Unfortunately we do not provide you with any retail Windows 10 Product key here, sorry, you’re at the wrong website. But wait – we would like you to offer atleast valid and working generic windows installation keys to install Windows 10. As said, all of the example keys provided below are installation keys only. These keys will not activate your Windows 10 (neither of the available versions). Generic Windows 10 keys are default keys that are inserted if you choose to skip entering a product key during the installation process.

If you are looking for a valid retail Windows 10 Key we’d like you to take a look at the keys below. You’ll find a link to where you can buy Windows 10 Product Keys for any version out on the market. The prices for the Windows 10 Keys differ based on your choice of the selected version of Windows 10.

Windows 10 Product Key

The Windows 10 product keys listed in this section can also be used with unattended installations (unattended.xml) of Windows 10. Though they are blocked at the Microsoft clearinghouse and therefore cannot be used to activate any productive systems to fully working retail installations. Keys provide you with a couple of days for you to complete the Windows 10 activation process. The keys supplied do not depend on the architecture. They will work on either x86 (32 Bit) and x64 (64 Bit) installations of Windows 10.

В условиях адаптации российских предприятий к современным условиям хозяйствования актуальным является выбор стратегии развития предприятия, ориентированной на его реструктуризацию и преодоление кризисных явлений в его развитии, обеспечивающей движение вперед параллельно с модернизацией всей экономической системы. Требуется несколько иной подход к управлению компаниями, ориентированный на перспективное развитие, который может быть реализован в рамках адаптивного управления. При этом традиционные функции управления приобретают некоторые особенности. Планирование носит предупреждающий характер; организация ориентирована на гибкую структуризацию взаимосвязей по блочному принципу; мотивация предполагает командный стиль работы коллектива; контроль базируется на постоянном соотношении уровней фактической и нормативной адаптации. Для активизации перспективных направлений деятельности на уровне конкретной организации требуется проработка вопросов определения необходимых функций по управлению адаптационными изменениями, оптимального распределения этих функций между руководителями, отделами и подразделениями. В таком случае станет возможным учет и анализ всех составляющих адаптационного потенциала, что обеспечит объективную информационную поддержку принимаемых решений, связанных с перспективным развитием предприятия. При формировании системы управления предприятиями в условиях адаптации – системы адаптивного управления – следует принимать во внимание общие закономерности и особенности адаптации предприятий к новым условиям функционирования.

адаптация

стратегия развития

Адаптивное управление

1. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. – М., 2000. – 352 с.

2. Зяблицкая Н.В. Оценка адаптационного потенциала предприятий нефтегазовой отрасли: монография. – Нижневартовск: Изд-во Нижневарт. гуманит. ун-та, 2011. – 163 с.

3. Клейнер Г.Б. Эффективность мезоэкономических систем переходного периода // Пробл. теории и практики управления. – 2002. – № 6. – С. 35–40.

4. Николис Г., Пригожин Н. Самоорганизация в неравновесных системах. – М. : Мир, 1979. – 512 с.

5. Переходная экономика России: методология анализа // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 6. Экономика. – 1994. – № 3. – С. 3.

6. Райская Н.Н. Факторы промышленного роста России / Н.Н. Райская, Я.В. Сергиенко, А.А. Френкель // Вопр. статистики. – 2000. – № 7. – С. 33–36.

7. Ровенский Ю.А. О методах антикризисной поддержки предприятий на этапе формирования промышленной политики // Социально-гуманитарные знания. – 1999. – № 1. – С. 155–158.

8. Теория и механизм инноваций в рыночной экономике / Ю.В. Яковец, В.И. Кушлин, А.Н. Фоломьев и др. / под ред. Ю.В. Яковца / Международный фонд Н.Д. Кондратьева. – М., 1997.

9. Эшби У. Росс. Введение в кибернетику. – М. : Иностранная литература, 1959. – 432 с.

В современных условиях хозяйствования с целью обеспечения успешности адаптационного процесса весьма актуальным является вопрос формирования такой системы управления, которая в наибольшей степени отвечала бы требованиям современности, направленности на инновационный путь развития и модернизацию экономики. Речь идет о формировании системы так называемого адаптивного управления.

Под адаптивным управлением мы будем понимать управление социально-экономической системой, нацеленное на скорейшее достижение системой нормативного уровня адаптивности при минимальных адаптационных затратах.

Адаптивное управление предприятиями России имеет ряд существенных особенностей. Остановимся на них более подробно.

Поскольку изменения внешней среды функционирования предприятий в России носят широкомасштабный, системный характер, постольку адаптация к ней отдельных предприятий предполагает проведение в их рамках комплексных изменений факторов внутренней среды, что является по сути реструктуризацией предприятий.

«Именно комплексное реструктурирование, предполагающее существенное обновление всех сфер деятельности, а не единичные реорганизационные мероприятия необходимо отечественным предприятиям для адаптации к новым условиям хозяйствования», - отмечается в коллективной работе российских экономистов .

В связи со сказанным адаптивное управление предприятиями в российских условиях можно отнести по преимуществу к управлению процессами реструктуризации предприятий.

Второй содержательной особенностью адаптивного управления предприятиями в России, помимо его направленности на реструктуризацию, является его антикризисный характер. Системные изменения всего спектра социально-экономических, политических, правовых отношений в России вызвали колоссальный по своим масштабам спад производства. Практически все сферы и отрасли экономики начиная с 90-х годов ХХ века находятся в состоянии затяжного кризиса.

Наметившиеся в начале XXI века положительные тенденции в динамике отечественной промышленности весьма серьезно содрогнулись в результате наступления мирового финансово-экономического кризиса 2008 года. Отсюда адаптация предприятий к новому этапу развития рыночной экономики в России в условиях посткризисных явлений с необходимостью предполагает осуществление в их рамках мероприятий антикризисного характера.

Важной составляющей современных экономических условий функционирования компаний является модернизационный характер, обозначенный в стратегии социально-экономического развития страны до 2020 года.

Итак, можно сказать, что адаптивное управление в России является управлением реструктуризацией предприятий, носящей посткризисный модернизационный характер . Конечно, следует помнить, что не для всех предприятий России адаптивное управление носит антикризисный характер и непосредственно связано с комплексной реструктуризацией. Однако, как отмечается в работе , «число российских предприятий, которые в процессе адаптации к рыночным условиям не столкнулись с проблемой реструктуризации, осложненной при этом кризисными явлениями, незначительно. О них можно говорить, скорее, как об "исключении из правил"».

Реструктуризация российских предприятий, нацеленная одновременно на адаптацию к современным рыночным условиям хозяйствования и на преодоление кризисных явлений, требует, на наш взгляд, особых подходов к выбору стратегий, средств и методов ее проведения. При этом, безусловно, реализация традиционных функций управления (планирования, организации, контроля и мотивации) также будет иметь свою специфику в условиях реструктуризации и модернизации.

Рассмотрим особенности выбора стратегии развития предприятия, нацеленной на адаптацию к рыночным условиям хозяйствования и на преодоление кризисных явлений. В современной литературе, посвященной стратегическому менеджменту, большинство авторов предлагает следующую схему выбора стратегии развития предприятия.

На первом этапе определяется стратегическое положение предприятия: анализируется внешняя и внутренняя среда функционирования предприятия, определяются благоприятные и неблагоприятные для развития предприятия факторы внешней среды, а также сильные и слабые стороны его внутренней среды.

Наиболее распространенными и апробированными методами анализа стратегического положения предприятия являются: SWOT-анализ, STEP-анализ (анализ сфер макросреды: социальной, технической, экономической, политической), анализ «поля сил» по Ансоффу, выделение конкурентных сил по Портеру, сравнение темпов роста и доли рынка - матрица BCG, метод анализа эволюции - модель Hofer/Schendel, анализ отраслевой привлекательности - модель Shell/DPM, сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности - модель GE/McKinsey.

На втором этапе на основе результатов анализа стратегического положения предприятия разрабатывается долгосрочный прогноз развития предприятия. При этом предусматриваются различные варианты развития: как при преобладании неблагоприятных факторов развития (пессимистический прогноз), так и при преобладании благоприятных факторов развития (оптимистический прогноз). Определяется также наиболее вероятный прогнозный вариант развития предприятия. В современной литературе представлен достаточно широкий спектр методов прогнозирования развития предприятий на долгосрочную перспективу. Все они достаточно известны и апробированы на практике .

На третьем этапе в рамках наиболее вероятного прогноза разрабатываются различные сценарии развития предприятия. При этом, если это необходимо, уточняются миссия и цели хозяйственной деятельности предприятия. Определяются критерии эффективности развития предприятия (доля на рынке, объем продаж, размер прибыли, уровень удельных затрат, доходность акций и т.п.). На данном же этапе определяются возможные направления тактических мероприятий. Наиболее распространенным способом уточнения целей и задач, стоящих перед предприятием, является «дерево целей».

На четвертом этапе на основе выбранных критериев эффективности функционирования предприятия определяется оптимальный сценарий его развития.

На пятом этапе формируется стратегический план развития предприятия, в основе которого находится оптимальный сценарий его развития, разработанный на предыдущем этапе.

Рассмотрим особенности первого этапа разработки адаптационной стратегии развития предприятия: анализ внешней и внутренней среды функционирования предприятия.

Отметим, во-первых, что кризисное состояние подавляющего большинства промышленных предприятий России инициировано высокой скоростью изменений факторов внешней среды при значительном отставании темпов соответствующих изменений факторов внутренней среды функционирования предприятий. В этих условиях при анализе внешней среды актуальным является не только определение благоприятных и неблагоприятных для развития предприятия факторов, но прежде всего определение «контуров» новой среды, определение специфики новых социально-экономических отношений, меняющих «правила игры» хозяйствующих субъектов.

Иными словами, анализ внешней среды предполагает, помимо прочего, устранение информационной неопределенности в представлениях менеджмента предприятия об этой среде.

Снятие подобной неопределенности позволит выявить сущностные, закономерные свойства новой среды. В свою очередь это позволит определить те принципы стратегического развития, на основе которых предприятие будет функционировать в изменившейся среде, позволит определить тот «идеальный образ» предприятия, который соответствует новой среде и который послужит основой для определения уровня нормативной адаптивности предприятия.

Во-вторых, анализ внутренней среды предприятия, помимо выявления сильных и слабых сторон его функционирования в изменившихся условиях, предполагает соотношение сложившегося состояния предприятия с тем его «идеальным образом», который соответствует новым условиям хозяйствования.

Иными словами, определяется уровень фактической адаптивности предприятия и проводится сравнение его с уровнем нормативной адаптивности. Результатом такого сравнения является выявление диапазона адаптации данного предприятия к новым условиям хозяйствования.

Весьма важным при выявлении диапазона адаптации является определение суммы затрат, необходимых для достижения уровня нормативной адаптивности. Как правило, покрытие подобных затрат в условиях кризиса является весьма проблематичным. Отсюда, помимо определения «идеального образа» предприятия, соответствующего новым условиям хозяйствования, менеджменту предприятий приходиться определять, каким необходимо быть предприятию, чтобы, во-первых, оно смогло «вынести нагрузку» адаптационных затрат, а во-вторых, приблизило предприятие к уровню нормативной адаптивности.

Данная проблема есть классическая задача реструктуризации системы: «если существующая структура системы для достижения системных целей требует затрат, несовместимых с ее существованием, данную структуру следует изменить» .

Второй этап выбора адаптационной стратегии развития предприятия - выбор направления и средств реструктуризации. Для достижения уровня нормативной адаптивности менеджменту предприятия необходимо решать двойственную задачу: обеспечить дееспособность предприятия на краткосрочный период (для аккумулирования ресурсов на покрытие адаптационных затрат) и восстановить эффективное функционирование предприятия в новых условиях.

Данная задача определяет особенности выбора направления и средств реструктуризации, а именно: реструктуризация должна носить комплексный, системный характер. Задачи краткосрочного характера не должны противоречить долгосрочным задачам.

В работе описываются принципы стратегического реструктурирования, выстроенные в соответствии с их приоритетностью. При этом авторы особо подчеркивают, что данная схема свойственна в основном российским предприятиям промышленности и включает следующие области структурных преобразований: изменения в организационной стратегии; выбор организационно-правового оформления избранной стратегии; преобразования в структуре управления.

На третьем этапе выбора адаптивной стратегии развития предприятия определяются различные сценарии (варианты) развития предприятий.

Обобщение опыта реструктуризации зарубежных и российских предприятий в современной экономической литературе позволяет выделить несколько типичных сценариев реструктуризации.

В современной экономической литературе отмечаются такие типичные сценарии, как интеграция предприятий в более крупные промышленные структуры, концентрация производства в рамках существующей структуры, диверсификация, сокращение производственных мощностей в соответствии с существующим объемом производства.

На наш взгляд, данная классификация типичных структур не предусматривает, по крайней мере, еще два возможных сценария реструктуризации: развитие какой-либо отдельной сферы деятельности предприятия (в литературе такое направление реструктуризации получило название «дивестирование» ) и реструктуризацию в рамках реорганизационных процедур банкротства предприятия.

На четвертом этапе разрабатывается прогноз результатов реструктуризации предприятия. При этом следует отметить, что прогнозирование реструктуризации на начальном этапе ее осуществления требует более ограниченного набора методов, чем в условиях стабильного развития предприятия.

В этих условиях наиболее предпочтительными и хорошо зарекомендовавшими себя в практике прогнозирования являются методы имитационного моделирования. Данные методы весьма продуктивно работают в условиях, предусматривающих поэтапное изменение качественных характеристик объекта, развитие которого прогнозируется (подробнее о данных методах см. ).

На пятом этапе выбора адаптивной стратегии разрабатывается долгосрочный план развития предприятия.

В своих работах такие специалисты в области стратегического управления, как Виханский О.С., Наумов А.И. , Кивачук В.С. , отмечают, что наиболее предпочтительным в условиях комплексной реструктуризации предприятия подходом к стратегическому планированию является программно-целевой подход.

Основы данного подхода заложил в своих работах И. Ансофф. Суть его в следующем. На этапе планирования четко формулируется ряд целей предприятия. Сформулированные цели ранжируются по степени значимости результатов, получаемых при их достижении. Для каждой цели составляется детальная программа ее достижения. В результате предприятие получает своеобразный программный комплекс, ориентированный в целом на решение некоторой глобальной задачи предприятия, в частности реструктуризации.

Преимуществом программно-целевого подхода является детализация путей и средств достижения той или иной цели предприятия. Данная детализация позволяет сосредотачивать ограниченные ресурсы предприятия на наиболее важном для предприятия участке деятельности, решая в первую очередь наиболее значимые задачи. Повышается эффективность контроля над результатами деятельности предприятия. Кроме того, у предприятия появляется возможность маневра в своей деятельности без серьезного изменения стратегического плана развития, т.к. программно-целевой стратегический план, состоящий из «модулей - программ», является достаточно гибким, не теряющим своего значения при смене приоритетности целей.

В процессе адаптации особое значение приобретает системность функций управления, под которой понимается не только взаимосогласованность между собой таких функций, как планирование, организация, контроль и мотивация, но и соответствие оперативной реализации данных функций стратегическому плану развития предприятия.

Четкое достижение приоритетов адаптивной стратегии обеспечивает не только стабильное функционирование компаний, но и способствует движению вперед и выходу на новый качественный уровень своего развития.

Рецензенты:

Набоков В.И., д.э.н., профессор кафедры управления и права ФГБОУ ВПО «Уральская государственная сельскохозяйственная академия», г. Екатеринбург.

Пустуев А.Л., д.э.н., профессор, зав. кафедрой экономической теории ФГБОУ ВПО «Уральская государственная сельскохозяйственная академия», г. Екатеринбург.

Библиографическая ссылка

Взаимосвязь адаптации и адаптивного управления

Харитонова Альбина Васильевна ,

Хакасский государственный университет им. Н.Ф. Катанова,

кафедра бухгалтерского учета, анализа, аудита и налогообложения,

кандидат экономических наук, доцент

E-mail: [email protected]

В статье исследуются вопросы взаимосвязи категорий адаптация и адаптивное управление. Подчеркивается, что адаптация – модель поведения предприятия в рыночных условиях, а адаптивное управление – метод (способ) реализации данной модели поведения. Исследованы составляющие элементы системы адаптивного управления на предприятии.

Ключевые слова: адаптация, адаптивное управление, организационно-экономический механизм адаптации,принципы адаптивного управления.

Interrelation of adaptation and adaptive management

Questions of interrelation of categories adaptation and adaptive management are investigated in the article. It is underlined that adaptation – a model of behavior of the enterprise in market conditions, and adaptive management – a method (way) of realization of the given model of behavior. Making elements of system of adaptive management at the enterprise are investigated.

Key words: adaptation, adaptive management, the organizational-economic mechanism of adaptation, principles of adaptive management

Для того чтобы процесс адаптации предприятия к динамично трансформирующимся условиям окружающей среды был целенаправленным, им необходимо управлять. В условиях быстро меняющейся ситуации, как за пределами предприятия, так и внутри требуется особый подход к организации системы внутрифирменного управления субъектами хозяйственной деятельности, что обусловлено существующей для них необходимостью гибко реагировать на перемены и адаптироваться к ним с целью предотвращения кризисной ситуации и продолжения успешного функционирования. Данный подход представляет собой механизм адаптивного управления и можно сказать, что если адаптация – модель поведения предприятия в рыночных условиях, то адаптивное управление – метод (способ) реализации данной модели поведения. Поскольку базовые положения концепции и методология адаптивного управления предприятия в полном объеме еще не сформированы, понятийная конструкция адаптивного управления ещё формируется, существуют различные и неоднозначные толкования данной категории. Важность данного вопроса состоит также в том, что категория адаптивного управления, по мнению большинства авторов, трактуется как совокупность действий и методов, характеризующихся способностью управляющей системы реагировать только на изменение внешней среды, что приводит к сужению предметной области категории.

Анализ высказываний и мнений по данной категории высветил теоретико-методологические задачи, включающие определение объекта и предмета, цели и задач адаптивного управления, результата (продукта) и пользователя результатов адаптивного управления, последовательности проведения адаптивного управления, а также системный характер данной категории. Последняя характеристика предполагает для практического использования создание системы адаптивного управления, обеспечивающей постоянное управляющее воздействие, направленное на осуществление адаптации предприятия к изменениям во внешней и внутренней среде.

С учетом вышеприведенных задач адаптивного управления, система адаптивного управления может быть представлена в виде двух основных частей – методологии адаптивного управления и организационно-экономического механизма адаптации (рис.1).

Сущность методологии системы адаптивного управления составляют теоретические, концептуальные положения деятельности и механизма реализации управления процессами принятия и исполнения сбалансированных решений по повышению конкурентоспособности предприятия, экономические категории, принципы, цели и задачи, технология в определенную систему, которая реализуется через механизм адаптации.

Цель системы адаптивного управления заключается в поиске наиболее эффективных вариантов принятия и исполнения сбалансированного управленческого решения, направленного на создание механизма адаптации развития предприятий в конкурентной среде.

Задачами адаптивного управления является реализация цели адаптации развития предприятия на основе формирования методологии и создания организационно-экономического механизма адаптации предприятий, разработки теоретических и практических механизмов реализации управления по стабилизации положения предприятия в конкурентной среде, с использованием адаптивной модели.

Рисунок 1 – Система адаптивного управления на предприятии

Соответственно, объектом адаптивного управления является предприятие, а предметом - отношения, явления и состояния, которые возникают в процессе функционирования и управления предприятия. В качестве явления и состояния в практике адаптивного управления могут выступать цели и ресурсы, т.е. то, насколько оправданы цели и производительно, эффективно используются ресурсы для достижения поставленной цели.

Результат адаптивного управления направлен на принятие решений в части направлений адаптации и построения модели адаптации и,следовательно, продукт адаптивного управления - информация, используемая в управлении предприятием, для формирования адекватных мер по адаптации предприятия в рыночной среде. Адаптивное управление предполагает, что оно зависит от всей доступной информации о процессе в определенный момент времени, и акцентирует внимание на действии системы управления по достижению недостающей информации.

Адаптивное управление подразумевает адаптацию не только всей системы в целом, но и возможность приспособления отдельных структурных параметров и элементов системы (предприятия) к новым условиям среды . Для достижения этих целей система адаптивного управления ориентируется на применение в процессе управления основных принципов.

Одни авторы выделяют такие принципы адаптивного управления, как: полезность; целостность и полнота; соответствие; компенсация; развитие; преемственность; эффективность; сбалансированность; устойчивость; социальность; обучение; адаптация; дифференциация; другие - следующие принципы: вариативность, прозрачность, информационное обеспечение, устойчивость и адаптивность, иерархичность, рефлексивность, демократизация и гуманизация, эффективность .

Приведенные принципы, как представляется, в большой степени пересекаются с принципами бухгалтерского учета, особенно такие, как полезность, прозрачность, целостность и полнота. Некоторые принципы кажутся искусственными и надуманными, например, такой принцип как демократизация и гуманизация.

В связи с этим, оптимальным может быть перечень принципов, включающий небольшой список и отражающий существенные особенности, присущие именно адаптивному управлению, т.е. это могут быть:

1. вариативность или интеграция различных подходов к управлению;

Интеграция отдельных научных подходов присуща адаптивному управлению при построении комплексных и инструментальных моделей, в том числе при агрегировании функций, создании общих моделей функционирования, а также частных моделей инвестирования, финансирования и производства, исследования поведенческих аспектов, увязки стратегических, тактических и оперативных систем планирования и расчетов и т.д.

1. сбалансированность или обоснование и согласованность планов управления предприятием, принятие сбалансированных управленческих решений (ПСУР);

Основную роль в реализации системы адаптивного управления играет сбалансированное управленческое решение, представляющее собой окончательное решение о стратегии действий, направленных на устранение разногласий, в результате воздействия среды, которые возникли на предприятии. Управленческие решения вырабатываются на основе анализа сфер деятельности предприятия, используя поддержку принятия решения в виде подготовленной информации и оформленной в форме проекта решения.

Принятие сбалансированных управленческих решений должно базироваться на системе показателей эффективности или результативности управления, включающей количественные и качественные показатели, позволяющей оценить качество управления на различных уровнях управления и в различных структурных подразделениях предприятия, четко сформулировать цели и выразить их количественно и качественно; отражать достигнутые результаты и проблемные точки, требующие управленческого вмешательства; своевременно осуществлять корректировку стратегии развития в случае ее недостижимости, улучшая тем самым качество планирования. Основная ценность использования системы показателей эффективности и результативности управленческих решений состоит в том, что она позволяет оценить достижение поставленной цели, стоящей перед менеджерами, собственниками, инвесторами предприятия путем интеграции результатов в систему оценочных и нормативных(оптимальных) показателей. Оценочные показатели используются для оценки эффективности адаптивного управления и фактического состояния деятельности предприятия, выявления отклонений, принятия мер, направленных на предотвращение и преодоление критических ситуаций и повышение конкурентоспособности предприятия в целом и объектов мониторинга в частности. Нормативные (оптимальные) показатели необходимы для сравнительной оценки достигнутых результатов по реализации принятых решений в соответствии с планом мероприятий, которые должны быть реализованы по принятому управленческому решению.

Методология теории принятия решения базируется на совокупности концепций (системы, рациональности, наилучшего решения) и принципов (цели, множественности альтернатив, измерения).

3) информационная обеспеченность или обеспечение организационного взаимодействия внутри предприятия, максимальная информатизация системы;

Функционирование и развитие современного предприятия базируется на информационной системе, являющейся основным обеспечением адаптивного управления. Информационная система позволяет создать информационные потоки и объединить их в единое информационное пространство, на базе которого собственники предприятия, топ-менеджмент, менеджеры всех уровней и другие пользователи могут строить сценарии развития.

Для принятия сбалансированных управленческих решений необходима обработка больших массивов информации, а для адаптивного управления предприятиями необходим информационный обмен, который обеспечивает сопровождение управленческих решений. Основой формирования единого информационно-аналитического обеспечения и формирования информационного потока является бухгалтерский и управленческий учет.

В развитой рыночной экономике бухгалтерская отчетность рассматривается не как самоцель, а как источник информации для ее пользователей и под бухгалтерской отчетностью понимается, прежде всего, финансовая отчетность, т.е. отчетность, предназначенная для внешних пользователей информации. Соответственно, конечной целью процесса учета является предоставление информации, полезной при принятии хозяйственных и экономических решений для осуществления разумного выбора из имеющихся альтернативных возможностей применения ограниченных ресурсов в ходе хозяйственной деятельности. Таким образом, отчетность компаний - это в том числе и средство коммуникации между компанией и заинтересованными пользователями.

В соответствии с нормами мировой практики, зафиксированными в Принципах подготовки и составления финансовой отчетности, принятых Комитетом по международным стандартам финансовой отчетности, выделяется семь основных групп пользователей бухгалтерской (финансовой) отчетности :

- инвесторы (в том числе учредители);

- работники и представляющие их группы;

- заимодавцы;

- поставщики и прочие торговые кредиторы;

- покупатели;

- правительство и государственные органы;

Общественность.

Информационные потребности разных групп пользователей неоднородны. Различны и возможности данных групп пользователей в получении информации. В мировой практике приоритет отдается интересам тех групп внешних пользователей, которые могут обеспечить дополнительный приток капитала в расширение деятельности организации, но не имеют возможности запрашивать от предприятий интересующую их финансовую информацию, поэтому вынуждены довольствоваться информацией, предоставляемой им администрацией организации.

Под качественными характеристиками финансовой отчетности международные стандарты понимают атрибуты, которые делают информацию прозрачной и полезной для потребителя. Они включают уместность, надежность (достоверность), сопоставимость и понятность.

Бухгалтерская (финансовая) отчетность должна давать достоверное и полное представление о финансовом состоянии организации, финансовых результатах и финансовом положении.

Система управленческого учета обеспечивает удовлетворение внутренних потребностей предприятия в отличие от бухгалтерского учета, который предназначен для предоставления финансовой информации внешним пользователям, прежде всего регулирующим органам и акционерам. Управленческий учет – это аналитический учет в отличие от бухгалтерского учета, который является синтетическим. Это означает, что он обеспечивает детализированный учет в виде, удобном для анализа и принятия решений и ведется по единицам финансовой организационной структуры, то есть по центрам финансовой ответственности: затрат, доходов, прибыли, инвестиций. Система управленческого учета охватывает факторы, которые влияют на стоимостные результаты деятельности предприятия, и позволяет оценивать такие критерии управления результатами, как прибыльность деятельности выделенных сегментов финансовой структуры, взаимоотношения между ними. Как правило, отчеты обеспечивают информацию, достаточную для того, чтобы руководство могло установить, почему производятся расходы и какую прибыль приносит бизнес-единица, центр прибыли, бизнес-направление, продукт, клиент, проект, канал сбыта и так далее, проанализировать причины расходов и доходов, привести доходы и расходы к желательному уровню.

4) эффективность или мотивация, учет, контроль и анализ;

5) адаптивность и устойчивость, гибкая организационная структура;

Многие авторы относят к основным свойствам адаптивности, прежде всего, устойчивость и гибкость. Под устойчивостью понимается способность системы (предприятия) эффективно функционировать в условиях внешних воздействий и внутренних возмущений; в то время как под гибкостью - свойство предприятия переходить в результате воздействия факторов внешней и внутренней среды из одного работоспособного состояния в другое с минимальными затратами ресурсов и времени .

Следовательно, можно сказать, что стратегическая устойчивость предприятия, представляет собой результат его способности создавать, развивать и сохранять длительное время конкурентные преимущества на рынке потребителей в условиях изменений внешней среды и включает в себя элементы экономической (финансовой), технологической, организационной, рыночной и кадровой устойчивости, позволяющие поддерживать должный уровень ликвидности, платежеспособности и рентабельности предприятия.

6) развитие или интеграция исследовательских, управленческих и учебных аспектов;

7) системная организация инноваций, инновационное управление. В условиях рыночной экономики и неустойчивого развития наиболее эффективным, а также инновационным видом адаптивного управления следует считать процессный подход к управлению, т.е. управление бизнес-процессами на предприятии. Актуальность такого управления соответствует теории и практике управления в быстро изменяющихся условиях и при этом появляется возможность оценить деятельность системы адаптивного управления в целом, дифференцируя элементы адаптивной системы по сферам деятельности, процедурам управления и по этапам принятия решения.

Резюмируя, можно сказать, что адаптивное управление – гибкая система управления предприятием, направленная на реализацию механизма адаптации посредством формирования методологии управления и организационно-экономического механизма адаптации для приспособления к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды. Система адаптивного управления предприятием в конкурентной среде представляет собой совокупность принципов, инструментов и технологий принятия и исполнения сбалансированных управленческих решений, которые реализуются посредством механизма адаптации и исполнения сбалансированного решения на основе управленческих показателей.

Организационно-экономический механизм адаптации в конкурентной среде является составной частью системы адаптивного управления предприятием; он обеспечивает интеграцию функций и инструментов адаптации, а также целенаправленное воздействие на факторы, от состояния которых зависит конкурентоспособность предприятия.

Использованная литература

1. Бушмелева Г.В. Адаптивное управление промышленными предприятиями в конкурентной среде. Автореферат диссертации на соискание ученой степени д.э.н. Ижевск, 2009.
2. Горбатова Л.В. Учет по международным стандартам. М., фонд развития бухгалтерского учета. 2002.
3. Дудчак В.В. Теоретико-методологические аспекты формирования системы адаптивного управления промышленным предприятием. Диссертация на соискание ученой степени д.э.н. Ростов-на- Дону, 2006. Бушмелева Г.В. Адаптивное управление промышленными предприятиями в конкурентной среде. Автореферат диссертации на соискание ученой степени д.э.н. Ижевск, 2009. С.15-16

   Горбатова Л.В. Учет по международным стандартам. М.. фонд развития бухгалтерского учета. 2002,с.45-50

Чтобы справиться с быстро меняющимися задачами, организации стали использовать принцип своевременных решений, или так называемое адаптивное управление путем ранжирования стратегических задач.  

Лекции/семинары Управление по целям. Адаптивное управление 4  

КОМБИНИРОВАНИЕ РОБАСТНОГО и АДАПТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ  

Рассмотренные выше свойства робастного и адаптивного управления приводят к заключению, что в процессе функционирования системы в одних случаях выгодно использовать робастное управление, в других - адаптивное, т.е. иметь возможность комбинировать управление в зависимости от состояния внешней среды.  

По истечении некоторого времени робастное управление имеет смысл переключить на адаптивное. Адаптивное управление позволяет более точно отследить входной сигнал при наличии информации о помехе. Адаптивное управление требовательно к богатству спектра входного сигнала, и, например, при медленно меняющихся сигналах возможны срывы процессов адаптации или сильное их замедление. В такой ситуации необходимо снова переходить на робастное управление, гарантирующее устойчивость работы системы.  

Фрадков А.В. Адаптивное управление сложными системами . - М. Наука, 1990.  

Появление микропроцессоров дало возможность передать функции непосредственного цифрового управления от вычислительных машин регуляторам на основе микропроцессоров. ЭВМ в этом случае получает широкую возможность реализовывать функции оптимизации процесса и адаптивного управления. Применение таких систем резко сокращает количество кабелей и проводов, идущих к пункту управления. Не следует вместе с тем считать, что микропроцессоры призваны заменить существующие системы управления . Они открывают дополнительные возможности в повышении надежности системы и улучшении условий обслуживания.  

Рафаэль предложил объединить под названием искусственный интеллект такое направление исследований , которое занимается поиском путей решения задач , в настоящее время не поддающихся решению на ЭВМ. Как только в определенной области достигаются значительные успехи, она с молчаливого согласия переводится в соответствующую категорию вычислительной науки - информационный поиск, теорию адаптивного управления, языки программирования, распознавание оптической информации и т. д. Единственное достоинство, которое я бы признал за этой точкой зрения , - это то, что она позволяет исследователю в области искусственного интеллекта рассматривать как свою профессиональную территорию все поле исследований, относящихся к вычислительной науке, поскольку само понятие исследования, по определению, относится лишь к тем областям, в которых еще не достигнуто значительных успехов, однако я отнюдь не уверен, будет ли это воспринято всеми специалистами в области вычислительной техники именно как достоинство.  

Адаптивное управление также является управлением с обратной связью и отличается от последнего наличием специального адаптивного (приспособительного) механизма, накапливающего и анализирующего информацию о прошлых управленческих ситуациях, вырабатывающего новое поведение на основе прошлого опыта в соответствии с заложенными целями и критериями.  

Адаптивное управление присуще сложным системам , которым в процессе функционирования приходится изменять программы и стратегии поведения путем обучения. Теория адаптивного управления пока не получила большого развития, как, например, теория систем с обратной связью , вследствие чрезвычайной сложности формирования принципов обучения.  

Принцип адаптивности управления. В процессе развития финансового кризиса генерирующие его факторы характеризуются обычно высокой динамикой. Это предопределяет необходимость высокого уровня гибкости антикризисного финансового управления, его быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней финансовой среды.  

В этом параграфе будет рассмотрен ряд схем управления, так или иначе основанных на использовании идеи адаптации по результатам функционирования системы . В одних случаях целью адаптации является восстановление (идентификация) неизвестных центру параметров путем наблюдения и обработки результатов функционирования системы . Это соответствует использованию центром адаптивных процедур формирования данных. В других случаях с учетом результатов прошлых периодов функционирования адаптивно формируются планы системы . Это соответствует адаптивному планированию . Возможны также различные комбинации адаптивных схем управления с ранее рассмотренными. Наличие в механизме функционирования той или иной схемы адаптивного управления приводит к появлению зависимости между отдельными периодами функционирования системы и, как следствие, к необходимости учета дальновидности элементов нижнего уровня. Подробное рассмотрение методов исследования функционирования систем с адаптивными схемами управления мы здесь приводить не будем. Это обусловливается тем, что сама методика построения принципов выбора рациональных стратегий и решений игры дальновидных элементов близка по духу к аналогичной методике, рассмотренной в предыдущем параграфе. В то же время результатов исследования таких механизмов функционирования в настоящее время получено сравнительно мало. Поэтому основной задачей этого параграфа является краткий обзор описаний ряда механизмов функционирования , включающих адаптивные схемы, с целью привлечения внимания к их исследованию.  

Материал 6.1 подготовлен на основе . В свою очередь эта работа является развитием более ранних публикаций по теории активных систем , где на модельных примерах проводилось рассмотрение ряда эффектов, связанных с появлением у активных элементов дальновидности . Определенный интерес, на наш взгляд, представляют описанные в этих работах механизмы адаптивного управления и результаты их рассмотрения. Достаточно общее рассмотрение схемы рационального поведения дальновидных элементов при адаптивном способе формирования данных было проведено авторами и опубликовано в . Развитие этой схемы на случай комбинированного способа формирования данных есть в . Материал 6.2, 6.3 подготовлен на основе этих работ.  

Молодцов Д. А. Адаптивное управление в повторяющихся играх.- Журнал вычислительной математики и математической физики, 1978, т. 18, № 1.  

IV) программную и техническую реализацию адаптивного управления.  

Но выигрыш за все перечисленные трудности и затраты тоже немалый. Применение адаптивных технологий управления рисками позволяет смело вторгаться в ранее не изведанные сферы предпринимательства , поскольку появляются возможности, позволяющие своевременно выявлять и идентифицировать новые спектры деловых рисков , а также компоненты базового набора новых управленческих действий и новых реакций, которые будут наиболее эффективно воздействовать на факторы доходности и роста. После того как динамическая концепция принята, а вся технология адаптивного управления рисками налажена, задача риск-менеджеров сведется к творческому процессу , суть которого будет состоять в том, чтобы на основе базового набора реакций на риски наилучшим образом сформировать конкретные управленческие реакции (действия) в каждый момент управляемого процесса . Для решения творческой задачи синтеза риск-решений на основе базового набора риск-менеджеру потребуется четко ответить на два главных вопроса  

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития . Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям . В постоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления. Он проявляется в динамичном освоении новой продукции , современной техники и технологии применении прогрессивных форм организации труда , производства и управления, непрерывном совершенствовании кадрового потенциала.  

Адаптивное управление промышленной фирмой  

Все это дает основание приравнивать адаптивное управление кризисной промышленной фирмой к антикризисному менеджменту , имеющему следующие особенности  

В качестве основной методологической задачи представленного учебного пособия выступает формирование у студентов глобального видения концепции инновационного менеджмента и понимания необходимости повышения гибкости и адаптивности управления компанией в условиях постоянно меняющейся внешней среды.  

Предпринимательское управление характеризуется адаптивностью управления в условиях высокой неопределенности, более широким применением поведенческого и ситуационного подходов  

Адаптивное управление требует наличия падежной автоматизированной  

Адаптивное управление. Инвестиционно-строительный комплекс относится к классу систем, информация об условиях функционирования и развития которых никогда не бывает полной. Основными каналами, по которым неопределенность проникает в систему управления инвестиционным процессам , являются неточности в прогнозных оценках условий функционирования управляемого объекта запаздывания и искажения информации, поступающей в систему управления ограниченность управленческих ресурсов (дефицит времени на подготовку решений, недостаточная квалификация персонала и т.п=) непредсказуемые действия конкурентов и др.  

В условиях неполноты и неопределенности информации оптимальным может быть только адаптивное управление, обеспечивающее приспособление управляемого объекта к изменениям внешних условий за счет преобразования его структуры и методов управления.  

Адаптивная система управления - это, как правило, система управления с обучением, поскольку при этом имеет место целенаправленное изменение поведенческой активности на основе опыта. При адаптивном управлении процесс обучения осуществляется как бы "естественным" образом - посредством постоянного сравнения ожидаемых и фактических результатов с выявлением и анализом причин расхождений. Эти процедуры тесно взаимосвязаны и составляют единое целое, которое можно рассматривать как "знание", обеспечивающее принятие оптимальных решений.  

Следовательно при адаптивным управлении инвестиционным процессом инвестиционно -строительный комплекс можно рассматривать как обучающуюся систему, способности которой должны развиваться в соответствии с количеством и качеством новых знаний , накапливаемых в системе управления комплексом. Генерирование новой информации становится одной из наиболее важных функций обучающейся системы, поскольку новые знания через технические, технологические, организационные и др. изменения ведут в конечном счете к добавочному экономическому эффекту . В этой связи можно полностью согласиться с мнением, что главное, что мы приобретаем в ходе реализации инвестиционных проектов , - это прирост информированности .  

Сегодняшний нейрокомпьютинг проходит "обкатку", в основном, в программном продукте для задач ассоциативной обработки данных, редко используя при этом свой "параллельный" потенциал. Такие приложения как раз и являются основной темой данной книги. Эпоха истинного - параллельного - нейрокомпьютинга начнется с выходом на рынок широкого ассортимента аппаратных средств - специализированных нейрочипов для обработки изображений, речи и прочей сенсорной информации . Можно представить себе, например, дверные замки, распознающие хозяина по виду, голосу, и быть может, запаху в совокупности. Системы жизнеобеспечения жилищ станут адаптивными и обучаемыми. Все бытовые приборы поумнеют и приобретут способность угадывать, что от них требуется именно в данный момент. Провозвестником таких изменений можно считать нейросетевой блок адаптивного управления в недавно появившемся пылесосе фирмы Samsung.  

В дополнение к экономии топлива модель Mondeo с передними ведущими колесами включает новейшие разработки в области динамики, безопасности и надежности и, кроме того, удовлетворяет самым высоким экологическим требованиям. По утверждениям руководства компании Ford, эта модель будет первым автомобилем в своем классе, который обладает следующими свойствами электронным управлением тягой, позволяющим устранить пробуксовку колес, адаптивным управлением подвеской для улучшения характеристик езды и управления. Воздушные подушки включены в стандартный набор вместе с противоугонной системой ABS. Во избежание краж на всех моделях были предусмотрены замки безопасности, сигнализация и устройство для блокировки запуска двигателя.  

АДАПТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ -такое управление , когда желательное состояние системы определяется на основе предшествующего процесса управления (т. е. на основе накопления опыта). В том же смысле употребляется термин "обучение".  

Несколько лет назад наиболее популярной ветвью теории управления была теория адаптивного управления. Она развивалась как для детерминированной, так и для вероятностной постановки задачи . Существует громадная библиография в этой области. Однако в последние годы интерес к этой теории стал заметно уменьшаться. Причина этого не только в сложности развитой теории, но и в сложности реализации предлагаемых алгоритмов. Алгоритмы адаптивного управления (прямого и непрямого) оказались негрубыми к неучтенным внешним и параметрическим возмущениям, причем алгоритмы беспоисковой самонастройки ляпуновского типа - особенно чувствительными. В восьмидесятые годы предприняты попытки строить грубые адаптивные регуляторы однако эти алгоритмы были сложны в реализации и по сути являлись подправленными алгоритмами ляпуновского типа.  

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Адаптивная система управления предприятием

В.В. Молякин

«Самой важной способностью, которой должен обладать руководитель, является способность получения результатов через других...

В какой мере он умело передает власть, в той мере умело руководит»

Статья посвящена необходимости адаптации предприятия к реалиям сегодняшнего дня для устойчивого развития в ближайшей перспективе. Данный процесс должен выстраиваться на гибкости управления предприятием и на готовности к внедрению на нем организационных изменений. Чтобы добиться этого, необходимо внедрить на предприятии систему управления, основанную на делегировании полномочий и ответственности. В ее основе заложено децентрализованное управление на основе делового сотрудничества. Модель призвана активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям. Достигнутые организационные изменения позитивно скажутся на повышении эффективности функционирования предприятия и на уровне его конкурентного преимущества, что в конечном результате приведет к минимизации негативного влияния внешней среды и к стабилизации финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

На современном этапе развития экономики Казахстана негативное влияние внешней среды на предприятие может привести к дестабилизации его деятельности. Динамизм и нестабильность экономики, рост конкуренции и изменчивость рынка - вот те условия, учитывая которые руководитель должен изыскать возможности адаптации своего предприятия к реалиям сегодняшнего дня и устойчивого развития в ближайшей перспективе. Процесс адаптации, в первую очередь, должен выстраиваться на гибкости управления предприятием и на готовности к внедрению на нем организационных изменений. Так и получается, что ключевую роль адаптивности предприятия будет играть система управления, обладающая гибкостью за счет эффективной динамики развития управления человеческими ресурсами. Эта модель управления носит название системы управления, основанной на практике делегирования полномочий и ответствености. Модель была создана профессором Рейнхардом Хеном в 1950-х годах в Академии руководящих кадров в Бад-Харцбурге, Германия и называется Гарцбургской моделью управления. В ее основе заложено децентрализованное управление на основе делового сотрудничества. Она призвана активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям. Эта модель является наиболее совершенной и адаптивной системой управления человеческими ресурсами, поскольку сотрудникам, обладающим необходимой компетенцией, передаются полномочия и ответственность самостоятельно принимать управленческие решения и осуществлять их.

Суть Гарцбургской модели состоит в объединении трех действий:

ясная постановка задачи;

четкое определение рамок принятия решений;

четкое разграничение ответственности за действие/бездействие и результат.

Принцип делегирования полномочий основан на передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим непосредственным подчиненным, обладающим необходимыми компетенциями, без последующего активного вмешательства в их действия. Главная практическая ценность этого принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня, при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нормы управляемости. Однако в отдельных случаях действие или бездействие руководителя приводят не только к финансовым потерям, но и в целом негативно сказываются на будущем компании. Это объясняется тем, что руководители высших звеньев управления часто выполняют не свойственную их рангу работу. В большей мере это относится к высшему руководству средних предприятий, которое, как правило, возлагает на себя многие задачи финансистов и бухгалтеров, маркетологов, аналитиков, снабженцев, сбытовиков, упуская при этом из вида, что главная функция руководителей высшего звена - разработка стратегии развития и роста конкурентоспособности компании. Но на эту важнейшую работу времени как раз и не остается. Одновременно эта модель является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Сложность внедрения данной модели управления в Казахстане связана с двумя основными проблемами.

Первая состоит в отсутствии компетенций у сотрудников или их низком уровне. Делегирование полномочий и ответственности целесообразно в том случае, когда руководитель подготовил достойных компетентных исполнителей, доверяет им и может искусно руководить ими. Исполнитель должен быть профессионально подготовлен, иметь опыт практической работы и получить рабочий репортаж полная аналогия с подготовкой к самостоятельной работе пилотов, шоферов, машинистов, хотя, к счастью, деятельность руководителя не сопряжена с опасностью тяжелой, непоправимой катастрофы. В противном случае задание руководителя будет исполнено с опозданием или с ошибками, либо не будет выполнено вовсе.

Вторая сложность, диаметрально противоположная первой, заключается в неспособности руководителей осуществлять делегирование полномочий и ответственности. Многие руководители признают, что передача некоторых функций в принципе необходима и очень эффективна. Но, как только наступает момент делать это, они находят сотни разных причин, чтобы избежать делегирования. Обычно их оправдания звучат таким образом: «Только я могу выполнить эту работу», «За время, потраченное на объяснения, я смогу и сам это сделать», «Я буду вынужден потратить дополнительное время на исправление чужих ошибок», «Ничто из того, что я делаю, не может быть делегировано». Неискоренимый стереотип, что лучше самому немножко поднапрячься и выполнить задание, а не тратить силы на обучение других, неизбежно приведет к плачевным результатам: руководитель будет вынужден абсолютно все делать самостоятельно. Несомненно, на обучение человека, неискушенного в некоторых тонкостях работы, необходимо потратить определенное время. Но это все же намного лучший и более рациональный способ использовать время, нежели постоянное и упорное выполнение тех заданий, которые крайне негативно сказываются на производительности работы руководителя. Многие из причин отказа от делегирования обычно объясняются катастрофической нехваткой времени. Хотя общеизвестно, что в действительности не достает только желания передать часть функций другим. Выполняя весь фронт работы руководитель, естественно, не может приступить к анализу заданий, чтобы определить, какие из них могут или должны быть перепоручены. Обычно это происходит по нескольким причинам:

Руководитель значительно менее организован, чем нужно, поэтому часто он выполняет задания по мере их поступления, а не планирует свою деятельность заранее.

Руководителю не удается выделить конкретное задание для передачи его другому лицу. гарцбургский адаптация казахстан делегирование

Руководитель не осознает, что его собственная неорганизованность лежит в основе неумения делегировать свои полномочия.

При плохой организации сложно, а порой и невозможно, применять делегирование на практике. Без систематизации своих функций и обязанностей руководитель никогда не поймет, какие задания могут и должны быть перепоручены, так же, как не сможет и объяснить их суть кому-нибудь другому. Кроме того, в основе нежелания делегировать полномочия часто лежит убежденность в том, что руководитель незаменим, и поэтому является единственным, кто может выполнить ту или иную работу. Оценивая себя с этой точки зрения, он неизбежно будет препятствовать собственному прогрессу. На самом же деле руководителю совсем не обязательно быть самому непосредственно вовлеченным в ежедневные и незначительные рабочие детали. Именно поэтому делегировать можно гораздо больше заданий, чем можно предположить. Задания, требующие проявления творческих способностей, - первые претенденты на делегирование. Приобрести уверенность в других и доверить им определенный фронт работы - не такая уж легкая задача, поскольку такой шаг предполагает, помимо прочего, передачу определенных функций планирования, выполнения и контроля другим лицам - фактическим исполнителям. Если уверенности нет, то неизбежно возникает соблазн вмешаться в работу. А к этому следует прибегать в последнюю очередь, ибо фундамент доверия - это отсутствие вмешательства в выполнение порученного задания.

Применение Гарцбургской модели управления позволит провести следующие организационные изменения:

уменьшение иерархичности;

приближение принятий решений к месту их реализации, повышая при этом их качество, гибкость и оперативность;

предотвращение потери времени на ожидание указаний;

улучшение морально-психологического климата;

стимулирование обучения персонала и подготовки кадрового резерва; При делегировании полномочий руководители:

освободятся от текучки и смогут заняться решением наиболее сложных и важных проблем;

получат возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявляя среди них помощников и возможных преемников.

Подчиненным делегирование позволит:

проявить инициативу и самостоятельность;

продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;

развить себя как личность, повысить свой престиж;

создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;

получить большую удовлетворенность от работы.

Таким образом, применение данной модели управления позволит сделать систему управления предприятием адаптивной. Эти изменения, безусловно, скажутся на повышении, как эффективности функционирования, так и уровня конкурентного преимущества предприятия, что в конечном результате приведет к минимизации негативного влияния внешней среды и к стабилизации финансовохозяйственной деятельности предприятия.

ЛИТЕРАТУРА

1. Календжян С.О., Беме Г. Система эффективного управления. Теория и практика применения делегирования полномочий и ответственности: учебное пособие - М.: ВШКУ АНХ, 2009. - 86 с.

2. Кейт Кинан. Менеджмент на ладони. Делегирование полномочий / Пер. с англ. Хлопецкого А.В./ - М.: Эксмо, 2007. - 80 с.

3. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Норма, 2007. - 544 с.

4. Гарвардская Школа Бизнеса, Кандидатам в лидеры. Искусство делегирования. /Пер. с англ. Егорова В.Н.- М.: РИПОЛ классик, 2009. - 96 с.

5. Урбан М., Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий. - М.:Альпина Бизнес Букс, 2007. - 155 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Теоретические основы и ключевые черты Гарцбургской модели управления, организационные документы, необходимые для ее внедрения на предприятии. Организация контроля в компании, обязанности и ответственность сотрудников, которым делегируются полномочия.

курсовая работа , добавлен 02.11.2010


Понятие и суть делегирования как метода управления организацией. Анализ централизации и децентрализации управления на примере компании "Мацусита". Проблемы метода делегирования и его оптимальная организация. Методы повышения мотивированности персонала.

курсовая работа , добавлен 31.10.2014


Сущность делегирования полномочий, его правила, цели и необходимость. Факторы, определяющие степень децентрализации управления. Характеристика различных видов полномочий, организация и принципы процесса их делегирования; полномочия и ответственность.

курсовая работа , добавлен 14.05.2015


Суть организационной системы управления. Основные методы их проектирования. Факторы и принципы построения организационных структур управления. Особенности процесса делегирования полномочий. Организационные структуры управления рыночной экономикой региона.

реферат , добавлен 25.07.2009


курсовая работа , добавлен 17.09.2013


Характеристика распределения полномочий (линейных, штабных, аппаратных) и делегирования функций управления в организационной структуре управления. Культура управления персоналом предприятия. Особенности конфликтных ситуаций, возникающих в коллективе.

реферат , добавлен 20.04.2010


История развития американской модели менеджмента, сравнительная характеристика его существующих моделей. Принципы использования американской схемы управления предприятием в российских условиях. Партисипативные методы делегирования полномочий работникам.

дипломная работа , добавлен 17.06.2011


Типология организационных структур управления предприятия и ее использование. Функциональный анализ системы управления и механизм делегирования полномочий в организации. Оценка экономического потенциала предприятия ЧОП "Центральный пульт охраны Альфа".

курсовая работа , добавлен 16.10.2014


Роль менеджера и уровни управления в организации. Принцип делегирования полномочий: понятие делегирования и его значение. Ответственность в контексте делегирования. Организационные полномочия. Эффективная организация распределения полномочий.

курсовая работа , добавлен 03.10.2007


Поощрение творческой деятельности подчиненных при демократическом стиле управления. Основные преимущества и недостатки делегирования полномочий от руководителя подчиненным. Анализ экономической деятельности холдинга ОАО "РЖД". Параметры "дерева целей".