Введение
Глава 1. Теоретический анализ литературы по проблеме исследования
1.1 Мотивация персонала: особенности, структура, управление
1.2 Мотивация к труду и профессиональная мотивация
1.3 Методы и способы деятельности менеджмента для повышения мотивации сотрудников
Выводы по первой главе
Глава 2 Логика эмпирического исследования
2.1 Организация, этапы, исследования, характеристика выборки
2.2 Методы и методики исследования
Выводы по третьей главе
Заключение
Прежде всего, они ориентированы на развитие своих способностей и навыков в областях, непосредственно связанных с их специальностью. Важнейшими критериями карьеры для них является постоянное совершенствование их опыта и знаний и признание их профессионализма. Вряд ли их заинтересует даже значительно более высокая должность, если она не связана с их профессиональными компетенциями. Так как они талантливы и любят, что к ним относятся как к знатокам своего дела, люди этой категории испытывают чувство причастности, возникающее из содержания их работы, развивают и совершенствуют свои навыки.
2. Менеджмент
Эти люди рассматривают свою специализацию как ловушку и признают, что важно знать несколько функциональных областей. Они развивают знания и опыт на уровне своего бизнеса или своей отрасли. Возможности для лидерства, высокого дохода, повышенных уровней ответственности и вклад в успех своей организации являются ключевыми ценностями и мотивами. Самое главное для них– управление: людьми, проектами, любыми бизнес-процессами – это в целом не имеет принципиального значения. Центральное понятие их профессионального развития – власть, осознание того, что от них зависит принятие ключевых решений. Причем для них не является принципиальным управление собственным проектом или целым бизнесом, скорее наоборот, они в большей степени ориентированы на построение карьеры в наемном менеджменте, но при условии, что им будут делегированы значительные полномочия.
3. Автономия (независимость).
Люди данной категории испытывают трудности, связанные с ограничением, установленными правилами, процедурами, рабочим днем, дисциплиной и т.д. Они любят выполнять работу своим способом, темпом и по собственным стандартам. Они не любят, когда работа вмешивается в их частную жизнь, поэтому предпочитают делать независимую карьеру собственным путем. Они скорее выберут низкосортную работу, чем откажутся от автономии и независимости. Для них первоочередная задача развития карьеры - получить возможность работать самостоятельно, самому решать, как, когда и что делать для достижения тех или иных целей. Карьера для них - это, прежде всего, способ реализации их свободы, поэтому любые рамки и строгое подчинение оттолкнут их даже от внешне привлекательной позиции.
4. Стабильность работы.
Эти люди испытывают потребность в безопасности, защите и возможности прогнозирования и будут искать постоянную работу с минимальной вероятностью увольнения. Эти люди отождествляют свою работу со своей карьерой. Их потребность в безопасности и стабильности ограничивает выбор вариантов карьеры.
Авантюрные или краткосрочные проекты и только становящиеся на ноги компании их, скорее всего, не привлекают. Они очень ценят социальные гарантии, которые может предложить работодатель, и, как правило, их выбор места работы связан именно с длительным контрактом и стабильным положением компании на рынке.Такие люди, как правило, отличаются невысоким уровнем притязаний.
5. Стабильность места жительства.
Для них важнее остаться на одном месте жительства, чем получить повышение или новую работу на новой местности. Переезд для них неприемлем, и даже частые командировки являются для них негативным фактором при рассмотрении предложения о работе.
Данная категория описывает людей, занимающихся делом по причине желания реализовать в своей работе главные ценности. Они часто ориентированы больше на ценности, чем на требующиеся в данном виде работы способности. Они стремятся приносить пользу людям, обществу, для них очень важно видеть конкретные плоды своей работы, даже если они и не выражены в материальном эквиваленте. Основной тезис построения их карьеры - получить возможность максимально эффективно использовать их таланты и опыт для реализации общественно важной цели. Люди, ориентированные на служение, общительны и часто консервативны.
Эти люди считают успехом преодоление непреодолимых препятствий, решение неразрешимых проблем или просто выигрыш. Для одних людей вызов представляет более трудная работа, для других это - конкуренция и межличностные отношения. Они ориентированы на решение заведомо сложных задач, преодоление препятствий ради победы в конкурентной борьбе. Они чувствуют себя преуспевающими только тогда, когда постоянно вовлечены в решение трудных проблем или в ситуацию соревнования. Карьера для них - это постоянный вызов их профессионализму, и они всегда готовы его принять.
8. Интеграция стилей жизни.
Для людей этой категории карьера должна ассоциироваться с общим стилем жизни, уравновешивая потребности человека, семьи и карьеры. Они хотят, чтобы организационные отношения отражали бы уважение к их личным и семейным проблемам.
Выбирать и поддерживать определенный образ жизни для них важнее, чем добиваться успеха в карьере. Развитие карьеры их привлекает только в том случае, если она не нарушает привычный им стиль жизни и окружение. Для них важно, чтобы все было уравновешено - карьера, семья, личные интересы и т.п. Жертвовать чем-то одним ради другого им явно не свойственно. Такие люди обычно в своем поведении проявляет конформность (тенденция изменять свое поведение в зависимости от влияния других людей, с тем, чтобы оно соответствовало мнению окружающих)
9. Предпринимательство.
Этим людям нравится создавать новые организации, товары или услуги, которые могут быть отождествлены с их усилиями. Работать на других - это не их, они - предприниматели по духу, и цель их карьеры - создать что-то новое, организовать свое дело, воплотить в жизнь идею, всецело принадлежащую только им. Вершина карьеры в их понимании - собственный бизнес.
Методика №2
Диагностика мотивационной структуры личности (В.Э.Мильман)
Шкалы: жизнеобеспечение, комфорт, общение, общая активность, творческая активность, социальная полезность
Назначение теста
Методика позволяет диагностировать мотивационный (МП) и эмоциональный (ЭП) профили личности.
Инструкция к тесту
Перед вами 14 утверждений, касающихся ваших жизненных стремлений и некоторых сторон вашего образа жизни. Просим вас высказать отношение к ним по каждому из 8 вариантов ответов (а, b, c, d, e, f, g, h), проставив в соответствующих клетках бланка ответов одну из следующих оценок каждого утверждения:
· «++» - да, согласен,
· «+» - пожалуй согласен,
· «=» - когда как, согласен в некоторой степени,
· «-» - нет, не согласен,
· «?» - не знаю.
Старайтесь отвечать быстро, не задумывайтесь долго над ответами, отвечайте на вопросы последовательно, от 1а до 14h. Следите за тем, чтобы не путать клетки. На всю работу у вас должно уйти не более 20 минут.
Типы мотивационного профиля:
Прогрессивный – характеризуется заметным превышением уровня развивающих мотивов над уровнем мотивов поддержания: (Д+ДР+ОД) – (П+К+С) >= 5 баллов. Данный тип преобладает у лиц, добившихся успеха в работе или учебе. Так же характерен для личности с социально направленной позицией.
Регрессивный – противоположен прогрессивному и характерен превышением общего уровня мотивов поддержания над развивающими мотивами. В наиболее отчетливом виде отражается в последовательном снижении профильной линии слева направо. Часто встречается среди плохо успевающих школьников.
Импульсивный – характеризуется резкими перепадами профильной линии с тремя выраженными пиками, чаще всего по шкалам «К», «О», «ДР», но могут быть и друге соотношения. Критерий пика - количественное значение данной шкалы на 2 или более баллов превышает соседние с ним; если это крайняя шкала («П» или «ОД»), то для того чтобы считаться пиком он должна превышать соседнюю («К» или «ДР») не меньше, чем на 4 балла. Наиболее характерен для школьников и студентов. Отражает значительную дифференциацию и, возможно, конфронтацию различных мотивационных факторов внутри общей структуры личности.
Экспрессивный – характеризуется заметными перепадами профильной линии с наличием двух пиков: чаще других встречаются сочетания пиков по шкалам «К» и «ДР». В этом типе отражается определенная выборочная дифференциация мотивационных факторов раздельно по группам поддерживающих (П, К, С) и развивающих (Д, ДР, ОД) мотивов. Назван так в связи с тем, что обнаруживает определенную корреляцию с экспрессивным типом акцентуации личности (по Л.А.Гройсману), т.е. со стремлением субъекта через повышение уровня самоутверждения.
Уплощенный – характеризуется достаточно плоским, маловыразительным профильным рисунком без отчетливых подъемов и спусков; наличие одного пика в этом случае не меняет уплощенного характера профиля в целом. Отражает недостаточную дифференцированность мотивационной иерархии личности, ее бедность. Чаще встречается у школьников, особенно – плохоуспевающих. Заметна тенденция его уменьшения с возрастом.
Типы эмоционального профиля:
Отчетливо коррелирует с «прогрессивным» мотивационным профилем и успешностью в деятельности. Больше выражен у мужчин в сравнении с женщинами.
Астенический – характеризуется превышением астеничности в показателях и эмоционального предпочтения (Эаст выше Эст), и фрустрационного поведения (Фаст выше Фст). Отражает склонность субъекта к гомеостатическому комфорту, эмоциональным переживаниям гедонистического типа, а так же – неумение управлять собой в трудных ситуациях, раздражительность, склонность к проявлению разного рода защитных механизмов. Отчетливо коррелирует с «регрессивным» мотивационным профилем. Часто встречается у женщин и плохоуспевающих школьников.
Смешанный стенический – характеризуется стеничностью фрустрационного поведения (Фст выше Фаст) и астеничностью эмоциональных предпочтений (Эаст выше Эст). Выражает определенную разнонаправленность внутри эмоциональной сферы. Наиболее характерен для молодежи. Коррелирует с характеристиками «импульсивного» мотивационного профиля.
Смешанный астенический – характеризуется стенической эмоциональностью (Эст выше Эаст) и одновременно астеническим фрустрационным поведением (Фаст выше Фст). Встречается редко. При интерпретации результатов обычно строится два профиля: для общежитейской мотивации и для рабочей.
Методика № 3 Методика Мотивация «Труд – Деньги» О.Ф. Потемкина
Шкалы: ориентация на - процесс, результат, альтруизм, эгоизм, труд, деньги, свободу, власть
Назначение теста
Выявление степени выраженности социально-психологических установок.
Инструкция к тесту
Ответься на каждый вопрос «Да», если он верно описывает ваше поведение и «Нет», если ваше поведение не соответствует тому, о чем говорится в вопросе.
Интерпретация результатов теста
Ориентация на процесс. Обычно люди более ориентированы на процесс, менее задумываются над достижением результата, часто опаздывают со сдачей работы, их процессуальная направленность препятствует их результативности; ими больше движет интерес к делу, а для достижения результата требуется много рутинной работы, негативное отношение к которой они не могут преодолеть.
Ориентация на результат. Люди, ориентирующиеся на результат, одни из самых надежных. Они могут достигать результата в своей деятельности вопреки суете, помехам, неудачам.
Ориентация на альтруизм. Люди, ориентирующиеся на альтруистические ценности, часто в ущерб себе, заслуживают всяческого уважения. Это люди, о которых стоит позаботиться. Альтруизм наиболее ценная общественная мотивация, наличие которой отличает зрелого человека. Если же альтруизм чрезмерно вредит, он, хотя и может казаться неразумным, но приносит счастье.
Ориентация на эгоизм. Люди с чрезмерно выраженным эгоизмом встречаются довольно редко. Известная доля “разумного эгоизма” не может навредить человеку. Скорее более вредит его отсутствие, причем это среди людей “интеллигентных профессий” встречается довольно часто.
Ориентация на труд. Обычно люди, ориентирующиеся на труд, все время используют для того, чтобы что-то сделать, не жалея выходных дней, отпуска и т. д. Труд приносит им больше радостей и удовольствия, чем какие-то иные занятия.
Ориентация на деньги. Ведущей ценностью для людей с этой ориентацией является стремление к увеличению своего благосостояния.
Ориентация на свободу. Главная ценность для этих людей это свобода. Очень часто ориентация на свободу сочетается с ориентацией на труд, реже это сочетание “свободы” и “деньги”.
Ориентация на власть. Для людей с подобной ориентацией ведущей ценностью является влияние на других, на общество.
Результаты, полученные с помощью данных методик, целесообразно представить графически. Для этого необходимо начертить две вертикальные пересекающиеся прямые и отложить на каждой из четырех прямых от центра (точка 0) количество баллов согласно ключам опросника.
Следует отметить, что можно, на основании результатов использования методик, выявить несколько групп испытуемых:
1. Группа высокомотивированных испытуемых с гармоничными ориентациями. Все ориентации выражены сильно и в равной степени.
2. Группа низкомотивированных испытуемых, у которых все ориентации выражены чрезвычайно слабо.
3. Группа с дисгармоничными ориентациями, у которых некоторые ориентации выражены сильно, а другие могут даже отсутствовать.
В процессе индивидуального консультирования целесообразно уточнить, в частности, причины дисгармоничности ориентации или низкую мотивацию. Эти причины могут быть временными и не нуждаться в коррекции.
(описание и тексты методик представлены в приложении №1)
Результаты по методике «Якоря карьеры»
Также выделилась небольшая группа (3 человека) с невыраженной карьерной направленностью. Эта группа не учитывалась при дальнейшей интерпретации данных. В анкете, предложенной испытуемым, задавались вопросы касательно различных аспектов карьеры. Среди них были и вопросы о занимаемой должности и имеющейся профессии. А как известно, профессиональная позиция – это устойчивая система отношений человека к определенным сторонам трудовой деятельности, проявляющаяся в соответствующем поведении и поступках. Позиционирование испытуемых – это их взгляды, представления, установки и диспозиции относительно условий собственной жизнедеятельности, которые реализуются и отстаиваются в референтных группах (в нашем случае – в профессиональном сообществе).
Мы выявили, что испытуемые наиболее значимым отметили следующие показатели:
У лиц с вертикальной карьерой, наиболее часто на первом месте встречается ориентация – автономность. Т.е. Мы можем сказать, что для данных испытуемых характерно то, что они испытывают трудности, связанные с установленными правилами, процедурами, рабочим днем, дисциплиной, формой одежды и т.д. Они любят выполнять работу своим способом, темпом и по собственным стандартам. Они не любят, когда работа вмешивается в их частную жизнь, поэтому предпочитают делать независимую карьеру собственным путем.
Для них первоочередная задача развития карьеры - получить возможность работать самостоятельно, самому решать, как, когда и что делать для достижения тех или иных целей. Карьера для них - это, прежде всего, способ реализации их свободы, поэтому любые рамки и строгое подчинение оттолкнут их даже от внешне привлекательной позиции. Такой человек может работать в организации, которая обеспечивает достаточную степень свободы.
С незначительной разницей (в 3%) на втором месте – предпринимательство. Эта шкала показывает, что в данной группе склонны создавать новые организации, товары или услуги, которые могут быть отождествлены с их усилиями. Работать на других - это не их, они - предприниматели по духу, и цель их карьеры - создать что-то новое, организовать свое дело, воплотить в жизнь идею, всецело принадлежащую только им. Вершина карьеры в их понимании - собственный бизнес.
У лиц с горизонтальной карьерой, на первом месте стоит - стабильность места жительства, т.е. мы, можем сказать, что для них важнее остаться на одном месте жительства, чем получить повышение или новую работу на новой местности. Переезд для них неприемлем, и даже частые командировки являются для них негативным фактором при рассмотрении предложения о работе.
А так же у данных испытуемых, высокие показатели (35%) по шкале - Менеджмент. Для этих людей первостепенное значение имеет ориентация личности на интеграцию усилий других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций организации. Самое главное для них– управление: людьми, проектами, любыми бизнес-процессами – это в целом не имеет принципиального значения. Центральное понятие их профессионального развития – власть, осознание того, что от них зависит принятие ключевых решений. Причем для них не является принципиальным управление собственным проектом или целым бизнесом, скорее наоборот, они в большей степени ориентированы на построение карьеры в наемном менеджменте, но при условии, что им будут делегированы значительные полномочия. Человек с такой ориентацией будет считать, что не достиг цели своей карьеры, пока не займет должность, на которой будет управлять различными сторонами деятельности предприятия.
Рис. 1. Показатели выраженности карьерных ориентаций
(Результаты исследования представлены в приложении №2)
Результаты диагностики мотивационной структуры личности
Так для 54% испытуемых свойственно оптимальное отношение к выполняемой трудовой деятельности и достаточно высокая побудительная сила мотивационного комплекса. В тоже время 24% испытуемых имеют нейтральное отношение к выполняемой трудовой деятельности, при этом огромную роль играют либо социальные, либо материальные мотивы, детерминирующие выполнение работы. Кроме того, 22% испытуемых испытывают негативное отношение к выполняемой деятельности, имея низкую побудительную силу мотивационного комплекса. Что может быть связано как с личностными свойствами (не подходит данная профессия, не достаточно реализованы знания, умения, навыки), так и с особенностями управления.
В качестве параметров анализа использовались уровневые характеристики идеального (желаемого) и реального удовлетворения мотивов вышеназванных групп в общежитейской и рабочей сферах.
Таблица №2 Мотивационный профиль
Рис.2. Обобщенный мотивационный профиль
По результатам анализа мотивационного профиля (МП) идеального и реального в общежитейской и рабочей сферах выявлены следующие характеристики общей выборки: мотивационный профиль всей выборки респондентов близок к первичному «рабочему» профилю, что свидетельствует о том, что мотивация, связанная с рабочей сферой, имеет ведущее значение в структуре мотивационной сферы личности психологов образования.
Исследование интересным для дальнейшего анализа является контрастный характер идеальных мотивационных профилей в общежитейской и рабочей сферах, параметров личностно-развивающей мотивационной тенденции в общежитейской сфере, как ресурса для роста и развития в профессиональной деятельности. Если в рабочей сфере уровень мотивов «роста» у мужчин превышает уровень желаемых мотивов комфорта, то в общежитейской сфере наблюдается противоположная картина, мотивы «комфорта» доминируют над мотивами «роста». Данное противоречие отражает внутриличностную конфликтную позицию, которая, являясь скрытой мотивационной тенденцией, влияет на продуктивность и успешность жизнедеятельности у мужчин и ограничивает личностные ресурсы психологов в целостном гармоничном саморазвитии.
Анализ обобщенного мотивационного профиля, который был получен при суммировании соответствующих значений параметров в общежитейской и рабочей сферах показывает, что он близок к профилю идеальной мотивации в рабочей сфере. Обобщенный мотивационный профиль реальной мотивации близок к профилю реальной мотивации в рабочей сфере. Таким образом, мотивационный профиль всей выборки респондентов близок к первичному «рабочему» профилю, что свидетельствует о том, что мотивация, связанная с рабочей сферой, имеет ведущее значение в мотивационной сфере личности.
(Результаты исследования представлены в приложении №3)
Результаты по методике Мотивация «Труд – Деньги» О.Ф. Потемкина
В ходе исследования мы выявили, что для женщин характерна эмоциональная значимость параметров, отражающих мотивы активности, общения, социально–статусные мотивы и поддержания жизнеобеспечения. Достаточно значимыми – актуальными являются параметры, отражающие мотивационную направленность на профессиональное социальное взаимодействие, статусные и коммуникативные мотивы, мотивы роста, мотивы поддержания жизнеобеспечения. Нейтральными являются параметры, характеризующие коммуникативно-бытовую мотивационную направленность, мотивы материального обеспечения. Незначимыми (отвергаемыми) являются параметры, отражающие сверхнормативную исполнительскую активность (внешнюю мотивацию), мотивы поддержания жизнеобеспечения.
Для мужчин характерными особенностями эмоционального отношения к характеристикам и сферам жизнедеятельности являются: высокая эмоциональная значимость параметров, отражающих мотивы самоактуализации, социального взаимодействия, мотивы материального обеспечения, мотивы личностной значимости работы, дополнительной общественной нагрузки. Достаточно значимыми, находящимися в зоне актуальной жизненной ситуации, являются параметры, характеризующие мотивы профессиональной деятельности, социально-статусные и коммуникативные мотивы. Нейтральными являются параметры, отражающие мотивы поддержания жизнеобеспечения и сверхнормативную исполнительскую активность. Незначимыми (отвергаемыми) являются понятия, отражающие, мотивы дополнительной общественной нагрузки, поддержания жизнеобеспечения.
Стенический – характеризуется доминированием стеничности как в эмоциональных предпочтениях (Эст выше Эаст), так и в фрустрационном поведении (Фст выше Фаст). Отражает склонность субъекта к активным, деятельным эмоциональным переживаниям и устойчивую, конструктивную, управляемую позицию в трудных ситуациях.
Рис. 3 Показатели профессиональной мотивации по методике Потемкина
(Результаты исследования представлены в приложении №4)
Как мы уже отметили,
Принципы кадрового менеджмента для повышения мотивации труда сотрудников:
– проводить регулярные совещания, например, 2 раза в неделю, причем желательно периодически видоизменять либо форму их проведения, либо содержание, чтобы эти мероприятия не превратились в скучную текучку;
– поручать подготовку мини-докладов для коллег, участвующих в летучках (это поможет переосмыслить собственный опыт и знания);
– поощрять (словом и премией) инициативы сотрудниц в плане повышения квалификации, например, если пишут статьи в профильные журналы и корпоративные СМИ, участвуют в профессиональных конференциях, круглых столах, форумах; только сначала определите, инициатива сотрудницы какой должности не повредит компании;
– направлять на обучение;
– проводить опросы с целью собрать замечания и рацпредложения;
– ввести ротацию (перемещение сотрудниц с одной должности на равнозначную ей в другом отделе), дежурства (например, по комнате для чаепития) с тем, чтобы хотя бы иногда менять привычный ритм работы.
Многие руководители среднего звена не имеют возможности влиять на систему оплаты труда своих сотрудников. Максимум, что от них зависит, – это размер квартального или годового бонуса, эффект от которого неоднозначен. Как повлиять на усердие сотрудников при таком положении дел?
Практически все руководители в один голос заявляют: «Лучший способ стимулировать – это похвалить». И если в случае с мужчинами похвала просто полезна, то в случае с женщинами – абсолютно необходима. Получается «эффект тепличного цветка»: если начальник не выражает сотруднице своего внимания и одобрения, женщина теряет всякий интерес к работе.
Разумеется, речь не идет о флирте, это как раз табу для начальника-мужчины в женском коллективе. Здесь говорится о выражении заботы и внимания: утреннее приветствие с улыбкой, благодарность за работу, комплимент (внешнему виду, цветку на столе, фото детей, календарю на стене, звонкому смеху и т.д.) и, конечно, похвала за хорошо выполненное задание, даже если оно маленькое. Если хвалить не за что, то даже доброжелательное «Как Ваши успехи?» или «Как самочувствие?» зажигают огонек в глазах женщины. Как признались опытные директора, после значимой похвалы сотрудницы еще 2-3 дня будут работать стахановскими темпами.
Что касается сотрудников, то они хотят чувствовать себя, в первую очередь, признанными профессионалами. Они не ждут комплиментов своему характеру, внешнему виду и т.п., им важно, чтобы оценили продукт их труда в стиле: «Блестящий результат!», «Отличная работа!», «Ты настоящий ас!» Мужчины терпеть не могут упреков в адрес своих профессиональных навыков и знаний, а также принижение руководством значимости их работы. Поэтому давайте мужчинам возможность почувствовать себя героями.
Если вы работаете с женским коллективом, не пытайтесь вытеснить из сознания сотрудниц все заботы о доме и семье и превратить их в ударниц и карьеристок. Конечно, бесконечные отгулы, опрашивания и звонки домой вряд ли пойдут на пользу компании. Но следует помнить, что для многих женщин действует принцип «на двух стульях», и какой бы ни была загрузка на работе, они не будут жертвовать своими семейными обязанностями.
В то же время женщинам в большей степени, чем мужчинам присуще чувство благодарности: если сотруднице пошли навстречу, она с готовностью это компенсирует, например, задержится в следующий раз допоздна или возьмет работу на дом. Отсюда вывод: относитесь уважительно к семейным обязанностям женщин, но при этом задавайте вполне конкретные рамки поблажек. Спорные вопросы следует закрепить в корпоративных стандартах и правилах и знакомить с ними работниц при первом же разговоре. Это поможет вам избежать проблем в будущем. Есть и другие формы примирения семьи и работы:
* введение в практику «женского дня»: один дополнительный оплаченный выходной, который женщина использует на свои «личные дела», чтобы потом не отпрашиваться. Это актуально для походов по поликлиникам и разным инстанциям, которые по субботам и воскресеньям не работают;
* организация в компании корпоративного детского сада или комнат ребенка с няней, с тем, чтобы женщины могли не торопясь доделывать свою работу по вечерам и не беспокоиться о своих малышах;
* если компания организует обучение сотрудниц во внерабочее время, желательно предусмотреть гибкий график или дистанционное обучение, закрепив жестко только дни сдачи зачетов;
* награждение за хорошую работу подарком, который порадует членов семьи работницы;
* учет интересов семьи в системе материального стимулирования и соцобеспечения (страховки, путевки и пр.);
* возможность гибкого графика работы при условии выполнения планов.
Кому-то подобные меры могут показаться расточительством, но на деле это дает компании ряд преимуществ. Во-первых, появляется возможность экономить на зарплате: немало женщин готово пожертвовать прибавкой к окладу ради возможности иногда отпрашиваться пораньше. Во-вторых, качество работы сотрудниц возрастает, так как женщины меньше нервничают из-за недоделанных дел и необходимости выпрашивать отгул или больничный. В-третьих, это существенное конкурентное преимущество на рынке труда, поскольку многие работодатели не решаются применять подобные меры, считая их расточительством.
И поговорим о финансовых ожиданиях сотрудников. Сотрудники должны четко представлять, что их ждет в результате выполнения задания. Женщины в отличие от мужчин склонны идеализировать будущее, поэтому обещанные «золотые горы» они увеличат как минимум в полтора раза. Но если обещания не будут выполнены, переживать и возмущаться они будут вдвое сильнее и вдвое дольше. Поэтому никакой двусмысленности и максимум деталей. Если есть хотя бы малейшее сомнение в реальности того или иного блага, лучше даже не упоминать о нем, иначе потом придется десяток раз объяснять в разных формах, почему блага нет.
Разрабатывая систему поощрения, следует помнить, что для женщины синица в руках предпочтительнее журавля в небе, то есть выплата может быть меньше, но здесь и сейчас, а не большой процент через год. Не стоит удивляться и требованиям доплат за все и вся – это привычка, выработанная ведением домашнего хозяйства: «курочка по зернышку». В то же время это дает руководителю дополнительную гибкость. Например, если нет возможности повысить оклад, женщину можно уговорить на замену по частям: доплата за проезд, мобильную связь, обеды, страховку и т.д.
Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы совершенствования параметров работы основаны на принципах, изложенных выше.
Обеспечение разнообразия умений и навыков. Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.
Работникам необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.
Обеспечение целостности работы. Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.
Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимулирующих. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.
Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.
Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.
Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.
Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.
При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении.
Это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.
Усиление обратной связи. Обратная связь определяется как отзыв на деятельность или проводимую политику. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.
Постановка целей или целевое управление предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Основная идея целевого управления заключается в том, что руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство. Целевое управление поддерживает в сотруднике чувство самоуважения и приносит признание окружающих. Человек полагается на самого себя, решает интересные и трудные проблемы и в случае успеха поднимается по служебной лестнице. Ставить перед подчиненным общую цель и доверить ему ее реализацию – сильный мотивирующий фактор.
Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Рабочее место можно сделать интереснее, если использовать для отделки стен не только белый или стандартный для деловых помещений зеленый цвет.
Многочисленные исследования показали, что цвета влияют на настроение человека; правильное сочетание цветов позволяет создать атмосферу, благоприятную для концентрации внимания, усвоения информации и запоминания. Конечно, едва ли с помощью подбора цветов в офисе или цехе можно заставить унылого сотрудника радоваться, но в любом случае это показатель того, что руководство заботиться об удобстве подчиненных. Всегда можно купить несколько недорогих растений или искусственных цветов и расставить их в отделах и комнатах отдыха в цехах.
Создание благоприятных санитарно-гигиенических условий труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:
1) Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах
2) Правильно располагать и хранить нужные предметы
3) Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте
4) Постоянная готовность рабочего места к проведению работы
5) Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.
Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке побальной оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.
Гибкий график работы – режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного отрезка времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня. Гибкий график работы – действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества:
· помогает избежать часов пик на транспорте, благодаря чему дорога на работу и домой занимает меньше времени;
· дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособность;
· позволяет сотрудникам заниматься делами, которые невозможно сделать вечером;
· дает возможность самим распределять рабочее время.
В результате проделанной работы все испытуемые разделились на две основные группы: с вертикальной и горизонтальной карьерной направленностью.
Достаточно характерным представляется тот факт, что в группе с вертикальной карьерной направленностью в ответах на эти вопросы четко прослеживается статусность позиционирования, идентификация себя не столько с профессией, сколько с должностью, например, заведуещего отделением. А в группе с горизонтальной карьерной ориентацией испытуемые идентифицируют свою профессию именно с профессией (хотя занимаемая должность может быть иерархически выше).
Анализ полученных данных показал, что для большинства испытуемых характерно преобладание внутренней мотивации над внешними положительными и внешними отрицательными мотивами.
Профессиональные мотивы характеризуются высоким уровнем их удовлетворения с тенденцией к сверхдостаточности.
В мотивационном профиле в рабочей сфере общий уровень развивающих мотивов превышает уровень мотивов «поддержания-комфорта». Идеальный мотивационный профиль в рабочей сфере характеризуется доминированием личностно-развивающей тенденции – мотивов «роста», показатели второй группы мотивов превышают показатели первой группы мотивов «поддержания». Реальный мотивационный профиль в рабочей сфере также характеризуется превышением мотивов личностного роста над мотивами потребительской тенденции. Мотивационный профиль можно оценивать как направленный на мотивы личностного роста, развития.
Самый высокий показатель Ориентация на деньги т.е. ведущей ценностью для людей с этой ориентацией является стремление к увеличению своего благосостояния.
Самый низкий показатель Ориентация на труд. Т.е. для сотрудников, данной выборки труд не приносит больше радостей и удовольствия, чем какие-то иные занятия.
Так же, прослеживается высокие показатели по шкале - ориентация на власть т.е. мы можем сказать, что для сотрудников, влияние на других, на общество не является ведущей ценностью.
В результате проделанной работы все испытуемые разделились на две основные группы: с вертикальной и горизонтальной карьерной направленностью.
Достаточно характерным представляется тот факт, что в группе с вертикальной карьерной направленностью в ответах на эти вопросы четко прослеживается статусность позиционирования, идентификация себя не столько с профессией, сколько с должностью, например, заведуещего отделением. А в группе с горизонтальной карьерной ориентацией испытуемые идентифицируют свою профессию именно с профессией (хотя занимаемая должность может быть иерархически выше).
Результаты у лиц с вертикальной карьерой: наряду с обозначенным сходством характера идеального и реального профилей, выявлены значительные расхождения их уровневых значений. Особо значительное расхождение идеального и реального уровня удовлетворения мотивов в рабочей сфере по параметру «поддержание», так показатель уровня реального удовлетворения мотива «поддержание жизнеобеспечения» в 2,53 раза ниже желаемого уровня. Данный факт, ярко отражает социально-экономическую проблематику деятельности мужчин на работе.
Среди сотрудников, с горизонтальной карьерой, мы получили следующие результаты: Недостаточно удовлетворенны мотивы «общей активности» и «творческой активности», входящие в параметр мотивы «роста». Однако уровневое рассогласование между идеальным и реальным удовлетворением данных мотивов менее выражено. Показатели параметра желаемой «общественной полезности» практически совпадают с уровнем их реального удовлетворения мотивов.
А так же у всех исптыуемых, показатели уровня удовлетворения социально-коммуникативных мотивов в рабочей сфере, также как и в общежитейской, превышают уровень желаемого удовлетворения. Основная деятельность психолога связана с общением с людьми разных возрастных и профессиональных групп, требует больших личностных ресурсных затрат и в случае неосознанности данной мотивационной составляющей и ее роли в жизни может привести к синдрому эмоционального выгорания.
Анализ полученных данных показал, что для большинства испытуемых характерно преобладание внутренней мотивации над внешними положительными и внешними отрицательными мотивами.
Профессиональные мотивы характеризуются высоким уровнем их удовлетворения с тенденцией к сверхдостаточности.
В мотивационном профиле в рабочей сфере общий уровень развивающих мотивов превышает уровень мотивов «поддержания-комфорта». Идеальный мотивационный профиль в рабочей сфере характеризуется доминированием личностно-развивающей тенденции – мотивов «роста», показатели второй группы мотивов превышают показатели первой группы мотивов «поддержания». Реальный мотивационный профиль в рабочей сфере также характеризуется превышением мотивов личностного роста над мотивами потребительской тенденции. Мотивационный профиль можно оценивать как направленный на мотивы личностного роста, развития.
В ходе исследования, мы выявили, что у всех испытуемых, высокие баллы по шкале - ориентация на деньги.
У мужчин более высокие показатели ориентации на власть, чем у женщин.
А так же, мы выявили, что все сотрудники, практически в равной мере упоминают профессию и карьеру как составляющие поведенческих установок. В то же время: если доминирующий тип профессиональной мотивации в равной мере распространен, то среди респондентов с сильной карьерной ориентированностью у руководителей, почти в два раза больше
Пропорции распределения карьерных ориентаций весьма различны.
На основе соотношения показателей всех шкал, выводимых в результате тестирования мы выделили определенные типы мотивационного и эмоционального профиля:
Итак, для большинства испытуемых, характерно прогрессивный тип, который характеризуется заметным превышением уровня развивающих мотивов над уровнем мотивов поддержания. Данный тип преобладает у лиц, добившихся успеха в работе или учебе. Так же характерен для личности с социально направленной позицией.
Импульсивный – характеризуется резкими перепадами профильной линии с тремя выраженными пиками, чаще всего по шкалам «К», «О», «ДР», но могут быть и друге соотношения. Отражает значительную дифференциацию и, возможно, конфронтацию различных мотивационных факторов внутри общей структуры личности.
Стенический – характеризуется доминированием стеничности как в эмоциональных предпочтениях (Эст выше Эаст), так и в фрустрационном поведении (Фст выше Фаст). Отражает склонность субъекта к активным, деятельным эмоциональным переживаниям и устойчивую, конструктивную, управляемую позицию в трудных ситуациях.
Самый высокий показатель Ориентация на деньги т.е. ведущей ценностью для людей с этой ориентацией является стремление к увеличению своего благосостояния.
Самый низкий показатель Ориентация на труд. Т.е. для сотрудников, данной выборки труд не приносит больше радостей и удовольствия, чем какие-то иные занятия.
Так же, прослеживается высокие показатели по шкале - ориентация на власть т.е. мы можем сказать, что для сотрудников, влияние на других, на общество не является ведущей ценностью.
1. Обеспечение разнообразия умений и навыков. Обогащение труда
подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции.
2. Обеспечение целостности работы. Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником.
3. Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.
4. Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.
5. Усиление обратной связи. Обратная связь определяется как отзыв на деятельность или проводимую политику. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.
6. Постановка целей или целевое управление предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.
7. Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Рабочее место можно сделать интереснее, если использовать для отделки стен не только белый или стандартный для деловых помещений зеленый цвет.
8. Гибкий график работы – режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного отрезка времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня.
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. / Перев. с англ. под ред. С.М. Мордовина. – СПб.: Питер, 2004.- 831 с.
2. Адамчук В.В. и др. Экономика труда: учебник / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев; Под ред. В.В. Адамчука. М.: ООО ФИНСТАТИНФОРМ, 2001. С.111-122.
3. Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем ЗП // Человек и труд, 2003. 1. С. 90-95.
4. Анискин Ю.П. Общий менеджмент. М. 2001.- 432с.
5. Анурова Н.И.. Персонал в торговой организации. Как создать профессиональную команду. М. 2003 -234с.
6. Белкин В., Белкина Н. Внедряем новый механизм оценки и оплаты труда // Человек и труд, 2003. 1. С. 101-104.
7. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2007. – 219 с
8. Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.
9. Бражко Е.И., Серебряков Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учеб. пособ. – М.: Издательство РИОР, 2006. – 126. с.
10. Верховин В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства. М.: Дело, 2002 - 324с.
11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2003 – 432с.
12. Валерий Цветаев. «Не денежные мотивы повышения производительности труда». ПМ. № 2 (009), 2002
13. Верховин В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства. – М.: Дело, 2002. – 422 с.
14. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2006. – 430 с.
15. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юрист, 2001. – 661 с.
16. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2000. – 414 с.
17. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика.- 2000г.
18. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте. - Кострома: Изд-во КГТУ, 2001. – 155 с.
19. Дятлов В.А. Управление персоналом. – М.: ПРИОР, 2003. – 272 с
20. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент.). М, 2002. -432с
21. Зорин И.В. Менеджмент персонала. Планирование карьеры на предприятиях общепита. М. 2001.- 132с.
22. Егоршин А.П.Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2004 – 432с.
23. Иванова Т. Ю., Приходько В.И. Теория организации. Краткий курс. – Спб.: Питер, 2004. – 491 с
24. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. 3-е изд. Минск: Новое знание, 2000 -432с.
25. Каверин С.Б. Мотивация труда. М.: Дело, 2004 – 354с.
26. Кокарев Н.В. Основы менеджмента. Шпаргалки. ООО «Издательство «Эксмо» М.: 2004- 32 с.
27. Маслова Валентина Михайлова. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности экономика и управление/ В.М. Маслова - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007- 159 с.
28. М.А.Комаров - «Менеджмент», ЮНИТИ,2008г- 412с..
29. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт// Управление персоналом.- 2002г.
30. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.2002 – 324с
31. Основы управления персоналом: Учеб. Пособие./Под ред. Б.М. Генкина М.: Изд-во Высш. шк., 2002- 435с.
32. Орлов А.Б. Проблема мотивации в зарубежных теориях социального научения // Мотивация личности. - М., 2002. - С. 17–29.
33. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов Научный редактор А.А. Радугин М.: Центр, 2008 – 432с.
34. Управление персоналом: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «МО» и «Управление персоналом»/ [Г. Шлендер П.Э. и др.]; под ред. проф. Шлендера. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 320 с.
35. Управление персоналом.: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А,Н, Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: «Издательство ПРИОР», 1999 г. – 352 с.
36. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е издание., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 560 с.
37. Управление персоналом./Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: Издательство Приор, 2001 – 432с.
38. Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. - СПб: Питер, 2002
39. Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист – 2000 - №4 – с. 51-56.
40. Черных А.Б. Системы мотивации персонала корпорации в условиях конкурентной среды // Современные технологии. Системный анализ. Моделирование/ Научный журнал, 2006.- 1 186с. С 144 -147
41. Черных А.Б. Современные подходы к подготовке кадров в условиях глобализации и международного сотрудничества. Иркутск, 2004- 165с.
42. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно - практич. пособие. – М.: Бизнес – школа "Интел – синтез", 2006-300с
43. Щадилова С.Н. Расчет заработной платы на предприятиях всех форм собственности.- М.:"ДИС", 2005.- 176с.
44. Яковлев Р. Ситуация с оплатой труда соответствует типу экономики, сложившемуся в России. //Человек и труд- 2005- 6. с.81-85.
Опубликовано: 17.02.2019Для каждого руководителя предприятия вопросы увеличения прибыли и оптимизации условий труда персонала являются наиболее актуальными. Эти понятия неразрывно связаны между собой, ведь от качества работы каждого сотрудника зависит благополучие организации в целом.
Существует немало способов повышения эффективности труда, среди которых мотивация персонала занимает лидирующее место. Она направлена на стимулирование работников компании к деятельности, развитие личностного роста и профессионализма каждого сотрудника.
Что собой представляет мотивация персонала в организации? По сути, это комплекс мер, призванных воздействовать на самосознание сотрудников компании с целью побуждения их к результативному выполнению работы и добросовестному отношению к служебным обязанностям.
Кадровая политика любого предприятия не может обойтись без мотивации своих сотрудников. Грамотное управление персоналом неизбежно приводит к увеличению дохода и способствует росту профессионализма каждого человека.
Давайте представим, что руководитель организации не проявляет интереса к деятельности сотрудников, но при этом требует от них выполнения своих обязанностей в полном объеме. Как правило, в таких компаниях предусмотрена система штрафов и других видов наказаний для работников, которые совершают ошибки.
Если человек не мотивирован трудиться на результат, он будет выполнять работу по принуждению. В итоге такие сотрудники попросту отбывают свое время на предприятии с целью получения заработной платы, не проявляя никакого желания показывать результат.
Если во главе процессов управления компанией руководство ставит мотивацию своих работников, то коллектив становится сплоченным, и все приносят определенную пользу. К тому же сотрудники четко осознают свою значимость в организации, у них есть необходимые условия для личностного роста и профессионального развития, а также они получают моральное удовлетворение от своей занятости.
Важно знать! На нашем сайте открылся каталог франшиз! Перейти в каталог…
На современном предприятии система мотивации персонала призвана решать важнейшие задачи, необходимые для повышения производительности труда. К ним следует отнести:
Чтобы организация стабильно развивалась, руководитель должен создать такие условия труда для специалистов высокого уровня, которые позволят удержать их в штате, чтобы они не перешли к конкурентам. Опыт, как известно, имеет решающее значение, к тому же замена профессионала на предприятии кем-либо из сотрудников потребует вложения немалых средств в обучение.
Привлечение новых сил в команду профессионалов является одной из важных задач любого руководителя, причем потребуется немало усилий, чтобы в компании захотели работать именно высококвалифицированные кадры. Для этого следует предложить претендентам уникальные и эффективные способы мотивации, которые будут в корне отличаться от аналогичных методов, применяемых к персоналу в компаниях-конкурентах.
Важно: любые способы мотивации персонала нацелены на выполнение основной задачи работы любой компании – увеличение прибыли. Этому способствует исключительно слаженная работа всех членов коллектива.
Рассмотрим разновидности мотиваций сотрудников.
Данный вид мотивации базируется на потребностях персонала компании, причем она может быть материальной и нематериальной. В первом случае руководство организации вызывает заинтересованность работников поощрениями, которые выражаются в выплате премий, повышении заработной платы, начислении всевозможных бонусов и т.д.
Сюда же следует отнести неденежные типы поощрений в виде оплаты турпутевки, поездки на санаторное лечение, выдачи сертификатов на получение подарков. Нематериальные виды мотивации персонала бывают статусными и трудовыми.
Статусный вид считается также психологической мотивацией, поскольку человек тянется к карьерному и личностному росту, желает выполнять ответственную и более сложную работу. К тому же большинство сотрудников предприятий стремятся к признанию их профессиональных качеств и повышению социального статуса.
Трудовая мотивация персонала направлена на заинтересованность людей непосредственно в самой работе. Для этого руководство компании создает необходимые условия труда, оптимизирует расписание дня, предоставляет возможность оформлять при необходимости отгулы сотрудникам и распоряжаться самостоятельно своим рабочим временем.
В своей работе руководство организации может применять мотивацию трудящихся по используемым методам. К ним относятся следующие способы заинтересовать человека:
Первый вариант создает для персонала необходимые условия посредством определенных стимулов, направленных на побуждение у человека выполнять желаемые действия. Нормативные способы мотивации работников связаны с воздействием на сознание при помощи определенных психологических приемов. Это позволяет при помощи информирования или убеждения побудить сотрудников по собственному желанию выполнять определенные действия. Что касается принудительного метода, то руководство компании может воздействовать на сознание сотрудников собственной властью (авторитетом) в случае, если кто-либо не выполняет возложенные на него обязанности. В отличие от способа стимулирования персонала, принудительный и нормативный виды мотивации позволяют напрямую оказывать влияние на сознание работников.
Методы мотивации персонала данного вида бывают внешними и внутренними, причем они имеют определенную взаимосвязь. Внешняя мотивация способствует побуждению сотрудников выполнять определенные действия при помощи внешних факторов. К примеру, руководство может увеличить зарплату персоналу, добавить некоторые изменения в правила поведения человека на рабочем месте, продвигать трудящихся по карьерной лестнице за прилежное отношение к работе и неукоснительное выполнение поставленных задач.
Внутренняя мотивация напрямую связана с потребностями каждого отдельно взятого сотрудника. Она появляется в тех случаях, когда человек обладает внутренним стремлением к повышению качества выполняемой работы, а также своих профессиональных обязанностей.
Важно : несмотря на тот факт, что качественное управление персоналом основывается на принципах внешней мотивации сотрудников, его максимальная эффективность может быть достигнута лишь при наличии у каждого из них внутреннего мотива. В свою очередь на заинтересованность человека в выполнении ряда действий (улучшение качества труда, реализация себя как профессионала на предприятии, безукоризненное выполнение служебных обязанностей, прочее) влияют как внешние, так и внутренние факторы.
Стимулировать персонал компании можно при помощи положительной и отрицательной мотивации. В первом случае руководству удается заинтересовать работников в улучшении качества труда, используя систему поощрений, причем они бывают как материальными, так и нематериальными. В каждом отдельном случае рассматривается возможность увеличения надбавки к окладу, размера премиальных начислений, оплаты обучения сотрудников, соцпакета, страховки и т.д. Применение нематериальных способов позволяет повысить статус сотрудника, поручить ему выполнение более сложных проектов на производстве, прочее.
При невыполнении работником своих прямых обязанностей руководство организации может прибегать к методам отрицательной мотивации. К нерадивому специалисту применяются финансовые наказания в виде штрафов, а также психологическое воздействие. К примеру, человека могут перевести на неквалифицированный труд или должность с более низким окладом. Сюда же следует отнести выговоры и предупреждения, которые могут отображаться в личном деле каждого работника.
В зависимости от того, как человек относится к своей работе, принято различать некоторые категории сотрудников. Чтобы максимально эффективно подобрать метод мотивации для определенного лица, руководителю организации, а также менеджерам по персоналу необходимо знать, какие существуют типажи личностей. Для этого достаточно внимательно присмотреться к людям и проанализировать поведение каждого человека.
Сотрудники данной категории представляют собой определенный типаж людей, которые считают главным в своей работе размер зарплаты. Как правило, такие трудящиеся не принимают активного участия в жизни компании, а также не придают значимости происходящим в коллективе событиям.
Несмотря на это, у таких специалистов могут быть вполне хорошие отношения со своими коллегами, к тому же они нередко пользуются уважением сослуживцев. Сотрудники типа «инструментарий» не дорожат морально-этическими ценностями компании, к тому же если от конкурирующей фирмы поступит более выгодное предложение о работе, они, не раздумывая, напишут заявление об увольнении и не будут сожалеть об этом.
В большинстве случаев «инструментарии» ответственно относятся к своим служебным обязанностям и являются высококлассными специалистами. Руководителям предприятий, у которых трудятся такие кадры, небезынтересно будет узнать, как заинтересовать их работать во благо компании. Ответ до банального прост – конечно же, деньгами.
Сотрудники-инструментарии будут работать с высокой отдачей, если им существенно увеличить оклад, выплачивать премиальные и всевозможные бонусы. Обратите внимание, что такие люди нормально относятся к здоровой критике по поводу ошибок в своей работе, поэтому адекватно реагируют на штрафные санкции, если они были получены по их вине.
Из самого названия становится ясно, что специалисты-профессионалы видят в работе средство самовыражения, к тому же она должна приносить им огромное удовольствие. Высококвалифицированные кадры с удовольствием решают самые сложные производственные задачи. К тому же профессионалы обожают работать с инновациями, новым оборудованием и неизвестными технологиями. Нередко заинтересованность в проекте позволяет им в сжатые сроки выполнять большие объемы работы.
Основным мотивом сотрудника-профессионала является страсть к выполняемой работе и его собственная значимость в коллективе. По этой причине уровень дохода для таких людей отходит на задний план. Как же усилить мотивацию профессионалов на предприятии? Как показывает практика, заинтересовать их можно, возведя в ранг общепризнанных экспертов в определенной области. Для этого необходимо постоянно советоваться с таким сотрудником, подчеркивать его вклад в развитие организации, а также при каждом удобном случае выделять в коллективе профессиональные качества этого человека.
Сотрудники-патриоты практически живут своей работой, к тому же ощущают себя значимой и неотъемлемой часть организации. Такие люди не отделяют собственный успех от успеха компании, в которой они трудятся. Самое важное, что необходимо для таких кадров, – знать, что их вклад в развитие предприятия значителен.
Нередко патриоты пользуются авторитетом среди коллег по цеху и являются признанными лидерами (экспертами) в определенной области. Чтобы мотивировать таких личностей, руководству компании нужно в равной степени предложить им некоторое материальное вознаграждение, а также всячески подчеркивать значимость (буквально незаменимость) определенного специалиста.
Независимость – вот что является главным для сотрудников, относящихся к типу «хозяин», даже несмотря на то, что люди трудятся на наемной работе. Следует учитывать, что такой контингент не приемлет любые виды контроля над их деятельностью.
Кроме того, «хозяева» очень скрупулезно выполняют свои служебные обязанности, являются специалистами высокой квалификации, нередко берут на себя ответственность за происходящее в коллективе, особенно если это касается принятия рисковых решений.
Как правило, денежные поощрения и размер заработной платы стоят для таких людей на втором плане. Главным мотивом «хозяина» станет полное признание его авторитета, профессиональных качеств, а также возможность самостоятельного принятия важных решений.
В буквальном смысле слова сотрудники-люмпены являются «амебами» на производстве. Такой контингент может составлять большую часть сотрудников, особенно если этого касается больших производственных компаний. Люмпены не проявляют активности, безынициативны, их не интересует карьерный рост, они не стремятся развиваться в компании как профессионалы и преследуют единственную цель – минимизировать собственные усилия на своем месте и дождаться скорейшего окончания рабочего дня.
Какая же мотивация сотрудников в организации будет эффективной в данном случае? Как показывает практика, заинтересовать люмпенов в работе достаточно сложно. О таких людях можно сказать, что они:
Тем не менее воздействовать на безынициативных сотрудников можно посредством авторитарного (жесткого) стиля управления и усиленного контроля над их действиями, поскольку единственное, что может заставить люмпена беспокоиться, – это боязнь быть наказанным и потерять работу.
Как на практике осуществляется разработка систем мотивации работников на предприятии? Разберем пошагово примерную схему действий, которая позволит побудить сотрудников к определенным действиям. Сразу отметим, что она поддается корректировке, поскольку, в зависимости от специфики работы компании и типа трудящихся людей, могут возникать непредвиденные ситуации.
Существует огромное множество способов заинтересовать человека качественно выполнять свои служебные обязанности и справляться с поставленными задачами. Мы выделим наиболее эффективные из них, что позволит руководителям предприятий и сотрудникам отдела кадров составить собственную программу мотивации персонала.
Одним из мощнейших мотиваторов является заработная плата. Чем выше ее уровень, тем качественнее будет выполняться работа в рамках компании. Следующее, на что необходимо обратить внимание, – уважение руководства организации к каждому сотруднику независимо от занимаемой должности. Если директор компании к своим подчиненным обращается по имени, это существенно поднимает его авторитет в глазах персонала. К тому же человек подсознательно понимает, что его ценят и не относятся к нему как к безликому созданию.
На повышение производительности труда в коллективе влияет похвала сотрудников. Этот способ не требует финансовых вложений, к тому же каждому человеку будет приятно, что его старания не остаются незамеченными. Чтобы заинтересовать работников в улучшении производительности труда, следует предложить им дополнительный отдых. К примеру, по итогам недели человек проявил себя как самый результативный работник, поэтому в пятницу он может с обеда уйти домой.
Награждение ценными или памятными подарками является одним из эффективных способов повышения стремления персонала трудиться во благо предприятия. Такие мероприятия можно приурочить к праздникам и прочим памятным датам. К действенным способам мотивации сотрудников также следует отнести:
В некоторых компаниях уже практикуется предоставление возможности человеку выполнять определенный вид работ у себя дома. При этом он имеет возможность трудиться в комфортных условиях, а график посещения рабочего места заранее согласовывается с руководством.
Как показывает практика, наряду с заработной платой хорошим эффектом для мотивации персонала является возможность продвижения по карьерной лестнице. По этой причине каждый человек должен понимать, что от качества его работы зависит скорость получения нового статуса.
Сотрудник, испытывающий чувство гордости от названия своей должности, всегда будет заинтересован в качестве выполняемой работы. Ощутите разницу – санитарка и младшая медицинская сестра, начальник отдела кадров и директор по персоналу, старший торговый агент и супервайзер.
Если сотруднику публично объявить благодарность, он будет продолжать стараться безупречно выполнять свои обязанности. К тому же в коллективе компании возникнет здоровая конкуренция, ведь практически каждому хочется, чтобы руководство обратило свое внимание именно на него.
Отличным методом заинтересовать человека в повышении собственной квалификации и производительности труда является предоставление ему возможности обучаться за счет организации. Этим руководство высказывает прямую заинтересованность в конкретном сотруднике, что опять-таки заставит его осознать свою значимость для компании.
Организация корпоративов за счет предприятия является хорошим стимулом для его работников. В этом случае сотрудники имеют возможность пообщаться друг с другом в неформальной обстановке и хорошо отдохнуть. Превосходным эффектом обладают корпоративные туры за границу или в интересные места для активного отдыха, поскольку люди чувствуют на себе заботу компании и часто настраиваются на положительный результат.
Также отметим, что персонал можно заинтересовать различными формами поощрений. К примеру, работники, которые показывают наилучший результат в конце месяца, могут рассчитывать на оплату услуг мобильных операторов, покрытие расходов на проезд в транспорте, получение бесплатного абонемента на посещение спортклуба, прочее.
Главной задачей руководства предприятия является донесение до каждого сотрудника общей цели, которая стоит перед компанией. Для этого создается определенная система поощрений и мотивации работников, которая направлена на повышение квалификации кадров и выполнение определенных действий всеми подразделениями. Это необходимо сделать для того, чтобы каждый член коллектива почувствовал себя неотъемлемой частью общего дела.
Правильный выбор способов воздействия на персонал невозможно осуществить без тщательного изучения коллектива. Для этого руководство компании должно проанализировать, чем интересуются люди, как они живут, какие существуют жизненные проблемы и трудности на рабочем месте.
Чтобы упростить этот процесс, можно прибегнуть к анкетированию и попросить сотрудников максимально честно ответить на все вопросы. Важно включить в список вопросов именно те, которые дадут информацию о желании работников продвигаться по карьерной лестнице, способах оптимизации производственных процессов, личных стремлениях персонала.
Важно : проводя опрос, необходимо узнать, насколько компания удовлетворяет потребности каждого сотрудника. Обязательно нужно учесть мнение каждого члена коллектива, поэтому нелишним будет поинтересоваться пожеланиями коллег по улучшению рабочих процессов. Опрос рекомендуется проводить анонимно, чтобы получить актуальную информацию, проанализировать слабые места в деятельности компании и улучшить отдачу от труда каждого человека.
Комплексный подход к мотивации сотрудников позволит быстро достичь желаемого результата. Важно изучить, каким образом аналогичное воздействие на сотрудников проводится в компаниях-конкурентах. Рассмотрим популярные программы, способные эффективно заинтересовать работников организаций:
Аналогичную задачу мы рассмотрели выше в пункте «Детальное изучение штата организации». Важно понимать, что, опираясь на мнение персонала, можно без особого труда разработать максимально эффективную систему мотивации. В обязательном порядке следует учесть специфику работы каждого из подразделений предприятия, в том числе региональных представительств.
Как только мотивационная система для персонала предприятия будет готова, ее необходимо внедрить в жизнь. Для этого рекомендуется ввести коллег в курс дела, рассказав о ее конкретных целях, а также сроках реализации.
Важно до сотрудников донести информацию о предполагаемых изменениях в работе предприятия, к тому же система должна отличаться конкретикой действий, справедливой и не вызывать у людей подозрений, что они могут быть обмануты.
Использование нестандартных способов заинтересовать сотрудников дает впечатляющие результаты, которые в итоге сказываются на благополучии компании. Необходимо понимать, человек устроен таким образом, что в перерыве между работой ему хочется ненадолго отвлечься и побыть в комфортных для него условиях.
Поскольку человек проводит значительное время своей жизни на работе, ему требуются необходимые условия для отдыха. Сотрудники компаний имеют право в перерыве пообедать, выпить кофе или чай, поэтому организация зоны отдыха является важным условием в мотивации персонала. Обратите внимание, что даже короткий перерыв и общение с коллегами в неформальной обстановке способствуют быстрому восстановлению сил, после чего человек может эффективно работать дальше.
Не секрет, что высокой производительности труда достигают лишь те коллективы, которые являются слаженной командой единомышленников. По этой причине руководство компании должно создать все условия для образования микроклимата и взаимовыручки между сотрудниками.
Почему важно поощрять людей за отличные взаимоотношения со своими коллегами? Ответ прост: когда человек чувствует дружескую атмосферу в коллективе, имеет возможность получать за общение с коллегами премии, его будет очень сложно переманить в другую организацию. Особенно это касается высококлассных специалистов, которых желают видеть в своем штате фирмы-конкуренты.
Известно, что многие работники различных компаний предпочитают отпуску положенные денежные компенсации. Некоторые люди никогда никуда не уезжают отдыхать, занимаясь при этом ремонтом или другими делами.
Как бы там ни было, человек обязан полноценно отдыхать, что способствует его восстановлению и улучшению производительности труда. Многие предприятия практикуют выплату компенсаций за проведенное время в санаториях или домах отдыха. Чтобы получить деньги, сотруднику достаточно представить путевку или использованные проездные документы.
Стоит ли говорить о том, что в развитых странах семейные взаимоотношения (ценности) стоят превыше всего? Многие компании внедряют поощрение браков между своими сотрудниками. Это легко объясняется тем, что коллектив, состоящий из семейных пар, отличается теплотой взаимоотношений и высокими показателями производительности труда.
Примером такого вида мотивации могут служить многие известные японские компании. То же касается и организаций различных стран мира, однако не стоит путать взаимоотношения между людьми, решившими создать семью, и банальные романы на рабочем месте.
На этот вопрос можно дать однозначный ответ – да, стоит. Это связано в первую очередь с тем, что компании, которые предоставляют услуги по организации систем управления бизнесом, также занимаются профессиональным обучением специалистов по кадрам.
Для наглядности рассмотрим несколько компаний, на профессиональном уровне предоставляющих услуги по созданию мотивационных систем на предприятиях. Среди них один из лидеров – «Вподарок». На рынке они осуществляют свою деятельность уже более 10 лет, и за это время опытные специалисты обучили кадры известных зарубежных и отечественных компаний (Билайн, Яндекс, Mercedes-Benz, Роснефть и т.д.). Vpodarok обладает рядом преимуществ:
Также следует выделить компанию MAS Project, которая поможет эффективно настроить работу бизнеса и вывести его на совершенно новый уровень развития.
Сохраните статью в 2 клика:
Как видно, мотивация персонала внутри каждой организации является тщательно спланированным поэтапным процессом, который призван заинтересовать людей качественно выполнять работу и достигать поставленных целей. Важно понимать, что управление сотрудниками заключается не только в поиске действующих методов мотивации, но и в сбережении их эффективности.
Прочитали? А теперь посмотрите 10 правил успеха в бизнесе от гениального бизнесмена Джека Ма
Его стартовый капитал в 20000 долларов ему помогли собрать жена и друг. Он первый бизнесмен с материкового Китая, чьё фото было опубликовано на обложке журнала Forbes. Он является самым богатым человеком в Китае и 18-м в списке самых богатых людей в мире. Его состояние оценивается в 29,7 миллиарда долларов. Его зовут Джек Ма, и он является основателем Alibaba.com, и вот его 10 правил успеха:
Мотивация персонала помогает повысить производительность труда. Это ключевое направление HR-политики любого предприятия. Важно грамотно выявить мотиваторы у персонала и применить такие методы поощрения, которые не будут сильно обременять бюджет компании, но в тоже время принесут максимальный эффект. Примером универсального и бюджетного мотиватора является обратная связь от клиентов.
Опыт компаний показывает: если сотрудники в курсе, что пишут о компании, продукте и сервисе потребители, то их эффективность, а также лояльность и дисциплинированность возрастает. Хорошие отзывы окрыляют сотрудников и заставляют двигаться вперед, становиться еще лучше, плохие - задуматься над причинами ошибок и выявить верный алгоритм, чтобы не допустить повтора ситуации
В сущности, все способы мотивации персонала можно классифицировать на две большие группы: материальное и нематериальное стимулирование.
Материальное стимулирование являются основным вознаграждением сотрудника за его труд в организации. Данный вид вознаграждения включает в себя любые виды дохода работников в организации.
Другой вид стимулирования — нематериальное — направлено на повышение степени лояльности сотрудников к компании.
Применение нематериального стимулирования вовсе не означает, что организации не придется тратить средства на повышение мотивации персонала. Сотрудники в качестве вознаграждения получают не деньги, а другие блага: различные бесплатные услуги, культурно-массовые мероприятия, награды, подарки, благодарность и т.д. Чаще всего у работодателей возникают затруднения именно с нематериальным стимулированием персонала.
Скачать таблицу нематериальная мотивация >>>
Если ваша система мотивации персонала перестала быть эффективной, стоит задуматься о ее реформировании. В первую очередь необходимо разработать миссию организации и сделать анализ внешней и внутренней среды. Это позволит обозначить цели и стратегию развития бизнеса, а значит, и цели системы вознаграждения. Исходя из стратегических целей организации, установите цели перед подразделениями, отделами и конкретными сотрудниками. Только после этого приступайте к формированию системы оплаты труда и выбору методик ее построения.
Мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно; они не вступают в противоречие, а взаимно дополняют друг друга, причем для каждого сотрудника существует уникальное сочетание факторов мотивации и потребностей. Разрабатывайте индивидуальную мотивацию. Выясните, чего ждет от компании каждый сотрудник.
Система может не работать по нескольким причинам:
Скачать схему формирования вознаграждения при правильно выстроенной системе мотивации персонала>>>
На практике HR-специалисты сталкиваются с типичными ситуациями, при которых системы мотивации не дают необходимого эффекта. Их можно выделить в четыре блока.
Выплата «премии-приза». «Премии-призы» часто встречаются в российских предприятиях. Их отличительной особенностью является неожиданность. Ряд руководителей полает, что использование подобного рода сюрпризов не только повышает лояльность сотрудников, но и мотивирует их на эффективную работу в дальнейшем. Но улучшения производительности персонала не происходит. Чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен ясно понимать, за что он получил премию и достижение каких целей обеспечит ее и в будущем. Премия не должна восприниматься персоналом как элемент лотереи.
Гарантированные премии. Эта ситуация характерна для предприятий, сохранившихся с советских времен. Премии выплачиваются строго за определенный период (квартал, полгода) и сотрудники считают их частью своего оклада, а не поощрением за результаты работы.
Недостижимые бонусы. Неэффективная работа системы мотивации наблюдается при создании системы с завышенными требованиями. Если сотрудникам пытаются навязать обязательства, которые они не в состоянии выполнить, желаемый результат не будет достигнут. Возможное решение этой проблемы видится в создании вилки требований, когда сотрудник получает разные бонусы за реально выполнимые и трудновыполнимые задачи.
Думается, каждый хоть раз в жизни сталкивался с ситуацией (или просто слышал от знакомых), когда сотрудники организации уходят к конкурентам, несмотря на более выгодное материальное стимулирование в компании. Причина - неудачная мотивация и наличие демотивирующих факторов.
Неверно выстроенная система мотивации может легко сбить настрой сотрудника на полноценную работу. По данным научных исследований, даже если работа большинство сотрудников все равно пытаются найти в ней возможности для самореализации и научиться получать удовольствие. Не стоит мешать этому неудачными методами мотивации. Крайне важно сохранить самомотивацию у сотрудников.
Денежное вознаграждение способно играть положительную роль, если выплаты справедливо рассчитаны и учитывают индивидуальные потребности сотрудников. И к тому же не все работники могут обрадоваться повышению заработной платы. Для некоторых из них существуют и более важные факторы: интерес к работе, наличие свободного времени, атмосфера в коллективе.
Выделим основные демотивирующие факторы, из-за которых создается неправильная система стимулирования персонала.
Показатели системы мотивации не увязаны с целями бизнеса. У разных подразделений могут быть сформированы разные схемы стимулирования, однако необходимо, чтобы все они были увязаны с целями предприятия.
Количественная оценка показателей результативности работы персонала отсутствует либо неправильно определена. Часто в организациях используется субъективная оценка эффективности работы персонала, что становится сильным демотивирующим фактором. Если объективно отсутствуют количественные показатели деятельности (объем производства, выручка, количество клиентов), следует выбрать для оценки балльную систему, выделить показатели эффективности труда каждого сотрудника и описать, за что присваивается тот или иной балл.
Ошибкой может быть и использование экспертных оценок работы сотрудников, основанных на баллах, но без описания системы их присвоения . Отсутствие описания порядка присвоения баллов приводит к разочарованию сотрудников, так как сложно понять принципы оценки. И вместо мотивации к эффективной работе лояльность персонала лишь снижается. Даже такой субъективный показатель, как качество обслуживания покупателей, можно оценить, используя практику торговых организаций, где применяется целый ряд способов измерения качества работы.
Создание полностью автономной системы мотивации, которая не требует участия руководителя и принятия решений , — один из самых демотивирующих факторов. Очень важно специалистам по HR оперативно отслеживать изменение целей предприятия и корректировать систему мотивации.
Планирование, исполнение и контроль показателей эффективности деятельности осуществляются подразделениями самостоятельно. Очевидно, что при создании системы стимулирования функции контроля, планирования и исполнения должны быть распределены между разными структурными подразделениями.
Еще один демотиватор — сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач. Данная ситуация имеет большое распространение в торговле, где в качестве основного показателя стимулирования сотрудников часто применяется общая прибыль магазина. Поэтому, прежде всего, определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, следует четко представлять, сможет ли работник влиять на тот показатель, от которого зависит размер его премии.
Премия за чужую работу . Этот демотиватор образуется, когда результаты труда сотрудников ряда подразделений компании привязываются к консолидированным бизнес-показателям. Часто при этом вообще не учитывается влияние на эти показатели деятельности других отделов. В итоге обе группы рабочих оказываются демотивированы: сотрудники привязанной группы из-за того, что премии доставались им ни за что, а специалисты работающего по показателям отдела - из-за отсутствия соответствующего вознаграждения.
В целях исследования потребностей и мотивации человека учеными было предложено множество концепций. Рекомендуем взять на вооружение основные теории.
Прежде чем подходит к созданию системы мотивации сотрудников, важно выявить потребности человека как биологического вида.
Маслоу выделяет пять основных потребностей человека и располагает их в виде пирамиды — от базовых к высшим: физиологические, потребность в безопасности, социальные, престижные и духовные.
Скачать пирамиду Маслоу >>>
Идем далее и переходим к потребностям человека-работающего. Теория Макклелланда-Аткинсона рассматривает потребности сотрудников и выделяет всего три, приобретаемых на жизненном пути: потребность во власти, успехе, в принадлежности к общему делу.
Ну и, собственно, теория мотивации сотрудников. В основе известной теории мотивации Герцберга лежит идея о существовании двух факторных групп, оказывающих влияние на мотивацию персонала: гигиенические и мотивационные.
К первой группе относятся факторы, привлекающие сотрудников, но не стимулирующие их работать лучше: условия труда, межличностные отношения, стиль руководства.
Во второй группе находятся факторы, которые имеют отношение к характеру и сути самой работы: возможность достичь успеха, оплата труда, карьера и т.д.
Иной подход к рассматриваемой проблеме предложил Виктор Врум в своей процессуальной теории мотивации. Согласно этой концепции, мотивация зависит от трех факторов: ожидания возможного результата от работы, ожидания оплаты этого результата и ожидаемой ценности оплаты.
Различные теории мотивации в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.
В завершение предлагаем пройти тест самопроверки для HR-специалиста.
www.hr-director.ru
Под мотивацией труда понимают организацию работы компании таким образом, чтобы каждый старался выполнять профессиональные обязанности наилучшим образом и «выкладывался по полной». Другими словами, каждый служащий получает внутренний стимул, повышающий производительность труда и направленный на достижение общей цели.
Часто администрация фирмы действует по старинке: поощряет лучших, наказывает худших и проводит ежегодные корпоративы для всех. Но такая схема работает не всегда. Вряд ли захочется идти на корпоратив, если ежедневно рабочая обстановка угнетает.
Грамотное стимулирование персонала требует от руководителя знания базовых методов мотивации. Подчиненный, вклад которого в общее достижение не заметили или не оценили, не захочет «проявлять себя» в дальнейшем.
В похвале нуждается каждый: и новичок, которому непросто «влиться» в коллектив, и строгий карьерист, который под сухой маской ответственности и преданности компании прячет желание услышать похвалу в свой адрес или получить дополнительный отпуск.
Руководитель организации разрабатывает свою индивидуальную схему мотивации подчиненных сотрудников.
Нет единого правила или способа мотивации персонала, но существуют принципы разработки собственного эффективного метода:
Популярные методики мотивации персонала разработаны на базе теорий мотивации. Всего их четыре:
Герцберг предлагает воспользоваться внешними и внутренними методами повышения результативности работы предприятия. Внешние методы предполагают создание комфортных условий труда, а внутренние - возникновение у служащего удовлетворения от работы в организации.
Тейлор советует использовать для стимулирования подчиненных их инстинкты и желания удовлетворить физиологические потребности. Он предлагает использовать такие методы:
Макклелланд выдвигает теорию про виды желаний человека:
Основная часть служащих рада быть в рядах определенной фирмы и дорожит своим статусом. Лидеры стараются приобрести власть, а одиночки работают на личный результат. Если условно разделить сотрудников по трем категориям, легко найти подход к каждому.
Маслоу предлагает рассматривать работу как возможность персонала удовлетворить свои потребности. Все потребности Маслоу рассматривает в виде иерархии (пирамиды). Он разделяет:
Несмотря на существование перечня разработанных и прекрасно зарекомендовавших себя схем мотивации персонала, многие руководители предприятий сталкиваются с некоторыми сложностями.
Современному начальнику нужно грамотно подойти к вопросу стимулирования подчиненных, чтобы с наименьшими затратами достичь высоких показателей функционирования организации.
Система мотивации должна соответствовать основным потребностям коллектива и легко модернизироваться вслед за меняющимися условиями.
Условно систему мотивации персонала подразделяют на две формы: материальную и нематериальную.
Один из самых популярных видов усиления работоспособности сотрудников предприятия. Грамотный подход к оплате работы увеличивает производительность труда.
Экономическую мотивацию персонала разделяют на два подвида: денежную и неденежную.
Денежное стимулирование - это:
Неденежная разновидность экономического стимулирования:
Особое внимание стоит уделить выделению денежных сумм на корпоративные праздники. Проведение подобных мероприятий помогает сплотить коллег, привить персоналу корпоративный дух, наладить дружеские отношения между сотрудниками.
Видов нематериальной мотивации намного больше. К ним относятся:
Выбор материальных и нематериальных методов мотивации персонала остается за руководителем. Только директор вправе решать, какие способы стимулирования будут наиболее результативны в условиях современного рынка и помогут достичь максимальной продуктивности работы персонала.
Взыскания наравне с поощрениями входят в систему мотивации подчиненных. Взыскания носят превентивный характер и помогают предупредить неправомерные действия работников или их халатное отношение к работе. Также они являются компенсацией причиненного организации вреда.
Наказание как мотивация несет в себе двойной посыл. Во-первых, оно является методом воздействия на конкретного работника, во-вторых, предупреждает подобные действия среди его коллег. Наказывая одного подчиненного, руководитель поощряет остальных продолжать работать по правилам.
Важным критерием применения санкций является точное обоснование их причины и цели.
Способы мотивации персонала разрабатываются с определенной целью: для стимулирования повышения качества работы подчиненных. Существует много инновационных методов повышения работоспособности. Все их условно можно разделить на три основные категории:
Реализация индивидуальных методов мотивации персонала возможна в таких формах:
Такие методики мотивации способствуют профессиональному развитию служащего и повышению его работоспособности. К ним относят:
В качестве морального поощрения применяют:
Использование таких методик мотивации позволяет систематизировать работу учреждения. В группу организационных стимулов входят:
Такие методики популярны в учреждениях, где большинство служащих приходится заставлять трудиться, а руководство настроено на применение «кнута и пряника». С другой стороны, четкое знание своих обязанностей, а также последствий их неисполнения - важная составляющая работы каждого предприятия.
Среди всех методов мотивации персонала наиболее результативными являются нестандартные. Такие методики не требуют больших финансовых затрат и основаны на креативном подходе руководства к организации труда. Многие руководители поощряют кадровых служащих, предлагающих нестандартные подходы мотивирования персонала.
Примером таких нестандартных решений является:
Единого правила или лучшего метода мотивации не существует. Часто нематериальные способы вознаграждения помогают достичь желаемого результата намного скорее, чем денежные выплаты. Самое правильное решение - это использование комплекса мероприятий, направленных на стимулирование работы персонала.
searchinform.ru
Мотивация персонала на предприятии не перестает быть актуальной, несмотря на, казалось бы, достаточную изученность вопроса.
Эта ситуация существует в силу того, что теоретические исследования не реализованы в конкретных практических решениях и, как правило, не верно понимаются стимулы и мотивы экономического характера.Существующие в западных компаниях программы мотивации персонала мало адаптированы к нашей среде.
Происходит это по ряду причин. Во — первых, наши условия все-таки очень существенно отличаются от западных: другой уровень жизни, не достаточно стабильная экономика и так далее – все эти факторы влияют на мотивационные приоритеты, соответственно должны учитываться. Во-вторых, западные мотивационные схемы в основном выстраиваются на внутрикорпоративных идеологиях. Такой подход, в силу исторических факторов, не совсем соответствует нашему менталитету. Большинство людей у нас и в других пост-социалистических странах изначально недоверчиво и скептически относятся к любым идеологиям вообще, а к их пропагандированию, пускай и только внутрикорпоративному, тем более. Таким образом получается, что мотивационные схемы должны быть более привязаны к конкретной ситуации, условиям и обстановке. Это существенно усложняет задачу менеджера по персоналу.
Фактором, который позволит сделать систему мотивации персонала универсальной, подходящей для каждого из сотрудников, начиная от топ-менеджеров, может стать экономическая составляющая мотивационного процесса. Мы живем в экономической, рыночной среде, где любое предприятие и любой человек, принимающий участие в рабочем процессе является субъектом экономической деятельности. А субъект экономической деятельности, как известно, исходит из принципов эффективного использования всех своих ресурсов для получения конкретного финансового результата.Материальное стимулирование персонала предприятия является, с одной стороны базовым элементом, а с другой – развивающим. Если базовый очевиден – выплачиваемые заработные платы, то развивающий, чаще всего, понимается как определенный процент.
Работодателям известно, что результаты всевозможных опросов персонала компаний показывают, что люди не ставят заработную плату на первое место в условном перечне стимулирующих факторов. Возможно, это не совсем так — мы не привыкли афишировать своих «меркантильных» интересов, а иногда и сами не отдаем себе отчет в том, что движет нами в стремление к материальной выгоде. Но факт остается фактом – заработная плата не является мотивационным стимулом. Причиной, по которой человек вообще соглашается работать – однозначно, но заинтересованности в улучшении результата своей деятельности, инициативности и стремления к открытию новых горизонтов она не гарантирует. К сожалению, тоже самое можно сказать и о всевозможных материальных удобствах, предоставляемых сотруднику на рабочем месте, и о каких либо социальных благах, и даже о перспективе карьерного роста. Человек воспринимает большинство этих вещей как должное условие своей работы вообще, и каждое нововведение – будь то увеличение зарплаты, повышение в должности или что-нибудь другое – перестает мотивировать сотрудника совсем скоро после его получения. Работа продолжается, но ровно настолько, насколько того требует штатное расписание, без «огонька». Карьеристы, в данном случае, не исключение – они больше стремятся к афишированию своей деятельности, соответственно проявляют заинтересованность только к тем областям работы, которые будут замечены начальством либо коллегами. Ситуация безвыходная?
Выходом из указанной проблемы может быть своеобразная передача в руки каждого сотрудника полной ответственности за результативность своей работы. Полная ответственность обозначает, в первую очередь, прямую зависимость суммы финансового вознаграждения от результата и качества проделанной работы. Проще говоря – сколько и как сделал, столько и заработал. Принцип «Мы все клиенты друг друга» в его первоначальном смысле означающий, что каждый из нас что-либо продает и покупает, переносится из сферы внешних контактов предприятия во внутренние процессы. Каждая служба предприятия добавляет конкретную ценность в конечный продукт (или услугу), которая затем реализуется на рынке. Например, отдел маркетинга продает разработанную им программу маркетинга финансовой службе предприятия и отделу сбыта. Финансовая служба, в свою очередь, продает услугу по привлечению необходимых ресурсов. Это только верхний «срез» вклада каждой службы в конечный результат работы. Для различных рабочих мест можно представить более подробный перечень реализуемых действий и их вкладов в итог работы предприятия. Этот подход означает, что каждый работник продает свою деятельность внутри предприятия, а в конечном итоге на рынке. Рынок является самым объективным индикатором необходимости и качества предложенных продуктов. Соответственно, человек, действующий как рыночная единица, получает адекватную, реальную оценку своей деятельности и своего уровня.
Такой подход используется тогда, когда результат работы просто измерить, к примеру, количеством произведенных деталей, количеством проданного товара или привлеченных клиентов. Трудности возникают с оценкой интеллектуального труда. Даже результат творческой, креативной работы возможно подсчитать через количество произведенных продуктов (рекламных слоганов, имиджевых материалов) или даже количество реализованных идей. Но как оценить результативность действий менеджера и, в конце концов, самого руководителя? Ведь обычно эффект их работы либо просто неочевиден, а если и очевиден то является результатом действий нескольких (даже очень многих) людей. Для этого необходимо будет выделить ту ценность, которую каждый работник предприятия добавляет в конечный продукт.
Выгоду от такой конкретизации получают оба: и работодатель, и сотрудник. Первый, помимо инициативных и заинтересованных в росте кадров приобретает также и очень конкретную картину штатного расписания – иными словами явно видит кто, чем и насколько эффективно занимается в компании. То есть, получает дополнительный рычаг для оптимизации управления. Работник, в свою очередь, видит собственный вклад в общий результат работы компании (этот момент обычно абсолютно неочевиден, из-за чего работники часто перестают ориентироваться в собственных служебных обязанностях, то есть начинают заниматься не той работой, которая от них требуется). К тому же, что очень важно, знает насколько увеличится его заработок в случае эффективного выполнения собственных обязанностей, и насколько уменьшиться в обратном случае. А даже если не уменьшиться (определенная зарплатная ставка остается фиксированной), то знает, сколько он мог бы заработать, если бы действовал инициативнее, то есть мотивированно.
Внедрение такого подхода естественно требует дополнительных действий работодателя: необходимо разработать целевые задачи для каждого рабочего места, систему отслеживания и оценки общего результата всей компании и участия в его достижении всех звеньев рабочего процесса, а также задействовать систему финансовых вознаграждений за конкретные результаты работы. В последнем случае очень важно эту систему не только внедрить, но и поэтапно донести до сотрудников – люди должны не просто знать о возможности получения денежной премии за качественно сделанную работу, но иметь возможность посчитать свою выгоду.
Разработанная схема экономической мотивации является «готовым продуктом», в котором описаны цели и задачи каждого рабочего места предприятия, показатели качественного выполнения работ в количественном формате, проранжированные в соответствии с важностью для конечного результата работы предприятия в целом. Система экономической мотивации решает следующие задачи на предприятии: являеться инструментом упорядочивания бизнес-процессов предприятия, оценки и аттестации персонала, планирования качественного и количественного состава работников и базовой системой мотивации.
delovoymir.biz
Вконтакте
Одноклассники
Из этой статьи вы узнаете:
- Какова роль мотивации в управлении предприятием
- Какие существуют способы мотивации сотрудников
- Как правильно применять материальные способы
- Почему важны нематериальные способы мотивации
- Какие есть нестандартные способы мотивации
Любой руководитель компании, имеющей стабильно и эффективно работающий персонал, знает, что нужно хвалить и поощрять свой коллектив. Ранее действенным способом являлось размещение фотографий отличившихся на доске почета, организация корпоративных мероприятий. На сегодняшний день эти способы малоэффективны. В управлении персоналом акцент нужно делать на стимулировании сотрудников. Способы мотивации персонала должен знать каждый руководитель компании. Их использование необходимо для эффективного управления сотрудниками и поддержания бесконфликтного микроклимата в коллективе.
Мотивация персонала необходима для повышения производительности труда . Любое предприятие делает все возможное, чтобы его работник трудился по максимуму. Как добиться этого? Какие должны быть условия и оплата труда, как привлечь и заинтересовать сотрудника работой, как поощрять его деятельность, как удержать высококвалифицированных специалистов в компании на долгие годы?
Эти и другие вопросы можно решить, если применять различные способы мотивации персонала в организации.
Недостаточное использование методов стимулирования может привести к большому количеству негативных последствий для компании, таких как:
Какие способы мотивации труда персонала необходимо применять, чтобы избежать вышеуказанных проблем?
Основополагающие методы стимулирования подразделяются на материальные и морально-психологические (нематериальные) .
Нет единого способа мотивации персонала, подходящего для любой компании и для любого трудового коллектива. Управление кадрами – это целая наука, которая содержит в себе различные методы повышения качества труда сотрудников фирмы. Исходя из практической деятельности, можно сделать вывод, что система стимулирования должна быть комплексной, т.е. сочетать как личную мотивацию, так и коллективную. Также в нее следует включать и материальные, и морально-психологические методы поощрения.
Далеко не каждый станет заниматься любимой, но низкооплачиваемой работой. Человек все равно будет смотреть туда, где есть возможность получить материальные блага, или начнет искать дополнительный доход, что вряд ли положительно скажется на качестве основной деятельности. Однако не каждому сотруднику компании подойдет материальный способ мотивации. Если человек не желает трудиться хорошо, то и при увеличении зарплаты он не начнет выполнять свои обязанности более добросовестно. Материально стимулировать можно лишь тех, кто не только умеет, но и хочет работать , а также стремится к конкретному лучшему результату. Зная своих сотрудников, вы должны четко аргументировать, кому и за какие заслуги положено вознаграждение в материальной форме.
1. Прямые методы:
Данные способы имеют свой определенный результат, но только в самом начале карьеры в компании. Хочется сделать акцент на том, что взыскание, наложенное на сотрудника, не должно иметь отношения к его заработной плате. То есть и премиальные выплаты, и штрафные санкции – это дополнительные денежные средства, которые могут быть выданы работнику в полном объеме, а могут быть сняты в виде наказания.
2. Непрямые методы:
Конечно, приведенные варианты являются действенными, т.к. они позволяют сотруднику реализовать его желания. В то же время в коллективе могут быть люди, которые действительно хотят получать увеличенную заработную плату, но у них не получается работать качественно и эффективно. Именно для таких сотрудников в запасе у службы персонала имеются совсем другие средства стимулирования.
Для формирования высокоэффективной организационной культуры компании, для положительного отношения к работодателю необходимо пользоваться не только материальными способами мотивации труда персонала, но и морально-психологическими. Рассмотрим основные принципы стимулирования :
Данные способы мотивации персонала в организации помогут повысить производительность труда и станут залогом ведения успешной бизнес-деятельности.
Нематериальные способы мотивации можно разделить на индивидуальные и коллективные.
1. Индивидуальные:
2. Коллективные:
Личные награды не отменяют коллективные и приводят к более теплым отношениям, к сплоченности и повышению работоспособности в команде.
Это только кажется, что морально-психологические способы мотивации персонала – ничто по сравнению с материальными. На самом деле, именно они позволяют каждый день стимулировать сотрудников, давать ощущение важности выполняемых задач в отличие от материальных, которые побуждают к активности только в момент получения заработной платы.
Руководитель компании вправе самостоятельно определить методы мотивации персонала, наиболее подходящие непосредственно его бизнесу и коллективу. Подобрав оптимальные варианты, можно добиться высокой производительности труда и максимальной отдачи от работников фирмы.
Успешное развитие бизнеса предполагает, что каждый работник, работающий в организации, должен быть заинтересован в результатах своего труда. Чтобы этого достичь, руководители организации должны применять специальные методы мотивации персонала. Их использование должно быть индивидуальным, иначе конечная цель может быть не достигнута.
Мотивация персонала в организации представляет собой комплекс мер, направленных на стимулирование работы сотрудников с целью развития организации, в которой они работают.
Руководство должно стремиться удовлетворить личностные, физиологические и социальные потребности работников в первоочередном порядке.
Многие сотрудники, приходя на работу, полны инициатив. Однако при неосуществлении трудовой мотивации персонала может прийти разочарование в своей работе. Это происходит по ряду причин:
В результате этого у сотрудников возникает чувство необходимости выполнения работы, как обязанности для своего существования, но исчезают инициативность, гордость, стремление к карьерному росту.
Чтобы избежать всего этого, необходимо осуществлять мотивацию труда персонала.
Считается, что интерес к труду исчезает в течение 6 последовательных стадий:
Все это обусловливает необходимость применения специальных методов, призванных осуществить мотивацию персонала в организации.
Согласно этой теории, большинство мотивов находится в сфере бессознательного. При этом сознательное поведение персонала организации является мотивированным. Менеджер должен уметь определять потребности сотрудников организации и мотивировать их к выполнению тех задач, которые необходимы для повышения эффективности деятельности организации.
При этом мотивирование не должно быть статичным, должно осуществляться постоянное совершенствование мотивации персонала.
Мотивация деятельности персонала должна ориентироваться на каждого индивида.
Психологи выделяют три вида направленности - на себя, на задачу и на других людей. Сотрудники, в основном, направлены на себя, а руководители хотят, чтобы работники были направлены на задачу. Отсюда и вытекает задание менеджера, заключающееся в обеспечении эффективного выполнения работниками своих обязанностей для достижения требуемой для организации задачи. Чтобы выполнить ее, необходимо стимулировать сотрудников.
Между мотивацией и стимулированием персонала существует небольшая разница. Стимул с точки зрения психологии - это внешнее воздействие на человека, а мотив - внутреннее.
Все методы мотивации персонала подразделяются на две большие группы: материальные и нематериальные.
Использование руководством конкретных методов определяется тем, что оно хочет достичь. В случае необходимости увеличения показателя реализации используют материальную мотивацию, представляющую доплату работнику в виде процента за продажу. Если же необходимо поднять моральный дух работников, то руководитель намечает проведение корпоративных соревнований или совместных тренингов.
Однако редко когда удается обойтись применением только одних методов мотивации. В основном используется их сочетание. В этом случае говорят о системе мотивации персонала.
Мотивация непосредственно связана со стимулированием работников, поэтому во многих случаях эти два понятия объединяют в одном и говорят о мотивации и стимулировании персонала.
Рассмотрим методы материальной мотивации и стимулирования:
Чтобы стимулировать рабочий процесс в организации, можно использовать не только материальные, но и нематериальные методы, которые лучше всего применять в комплексе, поскольку увеличение только заработной платы начинает постепенно разлагать сотрудников, у них начинает пропадать тяга к саморазвитию. К методам нематериальной мотивации персонала относятся:
При этом необходимо постоянно совершенствовать мотивацию персонала, поскольку однообразные методы быстро приедаются, становятся обыденными.
Главная цель менеджмента мотивации - создать такую систему, при которой цели, стоящие перед организацией достигались при совместном удовлетворении потребностей ее работников. В этом случае каждый сотрудник будет нацелен на улучшение работы организации, потому что это непосредственно влияет на его доход, удовлетворение интересов и потребностей.
Цели управления мотивацией:
Эти цели должны быть конкретизированы по организации, ее подразделениям и по каждому сотруднику индивидуально.
Мотивация и стимулирование персонала возможно достичь при привлечении работников к управлению. Однако здесь могут быть получены и противоположные результаты по сравнению с ожидаемыми, если такая мотивация будет направлена на сотрудников люмпенизированного типа.
Мотивация персонала на предприятии должна осуществляться не просто ради того, что так надо, а для эффективного мотивирования, которое может быть достигнуто только при соблюдении менеджментом организации определенных принципов:
Мотивационная программа на предприятии должна постоянно подвергаться анализу, что делает ее эффективной.
Как уже говорилось выше, достижение целей мотивации возможно в том случае, если применяются индивидуальные методы мотивации.
К этим методам относятся:
Управление мотивацией персонала предполагает наличия грамотного менеджмента. Однако сегодня в отечественных предприятиях существуют проблемы мотивации, которые подлежат устранению в случае желания руководителя обеспечить эффективную деятельность организации.
К таким проблемам относятся:
Таким образом, мотивация персонала на предприятии представляет собой достаточно сложную задачу. Она требует применения индивидуального подхода к каждому сотруднику, что очень затруднительно для менеджеров. Основными методами мотивации являются материальные. Однако их необходимо сочетать с нематериальной мотивацией персонала, что позволит более эффективно воздействовать на подсознание работников, и повысит эффективность работы организации.