный учет и контроль за ходом их выполнения; контроль за состоянием незавершенного производства в цехах и межцеховых складах;

§ оперативное регулирование хода производства, выявление отклонений и осуществление мер по их устранению; контроль за обеспечением цехов дефицитными материалами, инструментом, тарой, покупными изделиями, транспортом;

§ подготовка и проведение диспетчерских совещаний и др.

Оперативно-производственное планирование (ОПП) представляет собой систему мер, направленных на конкретизацию технико-экономического плана во времени и пространстве. Оно выступает составной частью внутризаводского планирования и призвано обеспечивать решение большого круга задач. Основными задачами являются следующие:

1 – детализация и распределение производственной программы и других показателей плана по времени их выполнения. Решение этой задачи должно обеспечивать равномерную загрузку оборудования, производственных площадей, рабочей силы, соблюдение установленных договорами сроков поставки готовой продукции;

2 – конкретизация и доведение заданий до цехов (межцеховое планирование), участков, бригад и рабочих мест с указанием сроков выполнения заданий;

3 – разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов (определение длительности производственного цикла, оптимальных размеров партий изготовления деталей и выпуска продукции, величины заделов и т.д.);

4 – обеспечение рабочих мест сырьем, материалами, заготовками, деталями, оснасткой, приспособлением, инструментом;

5 – составление графиков движения предметов труда во времени и пространстве и доведением их до исполнителей;

6 – координация работы сопряженных цехов, участков, бригад, рабочих мест;

7 – контроль и регулирование (диспетчирование) хода производства.

Оперативно-производственное планирование осуществляется по двум взаимосвязанным направлениям – календарное планирование и диспетчирование. Календарное планирование включает: расчёты загрузки оборудования по цехам и по его видам, определение календарных нормативов движения процесса производства; разработку календарных графиков запуска и выпуска продукции; составление оперативных планов по бригадам, сменам, цехам и оперативную подготовку производства (обеспечение сырьём, материалами, заготовками, инструментом, техдокументацией).

Диспетчирование представляет собой непрерывный учет, контроль и регулирование хода производства в соответствии с календарными графиками производства. Оперативно-производственное планирование в зависимости от масштабов подразделений, для которых оно осуществляется, подразделяют на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку и доведение оперативных заданий до цехов, контролирует, регулирует и координирует их работу. В процессе межцехового оперативно-календарного планирования устанавливаются квартальные, месячные и внутримесячные (по рабочим пятидневкам, суткам, сменам, на один час) оперативные задания для отдельных цехов, разрабатываются календарно-плановые нормативы и учитывается выполнение оперативных программ цехами. Внутрицеховое планирование решает эти же вопросы внутри цеха (по сменам, участкам, рабочим местам).

На металлургических предприятиях функции межцехового планирования выполняет производственно-диспетчерский отдел (ПДО), а внутрицехового - производственно-диспетчерское бюро (ПДБ) цехов. Возглавляет производственный отдел на крупных предприятиях, как правило, заместитель директора по производству.

Критериями оценки эффективности функционирования ОПП являются:

· ритмичная работа коллектива и равномерный выпуск продукции;

· уровень использования средств производства и рабочей силы;

· минимальная длительность производственного цикла;

· минимальные запасы незавершенного производства.

Введение.

Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Подобную ситуацию, американцы привыкшие к резким поворотам судьбы, к конкуренции, определяют словом “вызов”. По их понятию, каждый вызов таит в себе для личности, организации, страны, как возможности, так и угрозы. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладевать новым знанием, научиться пользоваться ими на практике. Важная часть этих знаний, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента. С легкой руки американцев это английское слово стало известно сегодня практически каждому образованному человеку.

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей.
Менеджмент в переводе с латинского “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях.
Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Значимость менeджмента была особенно ясно осознана в тридцатые годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой
- в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о “революции менеджеров”, когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, сервисные, распределительные, информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов. Но в рыночной экономике не менее важен и малый бизнес. По значению - это наибольшая приближенность к повседневным нуждам потребителей и в то же время полигон технического прогресса и других нововведений. Для большинства населения - это еще и работа. Умело управлять в малом бизнесе - значит выжить, устоять, вырасти. Как это сделать - тоже вопрос эффективного менеджмента.

В культуре развитых капиталистических стран понятие менеджмент очень часто соседствует с понятием бизнес. Бизнес - это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. “Управление бизнесом” (business management) - это управление коммерческими, хозяйственными организациями.

Успех и провал фирм и компаний имеют одну общую особенность. Все они являются организациями. Организация составляет основу мира, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента.

2.Описание предприятия

Организация – эта не просто люди, это группа, которая должна отвечать нескольким обязательным требованиям:

1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы
2. Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.
3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение:

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.1

Для нас, сегодня, интерес представляет стиль управления на частном предприятии. Для того, чтобы ясно представить себе стиль управления, необходим конкретный пример, поэтому остановимся на частном предприятии которым я руковожу.

История создания и развития Предприятия «Намас-М»

Организация с названием «Намас» была создана в 1993 г. которое своей целью ставило внедрение в строительстве новых для нашей страны технологий.

В 1996 году возникла необходимость в реорганизации предприятия. В результате реструктуризации создаются две новых организации – это ПКП
«Намас-Н» и Предприятие «Намас-М». В деятельность первого вошло проведение ремонтно-строительных работ, второе было ориентировано на ведение внешнеторговой деятельности.

Сегодняшний день предприятия «Намас-М»

Предприятие «Намас-М» на рынке Беларуси является одним из поставщиков черного металлопроката произведенного на заводах России и Украины. С 1996 г. предприятие получило эксклюзивное право на поставку в РБ продукции
«Горьковского металлургического завода». Параллельно импорту в деятельность предприятия входит и экспорт товаров Белорусских производителей, в основном это сельскохозяйственная техника и комплектующие к ней.

На сегодняшний день на предприятии работает восемь человек.

3. Цели функционирования

Первичная цель которую преследует учредитель при создании предприятии
– это получение прибыли и участие в управлении юридической структуры. Но есть и другие цели которые порождаются и преследуются в процессе видения хозяйственной деятельности.

ЦЕЛИ ОБЩИЕ. Отражают концепцию развития предприятия и разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития предприятия. Здесь происходит ранжирование по принципу приоритетности по следующей схеме: а) Обеспечение максимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, доход на единицу вложенного капитала, доля на рынке, структура капитала, уровень дивиденда, сумма выплаченной зарплаты, уровень качества продукции; б) обеспечение устойчивости положения предприятия как цел глобальной политики по следующим направлениям: расходы на исследование и разработку новых видов деятельности; потенциал конкурентоспособности; инвестиционная политика; кадровая политика; решение социальных вопросов; в) Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности предприятия, что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение и контроль конкретных фирм с подобными видами деятельности.

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ. Разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении предприятия и могут выражаться в количественных и качественных показателях: а)
Определение рентабельности по каждому отдельному направления
(подразделению), выступающему центром прибыли. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Первостепенное значение придается норме прибыли. При расчете этого показателя на инвестированный капитал последний определяется по-разному: 1) собственный капитал за вычетом обязательств; 2) собственные средства плюс долгосрочных долг; 3) основные средства за вычетом амортизации. В сопоставлении с данными прошлых лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности предприятия. Рентабельность может устанавливаться как на уровне высшего звена, так и на нижнем уровне управления; б) Другие специфические цели. Носят характер подцелей и обычно устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в функциональных областях (по маркетингу, в области научных исследований и разработок, по торговле, в области финансов.

На современном этапе развития возрастающее значение приобретает совершенствование экономических методов управления. В связи с этим все большее значение придается разработке глобальной стратегии фирмы, основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки, т. е. стратегическому планированию.

4.Структура управления предприятием, исполнительные звенья.

Производственно хозяйственная деятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом.
Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведение разных подразделений

все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений

на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Структура управления может изменяться в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Между отдельными сотрудниками предприятия существуют вертикальные и горизонтальные связи.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи между руководством и подчиненными, в основном связь между директором предприятия и исполнителями.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ- это связи коопераций равноправных элементов, например связи между исполнителями одного уровня.

В основу структуры управления положена определенная система. Известно три основные системы управления:

Линейная

Функциональная

Смешанная

ЛИНЕЙНАЯ - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения директором или уполномоченными лицами.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ - система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные и их количество велико, поэтому подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять... В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространена СМЕШАННАЯ система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные определёнными исполнителями рассматриваются и утверждаются директором, который передает их исполнения этим либо другим исполнителям.

Управление предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе сочетания принципов самоуправления трудового коллектива и прав собственника на использование своего имущества. В рассматриваемом случае собственник и директор предприятия представлены в одном лице.

Аппарат управления предприятием должен быть построен таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

Структура аппарата управления рассматриваемого предприятия показана на рис. ниже.

Директор (Учредитель)

Гл. бухгалтер Менеджер по продаже Технический

Диспетчер

Бухгалтер Экспедитор

Секретарь Кладовщик

делопроизводитель

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Технический диспетчер обеспечивает контроль и наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта и сервиса, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово- хозяйственной деятельности предприятия, производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией продукции, приобретением необходимого сырья, топлива,материалов и тд. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.

Секретарь делопроизводитель руководит организацией труда и заработной платы и отделом кадров.

Формирует штатное расписание, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда.

Применение коллективной ответственности приводит к существенному снижению потерь рабочего времени, текучести кадров.

5. Функциональные подсистемы управления.

5.1. Установление стратегических целей по каждой функциональной подсистеме.

Из за маленьких размеров объекта, на рассматриваемом предприятии можно выделить только четыре функциональные подсистемы:

Управление сбытом;

Управление закупок;

Финансово-бухгалтерская подсистема;

Технический отдел;

Управление кадрами.

Для каждой функциональной подсистеме можно выделить стратегические цели которые они призваны решать. Попробуем сформировать эти цели по отделам:

Ознакомление с деятельностью предприятий широких кругов предполагаемых партнеров и предпринимателей, через участие в выставках и проведение рекламной компании.

Создание имиджа предприятия и сохранение репутации предприятия, как надежного и честного партнера.

Осуществление информационной политики по поддержки имиджа основного поставщика на территории РБ.

Участие в выставках и семинарах.

Управление закупок

Изучение рынка товаров как на территории РБ так и за её приделами.

Поиск потенциальных партнеров. Анализ данных поступающих через рассылку, обработку рекламной информации, интернет, посещение выставок.

Расширение перечня товаров поставляемых на рынок РБ.

Ведение коммерческой деятельности.

Таможенные вопросы.

Финансово-бухгалтерская подсистема.

Контроль результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Контроль за изменениями (в том числе и планируемыми) в законодательстве.

Разработка методик ценообразования для получения стабильной и максимальной прибыли.

Контроль движения средств, планирование расходной части в случае необходимости получение кредитов.

Технический отдел

Техническое обеспечение деятельности предприятия (ремонт помещений, контроль за состоянием оборудования и его модернизация. Разработка планов затрат на реконструкцию и модернизацию.

Обеспечение максимального комфорта для сотрудников предприятия.

Управление кадрами

Контроль за ново видениями в области кадровой политики.

5.2. Обоснование изменений в структуре управления.

Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством «вертикального» разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Даже в крупных организациях, частного бизнеса, большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других.

Такое наблюдается и в рассматриваемом предприятии. Руководитель сам звонит клиентам или выходит в отдел сбыта для того чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Фактически всё управление снабжением представлено на сегодняшний день одним руководителем предприятия.
Руководителю часто приходится исполнять задачи поставленные перед отделом продаж. Однако во всех организациях, даже в самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.

По мере разрастания организации сотрудникам сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. директор должен назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности, сам при этом осуществлять контрольную функцию и вмешиваться только в случае необходимости. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

Именно планируя укрупнение предприятия потребовало изменений в структуре управления. На принципе разделения управленческой и неуправленческой работы, а также принципе делегирования полномочий и планируется строить работу предприятия. В схему управления следовало бы ввести дополнительные звенья сотрудников, которые скоординировали бы работу предприятия. Это позволит сузить сверы деятельности в управлении сбыта и снабжения тем самым повысить отдачу. С главы представительства были сняты решение вопросов, которые не влияют на стратегию предприятия, что позволило сосредоточить и активизировать действия по разработке новых стратегических планов.

Директор (Учредитель)

Гл. бухгалтер Менеджер по Менеджер
Технический

продаже снабжения
Диспетчер

Бухгалтер Экспедитор Экспедитор

Секретарь Кладовщик Водитель Юрист

Делопроизводитель груз. автом.

6. Распределение полномочий по принятию отдельных решений.

Почему крохотная “Эппл” и гигантская “Ай Би Эм” заработали сотни миллионов в компьютерном бизнесе, а другие, такие как “Ар Си Эй”, потеряли свои состояния? Как “МакДоналдсу” удается готовить миллиарды гамбургеров в год, дешево продавать их и получать при этом огромные прибыли, в то время как большинство ресторанов не в состоянии обслуживать несколько сотен клиентов в день? Почему после стольких лет существования “Сир-с” и
“Мицукоси” до сих пор являются ведущими компаниями в розничной торговле в своих странах, а другие, например, “У.Т. Грант” обанкротились? Почему религиозное учреждение, такое как католическая церковь, может процветать в
2000 году, если оно действует по принципам и в соответствии с практикой, которые привели бы к краху любого бизнесмена буквально за несколько часов?

Успех и провал этих фирм и компаний имеют одну общую особенность. Все они являются организациями.

Грамотно распределить полномочия есть не что иное как хорошо организовать предприятие - значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом.

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение.

Каждый сотрудник предприятия должен понимать, что ожидают от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.

Рекомендуется построить схему структуры организации с системой внутренних взаимосвязей. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей.
Схема должна отражать реальную структуру предприятия и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а взаимоотношений стали искаженными.

Такое исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку оно обнаруживает «слабые места», накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т.п. Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации.

Недостатки использования схематичных построений это то что она отражает организацию в определенный момент- что, естественно, требует внесения определенных замен и дополнений.

Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе «Распределение обязанностей» должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия (обязанности); ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств).

Попробуем составить схему участия по рассматриваемому предприятию:
|№ |Наименования |Звенья | | | |
|п/|фуекции |управления| | | |
|п |управления | | | | |
| | |Директор |Гл.бухгалтер |Менеджер |Секретарь |
| | | | | |делопроизво|
| | | | | |дитель |
|1 |Управление |Р И |С |У В | - - - |
| |снабжения | | | | |
|2 |Управление |С Р |С |У П В |И |
| |сбытом | | | | |
|3 |Управление |Р |И С В |У П | - - - |
| |финансами | | | | |
|4 |Управление |Р |У |С |П И В |
| |трудом и | | | | |
| |зарплатой | | | | |

Условные обозначения:

Р – принятие решения

П – подготовка проекта решения

У – участие в принятие решения

С – согласование (визирование)

И – подготовка информации

О – организация выполнения решения

В – выполнение решения

Попробуем кратко объяснить методику распределения функций.

УПРАВЛЕНИЕ СНАБЖЕНИЕМ – в основном обработкой информации, поиском поставщиков, заключением соглашений занимается директор. Менеджер принимает участие в принятие решения, а также организует план его исполнение, в основном и сам выполняет. С главным бухгалтером только согласовывают финансовые аспекты.

УПРАВЛЕНИЕ СБЫТА – организация всех процессов по сбыту товаров потребителю возложена на менеджера, директор только осуществляет контроль и при необходимости вмешивается. Бухгалтер ведет финансовый контроль по реализации. На секретаря возложена обязанность сбора и распространения информации.

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ – всеми финансами распоряжается директор согласовывая свои действия с главным бухгалтером и менеджером.

УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОМ И ЗАРПЛАТОЙ – все кадровые решения принимает директор, основывая свои действия на информации подготовленной секретарем.
Менеджер и главный бухгалтер выступают консультантами. Все решения исполняются через секретаря.

Как уже излагалось выше, данная схема распределения полномочий не совершенна (дефектна). Видна необходимость в видении дополнительных звеньев управления, с целью перераспределения полномочий и разгрузкой в обязанностях менеджера и директора.

5.3. Подготовка предложений по работе с управленческими кадрами в аспекте обеспечения заинтересованности всех работающих в реализации стратегии развития организации.

Японский принцип построения организации можно сформулировать так:
«цена любого предприятия равна цене его человеческого фактора: без надлежащим образом мобилизованного человеческого фактора организация разваливается».

Московское представительство корпорации «Камей» строится на японском стиле управления. Это относится и к обеспечению заинтересованности всех работающих в реализации стратегии развития. Какими же принципами управления характеризуется японский стиль? Лучше всего они были сформулированы
К.Мацусита (главой японской фирмы «Мацусита дэнки»):

Во-первых, это активность в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб. Детальнейшее ознакомление с документацией, встречи и телефонные переговоры постоянно позволяют “держать палец на пульсе событий”. Потребность начальства в информации надежно страховала менеджеров от превращения в кабинетных работников, побуждала их к личному присутствию в “горячих точках” рабочего процесса. Вот сформулированная им линия поведения менеджера: “Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен всегда быть среди них, когда 1000 - можешь занять место в центре, если же ты руководишь 10 000, будь на некотором удалении, но там, откуда всех видно.

Вторая черта стиля - настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. Как свидетельствует один из сотрудников Мацусита, все общение с менеджерами он подчинял цели "развития выдающихся способностей у ординарных людей".
Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что "усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху".

Третьей чертой японского стиля следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы, считал он, нельзя в современных условиях руководить производством. От тех, кто всегда ждал подсказки или инструкции, стараются избавляться.

Наконец, четвертая черта - всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений. При этом необходимо, чтобы дискуссии не нарушали нормы японской этики: "Муж и Жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения".

Примечание к моделированию процесса принятия решений:

Ф1,Ф2, Ф3 – означают фазы 1,2,3.

Ф2.1 – этап 1 фазы 2.

«Стоп» – означает момент контроля при завершении фазы и момент и принятия решения о начале следующей фазы.

6.Эффективность концепции системы управления.

6.1. Мероприятия по реализации стратегии и эффективность их проведения.

Основная деятельность Московского представительства направлена на привлечение, на ознакомление с деятельностью Корпорации широких кругов бизнесменов и предпринимателей, через участие в выставках и проведение рекламной компании, расширение перечня партнеров и списка японских товаров, поставляемых на рынок РФ и стран СНГ, увеличение годового оборота
Московского представительства, и закрепление за собой определенной доли рынка в торговле электробытовых товаров высокого качества, что прямо соответствует миссии Корпорации «Камей» В РФ.

Итак, разработанная концепция системы управления оказывает непосредственное влияние на реализацию мероприятий стратегии развития компании, обеспечивая всем сотрудникам возможность принимать участие в процессе принятия решения, несмотря на разделение управленческой и неуправленческой работы. Не малую роль в реализации направлений развития компании играет лояльность ее сотрудников, компетентность руководства и корпоративный дух.

7. Заключение.

Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций. Менеджеры решают, какие методы получения продукции будут использованы в организации. Менеджеры решают, какие формы стимулирования будут применяться в организации, для того чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности. Через разработанную политику организации, через личный пример, руководители задают тон в организации, определяют будет ли в своей работе организация ориентирована на качество и на потребителей или останется к ним безразличной, вялой.

Итак, делая вывод всему выше сказанному, я хотела бы назвать отличительные особенности японского менеджмента: японские управленцы обращают главное внимание на формирование нужного настроя у работников.
Японская фирма стремится создать для работников специфическую атмосферу, в которой он ощущал бы себя защищенным и опекаемым, а также способным реализовать свои жизненные намерения. Японские менеджеры понимают управление как деятельность, тесно связанную с упорядочением поведения людей. Для менеджера это непрерывный процесс работы среди своих подчиненных, который, в сущности, не имеет временных рамок, ибо, по японским нормам, нет предела для совершенствования.

Я думаю, что использую отмеченные в моей работе приемы менеджмента японцев, и, делая поправку на наш менталитет, мы сможем добиваться в наших организациях больших успехов при достижении поставленных целей и задач.

Список литературы:

1. Пронников В.А.б Ладанов И.Д. «Управление персоналом в Японии»
2. М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента» М.,1992
3. У.Г.Оучи «методы организации производства: японский и американский подходы»
4. Акофф «Планирование будущего корпорации», М.,1985
5. Максимцова М.М. «менеджмент», М,:ЮНИТИ, 1998 г.
6. Журнал «Компания» 1998 г. №40(41)

-----------------------
1 Это-пересказ определения Честера Барнарда, одного из классиков менеджмента 30-40 х. годов.
Пронников В.А.б Ладанов И.Д. «Управление персоналом в Японии»

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РФ

ИВАНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ХИМИКО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО “МЕНЕДЖМЕНТУ ”

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Выполнила: студент гр. 4/40

Рыбакова Н.А.

Руководитель: Бельцова Т.А.

Иваново 2002г.

Аннотация

В данной курсовой работе проводится анализ организации управления ООО ресторана “ Buono Chibo”.

Данная курсовая работа состоит из двух основных частей:

1. Общая характеристика предприятия.

2. Организация процесса управления предприятием.

Каждый раздел состоит из отдельных пунктов, в которых детально исследуется определённая проблема.

Данная курсовая работа включает 50 страниц.

В работе представлено 3 схемы.

Приложений – 1.

Введение___________________________________________________________4

1.Общая характеристика предприятия__________________________________5

2. Организация процесса управления предприятием

2.1.Производственная структура предприятия _________________________7

2.1.1. Производственная структура исследуемого предприятия _______9

2.2. Организационная структура управления предприятием

2.2.1. Общая характеристика структуры управления­­­­­­­________________ 10

2.2.2. Функции управления________________________________________ 26

2.2.3. Методы управления________________________________________ 29

2.2.4.Информационное обеспечение процесса управления______________ 33

2.3. Система контроля и учёта на предприятии__________________________37

2.4 Система оперативного управления предприятием____________________43

2.5 Стратегия предприятия, исходя из его миссии_______________________45

Заключение_________________________________________________________48

Литература__________________________________________________________49

Приложения_________________________________________________________50

Высокоразвитое состояние мира сегодня объясняется успешным управлением. Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современных организаций. Менеджмент как современная система управления предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для его эффективного функционирования и развития. Речь идёт о такой организации управления, которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рациональной организации управления предприятием.

Анализ организации управления предприятием позволяет оценить гибкость, эффективность, надёжность управления, способность к постоянным воздействиям со стороны окружающей среды.

В современных условиях становится существенно важным информационное обеспечение для успешного функционирования аппарата управления.

В данной работе будет рассмотрена производственная и организационная структура виртуального ООО ресторана “Buono Chibo”, который работает в сфере услуг.

Цель курсовой работы: выявить основные проблемы, которые связаны с организацией управления на предприятии и дать рекомендации.

1. Общая характеристика предприятия

Объектом исследования в курсовой работе является ресторан “ Buono Chibo ”, которое имеет организационно-правовую форму общества с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) – организация, созданная по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности. Общество является юридическим лицом.

Высшим органом Общества с ограниченной ответственностью является общее собрание участников . Исполнительный орган, осуществляющий текущее руководство его деятельностью и подотчетный собранию его участников.

Исполнительный орган может быть единоличным.

Полномочия общего собрания участников :

1. изменение устава общества, изменение его уставного капитала;

2. образование исполнительных органов обществ, досрочное прекращение их полномочий;

3. утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества и распределение его прибылей и убытков;

4. решение о реорганизации или ликвидации общества;

5. избрание ревизионной комиссии общества.

Размер предприятия: ресторан “ Buono Chibo ” является малым предприятием, т.к. численность работающего персонала не превышает 50 человек.

Ресторан – общедоступное предприятие или торговая единица, отличающаяся от других типов предприятий более широким ассортиментом блюд сложного приготовления, лучшим интерьером, освещением, сервировкой и высоким уровнем обслуживания официантами. Каждый ресторан имеет название. Залы ресторанов оформляют, в них устанавливают удобную мебель, мягкие и полумягкие кресла, организуют выступления артистов эстрады. В ресторанах широко применяют специальное обслуживание участников конференций, иностранных туристов, обслуживают туристов, обслуживают банкеты и семейные торжества.

Ресторан относится к отрасли общественного питания, выполняющий общегородские функции.

Ресторан « Buono Cibo » является рестораном категории Люкс.

Ресторан расположен в центре города.

Меню холодные закуски;

Горячие закуски;

Промежуточные блюда;

Горячие блюда;

Десерты;

-фирменные блюда;

Шоколадные и кондитерские изделия;

Горячие и холодные напитки;

Безалкогольные и алкогольные напитки;

Коктейли.

Ресторан работает с 9.00 до 4.00 часов утра, 312 дней в году.

Организация процесса управления предприятием.

2.1. Производственная структура предприятия.

Производственные подразделения предприятия-цехи, участки, обслуживающие хозяйства и службы (прямо или косвенно участвующие в производственном процессе), взятые в совокупности, составляют его производственную структуру .

Построение рациональной производственной структуры предприятия осуществляется в следующем порядке:

1. Устанавливается число цехов, участков предприятия, их мощность в размерах, обеспечивающих заданный выпуск продукции;

1. Рассчитываются площади для каждого цеха и склада, определяются их пространственные расположения в генеральном плане предприятия;

2. планируются все транспортные связи внутри предприятия, необходимые внешние коммуникации;

3. Намечаются кратчайшие маршруты передвижения предметов труда по ходу производственного процесса.

К производственным подразделениям относятся цехи, участки, лаборатории, в которых изготавливается, проходит контрольные проверки и испытания основная продукция, выпускаемая предприятием, комплектующие изделия, приобретаемые со стороны, материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания изделий и ремонта в процессе эксплуатации; преобразовываются различные виды энергии, потребляемые для технологических и иных целей и т.п. .

Основная структурная производственная единица предприятия (кроме предприятий с бесцеховой структурой управления)-цех- обособленное в административном отношении звено, выполняющее определённую часть общего производственного процесса (стадию производства) [ 4, 212].

На крупном (среднем) предприятии цехи, как правило, подразделяются на четыре группы: основные, вспомогательные, побочные и подсобные.

В основных цехах выполняются операции по изготовлению продукции, предназначенной для реализации. Основные цехи обычно делятся на заготовительные, обрабатывающие и сборочные.

Вспомогательные или обслуживающие цехи : инструментальный, нестандартного оборудования, ремонтный, энергетический, транспортный.

Побочные цехи: утилизации и переработки используемых отходов, цехи ширпотреба.

Подсобные цехи изготавливают тару для упаковки продукции, печатают инструкции по её использованию .

Особую роль в производственной структуре предприятия занимают конструкторские и технологические подразделения. В них разрабатываются новые изделия, технологические процессы для получения этих изделий, проводятся экспериментальные и опытно-конструкторские работы.

В состав цехов входят основные и вспомогательные производственные участки .

Основные производственные участки создаются по технологическому или по предметному принципу. На участках, организованных по принципу технологической специализации, выполняются технологические операции определённого вида.

На участках, организованных по принципу предметной специализации, осуществляют не отдельные виды операций, а технологические процессы в целом. В итоге получают законченную продукцию для данного участка.

К вспомогательным относятся участки по текущему ремонту и обслуживанию оборудования; транспортная служба, мастерская по ремонту и поддержанию в исправном виде инструментов и др. При централизованной системе организации обслуживания и текущего ремонта на предприятии вспомогательные участки не создаются.

Вспомогательные участки создаются по тем же признакам, что и участки основного производства.

ФУНКЦИИ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ООО ресторана “ Buono Chibo”:

1.Отдел бухгалтерского учёта: учёт и контроль на предприятии за расходом денежных средств, материалов, контроль отгрузки продукции, организация финансовой деятельности на предприятии и т.д.

2.Планово-экономический отдел: планирование производства, экономический анализ результатов работы предприятия.

3.Зал обслуживания: реализация продукции.

4.Инженерно-эксплуатационная служба: организация производства, контроль за ходом и сроком изготовления продукции, проверка качества выпускаемых изделий.

5.Отдел материально-технического снабжения: обеспечение полуфабрикатами и продуктами согласно производственной программе.

6.Цеха предприятия: осуществляют изготовление продукции согласно производственной программе, осуществляют текущий и капитальный ремонт оборудования.

Приложение 1.

2.2. Организационная структура управления предприятием.

2.2.1. Общая характеристика структуры управления.

Линейные связи

Вертикальные связи

Горизонтальные связи

Функциональные связи

Схема 1. Организационная структура ООО ресторана “Buono Chibo”.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными .

Децентрализованные организации - такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией .

Для того чтобы определить, насколько, данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:

1 Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

2 Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

3 Контроль за работой подчинённых. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчинённых. Оценка действий производится на основании суммарных достигнутых результатов .

Достоинства централизованных структур состоят в следующем:

1. централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирмы растут и развиваются за счёт других или организации в целом;

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Существует руд преимуществ децентрализованных структур:

1. Управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;

2. Децентрализация даёт возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех её знает;

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией;

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

Степень централизации ООО ресторана “ Buono Chibo ” – средняя, т.к.

функции распределены по управленческому персоналу.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определённых задач .

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает её в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются правилами.

Различают следующие виды полномочий: линейные и штабные.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее другим подчинённым.

Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчинённых на достижение поставленной цели.

Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определённые решения и действовать в определённых вопросах без согласования с другими руководителями в тех случаях, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом.

Понятие штаба было впервые применено в армии Александра Македонского.

Различают следующие типы аппаратных (штабных) полномочий.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом решить тот или иной вопрос, но эти советы не являются обязательными.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать, чтобы достичь целей.

Обязательные полномочия согласования . Линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объём полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства.

Линейные полномочия внутри аппарата управления - сам штабной аппарат имеет линейную организацию внутри себя.

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Каждый сотрудник компании д лжен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.

Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации.

Как источник получения информации схема может быть исп льзована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации.

Наконец, схема используется в качестве справочного материала, позволяет служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями. Для этой цели структурная схема организации может быть помещена на доске объявлений.

Недостатки использования схематичных построений. Это, во-первых, статичность. Схема строения организации быстро устаревает. Она отражает организацию в определенный момент времени, в этом смысле она статична. Но так как бизнес динамичен, то, несмотря на то что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений (например, кадровых), что, естественно, требует внесения определенных замен и дополнений.

Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее практическую значимость.

Схемы могут привести к бюрократизму. Они по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.

Наконец, нередко возникают трудности в представлении об уровнях значимости. Неправильное впечатление может возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что якобы подразумевает их одинаковый статус. Поэтому иногда довольно сложно с требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей и положений.

Руководство (справочник) по организационному построению предприятия. Такие виды документов часто называются отдельными справочниками или инструкциями. Они содержат перечень должностей с их подробным описанием (часто в форме описания производственных обязанностей, взаимоотношений, полномочий, соответствующих принципов и практики).

Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе «Распределение обязанностей» должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотно ения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые п лномочия (обязанности); ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств).

Ответственность – обязательство работника выполнять имеющиеся задачи, которые присущи занимаемой им должности и отвечать за результаты этой деятельности. Ответственность исполнителя – обязательство работника выполнить делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. Ответственность руководителя – обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников. Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются необходимыми следствиями выполнения задач различными лицами с разделением труда между ними.

Ответственность - это:

· готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение,

· готовность отвечать за свои действия (что тесно связано с правом на самостоятельные действия),

· готовность отвечать за действия исполнителей задания, если контроль и анализ не установил их личной вины.

Различают:

· собственную ответственность (обязанность отвечать за собственные действия),

· чужую ответственность (обязанность отвечать за решения или действия других),

· ответственность перед собою (случай, когда устанавливаемый нормы и исполнитель является одним лицом),

· внешнюю ответственность (по отношению к внешним сферам деятельности предприятия),

· внутреннюю ответственность (по отношению к внутренним сферам деятельности),

· ответственность перед предприятием (учет интересов предприятия и его собственников).

В случае ответственности в смысле обязанности отвечать за последствия, принятие ответственности выступает в следующих формах:

1. Определение отрицательных результатов в результате контроля.

2. Определение персональной ответственности в результате анализа отклонений.

3. Персональные меры поощрения и взыскания:

· поощрения (премии, продвижения, укрепление авторитета),

· уменьшения содействия (вознаграждение, влияние на карьеру),

· санкции (снижение окладов, возмещение ущерба, потеря компетенции, отставка, увольнение, уголовное преследование).

Рассмотрим, чем занимаются сотрудники ООО ресторана “ Buono Chibo ”.

Возглавляет работу ресторана “ Buono Chibo” - директор , который назначается высшим органом управления – общим собранием участников.

Директор несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности ресторана, исполнение договоров и соглашений; рассматривает жалобы.

Директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников ресторана; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости. Директору непосредственно подчиняется заведующий производством.

Заведующий производством руководствуется должностной характеристикой; приступает к исполнению своих обязанностей после подписания акта о материальной ответственности.

Обязанности заведующего производством:

· обеспечение бракеража готовой пищи;

· обеспечение соблюдения рецептур блюд и технологии их изготовления, повышение производительности труда работников;

· составление графиков выхода на работу;

· проведение инструктажа по технике безопасности на рабочем месте;

· своевременное составление и предоставление в бухгалтерию отчетов об использовании товарно-материальных ценностей;

· расстановка работников на рабочих местах в соответствии с их квалификацией;

· установление дисциплины.

Функции учета, планирования и различные финансовые операции выполняют работники бухгалтерии. Ее возглавляет главный бухгалтер .

Функции главного бухгалтера :

· сводит годовой баланс;

· ведет учет движения товара;

· перечисляет налоги;

· начисляет заработную плату;

· осуществляет проверку работы бухгалтерии.

Инженерно-эксплуатационную службу ресторана возглавляет инженер-технолог .

Основными задачами инженера-технолога на данном предприятии – в ресторане – являются:

· совершенствование технологии приготовления кулинарной продукции путем внедрения новых технологических приемов, новых видов сырья, изготовления новых изделий;

· контроль за ходом технологического процесса от первичной обработки сырья до оформления блюд и отпуска их на раздачу;

· систематическое инструктирование работников производства по нормативным документам, стандартам, техническим условиям, внедрению прогрессивной технологии;

· участие в работе бракеражной комиссии.

Отделом по закупкам и складам руководит руководитель по закупкам . Его функции:

· отвечает за руководство закупками всех товаров(продовольствие, непродовольственные товары) с учетом экологического принципа;

· консультируется со всеми отделами при выборе необходимых товаров;

· проверяет все складские запасы и следит за их своевременным пополнением;

· учитывает в своей работе основные направления развития и управления предприятием;

· организует и контролирует использование персонала в сферах складирования и закупок;

Это были функциональные руководители, теперь рассмотрим линейных руководителей.

Руководителем производства на предприятии является заведующий производством, а руководителем обслуживания – метрдотель .

Метрдотель контролирует, регулирует и координирует работу официантов, поваров-раздатчиков, буфетчиков, кассиров, резчиков хлеба, сборщиков и мойщиков столовой посуды, швейцаров, гардеробщиков и артистов оркестра.

Функции метрдотеля :

· составление графиков выхода на работу подчиненных ему работников и контроль за его выполнением;

· контроль за своевременной подготовкой зала к открытию и соблюдением санитарно-гигиенических требований во время обслуживания;

· контроль за сервировкой столов, соблюдением правил торговли, правил личной гигиены, состоянием форменной одежды;

· непосредственное участие в обслуживании; встреча посетителей, консультации в выборе места в зале, предъявление Книги отзывов и предложений по первому требованию посетителей, разрешение конфликтов, возникающих между работниками предприятия и посетителями;

· оформление заказов;

· ведение работы по совершенствованию профессиональных знаний официантов, распространению передового опыта;

· контроль за уборкой зала после его закрытия и правильности отчетов официантов.

Еще одним линейным руководителем является шеф-повар , который подчиняется заведующему производством.

Функции шеф-повара :

· ответственен за руководство всей кухонной сферой, а также за производство блюд по установленному стандарту гостиницы с учетом достижения максимального успеха в экономике и организации производства;

· поддерживает руководителя закупок по всем вопросам приобретения сырья, товаров и качеству;

· руководит своей сферой с учетом основных производственных направлений развития фирмы;

· организуют, руководит, контролирует работу всех занятых на кухне сотрудников;

· планирование, определение цены, а также составление меню на каждый день и для специальных мероприятий с учетом фирменных блюд сезона;

· контроль за качеством;

Шеф-повару подчиняются бригадиры . Бригадирами назначаются наиболее квалифицированные работники. Бригадир выполняет работу по своей специальности и одновременно выполняет ряд обязанностей, связанных с организацией работы бригады.

Функции бригадира :

· распределяет обязанности между членами бригады, обеспечивает их сырьем, инструментами; несет ответственность за выполнение производственного задания;

· соблюдение технологии приготовления пищи;

· своевременное приготовление полуфабрикатов и готовых блюд;

· ведет учет выработки бригады.

Оценку рациональности ОСУ можно провести на основе следующих принципов:

1. Ориентация структурных подразделений на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;

2. Основу организационной структуры составляют группы специалистов или команды, а не функции и отделы;

3. Ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу контроля;

4. Ответственность каждого работника за конечные результаты и возможность проявления инициативы.

Ниже приведены принципы, которые были сформулированы А. Файолем.

-Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.

-Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.

-Единство подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.

-Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.

-Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.

-Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.

-Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.

-Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.

-Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции.

-Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.

-Контроль за осуществлением операций. Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.

-Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы.

-Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследования.

-Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Оценка рациональности (эффективности) ОСУ является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводиться с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

ОСУ ресторана « Buono Cibo» линейно-функциональная. Она является эффективной, потому что отвечает необходимым показателям. В первую очередь тем, которые характеризуют эффективность системы управления: наблюдается увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, улучшение качества продукции.

Во-вторых, характеризующим содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда: расходы на содержание аппарата управления, содержание зданий и помещений, переподготовка и подготовка.

Данная ОСУ характеризуется производительностью аппарата управления, адаптивностью системы управления, оперативностью принятия решений, что в свою очередь говорит об эффективности данной ОСУ.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. В данном случае – соответствует. Наблюдается сбалансированность состава функций и целей управления, соответствие численности и состава работников объему и сложности работ, мощности и быстродействие.

Полнота отражения достигаемого эффекта.

2.2.2.Функции управления

Функция - широко распространенное слово, имеющее множество значений. Функция (лат.functio) - это обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Данное понятие используется во всех областях знаний и во всех сферах деятельности.

(Субъект управления- специалист менеджер, объект - хозяйственная деятельность предприятия) .

Несмотря на отсутствие единого подхода к классификации функций, большинство авторов выделяют общие, специальные и конкретные функции управления.

При рассмотрении процесса управления были выделены его основные этапы, которые в той или иной степени присутствуют в деятельности каждого руководителя независимо от его места в управленческой иерархии и свойств объекта управления. Этими этапами являются прогнозирование, планирование, организация, координация, стимулирование, учёт и контроль, анализ .

Все эти этапы объединяются общими функциями управления.

Поскольку в своей деятельности любая организация использует различные ресурсы, то имеет смысл говорить об управлении этими ресурсами. По виду деятельности работников аппарата управления, связанной с использованием ресурсов предприятия, могут выделяться конкретные функции управления. Наиболее часто встречаются следующие конкретные функции: управление финансами; управление недвижимостью; управление материальными ресурсами; управление персоналом и пр.

Поскольку в работе предприятия можно выделить различные сферы или области деятельности (например, такие, как основное и вспомогательное производство, охрана окружающей среды, сбыт продукции и пр.), то имеет смысл говорить об управлении каждой сферой деятельности.

Функции управления, выделенные по этому критерию, называются специальными функциями управления.

Функциональная задача управления - это определённый этап (планирование, организация и т.д.) управления определённым ресурсом (финансы, персонал и пр.) в определенной сфере деятельности.

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности.

При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:

· выбор технологического процесса;

· планирование программы производства;

· планирование последовательности производства (оперативное планирование);

· формирование производственных систем (систем оборудования);

· организация материально-технического снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:

· организация инновационного процесса;

· выбор и реализация стратегии НИОКР;

· оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;

· внедрение результатов НИОКР;

· защита результатов НИОКР.

Реализация функций в области маркетинга включает:

· организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

· выбор целевых рынков и их сегментирование;

· применение маркетинговых решений по продукту;

· выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

· продвижение товара;

· выбор и реализация ценовой политики;

· планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает:

· приобретение финансовых средств;

· использование финансовых средств;

· управление ликвидностью;

· структурирование капитала и имущества;

· управление платежными средствами и проведение платежного оборота;

· финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

В ООО ресторане “ Buono Chibo” общие функции управления осуществляют следующие подразделения: экономический отдел.

Конкретные функции управления: инженерно-эксплуатационный отдел, отдел снабжения.

Специальные функции: зал обслуживания, цеха.

2.2.3. Методы управления

К главным методам воздействия можно отнести: экономические, экономико-математические, социально-психологические и прочие.

Экономические методы управления - это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей.

Экономические интересы делятся на четыре большие группы: интересы государства, интересы отрасли, интересы коллектива (организации), интересы личности.

Между этими интересами существуют противоречия. Искусство руководителя - разрешать данные противоречия, находить приемлемые компромиссы.

Возможные экономические рычаги управления: себестоимость (затраты), производительность труда, фондоотдача, цена, заработная плата.

Один из важнейших экономических рычагов управления - заработная плата работников.

Экономико-математические методы - это методы, основанные на поиске экстремумов аналогичных оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для других.

Социально-психологические методы -это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы идут на четырёх уровнях:

Всего общества (государства), коллектива, рабочей группы, индивида (личности).

Основные факторы, определяющие ход социальных процессов: демографические факторы, возраст, этническая принадлежность, 4уровень образования и квалификация, размер рабочей группы, психологический климат.

Организационно-распорядительные методы . Ориентированы на такие мотивы поведения как осознанная необходимость человека трудиться в определённой организации, чувство долга. В систему этих методов входят:

1. Правовые нормы и акты.

2. Методы организационного воздействия, действующие внутри организации.

3. Распорядительные методы, использующиеся в процессе оперативного управления.

Можно применить следующие способы улучшения управления производством:

1.Организационно-распорядительные методы: разукрупнение производства для оптимизации структуры производства.

2.Социально-психологические: для оптимизации действия социальной политики можно использовать т.н. систему “ кафетерия”, в которой сотрудник получает возможность выбрать из общего перечня предлагаемых предприятием те, которые для него наиболее предпочтительнее. Возможность партисипативного управления.

Воздействие на основе лидерства . Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее срочные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях. Лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство в основном строится на отношениях типа «лидер - последователи», а не «начальник - подчиненный». Не всякий менеджер может быть лидером; в коллективе может появиться и неформальный лидер.

Автоматизированные методы управления – это методы, в которых используются электронно-вычислительные, телекоммуникационные средства и сети в системе управления организацией, ее связей с внешней средой и реализации основных функций менеджмента: анализа, прогнозирования, планирования, оптимизации и принятия решений, учета, контроля, мониторинга. Построение автоматизированной системы управления организацией (АСУО) включает в себя следующие восемь составляющих: разработку модели организации, информационного обеспечения АСУО, математического обеспечения АСУО, лингвистического обеспечения АСУО, программного обеспечения АСУО, сетевого обеспечения АСУО, технического обеспечения АСУО, организационного обеспечения АСУО, методического обеспечения АСУО.

Цели функционирования АСУО:

· минимизация времени на коммуникационные процессы в организации, повышение оперативности управления;

· учет и контроль производственных процессов, что снижает общие издержки;

· обеспечение оптимального планирования, оптимального распределения ресурсов и управление запасами;

· составление расписаний движений ресурсов в организации и т.д.

Телекоммуникационную технику и сети используют также в финансовых расчетах, работе с поставщиками, клиентами (бизнес в Интернете, электронные магазины), партнерами.

В программно-целевых методах управления используется специальная матрица программно-целевого управления.

Проблемы:

· необходима координация исполнения программ по срокам, исполнителям и целям;

· необходимо правильное распределение прав, ответственности и ресурсного обеспечения.

Проблемно-ориентированные методыуправления используются в сложных нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации). При этом:

· выделяются сложные критические ситуации – проблемы, которые могут возникнуть в будущем и которые необходимо быстро решить;

· для каждой ситуации разрабатываются возможные сценарии (схемы, алгоритмы) развития событий, делается оптимистический и пессимистический прогнозы;

· разрабатываются сценарии ответных действий на возможные нештатные ситуации; основная цель – минимизация потерь и быстрейшее спасение самого ценного.

В таких ситуациях основной критический ресурс – это время. Умение оперативно управлять временем в критических ситуациях выходит на первый план. Часто для этой цели проводятся специальные тренировки, сборы, тренинги, которые позволяют скоординировать действия подразделений и руководства в нештатных ситуациях, выявить и проанализировать ошибки в ответных действиях.

ООО ресторан “ Buono Chibo” делает упор на два метода управления: экономические и социально-психологические. Выбор в пользу этих методов сделан по причине небольшого размера организации и особенностей работающего коллектива. Именно в следствие верного и совместного труда всего персонала предприятие является прибыльным.

2.2.4. Информационное обеспечение процесса управления.

Передача информации о положении и деятельности фирмы на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между подразделениями фирмы осуществляется на базе современной электронно-вычислительной техники с применением различных информационных решений .

В менеджменте к информации предъявляются определённые требования: краткость, чёткость формулировок, своевременность поступлений, точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, непрерывность сбора сведений .

Для современных предприятий характерно применение высокоэффективных систем информации, основанных на использовании новейших технических средств автоматизированной обработки информации, объединённых в единую сеть. Управленческая информационная система состоит из компонентов обработки информации, внутренних и внешних каналов её передачи, собственно информации.

Информационные системы последовательно реализуют принципы единства производственного процесса, информации и организации путём применения технических средств сбора, накопления, обработки и передачи информации в сочетании с использованием аналитических методов математической статистики и моделей прогнозно-аналитических расчётов. Весь информационный процесс направлен на получение научно-технической, плановой, контрольной, учётной и аналитической информации.

Внутрифирменная система информации выполняет следующие функции: определение потребности каждого конкретного менеджера в объёме и содержании необходимой ему информации для целей оперативного управления деятельностью фирмы, определение потребностей в технических средствах фирмы в целом и каждого менеджера в отдельности для обеспечения необходимой информацией, централизованное планирование всех затрат на приобретение, аренду, использование технических средств для обеспечения бесперебойного функционирования системы, обеспечение должного уровня сбора, хранения и предоставления информации, разработка программных средств, прикладных программ.

В производственно-хозяйственном подразделении фирмы обеспечивается обобщение информации “ снизу вверх”, а также конкретизация информации “ сверху вниз”.

Важную роль в использовании информации играют способы её регистрации, обработки, накопления и передачи, систематизированное хранение и представление информации в требуемой форме.

Своевременный и быстрый доступ к информации сегодня является необходимым условием успешногорешения любого рода задач. Оперативность и качество формирования документов, слаженность работы справочно-информационной службы, четкая организация хранения, поиска и использования документов, непосредственно влияют на качество управления и, следовательно, на экономическую эффективность деятельности предприятия в целом.

Уменьшение времени, которое тратится на поиск нужной информации, на выполнение определенных действий в рамках делового процесса обработки документов, является одним из главных способов повышения производительности работы сотрудников. Потребность в централизованном получении информации и в контроле за прохождением документов в масштабах всей организации приводит к необходимости создания автоматизированной системы управления документооборотом.

Жизненный цикл любого документа, от его создания и до передачи в архив, состоит из большого количества взаимосвязанных процедур. Деловые процессы, заложенные в систему автоматизации, должны включать в себя создание документов, в том числе и на основе типовых шаблонов, регистрацию входящей, исходящей и внутренней корреспонденции, маршрутизацию документов, контроль прохождения и исполнения документов, создание единого хранилища информации.

Объективным требованием к технологиям, заложенным в автоматизированную систему, является возможность обработки и регистрации различных типов информации, такой, как текстовые файлы, отсканированные образы бумажных документов, графические изображения, электронные таблицы.

В процессе обработки документа нередко участвует большое количество сотрудников. Один готовит черновик, другой визирует, третий передает на исполнение и т. д. При этом важно, чтобы любой участник делового процесса мог в любое время получить доступ к документу и к любой требуемом информации. При этом важно соблюдать строгое разграничение доступа и защиту данных.

Наличие средств календарного планирования поможет обеспечить надежность и оперативность взаимодействия между подразделениями при организации деятельности рабочих групп, подготовке совместных мероприятий. Обеспечение связи с деловыми партнерами, клиентами и поставщиками так же важно, как и организация взаимодействия внутри предприятия. Например, в процессе заключения договора может потребоваться совместная работа юридического отдела, бухгалтерии, канцелярии, а также обмен документами с деловым партнером. Это достигается распределенным доступом к общим базам данных и встроенной электронной почте. Можно использовать и средства тиражирования (репликации) совместно используемых баз данных системы.

ООО ресторан “ Buono Chibo” широко использует в своей работе компьютеры. С помощью компьютеров администраторы и менеджер могут обмениваться информацией между собой, использовать местную базу данных и сеть для поиска информации. Менеджер может узнавать информацию о конкурентах, давать рекламу, общаться с на предмет улучшения качества и ассортимента предоставляемых рестораном услуг.

2.3. Система контроля и учета на предприятии.

Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса.

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент. Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.

Контроль можно классифицировать:

· по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний),

· основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону),

· объему контроля (за объектом, за решениями, за результатами),

· регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля "Controlling" или частные проверки);

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления),

3. Планирование проверки:

а) объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

б) проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);

в) субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);

г) методы контроля;

д) объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);

е) сроки и продолжительность проверок;

ж) последовательность, методики и допуски проверок.

4. Определение значений действительных и предписанных.

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

6. Выработка решения, определение его веса.

7. Документирование решения.

8. Мета-проверка (проверка проверки).

9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).

10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.

Трансфертные це­ны по­ка­зы­ва­ют эко­но­ми­че­ские взаи­мо­от­но­ше­ния ме­ж­ду от­де­ле­ния­ми. Они мо­гут ус­та­нав­ли­вать­ся дву­мя спо­со­ба­ми: на ос­но­ве рыноч­ных цен и на ос­но­ве се­бе­стои­мо­сти. По­это­му име­ют­ся оп­ре­де­лен­ные про­бле­мы их ис­поль­зо­ва­ния в ка­че­ст­ве по­ка­за­те­ля.

На ди­ви­зио­наль­ном уров­не ус­пех ры­ноч­но­го кон­тро­ля за­ви­сит от способности ме­нед­же­ров кор­по­ра­тив­но­го и ди­ви­зио­наль­но­го уров­ня дос­тичь рав­но­знач­ных ре­ше­ний по це­но­вым ре­сур­сам. Это очень важ­но для глав­но­го офи­са ком­па­нии со мно­ги­ми от­де­ле­ния­ми.

Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение менеджеров отделений.

На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако, когда есть затруднения в оценки деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), очень трудно оценить индивидуальную отдачу.

Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае. Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.

Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

В большой организации различные отделения или продуктивные линии могут иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, так как нет времени для учета этих организационных изменений.

На практике различные типы контроля используются компанией одновременно и очень важно их правильное сочетание.

Учет - необходимая информационная база менеджера. Его главная цель - предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности фирмы, которая кладется в основу принятия управленческих решений. Важнейшие задачи учета:

· сбор, обработка и отображение первичных данных о хозяйственной деятельности,

· систематизация данных с целью получения и обобщения итоговой информации о хозяйственной деятельности,

· создание исходной информационной базы для планирования и осуществления контроля за выполнением планов.

Различают три вида хозяйственного учета:

· оперативный,

· статистический,

· бухгалтерский.

Оперативный - сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т.д.). Данные его используются для текущего управления фирмой.

Статистический - изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии и движении производственных фондов и другими информационными материалами.

Бухгалтерский учет - постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме.

В ООО ресторане “ Buono Chibo” учетом занимается бухгалтер, он ведет финансовый контроль деятельности работников.

2.4. Система оперативного управления предприятием.

Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации. В этих условиях разработанные плановые задания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и чёткий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замеры выпущенных в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних ресурсов.

В современных условиях повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учёту, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства. Отсюда, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, рабочих для обеспечения выполнения утверждённых производственных программ. Это достигается:

1.Строгим распределением работ на короткие периоды времени в цехах, на производственных участках;

2. Чёткой организации сбора и обработки информации о ходе производства;

3. Комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

4. Повседневным анализом и владением со стороны управленческого персонала производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

5.Своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированной траектории развития.

В ООО ресторане “ Buono Chibo ” обязанности по оперативному управлению поделены между метрдотелем и заведующим производством. Эти люди постоянно согласовывают свои действия друг с другом. Метрдотель контролирует работу зала.

ООО ресторан “ Buono Chibo” является малым предприятием, следовательно функции оперативного управления производством осуществляет заведующий производством. Он осуществляет координацию и контакты между производством и залом и служит источником информации, поступающей в подразделения или, наоборот, направляемой заказчикам через отдел сбыта.

2.5. Стратегия предприятия, исходя из его миссии.

Миссия предприятия выражает смысл существования предприятия. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, даётся определение самых важных характеристик организации. В целом миссия выражает устремлённость в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, хотя прибыль - определяющий фактор в функционировании предприятия. Прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Система целей фирмы включает принципы, духовные ценности, долгосрочные цели. Все это декларирует миссию организации в обществе. Принципы следующие: 1)Рост фирмы благодаря взаимной выгоде для фирмы и потребителей. 2)Получение прибыли благодаря взаимной выгоде фирмы и потребителей.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей дея­тельности .

Стратегии имеют несколько отличительных черт:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-ли­бо немедленным действием. Обычно он заканчивается установ­лением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как Несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные собы­тия .

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта кон­кретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использо­вание стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стра­тегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень при­нятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ори­ентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изме­нятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в дру­гой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает ти­пичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления явля­ется элементами стратегии, на нижних превращается в ориен­тиры.

Стратегия - понятие трудноуловимое и не­сколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого об­ходится как по денежным расходам, так и по затратам време­ни управляющих.

В настоящее время ресторан находится на этапе зрелости.

Целевые группы: семьи, туристы, посетители культурных учреждений, представители фирм, коммерсанты.

Миссия ООО ресторан “ Buono Chibo” :обеспечить культурный отдых, освободить людей от повседневных забот.

Наш девиз : «Вкусная здоровая пища – залог здоровья, хороший отдых – долголетия!»

Цель : получение прибыли, удовлетворение потребностей.

Все цели предприятия достигаются лишь совместными усилиями и равноправным участием всего персонала ресторана.

Необходимыми условиями являются: вежливость, доброжелательность, улыбка и быстрота обслуживающего персонала, точность и правильность расчетов, широкий ассортимент блюд.

Для того, что бы обеспечить стабильную работу предприятия , менеджер должен располагать такими работниками, которые способны подходить к работе творчески и добиваться поставленного результата. Для ООО ресторан “ Buono Chibo” полезно совершенствование управления персоналом посредством создания системы мотивации персонала. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, необходимо координировать работу и побуждать людей её выполнять (мотивировать) .

Заключение

В данной работе было проанализировано ООО ресторан “Buono Chibo”, которая предоставляет услуги в сфере питания. Область производства и оказания услуг технологически едины.

В работе разобрана производственная структура фирмы, описаны ее основные элементы, разобраны особенности данного производства и сферы оказания услуг. Рассмотрена организационная структура управления ООО ресторан “ Buono Chibo ” , особенности персонала организации, системы учета и контроля, информационного обеспечения и управления.

В заключении описывается миссия и стратегия ООО ресторан “ Buono Chibo ”.

Выводы:

- ресторан “ Buono Chibo ” по своей организационно-правовой форме является Обществом с Ограниченной Ответственностью.

- Миссия : обеспечить культурный отдых, освободить людей от повседневных забот.

В состав ООО ресторан “ Buono Chibo ” входят подразделения, которые зани­маются выполнением определенного набора задач.

Организационная структура ООО является ли­нейно-функциональной и относится к бюрократическому типу структуры управления.

Литература

1. Экономика предприятия: Конспект лекций/ Анна Оганесян. М.: «Издательство ПРИОР»,2000.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2001.- 501 с.

3. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. М.: СОФИТ, 1994.

4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.: Дело, 1992.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Т.Д. “Элит-2000”, 2001-440 с.

6. Колесник М. Менеджмент. М.: “ Издательство ПРИОР”, 1998.-192 с.

7. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие- Мн.: ИП “ Экономика” ; 1999- 239 с.

8. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К. А., Рогачёва Н.И.

Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ науч. Редактор А.А. Радугин. - М: Центр, 1998- 432 стр.

9.Друкер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы- М., 1992.

10. Маркетинг./ Под ред. проф. Уткина Э. А. –М.: Ассоциация авторов и издателей “ ТАНДЕМ”. Издательство ЭКМОС, 1998.-320 с.

ПЛАН

3.1 . Понятия и современные принципы управления

3.2 . Функции управления предприятием

3.3. Методы управления предприятием

3.4. Организационные структуры управления предприятием

3.5 . Корпоративное управление

Нормативные документы

Гражданский кодекс Украины от 16 января 2003 года №435-ІУ с изменениями и дополнениями, внесенными законами Украины от 19 июня 2003 года №980-ІV, от 18 ноября 2003 года №1255-ІV.

Закон Украины "О собственности" от 7 февраля 1991 года №697-ХП с изменениями и дополнениями.

3.1. Понятия и современные принципы управления

Управление являет собой целеустремленную координацию общественного производства.

Управление предприятием - это постоянное и системное влияние на деятельность его структурных подразделений для обеспечения согласованной работы и достижения конечного позитивного результата.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его учредительными документами на основе сочетания прав владельца относительно хозяйственного использования своего имущества и участия в управлении трудового коллектива. Владелец осуществляет свои права относительно управления предприятием непосредственно или через уполномоченные им органы в соответствии с уставом предприятия или других учредительных документов. Для руководства хозяйственной деятельностью предприятия владелец (владельцы) или уполномоченный им орган назначает (избирает) руководителя предприятия. В случае найма руководителя предприятия с ним заключается договор (контракт), в котором определяются срок найма, права, обязанности и ответственность руководителя, условия его материального обеспечения, условия освобождения его от должности, другие условия найма по согласованию сторон. Руководитель предприятия без поручения действует от имени предприятия, представляет его интересы в органах государственной власти и органах местного самоуправления, других организациях, в отношениях с юридическими лицами и гражданами, формирует администрацию предприятия и решает вопрос деятельности предприятия в пределах и порядка, определенных учредительными документами. Руководителя предприятия могут снять с должности досрочно на основаниях, предусмотренных договором (контрактом) в соответствии с законодательством.

На всех предприятиях, где используется наемный труд, между владельцем или уполномоченным им органом и трудовым коллективом или уполномоченным им органом должен заключаться коллективный договор, которым регулируются производственные, трудовые и социальные отношения трудового коллектива с администрацией предприятия.

Трудовой коллектив предприятия составляют все граждане, которые своим трудом принимают участие в его деятельности на основе трудового договора (контракта, соглашения) или других форм, которые регулируют трудовые отношения работника с предприятием. Полномочия трудового коллектива относительно его участия в управлении предприятием устанавливаются уставом или другими учредительными документами.

Решения по социально-экономическим вопросам, которые касаются деятельности предприятия, разрабатываются и принимаются его органами управления при участии трудового коллектива и уполномоченных им органов.

Современное управление - особенная форма экономических отношений, что имеет свою логику развития, изменение и развитие концепций.

Существуют такие концепции управления предприятием.

Концепция рационализма. Суть ее в том, что успех предприятия зависит от рациональной организации производства и эффективности использования ресурсов, то есть от внутренних факторов. Предприятие рассматривается как закрытая система, цель и задание которой являются заданными и стабильными на протяжении длительного времени. Основа стратегии предприятия - углубление специализации производства, построение организационной структуры по функциональному принципу, решающее значение предоставляется контролю.

Неформальная концепция имеет за основу ситуационный подход к управлению. Предприятие рассматривается как открытая система, и главная ее успеха лежит поза ею. Успех связывается с тем, насколько успешно предприятие приспосабливается к внешней среде.

В управлении современной экономикой необходимо руководствоваться принципами:

четкого разделения труда;

сдерживание дисциплины и порядка;

полномочия и ответственности;

использование мотивации высокопродуктивного труда;

обеспечение справедливости;

уверенности в постоянстве и стабильности работы;

соблюдение взаимоотношений с сотрудниками согласно с иерархической цепью;

поощрение инициативы.

Процесс управления на предприятии - это непрерывное взаимодействие и координация действий персонала из выполнения функций управления для достижения цели хозяйственной деятельности.

Управленческие решения нельзя рассматривать как произвольное действие. Предпосылкой подготовки и принятия управленческого решения всегда является нить проблемы, то есть установление несоответствия между фактическим и желаемым состоянием деятельности производственного, коммерческого или другого субъекта, которая препятствует его эффективному функционированию и развития.

Проведение радикальной экономической реформы, предусматривающей изменения форм собственности, право предприятий на хозяйственную самостоятельность и распоряжение результатами труда, в частности, в определении

Введение.

Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственной деятельности. Речь идет о такой системе управления
(принципах, методах, организованной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных результатах широким использованием новейших научно-технических достижений, регулированием межфирменных отношений. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижении высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации фирмы к новым рыночным условиям производства или предметов потребления, обеспечённости современной электронно-вычислительной технологии, степени вовлечения во внешнеэкономическую деятельность. Однако определяющими факторами являются формирование и развитие рыночных отношений, конвертируемость рубля, стабилизация рыночных цен, эффективность использования инструментов финансово-кредитного механизма.

Проведение радикальной экономической реформы, предусматривающей изменения форм собственности, право предприятий на хозяйственную самостоятельность и распоряжение результатами труда, в частности, в определении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, распределении прибыли (доходов) предприятий, выхода на внешние рынки, создаёт объективные экономические условия и вызывает необходимость применения менеджмента на российских предприятиях.

Залогом успеха является хорошее знание мировой практики. Это повышает престиж не только специалистов-руководителей, но и страны в целом. И чем быстрее будут преодолены недостатки в области управления предприятиями, тем полнее раскроются потенциальные возможности российской экономики, усилится стимулирующее влияние на повышение качества продукции и конкурентоспособность.

1. Теоретические аспекты организации труда руководителя предприятия.

1. Современное состояние вопроса в литературе и на практике.

Производительность труда на предприятиях во многом зависит от эффективности организации структуры, от сбалансированности различных сфер деятельности внутри предприятия. Это требует от высшего руководства осуществления постоянного контроля за рентабельностью, эффективностью и вообще необходимостью координированной работы всех подразделений предприятия.

Анализируя проблемы прибыльности предприятия и функции его руководства, нужно исходить из того, что прибыль является не причиной существования предприятия, а результатом его деятельности и осуществления основных функций предприятия (маркетинг, инновации, производительность).

Что дает прибыль? Что это за категория? Прибыль - итог успешной деятельности предприятия. Вместе с тем она создает определенные гарантии дальнейшему существованию предприятия, поскольку только она ее накопление на предприятии позволяют ограничить и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Термин "риск" происходит от арабского слова, означающего в переводе на русский язык имущество, проживание, заработную плату. Но даже планирование, осуществляемое на высоком профессиональном уровне, не в состоянии существенно ограничить риски, с которыми сталкивается предприятие.

Одна из важнейших функций управления - создавать условия, необходимые для дальнейшего успешного функционирования предприятия. Именно поэтому даже на предприятиях западных стран основным принципом и ориентиром менеджмента является не максимизация прибыли, а успешное элиминирование влияния рисковых ситуаций. Та или иная операция предприятия должна приносить такую прибыль, которая позволяла бы аккумулировать достаточно средств, создающих реальную возможность преодолевать возможные риски будущего.

В основе деятельности высшего руководства лежит глубокий анализ деятельности предприятия, а одним из важнейших элементов ее является маркетинг и нововведения. В силу этого любой менеджер одновременно представляет собой одну из форм предпринимательской деятельности.
Руководство не может быть чисто бюрократическим, административным актом или базироваться на политических домыслах. Это по настоящему творческая деятельность, исключавшая все формы приспособленчества. Оно должно постоянно, активно, в широких масштабах создавать, творить новые условия не просто пассивно реагировать на изменения, происходящие в окружающей среде.
Именно это делает менеджмент истинно современной формой управления.

Высшее руководство само ставит перед собой цели. Вначале они приобретают форму желаемого. Затем в процессе разработки конкретных, детализированных планов и постановки конкретных задач для отдельных сфер деятельности предприятия эти глобальные цели соотносятся с имеющимися возможностями. Из этого следует, что менеджмент должен умело организовывать аналитическую работу на предприятии.

Руководство фирмы решает важные проблемы. Ему крайне важно знать, а как будет выглядеть рынок завтра и послезавтра, что будут ожидать клиенты от фирмы не только сегодня, но и завтра.

Основными сферами деятельности, для которых высшее руководство должно устанавливать цели, являются ситуации на рынке, инновации, производительность труда, обеспечение финансовыми средствами и рабочей силой, рентабельность в чисто техническом и финансовом смысле, а также эффективность труда служащих и их взаимоотношения, а также связи с общественностью.

Между всеми этими сферами существуют тесные взаимосвязи и взаимозависимости. Например, плохие отношения, сложившиеся между руководством и сотрудниками, рано или поздно станут отрицательно сказываться и на положении предприятия на рынке. Сказанное относится и к низкой эффективности труда рабочей силы, низкой удовлетворенности сотрудников работой. Последнее особенно влияет на их отношения с клиентами.
Предприятие - это совокупность своих сотрудников, и, следовательно, если клиенты размышляют о нем, то имеют в виду не здание, машины и оборудование, а своих конкретных собеседников на конкретном предприятии.

Анализируя положение предприятия на рынке, следует руководствоваться тем, что все рынки непрерывно меняются. Поэтому сопоставлять свое положение на нем стоит не с его прошлой и теперешней долей рынка, а со всем рынком и его стоимостью. К примеру, руководство предприятия из того, что до тех пор, пока объем продажи растет, все идет нормально. Но оно легко может упустить из виду, что весь рынок расширяется намного быстрее, чем растет объем продаж. Такой анализ необходим особенно тогда, когда на предприятие приходится небольшая доля рынка. Именно эти предприятия зависят не только от колебания конъюнктуры рынка, но и от поведения конкурентов, которые довольно легко и неожиданно для предприятия в состоянии вытеснить его с рынка.

На Западе опасные для предприятия ситуации могут возникать и в тех случаях, если на него приходится чересчур большая доля рынка.

Руководство фирмы должно, по меньшей мере, анализировать:
> желаемое положение предприятия на рынке с товарами, выпускаемыми в настоящий момент;
> желаемое положение текущей продукции на новых потенциальных рынках;
> выпуск продукции в зависимости от того, в какой степени необходимо выводить определенные изделия из производственной программы;
> производство новых видов товаров, предназначенных для выведения на новые рынки;
> возможные изменения сбытовой и прочих организаций, если возникает необходимость достижения вышеназванных целей.

Необходимость в нововведениях возникает тогда, когда их уже требует рынок. Но руководство предприятия должно само заблаговременно определять их необходимость и целесообразность. Именно в данной сфере ему следует:
> определить новые виды товаров или услуг, с помощью, которой предприятие будет иметь соответствующую долю рынка;
> определить новые виды товаров и услуг, которые должны заменить существующие, но устаревшие товары и услуги;
> внедрить нововведения и осуществить модернизацию во всех сферах деятельности предприятия (делопроизводство, связи с общественностью и т.д.);

Современное предприятие характеризуется тем, что на нём занято меньше рядовых рабочих, чем 50 или даже 10 лет назад. А через 5, 10 или 20 лет их будет еще меньше. Уже сейчас существуют предприятия, на которых практически нет рабочих, а имеются лишь высококвалифицированные служащие и менеджеры.
Менеджеры становятся основным и одновременно самым редким фактором производства. Производственные предприятия без них работают малоэффективно, так как при отсутствии соответствующих опытных менеджеров капитал сам по себе не может найти выгодного применения. Следовательно, наличие опытных менеджеров становится решающим элементом в решении вопроса о дальнейшем существовании предприятия. В то же самое время предприятие и высшее руководство должны принимать все меры для того, чтобы обеспечить наличие такой численности квалифицированных менеджеров, которая необходима для успешной работы предприятия в длительной перспективе.

Для создания творческого коллектива менеджеров требуется минимум два- три года. Выйти за рамки срока довольно легко и быстро. По этой причине современные предприятия придают особое значение «человеческим отношениям», то есть взаимоотношениям между менеджерами и сотрудниками.

Негативным примером в этом плане может служить судьба фирмы «Форд» во времена царствования Генри Форда, руководившего предприятием подобно абсолютному монарху. У него было что-то вроде спецслужбы, постоянно следившей за тем, чтобы его менеджеры не принимали самостоятельных решений.
Если Генри Форд чувствовал, что его менеджеры были способны, или готовы принимать собственное решение и брать на себя ответственность, он, как правило, увольнял их. Решив для себя быть и оставаться единственным хозяином, Г. Форд хотел быть одновременно и единственным уполномоченным менеджером своей фирмы. Отрицательное воздействие этого вскоре проявилось: фирме «Форд» пришлось пережить серьезный кризис.

Генри Форд-младший, которому исполнилось 25 лет, когда он унаследовал фирму, быстро понял, в чем кроются главные причины ее кризисного состояния.
Поскольку менеджеры «Форда» были в тот период просто-напросто исполнителями чужой воли, он решил заменить их, пригласив с других предприятий энергичных и деятельных специалистов и предоставив им необходимые полномочия.
Достаточно быстро его старания дали положительные результаты.

На современном предприятии один-единственный человек никогда или почти никогда не в состоянии быть наиболее компетентным менеджером. Фактически на всех крупных западных предприятиях высшее руководство формируется в виде рабочей группы.

На современном предприятии, если это не очень мелкие фирмы, менеджеры могут выполнять свои обязанности лишь при условии, что они делегируют часть своих полномочий другим руководителям. Таким образом, одни менеджеры постоянно работают в тесном контакте с другими.

Создание соответствующего климата, прежде всего в кругу менеджеров, играет решающую роль в обеспечении успешной работы предприятия. Менеджеры и сотрудники обязаны видеть и понимать, что выполняемая ими работа, это небольшая, иногда даже крохотная часть работы предприятия в целом, оказывает прямое воздействие на производительность всего предприятия. Они должны быть в состоянии контролировать собственную деятельность. Подобная возможность самоконтроля стимулирует работу сотрудников в большей мере, чем страх быть уволенным или лишенным премии.

Итак, одной из важнейших задач менеджмента является постановка сотрудниками фирмы конкретных задач, предоставление им возможности контролировать свою собственную работу, а также видеть, какой вклад в общие результаты деятельности предприятия внес их труд. Сотрудник независимо от того, является ли он простым рабочим или директором завода, должен понимать, что от его работы зависит судьба предприятия.

Многие ведущие западные фирмы перешли от конвейерной системы организации производства к более эффективной групповой работе. В таких условиях каждая рабочая группа занята на каком-то одном участке предприятия
(например, на шведском автомобильном заводе "Вольво", где вполне определенное число групп рабочих производит автомашину практически целиком). Эта система позволяет повысить понимание рабочими необходимости проявлять заботу о судьбе своего предприятия и их прямого участия в достижении положительных результатов работы предприятия. Заинтересованность рабочих растет незамедлительно, что стимулирует резкое повышение производительности труда и сокращение текучести кадров. В связи с этим следует подчеркнуть, что высокая зарплата является только одним из важных и, может быть, даже решающим элементом формирования благоприятного климата на предприятии.

Высшее руководство предприятия никогда не должно забывать о том, что существует только благодаря клиентам, а также потому, что их сотрудники готовы работать в тесном контакте с ним.

Именно высшее руководство предприятия легко поддается искушению думать, что судьба предприятия, рабочих и их семей зависит от решений руководства. На деле все обстоит совсем иначе: существование руководства зависит от работы сотрудников и от рынка. Умелая организация рабочего времени и хороший выбор ближайших сотрудников нередко являются одним из решающих элементов успешной или неуспешной деятельности высшего руководства.

Менеджер, и, прежде всего высший менеджер, должен быть не только исключительно образованным человеком, но и крепким по характеру человеком.
Он должен быть активным бойцом и не бояться любых столкновений с акционерами, со своими сотрудниками, а при необходимости даже со своими коллегами.

Даже с чисто технической и коммерческой точек зрения управление предприятием в наши дни является столь сложным делом, что эту функцию почти никогда не может выполнять только один человек.

На многих западных предприятиях уже не существует генерального директора или председателя высшего звена руководства, а есть группа равноправных руководителей высшего звена управления. Задачи и функции каждого члена такой рабочей группы должны быть четко обозначены. Никому не предоставляется права вмешиваться в сферу деятель своих коллег, и в то же время все они вместе не должны опровергать мнения своих коллег. Наконец, многое в деятельности группы менеджеров зависит от сложившихся в ней чисто человеческих отношений.

На современных предприятиях большое внимание уделяется вопросам создания оптимальной организационной структуры. Создавая ее, необходимо иметь в виду, что она должна:
> обеспечивать достижение предприятием оптимальной рентабельности. Поэтому организационную структуру следует создавать по возможности простой, четкой и легко обозримой;
> охватывать по возможности минимальное количество промежуточных звеньев.

Иными словами, командную и информационную системы необходимо создавать не столь громоздкими;
> обеспечивать условия подготовки менеджеров на перспективу.

Как раз это последнее обстоятельство часто упускают из виду даже на крупных, хорошо организованных западных предприятиях, поскольку, опираясь на личный опыт, менеджеры крайне редко допускают присутствие сильных потенциальных конкурентов. Но наличие сильных, хорошо подготовленных потенциальных менеджеров играет большую роль в деле обеспечения успешного функционирования предприятия в перспективе.

Только хорошо заинтересованные рабочие и служащие в состоянии внести существенный вклад в достижение предприятием высоких результатов, и лишь довольные всем служащие могут с высокой ответственностью относиться к работе своего предприятия. Положительные или отрицательные отношения между руководством, рабочими и служащими довольно скоро сказываются в положительном или отрицательном смысле на положении предприятия на рынке.

2. Особенности труда менеджера и выполняемые им функции.

Функции управления - это особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.
Функции управления отражают содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы.

Все функции управления подразделяются на:
> основные - обязательные для любой системы управления, являются основополагающими всего процесса управления;
> специфические - отражают особенности конкретной управленческой деятельности работника, имеют отраслевую направленность (например, торговля).

К основным функциям менеджмента следует отнести планирование, организацию, мотивацию и контроль. Все функции менеджмента находятся в определенной взаимосвязи и взаимозависимости между собой и, как правило, осуществляются в определенной последовательности, окончание процесса действия одной функции является основой для реализации другой. Этот процессный подход лег в основу теоретических положений концепции организации управленческого труда.

Рассмотрим содержание основных функций менеджмента.

I. Функция планирования.

Эта функция решает вопросы, какими быть целям организации, что нужно предпринимать для достижения поставленных целей. Планирование как функция включает:
> прогнозирование;
> определение целей;
> разработку стратегии;
> разработку программ.

II. Функция организации.

Обеспечивает создание организационной структуры, т.к. в любой организации множество элементов требующих структурирования. Выполнение этой функции требует разработки, регламентации нормативных актов, воздействие на процессы производства и на организацию труда работников. Эта функция включает в себя:
> разработку организационных структур;
> делегирование полномочий;
> определение взаимоотношений в работе.

III. Функция мотивации.

Функция организует выполнение работы в соответствии с требованиями, планом, обязанностями и делегируемыми полномочиями. Необходимо, чтобы человек за свой труд получал вознаграждение, которое способствовало бы удовлетворению его личных интересов, потребностей. Она включает в себя:
> подбор и расстановку кадров;
> обучение персонала;
> координация.

IV. Функция контроля.

Это процесс проверки выполнения деятельности, а также сравнения с намеченными целями и направлениями развития. Составляющие элементы этой функции управления:
> корректировка результатов;
> измерение результатов;
> разработка стандартов.

В процессе деятельности менеджмента содержание функций управления меняется в зависимости от выполняемой работы, меняется, и объем функций.
Единственное, что остается неизменным - это целевое назначение.

По сравнению с другими видами труда труд менеджера имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах. Специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной деятельности составляют главный смысл и содержание труда людей, относимых к управленческому персоналу. У них особый предмет труда - информация, преобразуя которую руководитель принимает решение, необходимое для изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда работников управления - менеджеров - выступают, прежде всего, средства работы с информацией, а результат труда менеджеров оценивается по достижению поставленных целей.

Менеджмент, как особый вид трудовой деятельности, требует соответствующей организации труда работников, выполняющих функции управления на различных уровнях.

3. Элементы эффективной организации труда менеджера.

Под организацией управленческого труда принято понимать порядок, правила служебного поведения в аппарате управления, нацеленные на выполнение текущих и перспективных плановых заданий должностными лицами, специалистами и техническим персоналом в соответствии с действующими должностными инструкциями и положениями о структурных подразделениях.

Это определение вытекает из значения слова «организация» (в переводе с латинского - упорядочение чего-либо в сфере практической деятельности).

Содержание труда руководителя основывается на управлении производственно-хозяйственной деятельностью предприятия и коллективом. В процессе осуществления управленческой деятельности, руководителю приходится систематически участвовать в решении задач, которые выполняют его подчиненные, постоянно общаться с людьми, получать от них и передавать им управленческую информацию, решать задачи, вытекающие из его личных, служебных обязанностей как руководителя предприятия.

Определяя формы участия в решении задач производственно-хозяйственной деятельности, руководитель должен распределить свое рабочее время на решение текущих и перспективных задач, рационально разделить функции между работниками аппарата, делегировать им обязанности и полномочия и определить формы своего участия в выполнении функций аппарата управления. От правильного распределения времени на решение текущих и перспективных задач зависит степень реального воздействия руководителя на производственный процесс и эффективность его труда.

Элементы эффективной организации труда менеджера включают:

3. Рациональное использование технических средств.

4. Применение научно-технической, экономической, оперативно- производственной информации и коммуникации.

1. Планирование и распределение рабочего времени.

Планирование призвано обеспечить рациональное использование времени.
«Чем лучше мы распределяем свое время, тем лучше мы сможем использовать его в своих личных и профессиональных интересах».

Чтобы составить план расхода времени, важно всегда иметь представление о предстоящих делах. Разделить их на долго", средне- и краткосрочные задачи. Установить их приоритетность и действовать в соответствии с ним.

Установление периодов времени, которые требуются для достижения поставленных целей дает чувство уверенности и представления о наиболее целесообразной очередности дел.

В деловой жизни оправдали себя следующие плановые периоды:
> долгосрочные цели 3-5 лет;
> среднесрочные цели 1-3 года;
> текущие цели 1 неделя-3 месяца.

Схема планирования времени, (рис. №1) представлена, как закрытая система, в которой, отчетливо видны взаимосвязи между отдельными видами планов: долгосрочные планы конкретизируются в соответствующих средне и краткосрочных, а также в планах текущего периода. Последние, в конце концов, воплощаются в планы дня.

Планируя работу на день, менеджеру необходимо определить:

1. Кому и какие поручения дать (с указанием срока исполнения).

2. Список лиц, с которыми необходимо переговорить.

3. Где побывать, что обсудить или проконтролировать (например, выполнение срочных и ответственных заданий).

4. Время для бесед с членами своего коллектива, для участия в собраниях, заседаниях.

|Приспособление |План Жизни |
|Приспособление |Планы на несколько лет вперед |
|Годовой Итог |Годовой План |
|Подразделяется на |
|Квартальные итоги|Месячные итоги |Недельные итоги |Дневные итоги |
|Квартальные планы|Месячные планы |Недельные планы |Дневные планы |

Рис. 1 Система планирования времени.

Оперативные гибкие планы можно использовать и для учета затрат времени, и для регистрации их выполнения. Целесообразно отводить время для подготовки к следующему дню (запись и анализ событий дня, подведение итогов, объема контроля, планирование на следующий день). Утром уточнять вопросы, намеченные с вечера и доводить их до членов коллектива.
Рекомендуется использовать форму плана, в которой фиксируются плановые задания и фактическое их выполнение, а также изменения в ходе выполнения.

В качестве инструмента планирования и управления своим временем в повседневной практике следует применять наиболее эффективное средство - дневник времени. Дневник времени представляет собой личную рабочую картотеку, в которой сшиты отдельные листы и которая, благодаря рациональному подразделению, должна быть удобной своей наглядностью.
Дневник времени является одновременно настольным календарем, личным дневником, записной книжкой, инструментом планирования, списком адресов, картотекой идей и инструментом контроля.

Планируя личную работу, руководитель обеспечивает нормальный ритм работы аппарата управления, позволяет выделить время для творческой деятельности, изучения и обобщения передового опыта, повышения квалификации.

Преимущества планирования обнаруживаются в таких сферах, как достижение целей, выигрыш во времени, обозримость установленных приоритетов, сроков, резервов времени, повышения эффективности.
Делегирования дел и уменьшения стресса.

Необходимо перепроверять свои планы и изменять их, если окажется, что они невыполнимы, или поставленные цели не могут быть достигнуты к указанному сроку.

2. Размещение и оснащение рабочего места. Создание комфортных условий труда и отдыха.

Условия, в которых работает человек, очень важны для его физиологического и психологического состояния, определяют уровень его трудоспособности. Поэтому планированию и размещению оборудования на рабочем месте уделяется особое внимание.

Шепель в своей книге «Управление и психология» обращает внимание:

«Рабочее место - это не просто стул и стол, его место расположения.
Это статус, его авторитет, его значимость для коллектива, это характер человека, это зона его деятельности и зона его не прикосновения». Рабочее место - это первичная единица организации труда. Это зона действия менеджера, оснащенная необходимыми техническими средствами. Рациональная организация рабочего места и создание наилучших условий труда для менеджера включают следующий комплекс основных проблем:

1. Планировать рабочее помещение необходимо на основе изучения и анализа технологии выполнения основных, наиболее массовых работ и потоков информации в органах управления.

2. Размещение мебели и оборудования на рабочих местах исходя из содержания труда. Цель - снижение трудозатрат при выполнении работы и эффективного использования рабочей площади и оборудования.

3. Эффективное использование рабочих площадей с учетом требований рабочего процесса. Эксплуатационных характеристик оборудования и оптимальных условий труда.

4. Создание необходимых условий труда, которые бы повышали бы эффективность деятельности менеджера, а также уменьшали напряженность и утомляемость.

5. Необходимо учитывать, что в помещении не должно находиться то оборудование, которое не требуется постоянно в процессе работы и, наоборот, оборудование, необходимое постоянно, в процессе работы должно располагаться на рабочем месте.

Первым этапом планировки рабочего помещения является его размещение, как правило, кабинет генерального менеджера должен располагаться на втором или третьем этаже административного здания. При планировании рабочего помещения менеджера чаще всего используют кабинетную планировку. Прежде всего, кабинет должен быть большим, просторным и светлым. Перед кабинетом менеджера должна располагаться приемная. Наличие секретаря необходимо для того, чтобы оградить менеджера от незапланированных посетителей и звонков, а также разгрузить его от постоянно поступающих информации и документации.
Рабочий кабинет менеджера должен иметь смежную комнату отдыха, где можно снять психологическую усталость и проводить непринужденные беседы с посетителями. Рядом с кабинетом менеджера должен размещаться зал заседаний, т.к. по роду своей деятельности ему часто приходится проводить различные служебные заседания, собрания и аппаратные совещания.

Особенностью труда менеджера является большой удельный вес умственных операций. Этим в значительной степени определяются требования к организации и оборудованию рабочего места. Большое влияние на выбор размера площади, отводимого сотрудникам управления, оказывают характер выполняемой ими работы, оборудования и специфические условия труда (прием посетителей, проведение совещаний и т.д.).

Письменный стол и кресло должны быть приспособлены к выполнению конкретного вида работ. Внешний вид мебели должен быть приятен, и способствовать благоприятному настроению работника. Большое значение в организации рабочего места менеджера имеет внутренний порядок его рабочего стола. Прежде всего, применимо правило: «Каждая вещь должна иметь свое место». Конструкция стола должна предусматривать ящики, соответствующие по своему размеру, характеру располагаемого в них материала.

Таким образом, научная организация труда предполагает, что рабочее место должно быть оборудовано оргтехникой, обеспечивающей выполнение определенных видов работ с минимальными физическими усилиями со стороны работника. Рабочее место должно способствовать тому, что все физические и умственные усилия работника были затрачены на работу.

На повышение производительности труда менеджера благоприятно сказывается тишина, нормальная температура и влажность воздуха, хорошее естественное освещение, оснащение современной оргтехникой. Вычислительной техникой. При отсутствии этих условий работник большую часть своего времени расходует на приспособление к неблагоприятным условиям труда. Большое внимание должны уделяться окраске помещения, она должна быть преимущественно светлых и теплых тонов.

Эстетическим элементом интерьера является озеленение помещений, создание зон отдыха. Помимо декоративной функции, растение улучшают состав воздуха, снижают нервное и зрительное утомление. Самочувствие работников определяется воздействием на него факторов внешней среды: световой режим, шумовой фон, воздухообмен. Для помещения необходим непрерывный приток свежего воздуха, т.е. необходимо наличие кондиционеров и калориферов.

Значение организации рабочего места и условий труда менеджера как факторов, оказывающих непосредственное влияние на эффективность труда, невозможно переоценить. Исследования отечественных и зарубежных специалистов показали, что за счет этих факторов, реализуемых с учетом требований эргономики, психологии, сангигиены и технической эстетики, производительность труда работников возрастает более чем на 50%.

3. Взаимодействие руководителя и подчиненных.

Организаторская работа руководителя немыслима без контактов с подчиненными, работниками других подразделений аппарата управления, обращающимся по тем или иным вопросам. Прием и беседа - прямой контакт с людьми - богатейший. А зачастую ничем не компенсируемый источник информации для руководителя. Поэтому не следует томить людей в ожидании приема, а проявлять должное уважение к посетителю и выслушивать его заинтересованно.

Руководитель постоянно общается с подчиненными и посетителями. Это позволяет ему получить информацию о работе предприятия и подведомственных объектов управления. Формами общения являются деловые (служебные) совещания, индивидуальные и коллективные встречи с работниками на рабочих местах, прием подчиненных в рабочем кабинете по служебным и личным вопросам.

Служебные совещания - это одна из форм участия трудящихся в управлении предприятием. Они также являются эффективной формой обмена информацией и опытом работы. При подготовке совещания руководитель решает следующие вопросы:

1. Определяет и формирует повестку дня.

2. Определяет вопросы для обсуждения.

3. Определяет участников совещания.

4. Уведомляет участников совещания о времени и месте проведения.

Важной формой общения руководителя с подчиненными являются прием посетителей и беседы по самым разнообразным вопросам - от производственных до чисто личных.

4. Информация и коммуникации в деятельности руководителя.

Информация в менеджменте является формой связи между субъектом и объектом управления, объективно отражающей их состояние. Для менеджера предприятия информация является предметом, средством и результатом труда.
Предмет труда - это нормативно-справочная информация. Средства труда - последовательность переработки информации (проведение расчетов, анализа и пр.). Результат труда - управленческие решения о необходимости воздействия на управляемый объект для достижения поставленной цели. Поэтому для управления предприятием необходимо иметь оперативную и достоверную информацию.

Использование информации, идущей от исполнителей, коллег на работе, получаемой на совещаниях, конференциях и беседах, в процессе контроля, во время командировок, экскурсий, при осмотрах выставок и пр. Предполагает следующие этапы:

I. Получение и сбор предварительной, текущей и заключительной информации.

II. Обработка, систематизация, анализ и обобщение информации.

III. Передача информации исполнителям.

Приступая к сбору информации, необходимой для принятия решения, руководитель сталкивается с двумя трудностями - ее избытком или недостатком. Руководитель должен выработать четкий подход к общей оценке материала, определить необходимость фактов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов; установить методы и приемы классификации материала и т.д.

Наиболее простыми и часто использующимися формами передачи информации являются:
> переноска, пересылка, перевозка документов;
> получение по телефону, телефаксу, телетайпу, телеграфу и радио;
> использование телекоммуникационных систем.

При сборе информации необходимо использовать такие способы, при которых может быть обеспечено выполнение следующих условий:

1. Правильность и четкость информации.

2. Своевременность получения.

3. Мобильность.

4. Простота ее сбора и передачи.

5. Экономичность при сборе и передаче.

6. Доступность и применение технических средств.

Сбор предварительной информации необходим для формирования профессиональной квалификации. Текущая информация - для выполнения конкретной задачи, ознакомления с инструкциями, приказами, положениями, планами, графиками, отчетами, для проведения экспериментов, хронометражных наблюдений. Получение заключительной информации служит основанием для проведения анализа деятельности предприятия, сравнения работы предыдущего и текущего периодов, выявления сильных и слабых сторон в деятельности предприятия. Выполняемая работа предполагает также получение управленческой информации из книг, монографий, периодики. В результате личных наблюдений, при посещении рабочих мест и пр.

Помимо сбора информации руководитель обрабатывает, систематизирует и анализирует ее. Обработка и регистрация информации на современном предприятии осуществляется с помощью быстродействующих ПЭВМ и периферийной техники. Процесс переработки информации состоит из следующих операций: прием первичной информации, контроль правильности оформления входных документов, подготовка информации к вводу в ЭВМ, сортировка, кодирование входящей информации, ввод информации в ЭВМ, обработка информации, вывод информации, выдача информации по принадлежности для управления, хранение информации для дальнейшего использования.

Процесс обработки информации на ЭВМ осуществляется с помощью специальных прикладных программ, которые в свою очередь разрабатываются математиками-программистами. ЭВМ позволяет быстро, четко и надежно проверять различные предположения, делать правильные умозаключения, принимать оптимальные решения на основе переработанной информации. Кроме того, вести учет, классифицировать, периодически проверять ход выполнения решений, выдавать необходимую информацию в виде сводок и группировок с указанием сроков по каждому из них, контролировать и т.д.

Выходная информация передается исполнителям для принятия решений.
Внутренняя информация предприятия характеризует различные стороны промышленно-хозяйственной деятельности. Она носит оперативный характер, отражает экономические результаты работы предприятия. Передача информации исполнителям осуществляется в виде приказов, распоряжений, инструкций, программ, методик и т.д. Важная роль при передаче информации отводится специальному аппарату при руководителе (секретарь, секретарь-референт и пр.), который призван осуществлять сбор, регистрацию, сортировку. Анализ и подготовку информации для принятия решений.

Работа руководителя с информацией предполагает внедрение новейших технических средств обработки информации, включая известные средства механизации, регистрационную, копировальную, оптическую и микро репродукционную технику.

Определяется оптимальное количество и качество принимаемой и перерабатываемой информации. Работа с информацией характеризуется количеством инстанций, которые проходит документ в процессе оперативной работы с ним. А также временем, необходимым для прохождения документа.
Порядок движения получаемой информации на предприятии представлен на рисунке №2.

|Почта |Секретарь |Менеджер |
|Зам. Менеджера |Начальник Отдела |Машинистка |
| |Исполнитель | |

Рис. 2 Порядок движения информации на предприятии.

Используя, передавая информацию и получая обратный сигнал, руководитель организует, руководит и мотивирует подчиненных. Передача информации от субъекта управления объекту происходит при помощи процесса коммуникации, который является элементом работы с информацией. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятии, чувств и отношений от одного лица другому в устной или другой форме
(письмо, жесты, позы, тон и тембр голоса и т.д.) с целью получения в ответ желаемой реакции.

Коммуникации включают и то, что передается, и то, как передается. Для того, чтобы процесс коммуникации состоялся необходимо наличие как минимум двух людей. Каждый из участников должен обладать способностью, видеть, слышать, ощущать, определять запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также определенной степени взаимного понимания.

Руководитель постоянно общается с людьми, что позволяет ему получать информацию о работе предприятия и подведомственных объектов управления.
Информация характеризует состояние хозяйственной деятельности предприятия в данный момент и ее преобразование в соответствии с решением как в форме документов (планов, распоряжений и пр.), так и в устной форме для изменения состояния этого объекта по достижению поставленных перед ним целей и задач.

5. Деятельность руководителя по разработке и принятию управленческих решений.

Вся деятельность руководителя основана на принятии управленческих решений. Минцберг считает, что:

«руководитель, принимая решение, выступает в четырех ролях:

1. Предприниматель.

2. Специалист по исправлению нарушений в работе.

3. Распределитель ресурсов.

4. Специалист по достижению соглашений».

Процесс принятия управленческих решений можно разделить на три основных этапа:

1. Этап подготовки к принятию решения.

2. Этап принятия управленческого решения.

3. Этап реализации управленческого решения.

Необходимость в принятии управленческого решения возникает тогда, когда появляется несоответствие между реальным и желаемым, что требует обязательного исправления ситуации для достижения намеченного производством цели. Управленческие решения должны обязательно следовать строгой логике.
На каждом этапе руководитель должен выполнять определенный объем работы.
Определяя цель, он должен уточнить проблемные и плановые задачи. На этапе сбора и изучения информации руководитель должен привлечь максимум необходимой информации, должен изучить директивную, правовую, нормативную документации.

Каждое решение для того чтобы воплотиться в практику должно пройти стадию взаимодействия между людьми, которые задействованы в его выполнении.
На эффективность принятия управленческого решения влияют образовательный, возрастной уровни и стаж работы на руководящей должности.

Всякому делу и большому, и малому, предшествует принятие решения.
Решение - всегда выбор между возможными целями или методами достижения определенной цели. Принимая решения, руководитель обычно обдумывается различные варианты своих действий, взвешивая многие «за» и «против».
Принятие решения - самая главная часть работы руководителя предприятия.
Там, где управленческие решения глубоки и всесторонне обдуманны, где руководитель в полной мере осознает свою ответственность, предприятие работает успешнее. Ошибки порой оборачиваются миллионными потерями и моральным ущербом.

Говоря о значимости решений, принимаемых руководителями на высоких управленческих уровнях, никак не преуменьшается роль тех руководителей, которые находятся на низших этажах управления. Если руководитель, принимая решение, игнорирует мнение подчиненных демонстративно, то это приводит к полному нарушению управленческого воздействия и выливается в конфликтную ситуацию.

Таким образом, выбор руководителя в принятии решения должен быть, с одной стороны, обусловлен интересами дела, а с другой - учитывать мнения подчиненных. Для того, чтобы выбор руководителя был свободен от ошибок, он должен опираться на научно обоснованное мнение специалистов и на коллективное мнение.

Таким образом, мы рассмотрели, как должна осуществляться организация труда руководителя в теории, на основании научного опыта.
2. Организационно-экономическая характеристика деятельности Таштагольского

1. История образования, характер и масштабы деятельности.

Таштагольское дорожное ремонтно-строительное предприятие (ТДРСУ) является государственным предприятием в составе Дирекции областного дорожного фонда. Строит свою производственную деятельность с дирекцией на основании договорных отношений и несет перед ней установленную законом ответственность за выполнение задач и функций предусмотренных Уставом предприятия.

В своей деятельности предприятие руководствуется законодательством
Российской Федерации, распоряжениями областной администрации, а также
Уставом предприятия.

Таштагольское ДРСУ является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке.

Зарегистрировано 08.05.92г. Распоряжением №431-р администрацией г.
Таштагола. Расположено в г. Таштаголе, ул. Советская, 1-а, телефон-факс: 7-
13-81.

Основными задачами ДРСУ является содержание сети автомобильных дорог, находящихся в ведении ДРСУ, отвечающие требованиям безопасности дорожного движения, потребностям народного хозяйства и населения района.

Важное значение имеет благоустройство и дальнейшее развитие подведомственных дорог, рациональное развитие и эффективное использование оборотных средств и основных фондов в интересах пользователей автомобильных дорог.

В целях повышения социально-экономического состояния коллектива трудящихся предприятие занимается коммерческой деятельностью, оказывает посреднические услуги в соответствии с действующим законодательством.

Основными функциями являются:
> учет интенсивности и состава движения автотранспорта по автомобильным дорогам;
> обеспечение транспортно-эксплуатационного состояния автомобильных дорог общего пользования и сооружений на них обеспечивающих безопасное движение автомобильного транспорта;
> разработка и осуществление мероприятий по повышению пропускной способности благоустройству автомобильных дорог и сооружений на них, охрана окружающей среды от вредного воздействия автомобильных дорог, обеспечение мобилизационной готовности дорог общего пользования;
> контроль совместно ГАИ за соблюдением правил пользования и охраной автомобильных дорог, и сооружений;
> рассмотрение претензий населения, предприятий, организаций по вопросам неудовлетворительного состояния автомобильных дорог и др.

Таштагольское ДРСУ самостоятельно осуществляет хозяйственную деятельность на принципах полного хозяйственного расчета, несет ответственность за результаты своей хозяйственной деятельности и выполнение взятых на себя обязательств по заключенным договорам, перед госбюджетом и банками.

Создает производственные подразделения необходимые для его хозяйственной деятельности, организует материально-техническое обеспечение собственного производства путем приобретения ресурсов непосредственно у производителей, организаций материально- технического снабжения.

2. Структура аппарата управления ТДРСУ

Анализ структуры управления показывает, что она соответствует современным требованиям, т.е. четко распределит обязанности и ответственности специалистов управления, обозначена схема группирования отдельных подразделений и принципы руководства ими.

Важным элементом является то, что исключено дублирование в процессе управления. Главный инженер определяет техническую политику, перспективы развития предприятия и пути реализации комплексных программ, реконструкции и технического перевооружения действующего производства. Осуществляет руководство отделом главного техника, диспетчерской службой и непосредственно дорожными участками и участком механизации выполняющими основную производственную программу.

Заместитель начальника по общим вопросам через отдел снабжения обеспечивает предприятие необходимым сырьем и материалами, комплектующими изделиями, техническими средствами.

Заместитель начальника по коммерческой деятельности осуществляет руководство хозяйственно-финансовой деятельностью, обеспечивает эффективное использование материальных и финансовых ресурсов. Занимается заключением договоров с поставщиками и потребителями, составлением и реализацией протоколов взаимозачетов с предприятиями должниками.

Обеспечивает выполнение планов поставок продукции по количеству, качеству, ассортименту, срокам и др. условиям поставок. В полном объеме обеспечивает товарами народного потребления, ведомственные магазины и столовую.

Начальник управления самостоятельно решает все вопросы деятельности управления в соответствии с настоящим Уставом, законом РСФСР «О предприятии и предпринимательской деятельности».

Начальник управления без доверенности действует от имени ДРСУ, представляет его интересы во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом и средствами управления, заключает договоры, выдает доверенности, открывает в банках счета, совершает банковские операции.

Начальник управления утверждает, штаты и определяет численность работников, устанавливает формы, размеры и системы оплаты труда, решает вопросы приема на работу, перемещения и увольнения работников управления, принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.

В пределах своих полномочий начальник издает приказ и дает указания, обязательные для всех работников управления.

Свою хозяйственную деятельность Таштагольское ДРСУ строит на договорных отношениях.

Основным договором как уже было отмечено, является договор с Дирекцией областного дорожного фонда вышестоящей организацией. Наряду с этим заключены договоры с подрядными организациями, выполняющими работы на строительстве мостов, занятыми на земляных работах, а также с предприятиями выделяющими специальную технику для строительства и содержания дорог. К числу таких предприятий относятся следующие: АО «Спецстроймеханизация», АО
«Шахтомонтажник», АО «Метллоконструкция», АООТ «Таштагольская автобаза», АО
«Осинниковская автобаза» и ряд других.

Наряду с основной производственной деятельностью Таштагольское ДРСУ занимается коммерческой деятельностью, имея в своем составе два магазина смешанных товаров, столовую, мини-пекарню. Отношения с предприятиями поставщиками осуществляется на основе договоров о поставках товаров народного потребления, с помощью протоколов взаимозачетов, бартерных сделок и т.п.

В сфере труда и социальных отношений предприятие руководствуется коллективным договором, который принимается ежегодно на конференциях трудового коллектива.

Наличие коллективного договора позволяет работникам, с учетом экономических возможностей организации добиться от администрации гарантий стабильности работы, максимально сократить штат работников, обеспечить необходимый уровень заработной платы и своевременность ее выплаты, а также реализовать свое право, предоставленное действующим законодательством, на самоуправление.

Все решения, касающиеся условий труда и заработной платы, в том числе системы оплаты труда, форм материального поощрения, размера тарифных ставок
(окладов), нормы труда и т.д. принимаются по согласованию с профсоюзным комитетом. Конкретные системы оплаты туда устанавливаются по категориям работников, цехам и подразделениям согласно КЗОТ РФ.

Социальные льготы, гарантии и компенсации работникам устанавливаются в конкретной сумме, индексируются в меру роста тарифной ставки, рабочего разряда.

Администрация предприятия на основе отраслевой программы улучшения условий труда обеспечивает строгое соблюдение на каждом рабочем месте здоровых и безопасных условий труда, обеспечивает надлежащее санитарно- бытовое и лечебно-профилактическое обслуживание.
> Фонд охраны труда;
> Оказание материальной помощи;
> Фонд социальной защиты малоимущих работников;
> Выплаты дополнительных пенсий, пособий и другое.

В условиях сложной социально-экономической обстановки Таштагольскому
ДРСУ удается успешно решать многие проблемы благодаря современному подходу и прогнозированию на перспективу.

Учитывая сложное финансовое положение, хроническое отсутствие денежных средств, необходимого финансирования за выполнение работы, проблемы связанные с расчетами между предприятиями Таштагольское ДРСУ открывает ведомственные магазины, столовую, мини-пекарню. Это позволяет сохранить стабильность в работе предприятия. При своевременной выплате заработной платы рабочие получают льготное питание в столовой, обеспечиваются хлебобулочными изделиями собственного производства, обслуживаются в собственных магазинах товарами народного потребления в счет заработной платы. Кроме того, Таштагольское ДРСУ ведет расчеты товарами народного потребления с предприятиями кредиторами, что позволяет поддерживать положительный баланс в сфере взаиморасчетов.

Условия труда представляют собой совокупность элементов производственной среды, оказывающих влияние на здоровье и работоспособность человека, удовлетворенность трудом, а поэтому на его результативность.

Проводятся мероприятия по улучшению условий труда работников производственно-технического отдела, бухгалтерии, которые направлены на повышение их работоспособности и сохранения здоровья путем создания нормального освещения (местного и общего), необходимой чистоты, влажности и температуры воздуха, благоприятной окраски рабочего помещения, устранения шумов.

В помещениях поддерживается влажность воздуха 40-60% и температура от
18 до 20%.

Во многом это достигается с помощью кондиционирования, которое превышает производительность труда до 15%.

Режим работы сотрудников ДРСУ предусматривает определенное чередование периодов труда и отдыха.

Право на отдых обеспечивается установлением для рабочих и служащих рабочей недели, не превышающей 41 ч., сокращенным рабочем днем для ряда профессий и производств, сокращенной продолжительностью работы в ночное время, предоставлением ежегодных отпусков, дней еженедельного отдыха.

При пятидневной рабочей неделе рабочий день персонала составляет 8 ч. при общей продолжительности рабочей недели в 41 ч. в соответствии с действующим законодательством работникам выделяется перерыв, во время которого они освобождаются от выполнения служебных обязанностей, причем сотрудники могут использовать его по своему усмотрению.

Производственно-технический отдел, бухгалтерия оснащены компьютерной техникой, обеспечены необходимыми программами для выполнения своих функций.

В отделах находятся универсальные компьютеры. Компьютеры могут помочь ускорить обработку счетов и накладных, улучшить контроль над запасами, формировать статьи дохода и расхода, вести платежные ведомости, бухгалтерский учет, составлять расписание работ и выполнять машинописные работы.

В основном применяются компьютеры на основе процессоров фирмы Intel,
IBM-386, IBM-486, Pentium.

Системные программы MSDOS, Windows 95, 97. В бухгалтерском учете используется программа «1: С бухгалтерия».

Для начисления заработной платы пользуются программой «Зарплата».
Рядовые бухгалтера для учета хозяйственной операции используют электронные таблицы EXEL.

В программе «1:С бухгалтерия» план счетов представлен в виде таблицы.
В названиях счетов используют буквы или цифры. Эта программа включает только счета и субсчета первого порядка. Это связано с тем, что в этой программе аналитический учет ведется без помощи обычных субсчетов. Для того, чтобы получить возможность работать с большим количеством уровней субсчетов, необходимо перенастроить программу.

Программа «Зарплата» позволяет учитывать отработанное время путем заполнения индивидуальных карточек, в которых отражаются сводные данные табельного учета. Если размер заработной платы сотрудника исчисляется исходя из его должностного оклада, то программа позволяет вести записи в сводных табелях автоматически. Оклады сотрудников задаются в их личных карточках. Программа «Зарплата» может формировать отчетность в пенсионный фонд РФ и Госналогслужбу России.

3. Анализ деятельности ДРСУ (основных экономических и финансовых показателей)

ДРСУ пользуется банковскими кредитами на коммерческой договорной основе, входит в хозяйственную ассоциацию, участвует в работе по комплексному экономическому и социальному развитию территории
Таштагольского района.

За 1 квартал 1998г. объем выполненных работ составил 4601492 руб., в том числе на содержание дорог 3555286 руб., оказание услуг 1046206 руб.
План выполнен на 101%. Получена прибыль 570 тыс. руб.

Учитывая специфику предприятия, следует отметить, что в первом квартале проводились работы по строительству дорог, обустройству, поверхностной обработке, а также по ремонту дорог и мостов.

Вышеуказанные работы выполнены силами работников предприятия, среднесписочная численность которых за 1 квартал составила 220 человек.

Всего отработано человеко-дней 75, человеко-часов 100241. Фонд заработной платы составил 1071725,07 руб.

Финансовое состояние в 1 квартале характеризуется как не стабильное, о чем свидетельствует анализ структуры источников финансовых ресурсов в приведенной ниже.

Предприятие располагает собственными оборотными средствами.

Наличие собственных оборотных средств.
|Наименование |На начало |На конец |
| |отчетного |отчетного |
| |периода |периода |
|Оборотные активы |9414577 |24946744 |
|Основные средства |14103836 |14710420 |

Затраты за 1 квартал 1998г. составили 3938585 руб.

Распределение прибыли составило 356765 руб. в том числе:

1. Талоны на питание и премии 22846 руб.

2. из ФМТ, отчисления 38,5 %

3. Прочие убытки от торговли 37916 руб.

4. Пени и штрафы 10307 руб.

5. Акт документальной проверки -----------

7. Детские путевки -----------

8. Износ основных 47476 руб.

9. Прочие 238015 руб.

Анализ структуры источников финансовых ресурсов.
|Виды источников финансовых |На начало |На конец |Отклонение, |
|ресурсов |отчетного |отчетного |тыс. руб. |
| |периода, |периода, | |
| |тыс. руб. |тыс. руб. | |
|Собственные средства |
|Уставной капитал |84000 |84000 | |
|Добавочный капитал |6062419 |6062419 | |
|Фонд специального назначения |4344884 |4344884 | |
|Итого: |10491303 |10491303 | |
|Заемные средства |
|Долгосрочные займы | | | |
|Долгосрочные займы и кредиты | | | |
|банков | | | |
|Краткосрочные займы и кредиты | | | |
|банков | | | |
|Итого: | | | |
|Привлеченные средства |
|Расчеты с кредиторами |14420056 |30348445 | |
|Итого: |14420056 |30348445 | |
|Всего: |24911359 |30348445 |15928389 |

По данным таблицы видно, что сумма всех источников финансовых ресурсов за квартал увеличилась на 15928389 руб., за счет привлеченных средств.

Увеличение привлеченных средств, а именно расчетов с кредиторами связано с неплатежеспособностью предприятия, отсутствия денежных средств на расчетном счете.

Коэффициент финансовой устойчивости представляет собой отношение собственных и заемных средств.

Полученные коэффициенты финансовой устойчивости означают, что ДРСУ обладает низким запасом финансовой устойчивости, к тому же коэффициент финансовой устойчивости снижается: так на 01.01.98г. – 0,73; а на конец года 01.04.98г. – 0,34. Это говорит о том, что соотношение соответствует ситуации, когда предприятие для покрытия части своих запасов, вынуждено привлекать дополнительные источники, не являющиеся нормальными
(обоснованными).

Удельный вес производственных запасов.
|Показатели |Остаток на |Остаток на |Отклонени|
| |1.01.98г. |1.04.98г. |е |
| |сумма уд. |сумма уд. | |
| |Вес. |Вес. | |
|Не материальные активы |– |– | |
|Основные средства |14103836 |14710420 |0,36 |
|Не завершенное строительство |567567 |567567 | |
|Запасы |3057398 |4498720 |0,11 |
|Дебиторская задолженность |5775529 |20095788 |0,50 |
|НДС |580647 |348344 |0,01 |
|Денежные средства |1003 |3892 |– |
|Прочие активы |– |– |– |
|Итого: |24085980 |40228495 |1,00 |

Удельный вес товарных запасов остался на том же уровне, дебиторская задолженность снизилась на 0,02 за счет увеличения удельного веса основных средств.

Бухгалтерский учет в ДРСУ ведется в соответствии с Положением о бухгалтерском учете и отчетности в Российской Федерации, Планом счетов о бухгалтерском учете финансово-хозяйственной деятельности и Инструкции по его применению.

Аппарат управления ДРСУ состоит из 30 человек.

Руководство осуществляет начальник управления и созданный по его распоряжению совет руководителей в следующем составе:
> начальник управления
> главный инженер
> заместитель начальника по снабжению
> заместитель начальника по коммерческой деятельности
> начальник ПТО
> главный бухгалтер
> начальник участка №1
> начальник участка №3

Следует особо отметить, что Таштагольское ДРСУ в настоящее время, единственное управление в системе областного дорожного фонда имеющее собственную сеть торговли и общественного питания.

Таштагольское ДРСУ являясь государственным предприятием, платит налоги во все уровни государственного бюджета.

Задолженность в федеральный бюджет по налогу на прибыль 50000 руб.,
НДС – 126000 руб.

Большая сумма задолженности в пенсионный фонд – 2,5 млн. руб.

Таштагольское ДРСУ финансируется Дирекцией областного дорожного фонда.
В течение последнего времени займами и кредитами не пользуется.

3. Организация труда руководителя ДРСУ. Исследование проблемы

1. Организация труда руководителя. Практические аспекты.

Содержание труда руководителя ТДРСУ тесно связано с управлением торгово-хозяйственным процессом деятельности предприятия и руководством коллектива. При осуществлении управленческой деятельности, президенту приходится систематически участвовать в решении тех задач, которые выполняют подчиненные аппарата управления. Регулярно общаться с людьми, получать от них и передавать им управленческую информацию, решать задачи, вытекающие из его личных служебных обязанностей как руководителя предприятия.

Для осуществления вышеуказанного президенту необходимо обеспечение правильной организации труда, а именно:
> создание условий труда и отдыха руководителя
> планирование и распределение рабочего места
> оснащение рабочего места
> условий работы с коллективом
> работа с информацией.

1. Условия труда и отдыха руководителя.

Свои управленческие функции президент выполняет в просторном кабинете, где для осуществления своей деятельности предусмотрены следующие условия для организации труда. В кабинете расположена офисная мебель, позволяющая создать рабочую атмосферу: рабочий письменный стол с набором канцелярских принадлежностей, шкафы и стеллажи для хранения материалов, сейф для хранения важной документации. Печатей, денег. Кроме этого, в кабинете находится небольшой гарнитур мягкой мебели, цветы, картины, которые позволяют снять напряженность и усталость, а также создать непринужденную обстановку во время частных бесед с посетителями. Нейтральная цветовая гамма кабинета не раздражает и не отвлекает внимание от работы. Освещение кабинета обеспечивают настольные лампы искусственного света, люстр и дневного света через большое просторное окно. Для поддержание необходимой температуры и влажности воздуха имеется кондиционер теплого и холодного воздуха. Внешние и внутренне шумы практически не отвлекают внимание т.к. кабинет расположен в глубине здания.

Перечисленные условия создают благоприятную атмосферу для выполнения управленческих функций президентом.

2. Планирование и распределение рабочего времени.

Недостаток времени самая острая проблема руководителя ТДРСУ. Деловой временной распорядок президента включает в себя следующие моменты:
> время на организацию и проведение деловых совещаний
> время на изучение и анализ собранной информации
> время на разработку текущих мероприятий по роду основанной деятельности фирмы
> время на координацию и контроль основных подразделений
> время на работу с кадрами, включая личное общение

Перечисленные выше мероприятия предполагают определенное время основными поглотителями времени президента являются:
> не запланированные посетители;
> телефонные звонки.

Президент старается планировать свое рабочее время путем разбивки его на время для основной деятельности время для приема посетителей, (запись ведется заранее). Но в процессе деятельности, как правило, возникают ситуации приема не запланированных посетителей. Телефонные звонки - самый неуправляемый поглотитель рабочего времени. Их запланировать практически невозможно (звонки по личным вопросам, непредвиденные ситуации и пр.).
Всё это снижает сосредоточенность и эффективность работы, отражается на нервной системе. Руководителю приходится в таких ситуациях постоянно отвлекаться, при этом нарушается логический ход мыслей по решаемому вопросу.

Кроме этого, руководителю необходимо время и на повышение уровня своего образования, интеллекта; на ознакомления с достижениями отечественных и зарубежных технологий и нововведений, а также для творчества и саморазвития личности.

3. Взаимодействие руководителя с коллективом.

Формами такого взаимодействия являются деловые совещания, индивидуальные и коллективные встречи с персоналом, прием подчиненных в рабочем кабинете по служебным и личным вопросам.

На совещаниях собирается информация о текущем моменте на фирме в форме отчетов заместителей. Информация, анализируемая на совещаниях, может быть следующего характера:
> Информация о состоянии товарных запасов, их движении;
> Информация о состоянии товарного ассортимента, его широте и полноте;
> Информация о положении на товарном рынке. Спросе на товары;
> Информация о поставщиках;
> Информация о финансовом состоянии фирмы и пр.

На основании собранной информации проводится анализ работы фирмы, и намечаются перспективные позиции на текущий момент и ближайшее будущее.

В ходе совещания отмечаются положительные и отрицательные моменты деятельности. Поощряются работники, обеспечивающие успешную работу фирмы публично, а виновникам высказываются нарицания.

В заключение совещания руководитель подводит итоги, формулируются проблемы, для решения которой руководитель выдвигает определенные аспекты ее направления, определяются исполнители и сроки решения.

Кроме этого, президент общается с людьми, ведя прием в своем кабинете.
Это могут быть беседы по самым разнообразным вопросам - от производительных до чисто личных. Также имеют место быть коллективные беседы в официальной и неофициальной обстановке.

4. Информация в деятельности руководителя.

Президент в процессе управления постоянно имеет дело с информацией.
Систематизируя и перерабатывая ее, он принимает управленческие решения, и передает их в виде распоряжений своим подчиненным.

Первичная информация создается на конкретных рабочих местах на документально установленных формах и передается по линиям связи или непосредственно руководителю. К информации предъявляются следующие требования:
> своевременность
> достоверность
> полнота содержания
> простота в передаче.

Поэтому упорядочение методов сбора и передачи информации является важным условием рационального использования рабочего времени руководителя.
Упорядочение движения сведений начинают с определения состава необходимой информации для каждого должностного лица и его обязанностей в выполнении информационных процессов. Состав необходимой информации устанавливается в соответствие с должностными инструкциями работников аппарата управления.
При этом устанавливаются сроки и формы документов, от кого получают сведения руководитель. Собранная и обработанная специалистами информация передается президенту для принятия решений.

Для работников аппарата управления созданы современные условия труда.

Работники аппарата управления постоянно повышают свою квалификацию.
Руководитель заботится о повышении компетентности тех, кем руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важным задействовать этот потенциал.

Проводятся всевозможные курсы по линии министерства.

Работники аппарата управления проводят самостоятельное систематическое обучение (самообразование) по индивидуальному плану, утвержденному руководителем и выполняемому под его контролем.

Участвуют в семинарах по производственным и экономическим вопросам как по месту работы, так и в других организациях (например, в Таштагольском руднике ОАО «КМК »).

Стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных организациях, в высших учебных заведениях, в том числе и за рубежом.

Ведущие специалисты выезжают по направлению Дирекции областного дорожного фонда в заграничные командировки с целью изучения и применения на своем предприятии передовых технологий, заключение контрактов на поставки импортной техники для содержания и строительства дорог.

За прошедший год такие поездки состоялись в Швецию и Финляндию, страны, где погодно климатические условия приближены к нашему региону.

В текущем году опыт, полученный за рубежом, применяется на практике.
Особенно оправдывает себя способ поверхностной обработки дорожного полотна по финской технологии.

5. Планирование рабочего дня.

1. Начинаем с того, что определяем достаточно продолжительный промежуток времени (неделя, квартал, полугодие) и записываем все дела, которые нужно сделать за этот период. Не стоит пока задумываться над квалификацией и группировкой задач, просто нужно указать все подряд, что сидит в голове. Этот перечень постоянно нужно просматривать, дополнять новыми делами, вычеркивая то, что уже сделано.

2. Теперь нужно изучить перечень дел и исключить из него все, что на настоящий момент не представляется необходимым. Из оставшихся позиций перечня разбить сложные задачи на более мелкие и простые, установить даты начала и конца работы над каждой задачей. Все, что можно, перепоручить выполнение этих задач своим подчиненным, но обязательно записать перепоручение, чтобы проконтролировать исполнение.

3. Затем отобрать наиболее срочные и важные дела и внести их в рабочие планы на следующий день. Если в перечень вошло слишком много дел, нужно оценить их с точки зрения срочности и важности, не забывая, что первый час работы обычно определяет собой весь остальной день.

На первое место попадут в календарь руководителя дела с фиксированным сроком выполнения (например, подготовка к совещанию). Однако не следует упускать из виду наиболее приоритетные задачи, например, выработка новой стратегии, реконструкция предприятия, покупка ценных бумаг и т.п.
Специалисты рекомендуют включать в эту группу и «неприятные» задачи, к примеру, неприятный разговор с подчиненными.

К делам второй степени важности можно отнести различного рода среднесуточную рутинную работу, связанную с выполнением обычных функций.

На третьем месте можно поставить второстепенную работу, невыполнение которой не будет иметь отрицательных последствий (малозначащие телефонные звонки, контроль за выполнением рядового задания).

При составлении плана на день необходимо учитывать свои

индивидуальные особенности, например способность к концентрации внимания.
Если вы предпочитаете в своей работе идти от простого к сложному - планируйте на утро мелкие дела, если наоборот - начните с крупных и важных дел. Назначайте важные и сложные дела, а также неприятные, на то время суток, которое вас больше устраивает, а легкие и приятные - на конец рабочего дня.

Планирование рабочего дня - элементарный способ экономить время. Но этого недостаточно. Нужно приучить себя планировать рабочее время на неделю, куда будут входить назначенные встречи, собрания, совещания, необходимые звонки. Пару дней выделить на подготовку или обработку документов. В эти дни можно провести совещание, а утренние часы остальных дней на аналитическую работу.

Утром перед работой нужно проверить свой недельный план и

периодически пересматривать очередности дел. Составить хороший план - лишь полдела. Надо еще эффективно использовать каждую минуту рабочего дня Как это обеспечить? Вот несколько полезных правил:

1. Работу по телефону можно организовать следующим образом: утром (до одиннадцати) всем, кто вам звонит, пусть отвечает секретарь. Он может даже сообщить, что вас нет, а после одиннадцати вы сами перезвоните абоненту, и узнать, с чем связан звонок, чтобы могли подготовиться к разговору. По ряду вопросов секретарь может перенаправить звонки другим сотрудникам. В то же время сообщите имена тех лиц, с которыми вас всегда следует соединить.

После одиннадцати часов отвечайте на звонки, разговаривая, коротко и сдержано.

2. На работу с корреспонденцией отведите минимум времени. Возьмите за правило не читать на работе пространных материалов. Как можно больше писем передавайте сотрудникам для подготовки предварительного ответа. На некоторые письма по вашим заметкам ответ может подготовить секретарь. Постарайтесь завершить любой документ с первого раза. Получите все необходимые данные до того, как садитесь за письмо или запрос.

3. Уменьшите число посетителей. Если вам нужно с кем-то встретиться, договоритесь по телефону о времени. Деловые люди, как правило, встречаются для совместного обсуждения только наиболее важных вопросов.

4. Упростить движение документов можно, решив вопросы рационального разделения труда и установив четкую ответственность должностных лиц за выполнение определенной работы и право подписи тех или иных документов. Необходимо четко установить, какие вопросы должны решаться руководителем предприятия и подписываться им, какие - с обязательным его участием, а какие - его участия не требуют, руководитель должен быть лишь проинформирован о решении; и, наконец, есть документы, с которыми руководителю не надо даже знакомиться, поскольку содержащаяся в них информация носит промежуточный характер. Аналогично решаются вопросы и применительно к специалистам: надо четко установить, кто и какие документы должен визировать (визирование - одна из форм согласования).

5. Организуйте свое рабочее место (письменный стол, шкаф, телефон, компьютер). Чаще «расправляйтесь» с бумагами. Обследования говорят, что содержимое ящиков в среднем на 80% можно облегчить при первом же рассмотрении.

6. Сокращайте количество заседаний, но готовьтесь к ним серьезно и внимательно. Собирайте совещание, лишь убедившись, что оно эффективнее разговора по телефону или при непродолжительной встрече. Сократить продолжительность совещания можно, назначив его в конце рабочего дня.

7. Предложите подчиненным, чтобы они сначала изложили свои выводы и рекомендации в двух-трех фразах, а потом уже решайте, надо ли слушать дальше. Это - своего рода управленческая стенография: принять решение, затратив как можно меньше слов и времени.

2. Модель эффективного руководителя

Одно из узких мест в преобразовании экономики в нашей стране - проблема управленческих кадров. Осознание управления как профессии занимает прочное место в современной цивилизации. Трудность состоит в том, что диагностика и прогнозирование оптимальной личности руководителя (особенно в социально важных отраслях хозяйства, связанных с отношениями «человек - человек»), - проблема, не решенная с точки зрения психологии до сих пор.. В мире существуют два основных подхода, две модели подбора кадров -
«американская» и «японская».

Американская модель предусматривает "начальное определение профессионально-квалификационной модели должности и «подгонку» под нее наиболее подходящих работников (система: должность - работник).

Японская же модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для «него соответствующей должности
(система: работник - должность).

Обе модели имеют как плюсы, так и минусы. В связи с этим, представляется правильным подход, при котором сочетаются положительные стороны обеих моделей подбора кадров: начальное определение профессионально- квалификационных требований, предъявляемых рабочим местом, затем поиск наиболее подходящего работника и последующая «подгонка» модели должности к модели руководителя (система: должность - работник - должность).

Невозможно эффективно выполнять управленческие функции (планирование, организацию, мотивацию и контроль), если нет эффективного руководства.

Одной из важнейших проблем, решаемых психологией управления, - является проблема оценки руководителей. Решение этой проблемы представляет собой разработку методов, позволяющих правильно оценить эффективность деятельности руководителя на той или иной должности. Методы адекватной оценки руководителей являются основой и залогом эффективности практической работы по подбору и расстановке управленческих кадров. Необходимость оценки кандидатов на руководящие должности вытекает из того. что всякая работа управления требует особых свойств, которыми разные люди обладают в различной степени. Это положение особенно актуально для Центров занятости населения в силу огромной социальной значимости той роли, которую выполняют их руководители и управляемые ими коллективы.

На основании значительного количества исследований, проведенных в нашей стране и за рубежом, было установлено, что качества, с необходимостью присущие сильному руководителю, указать невозможно (в отличие от управленческих умений). Но тем не менее можно выделить качества, которые чаще всего (не с необходимостью, а с достаточно высокой вероятностью) присущи сильному руководителю.

Исследуя политические, социальные, экономические и психологические силы, действующие в развитых странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, можно прийти к полезным обобщениям об изменяющемся содержании работы руководителя. Эти обобщения позволяют предсказать те способности и умения, которые требуются от умелого менеджера в настоящее время и в будущем.

В частности мной описана модель эффективного руководителя, отталкиваясь от которой можно адекватно оценить уровень соответствия личности характеристик руководителей содержанию их деятельности. В разработанную модель вошли 9 психологических характеристик - личности руководителя, которые диагностировались по "проявлению в его деятельности 7- ми признаков каждой характеристики. Ниже дано обоснование и описание этих характеристик.

1. В большей мере на отношение человека к труду влияет ценностная ориентация, основанная на интересе к выполняемой работе. Наряду с объективными факторами, обеспечивающими возрастание интереса к труду, должна иметь место личная мотивация, т. е. (руководителю должно нравиться то, что он делает. У руководителя постоянно должна быть готовность к общему руководству и творческий подход к своей работе

Итак, выделяю первую психологическую характеристику:
Заинтересованность в своей деятельности - раскрывает структуру интересов к различным аспектам своей деятельности.

Выделяю вторую характеристику модели:

Способность сознавать цеди своей деятельности - осознание целей, вытекающих из содержания работы руководителя.

3. Целеустремленность руководителя как качество личности придает всей работе четкую направленность. Цели руководителя объединяют вокруг него людей, формируют н сплачивают коллектив. Под целеустремленностью имеется в виду осознанная постановка перед собой ближайших и перспективных целей, упорная работа по их достижению.

Итак, выделяю третью характеристику модели:

Целеустремленность - приоритет мотивов организаторской деятельности.

4. Есть личностные черты, которые не могут как-то отрицательно оказаться на авторитете руководителя, но значительно ослабляют его как воспитателя. Для руководителя весьма важно обладать специфическим организаторским свойством, которое можно представить как организаторское чутье. Под этим можно понимать способность быстро и глубоко вникать в психологию другого человека и

«отражать» его, умело меняя тон и форму обращения, средства и мотивы действия. Обладающий организаторским чутьем руководитель легко определяет, на что способен тот, или иной работник, легко улавливает изменения взаимоотношений в коллективе, умело группирует людей в зависимости от их симпатий и антипатий, что является проявлением психологической избирательности руководителя.

Выделяю четвертую характеристику модели:

Способность понимать психологические особенности коллектива - способность глубоко и полно отражать психологические особенности коллектива.

5. Очень важной областью деятельности руководителя является работа с людьми, умение налаживать с ними хорошие деловые отношения. Очень важно, а с точки зрения достижения результатов это имеет решающее значение, чтобы вся команда была хорошо сыграна - как руководство, так и весь персонал организации.

Это качество является сугубо индивидуальным, у одного оно есть, а у другого нет, но его можно развивать. Сегодня это просто необходимо.

Итак, выделяю пятую характеристику:

Способность к общению - способность соблюдать чувство меры и находить наилучшую форму взаимоотношений.

6. Руководитель - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В организаторской деятельности руководитель воздействует и делом, и примером, и словом, и убеждением, вскрывая причинную связь явлений, доказывая их логическую последовательность, объясняя и разъясняя, что и как надо делать.

Выделяю шестую характеристику:

Способность воздействовать на людей - способность увлечь за собой людей, активизировать их деятельность, найти наилучшие сродства эмоционально-волевых воздействий и правильно выбрать момент их применения.

7. Руководителям следует учитывать, что способность воздействия на других выражается в требовательности организатора. При этом под требовательностью руководителя мы имеем в виду не случайные, эпизодические, разово возникающие требования, а постоянную стабильную требовательность. Руководитель должен быть взыскательным, требовательным. Это прививает подчиненным обязательность, чувство ответственности за выполнение обещанного, верность данному слову.

Итак, седьмая характеристика:

Требовательность - способность проявлять требовательность в различных формах в зависимости от особенностей конкретной управленческой ситуации.

8. В оценках других людей, их действий, их работы все мы часто прибегаем к критическим замечаниям. Сложность работы руководителя заключается также и в том, что ему чаще, чем человеку, не играющему, столь ответственную социальную роль, приходится использовать критику, в частности, порицание. Но критика критике рознь. Поскольку это сильнейшее средство воздействия, она должна быть конструктивной.

Итак, выделим восьмую характеристику:

Способность к конструктивной критике - способность обнаружить и в конструктивной форме выразить значимые для деятельности" отклонения от установленных норм.

9. Одной из важнейших личных способностей руководителя, которая в немалой степени приводит к успеху его деятельность, является желание и умение нести ответственность. Прежде чем стать руководителем, необходимо научиться, умению нести ответственность не только в приятных, но и в трудных ситуациях. Существенные признаки ответственности, проявляющиеся в поведении, - точность, пунктуальность, обязательность в исполнении своих обязанностей.

Выделяю девятую характеристику:

Ответственность - способность брать на себя ответственность за результаты своей деятельности и деятельности коллектива.

Итак, в целях осуществления практической работы по определению соответствия психологических характеристик руководителей Центров занятости населения характеру их деятельности мы создали условную модель эффективного руководителя.

3. Методика экспертной оценки психологических и деловых характеристик личности руководителя.

Центральным звеном деятельности руководителя является управление совместным трудом людей. Сегодняшний руководитель должен уметь, не столько распоряжаться, сколько плодотворно сотрудничать. И непременным условием успешного сотрудничества является высокая степень соответствия портрета реального руководителя, составленного по оценкам экспертов, идеальной модели эффективного руководителя. Т.е. мы можем смело утверждать, что чем выше оценка психологических характеристик личности конкретного руководителя, тем выше уровень его соответствия идеальной модели.

1. Описание метода применяемой оценки

В системном подходе к работе с людьми большое значение придается оценке работников. В данном конкретном случае "к использованию предлагается метод экспертной оценки.

Метод Э.0 - это процедура получения первичных эмпирических данных, состоящая в опросе специально отобранных экспертов относительно значений некоторых переменных, дающих необходимую информацию относительно соответствующего объекта. Как правило, экспертная группа состоит из людей, отбираемых по признакам их формального профессионального статуса. Кроме того, группа экспертов должна обеспечивать надежность и полноту информации, возможность ее проверки и, наконец, ее статистическую устойчивость относительно процедуры или условий оценки. В зависимости от требований,
(предъявляемых к получаемой информации, Э.О. может иметь самую разную форму
- от заочного индивидуального опроса с помощью анонимной анкеты и до открытой групповой дискуссии.

В идеале в качестве экспертов необходимо приглашать лиц, стоящих на одной ступени должностной иерархической, лестницы, а также на более высокой и более низкой ступенях, Если имеются определенные организационные трудности, этим правилом можно пренебречь, ограничившись опросом лиц, входящих в две или даже в одну из трех перечисленных групп.

2. Используемый инструментарий

В качестве инструментария использовался «Бланк экспертной оценки психологических характеристик личности руководителя» в количестве, соответствующем числу экспертов. В бланке экспертной оценки представлены 9 психологических характеристик личности руководителя, определенных нами в качестве составляющих «модели эффективного руководителя». Каждая характеристика, в свою очередь, диагностируется по проявлению в деятельности руководителя семи признаков.

3. Порядок работы

Исследователь определяет группу экспертов. Группа может быть представлена всем коллективом, либо отдельными его представителями. Важно, чтобы эксперты хорошо знали как оцениваемого руководителя, так и характер его деятельности. Необходимо соблюдать однородность группы экспертов
(эксперты - подчиненные, эксперты - руководители равного с оцениваемым ранга, эксперты - руководители более высокого ранга). В зависимости от конкретных условий исследование может проводиться либо на собрании экспертов в каком-либо помещении аудиторного типа, либо исследователь встречается с каждым экспертом индивидуально.

В опросе могут участвовать все те, кто присутствует в данный момент на рабочем месте.

Экспертам разъясняется, что качество, указанное в «Бланке экспертной оценки», должно быть оценено ими применительно к конкретному руководителю по пятибалльной шкале: низшая оценка - 1, высшая - 5 баллов.

Эксперты выступают анонимно и бланк экспертной оценки не подписывают.

4. Обработка и математический анализ результатов.

Обычно результаты экспертной оценки имеют характер величин, измерянных по соответствующим шкалам.

После того, как эксперты выставили оценки, исследователь должен в бланках экспертной оценки подсчитать сумму баллов по каждой из 9-ти характеристик. Полученные результаты перенести в матрицу обобщенных экспертных оценок и вычислить:

1) средний балл психологических характеристик личности руководителя

(ПХЛР) по результатам работы каждого эксперта;

2) сумму баллов, выставленных всеми экспертами (с выделением отдельно: экспертов - подчиненных, экспертов - коллег и экспертов

Руководителей) по каждому из 9-ти показателей;

3) средний балл по каждому из 9-ти показателей по результатам работы всех экспертов (с выделением отдельно экспертов разных уровней);

4) общую сумму баллов ПХЛР по результатам работы всех экспертов (с выделением экспертов разных уровней);

5) общий средний балл оценки ПХЛР по результатам работы как всех экспертов, так и каждого их уровня.

Этот порядок работы применяется лишь при условии задействования всех трех групп экспертов. В нашем же случае процедура обработки была проще.

Если при обработке результатов выявится, что максимальная и минимальная экспертные оценки резко отличаются от остальных, то целесообразно результаты работы этих экспертов из общего подсчета исключить. Большая вариантность в оценках экспертов может свидетельствовать о инородности экспертной группы, о разном уровне компетентности экспертов.

Общий средний балл оценки ПХЛР позволяет сделать заключение об уровне качеств руководителя, ориентируясь на следующие показатели (максимально возможное количество набранных баллов может составить 45, что в переводе на коэффициент равняется 1,0):

|Оценка, баллы |Характеристика |
| |(коэффициент 0,42 и ниже) |выполнению функций руководителя |
|21,01 – 27 баллов |Низкий уровень |
|(коэффициент 0,43 – 0,6) | |
|27,01 – 36 баллов |Средний уровень |
|(коэффициент 0,61 – 0,8) | |
|36,01 – 45 баллов |Высокий уровень |
|(коэффициент 0,81 – 1,0) | |

При обработке результатов исследования используются следующие методы математической статистики:
> составление первичного протокола полученных результатов с последовательной записью вариант;
> перегруппировка данных с применением порядковой
> ранжирование полученных результатов (упорядочение вариант по убывающей);
> нахождение средних арифметических, выступающих точкой для сравнения индивидуальных значений.

На основании теоретического и практического исследования проблемы менеджмента, а именно: проблемы организации труда руководителя предприятия, можно сформулировать основные рекомендации и предложения по вопросам совершенствования организации труда.

Во-первых, хочется отметить, что подбор и расстановка кадров на предприятии, как один из элементов управленческого труда, осуществляется на должном уровне, но руководителям необходимо обратить внимание на совмещение должностей. Предприятие обладает довольно простой организационной структурой управления и при этом небольшом штате сотрудников, многие из них совмещают должностные обязанности. В связи с этим необходимо соблюдать следующие рекомендации:
> Совмещаемые функции должны быть одинаковыми или близкими по сложности, при этом более плодотворное совмещение работы более сложной, поскольку этот факт выступает в качестве стимула для повышения квалификации;
> Совмещение должностей должно быть близким по профилю профессиональной подготовки и квалификации, что сократит затраты на подготовку к совмещению;
> Предпочтение отдается тому варианту совмещения, который в большей степени способствует повышению содержательности труда и улучшению использования творческого потенциала работника.

Во-вторых, необходимо принять во внимание результаты обобщенных экспертных оценок психологических характеристик личности руководителей, а именно:

Согласно анализу обобщенных экспертных оценок психологических характеристик личности руководителя были получены следующие оценки:
> Со стороны подчиненных – 38,4 (высокий уровень);
> Со стороны коллег – 37,2 (высокий уровень);
> Со стороны руководителей – 37,4 (высокий уровень).

Общая оценка экспертов, не выделяя их по уровням (подчиненные, коллеги, руководители) позволяет сделать заключение об уровне качеств руководителей. Все эксперты оценили этот уровень в 34, 6 баллов, что свидетельствует о среднем уровне качеств руководителей.

Говоря о таких моментах работы, как:
> Стимулирование работников;
> Планирование деятельности коллектива;
> Регулирование взаимоотношений в коллективе;
> Контроль за деятельностью коллектива.

Следует обратить внимание на разброс в оценках различного уровня экспертов:
> Подчиненные – 3,9 баллов;
> Коллеги – 3,1;
> Руководители – 3,4.

Самый низкий показатель данной методики – это показатель, характеризующий организаторские моменты с точки зрения коллег (3,1 балла).
Максимальный показатель, характеризующий качество руководителя с точки зрения подчиненных и более высокого руководства (4,6 баллов). Показательным является то, что мнение подчиненных и руководства совпадает, что может говорить об объективности оценки.

Говоря об организаторских моментах, выделим следующие характеристики:
> Стимулирование членов коллектива (2 балла со стороны руководства);
> Интерес к контролю, за деятельностью коллектива (2 балла со стороны руководства).

Следует обратить внимание на перечисленные моменты во взаимодействии с руководителями более высокого уровня (заместитель директора).

Говоря о социальном взаимодействии, следует отметить показатель стремления принести максимальную пользу общему делу (3 балла со стороны руководителей). Этот показатель относится к наиболее значимым социальным показателям и оценка в три балла явно не достаточна, в связи, с чем рекомендуется обратить внимание на такого рода взаимодействия.

Говоря о коммуникабельности руководителя, показательными являются следующие моменты:
> Показатель «способен представить себя в ситуации, переживаемой другим человеком» - одинаковый уровень оценок со стороны подчиненных и руководства (4,3 балла), но со стороны коллег оценка этого показателя на уровень ниже, у коллег 3,3 балла. В связи, с чем рекомендуется обратить внимание на взаимодействие с коллегами по работе:
> еще один показатель «способен находить общий язык с разными людьми в разных обстоятельствах» - одинаково низкий уровень со стороны всех экспертов: со стороны подчиненных - 3,3 балла, коллег - 3,0, со стороны руководителей - 0 баллов. Предлагается обратить внимание на поведение руководителя в рамках этого показателя.

Говоря о требовательности руководителя. Интересным представляются следующие оценки:
> способен проявить гибкость в требованиях - общая оценка 2,8 балла. Эта же оценка по уровням экспертов: со стороны

подчиненных - 3,0 балла, коллег - 3,6, со стороны руководителей - 2,0 балла;
> обращает на себя внимание еще один показатель - способен смело предъявлять требования, а точнее разброс оценок по

этому показателю: со стороны подчиненных - 3,6 балла, со

стороны коллег - 4,6, со стороны руководителей - 4,3 балла.

Говоря о сочетании личных и общественных интересов, обратим внимание на показатель «способен интересы дела ставить

выше личных интересов»: со стороны подчиненных - 4,3 балла, со

стороны коллег - 3,0, со стороны руководителей - 3,6. Рекомендуется обратить внимание на этот показатель, особенно во взаимоотношении с коллегами.

4. Совершенствование организации труда руководителя предприятия

За период прохождения практики, по результатам изученных материалов и наблюдением за производственным процессом в Таштагольском ДРСУ, можно сделать вывод о том, что предприятие работает стабильно, справляется с возможными возложенными на него обязанностями, в полном объеме выполняет производственную программу.

Обеспечивает на должном уровне охрану труда. Вместе с тем имеются серьезные проблемы в части оплат труда. Как показывает анализ, трудящиеся
ДРСУ получают заработную плату в основном в виде товаров народного потребления, а не наличными деньгами. Имеют место задержки с выплатой заработной платы до трех – четырех месяцев.

Это связано с тем, что расчеты между предприятиями ведутся в виде бартерного обмена. Оплата за выполненную работу осуществляется посредством взаимозачетов. В силу своей неплатежеспособности пользоваться кредитами банков.

Есть проблемы с несвоевременной уплатой налогов в Федеральный бюджет на протяжении последних пяти месяцев нет отчислений в пенсионный фонд, что влечет за собой начисление пенсий и штрафов.

В настоящее время Таштагольским ДРСУ ведется интенсивное строительство автодороги Таштагол – Новокузнецк. Резко увеличился поток автотранспорта, появилась необходимость создания на этом направлении кемпингов, автостоянок, автопавильонов, автозаправочных станций, кафе и д.р. У
Таштагольского ДРСУ есть технические возможности для решения этих вопросов.
Есть предложение включить в программу блок вопросов связанных с организацией обустройства и оказания перечисленных услуг. Результатом выполнения такой программы станет дополнительный источник поступления наличных денег на счет предприятия.

Заключение.

Чтобы умело руководить предприятием, своевременно вносить необходимые изменения для укрепления финансового положения предприятиям необходимо владеть основами менеджмента. Знание их позволит стимулировать труд, повысить профессионализм, активизировать творческий поиск, возбудить деловой интерес.

Чтобы решить любую проблему или выполнить работу любой руководитель обладает тремя видами ресурсов: людьми, деньгами и временем»

Как правило, наличие денег и времени всегда ограничено по своему для каждого руководителя. А вот люди... Именно люди являются наиболее ценным ресурсом для руководителям и если он хочет добиться успеха, то должен уметь побуждать их к действию, развивать в их это чувство и поощрять его. А чтобы научиться этому, нужно знать и понимать не только то, что они собой представляют, но также и то, что мотивирует их действия, обладать чувствительностью, чувством справедливости, способностью воспитывать.

Успех предприятия во многом зависит и от имиджа самого руководителя.
Под имиджем делового человека понимается его внешний вид, умение держаться с людьми в деловой обстановке, оформление кабинета, это главным образом - деловой стиль работы, степень организованности.