Роль №1 -- Цивилизованный человек. Эта роль руководителя в системе управления демонстрирует социально приемлемые нормы поведения. Современный руководитель в различных ситуациях должен всегда вести себя подобающе и проявлять уважение к сотруднику в частности и к коллективу в общем. Цивилизованный человек (руководитель) умеет расположить человека и ни когда не нарушает достигнутых договоренностей.

Роль №2 -- Эффективный профессионал. Данная роль руководителя в организации подразумевает максимальное достижение положительных результатов в работе, путем активного использования своих знаний и способностей. Как эффективный профессионал руководитель показывает глубокие знания в своей области, при этом постоянно их совершенствует. Также эта роль руководителя в коллективе заключает в себе такие действия как демонстрация опыта и умений своим сотрудникам и коллегам и оказание им помощи.

Роль №3 -- Командный игрок. Одним из главных предназначений ролей руководителя в управлении является привлечение людей с учетом их мотивации и квалификации, распределение обязанностей, умение правильно делегировать полномочия, эффективное взаимодействие с другими членами команды, обмен информацией, внесение личного вклада в достижение целей, поддержание командного духа и здоровой психологической атмосферы в коллективе. Командный игрок приветствует множественность мнений.

Роль №4 - Менеджер. Значение этой роли в общей система ролей руководителя сложно переоценить. Ведь основные навыки руководителя как раз и заключаются в умении организовать сотрудников, правильно поставить цели и следить за их своевременным достижением. Общую роль руководителя в системе управления нельзя представить без менеджерских навыков. Управленец, для выполнения поставленных задач должен уметь быстро находить ресурсы и рационально их распределять, повышать продуктивность труда организации и ее подразделений, а также эффективно взаимодействовать с подчиненными, партнерами и вышестоящими руководителями. Менеджмент -- роль руководителя №1, хоть в этом списке и находится не на первом месте!

Роль №5 - Предприниматель. Руководитель, последовательными действиями должен добиваться продвижения компании по намеченному пути и формулировать (как для себя, так и для персонала) видение будущего. Роль современного руководителя немыслима без умения видеть возможности для создания новых ценностей. А еще, настоящий управленец всю полноту ответственности за результаты организации всегда берет на себя.

Роль №6 - Хозяин. Не менее значимая роль руководителя в управлении организацией, чем предыдущая. Она заключается в умении добиваться долгосрочных результатов с помощью твердой профессиональной воли и сочетания выдающихся личных качеств (в том числе илидерских качеств личности). «Хозяин» интересы фирмы ставит выше личных интересов, а также выше интересов сотрудников и всегда когда принимает решения и действует, то думает о возможных последствиях для компании. Чтобы добиться успеха он фокусируется на долгосрочное развитие и целенаправленно развивает своих последователей.

Все работники аппарата управления предприятий и организаций в зависимости от выполняемых в процессе своего труда функций разделяются на три категории: руководители (линейные и функциональные); специалисты; технические исполнители. Руководители -- это генеральные директора объединений, директора предприятий, начальники цехов, бригадиры, начальники функциональных отделов (ПЭО, ОМТС, О АСУ и др.), начальники бюро. Специалисты -- это инженеры, техники, экономисты. Технические исполнители - учетчики, секретари, машинистки, операторы счетных машин и др. Содержанием труда всех работников аппарата является выполнение полного управленческого цикла, который включает следующие общие функции управления: 1) прогнозирование и планирование; 2) организацию работы; 3) координацию и регулирование; 4) активизацию и стимулирование; 5) контроль, учет и анализ.

Исполнение этих функций и составляет содержание труда работников аппарата управления. Особая роль в осуществлении этих функций принадлежит руководителям, поскольку их знания, умение и деятельность коренным образом влияют на результаты труда коллектива.

Труд руководителя носит в основном умственный характер. Результатом этого труда являются решения и действия руководителя. Цель труда руководителя - организация совместных усилий коллектива, направленная на достижение эффективных конечных результатов.

Существуют так же стили руководства. Научно-технический прогресс приводит к постоянному усложнению процессов управления производством. Управленческие решения становятся все более ответственными, так как влияют на все стороны общественной жизни. Ошибки в управлении приводят к негативным последствиям в социальной сфере, экономике, экологии и др. Таким образом, хозяйственный руководитель призван сыграть главную роль в повышении эффективности управления на всех уровнях в системе народного хозяйства страны. Эффективность труда руководителя во многом зависит от стиля его руководства.

Стиль руководства - это устойчивая система способов, методов и форм, используемая в практической деятельности конкретным руководителем. Различают общий и индивидуальный стили руководства. Общий стиль руководства проявляется в научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требовательности, нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Конкретно он может выражаться в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению и т.д.

Индивидуальный стиль зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний, опыта, убеждений, способностей. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются различные стили в определенных сочетаниях.

В зависимости от личных качеств различают три типа руководителей: автократ, демократ, либерал, а индивидуальный стиль руководства соответственно - автократический, демократический, либеральный.

Автократический (директивный) стиль управления характеризуется максимальной централизацией власти руководителем в своих руках. Руководитель-автократ единолично решает все вопросы, не советуясь, как правило, с коллективом и ближайшими помощниками; старается участвовать во всех делах, не позволяет подчиненным принимать какие-либо решения без его санкции, не терпит возражений и замечаний в свой адрес, требует строгого выполнения приказов, инструкций. Руководители такого стиля обычно не информируют коллектив о действительном состоянии дел на руководимом объекте, не раскрывают перед ним перспектив развития объекта (участка, цеха, предприятия и т.д.), а указывают только ближайшие задачи. При таком стиле руководства снижаются активность, инициатива сотрудников, их ответственность, складывается неблагоприятный психологический климат. Автократический стиль целесообразно применять в отстающих коллективах при низком уровне развития сотрудников, при возникновении на производстве критических ситуаций, когда требуется принятие решительных мер.

Демократический (коллегиальный) стиль управления характеризуется тем, что руководитель-демократ действует как координатор управленческих задач, играет активную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе. При выработке и принятии решений он советуется с подчиненными по наиболее сложны актуальным проблемам, развивает у них самостоятельность, активность и инициативу, доверяет ответственную работу, помогав профессиональному росту. Руководитель-демократ отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования. В условия демократического стиля руководства создаются условия свободного обмена мнениями по различным вопросам в коллективе и выработки решений на их основе. Дисциплина и порядок держатся, на сознательности работника, а не на страхе перед руководителем. В таких коллективах наблюдается общность взглядов, отсутствуют, как правило, конфликтные ситуации, высок престиж руководителя. Однако когда обстановка требует немедленного директивного вмешательства, демократический стиль неприменим.

Либеральный (разрешительный) стиль руководства характеризуется тем, что руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми документами и материалами и предоставляет работникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора, организатора, снабженца, контролера. Либеральный стиль руководства дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Этот стиль может применяться в виде индивидуального подхода к работнику. Наиболее успешно руководитель-либерал управляет коллективом еще и тогда, когда в нем имеются энергичные и знающие помощники, которые могут взять на себя функции руководителя. В этом случае практически коллективом руководят и принимают решения заместители, они же и разрешают конфликтные ситуации. Управленческие функции при либеральном стиле руководства может взять на себя и сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить анархии, ослабления дисциплины и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата.

Однако тот руководитель-либерал, которым руководят подчиненные, слывет у них «хорошим человеком», но это продолжается до тех пор, пока не возникнет конфликтная ситуация. В этом случае недовольные подчиненные выходят из повиновения, либеральный стиль переходит в попустительство, что ведет к конфликтам, дезорганизации и ухудшению трудовой дисциплины.

Таким образом, стиль руководства возникает из личного контакта с подчиненными. Он должен быть гибким, инициативным и одобряться подчиненными.

Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его способностей. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности - это такие свойства индивида, совокупность которых обусловливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Психологи, занимающиеся теорией способности, различают специфические (отдельные) способности и общую способность (одаренность) личности. Но успешность деятельности руководителя зависит еще и от его опыта (знаний, навыков, умений), а также от качества личности.

Сильного руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и методов управления, управление умений. Общая способность к управленческой деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие сильным руководителям:

Умение решать «нестандартные управленческие проблемы, не имеющие готовых рецептов решения, связанные с конкретными, иногда конфликтными ситуациями. Решения должны быть направлены на разрешение конфликтов. Чем более сильным является руководитель, тем менее он конфликтен.

Умение мыслить масштабно. Масштабность мышления руководителя тесно связанна с его должностным рантом и определяется тем, над какими проблемами он работает и какими категориями в соответствии со своей должностью мыслит. Одна из основных психологических трудностей нового руководителя, назначенного на должность, это приведение масштаба своего мышления в соответствие с новым рангом должности. Степень легкости и эффективности перестройки прежнего масштаба мышления говорит о способности к управленческой деятельности. Чем способней руководитель, тем ему легче изменить масштаб, своего мышления, а чем он сильнее, тем лучше "сумеет реализовать свои способности. Чтобы стать хорошим руководителем высокого ранга и приобрести самосознание такого руководителя, нужно, как правило, пройти все ступени должностной лестницы. Сильный руководитель творчески подходит к распоряжениям вышестоящего начальства, и если он не согласен с ними, то свои контраргументы тщательно обосновывает.

Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель - слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором - об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой -- от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста может оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации.

Умение улучшить функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы руководства. Иногда он может возложить свои полномочия на сильных подчиненных, поставив перед ними задачи, обшей формы, используя при этом демократические методы руководства и ориентируясь на их способности и умение.

В числе других важных личностных черт и характеристик руководителя следует выделить:

способность его доминировать в коллективе;

уверенность в себе;

эмоциональную уравновешенность;

ответственность;

предприимчивость;

общительность и независимость.

Кишиневские психологи В.Я. Квитко и Л, Б. Полингер провели сравнительный анализ структуры личности сильных и слабых руководителей с помощью психологических тестов, который дал возможность выделить качества, чаще всего присущие сильному руководителю. Лица с высокой общей способностью к управленческой деятельности обычно менее консервативны; пластичны и свободны в поведении; более удовлетвори км -км? чью; терпимы и уживчивы; лучше ладят с людьми; естественны; склонны брать на себя ответственность за разрешение конфликтов и сложных ситуаций; свободны от шаблонов; благожелательны; прямолинейны; самоуверенны; реалистичны в суждениях; практичны; несколько жестки и черствы по отношению к окружающим, эмоционально стабильны; обладают высоким творческим потенциалом.

Как «вырастает» преуспевающий руководитель компании, успешно добивающийся поставленных целей? Можно ли уже в молодом человеке распознать перспективного управляющего и определить пути развития его таланта? Эти и другие вопросы поставили перед собой профессор Ч. Маргерисон из Австралии и Э. Какабадзе из Великобритании. Чтобы ответить на них, они опросили 700 руководителей компаний различных отраслей, проанализировали результаты и сделали некоторые обобщения.

По результатам опроса ключевыми факторами, определяющими продвижение на высший уровень руководства и развитие карьеры, являются три главных фактора: 1) личное желание занять высокий руководящий пост; 2) умение работать с людьми; 3) готовность рисковать и брать ответственность за это на себя. Далее следуют: приобретение значительного опыта руководящей работы и выполнение разнообразных функций до 35-летнего возраста; способность генерировать больше идей по сравнению с коллегами; умение при необходимости легко менять стиль управления: семейная поддержка; техническая подготовка; специальная управленческая подготовка и т.д. Но упор сделан на умение работать с людьми, сочетающееся с готовностью к риску. По мнению большинства из опрошенных, без высокой коммуникабельности, умения управлять людьми и делегировать свои полномочия -- успеха не жди. это наиболее существенные аспекты деятельности руководителя. Свои личные знания и виды деятельности руководители так ранжировали (распределили) по степени важности: принятие решений, самодисциплина, аналитические способности, гибкое поведение, умение хорошо распределять свое время, знание дела. В других преуспевающих руководителях опрашиваемые (респоденты) видят следующие важные качества: умение ставить четкие цели и стремиться к их достижению; обладать разносторонними способностями, лидировать; уметь ладить с людьми; быть честными, творческими, последовательными в своих поступках и словах, справедливыми, обаятельными, уметь сочувствовать.

Наряду с качествами сильного руководителя можно выделить характерные признаки слабого руководителя: 1) всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним; 2) убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому старается все делать сам; 3) занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего никогда не имеет времени: 4) принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывает телеграмму и в то же время консультирует стоящего у письменного стола сотрудника -- вот принцип его работы; 5) письменный стол его всегда загружен бумагами; 6) работает по 10--14 часов; 7) в своем портфеле носит непрочитанные бумаги с работы домой, а из дома на работу; 8) решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решиться сам или его решит кто-то другой; 9) никогда ничего не решает до конца; 10) все видит «белым» или «черным», для него нет оттенков, полутонов, нюансов; 11) склонен «из мухи делать слона»; случайным, второстепенным деталям придает слишком большое значение, не способен отличать главное от второстепенною; 12) старается принять наилучшее решение, вместо того чтобы принять выполнимое; 13) фамильярен с подчиненными, похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя; 14) готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других; 15) работает по принципу «открытых дверей»: к нему в кабинет идет, кто хочет, когда хочет и по любому поводу; 16) когда коллективу присуждается премия или награда, он первый в списке; в президиуме занимает место в первом ряду.

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, глубоко ошибочно.

Лидерство - это процесс психологического влияния одного человека на других людей при их совместном стремлении к достижению общих целей, который осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понимания друг друга1, Это процесс психологического влияния, основанного на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности подчинения. Чем выше авторитет руководителя, тем сильнее его воздействие на сотрудников.

Руководство - это процесс правового воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти, вверенной ему обществом или коллективом. Руководство основано на принципах властного отношения, распорядительства, социального контроля и применения дисциплинарной практики вплоть до принуждения несознательных элементов.

Следовательно, авторитет руководителя трудового коллектива имеет два источника: 1) личный, выражающийся в способностях руководителя к лидерскому влиянию; 2) общественный, выражающийся в обладании руководителем властью и должностным престижем. Авторитет предполагает добровольное, основанное на уважении и сознательности выполнение распоряжений руководителя подчиненными.

Общительность личности характеризуется легкостью вхождения в контакт с другими людьми, отсутствие замкнутости, изолированности. Причем общительность как качество личности обязательно должна сопровождаться эмоционально-положительным тоном общения. Человек, легко вступающий" в контакт, в деловую связь с другими людьми, но при этом вызывающий у партнеров эмоционально-отрицательный «тон» общения, может быть назван контактным, но не может быть назван общительным, В отличие от общительного контактный человек общается по необходимости, в зависимости от условий и обстоятельств конкретного производства, его общение обязательное, вынужденное. Противоположным качеством общительности является замкнутость, или необщительность.

По результатам проведенных исследований психологи установили, что неправомерными являются требования к личности руководителя, сформулированные в общем виде. Например: «руководитель должен быть высоко общительным человеком». Исследования показали, что только конкретные уровни проявления общительности сопровождаются высокими результатами эффективности руководства. Такой эффективности могут добиваться как высоко общительные, так и низко общительные руководители -- в зависимости от индивидуальных способностей подчиненных.

Там, где уровень организованности, сработанности коллектива достаточно высок, низкая общительность его руководителя является не только допустимой, но даже желательной. Недостаточно высокий уровень развития организованности и сработанности коллектива потребует от руководителя проявления высокой общительности, постоянных организаторских усилий. Поэтому низкая общительность сама по себе не может рассматриваться как отрицательный фактор в деятельности руководителя, тем более что сверх общительность руководителя мешает работе коллектива, отвлекая большим числом контактов.

Для изучения влияния общительности личности руководителя на эффективность руководства коллективом по производственным и социально-психологическим показателям психологи изучили около 200 первичных производственных коллективов бригад, участков промышленных предприятий и их руководителей. Была выдвинута гипотеза: возрастание общительности должно оказывать положительное влияние на производственные и особенно на социально-психологические показатели деятельности руководителей. В результате исследования по определенным методикам и балльным оценкам выделены пять уровней проявления общительности руководителей (по 24-балльной шкале):

сверхнизкая (замкнутость) -- до 4 баллов;

низкая общительность -- 5--9 баллов;

умеренная общительность -- 10--14 баллов;

высокая общительность -- 15--19 баллов;

сверхвысокая общительность -- свыше 20 баллов.

Из 200 обследованных руководителей со сверхнизкой общительностью оказалось 6% руководителей; с низкой -- 26,5%; умеренной -- 55%: высокой -- 12,5%; сверхвысокой -- 0 %,

В зависимости от уровня проявления общительности определялась эффективность руководства по двум направлениям: производственная и социально-психологическая. Оказалось, что высокой производственной эффективности достигают руководители, имеющие 8--10 и 14--15 баллов общительности, а высокой социально-психологической эффективности, имеющие 6--9 и 14--15 баллов, в зависимости от уровня организованности и сработанности коллективов.

Организационная структура управления и ее виды

Производственная структура предприятий государственных, коллективных, частных АО, СП, ООО, торговой фирмы, коммерческого банка, концерна и т.д. определяет структуру управления им. Структура управления предприятием - это состав управленческих подразделений и их взаимосвязи.

Для осуществления функций управления на предприятиях создается аппарат управления, который подразделяется на отдельные, но взаимосвязанные части -- органы управления. Каждый орган управления (например, планово-производственный отдел, бухгалтерия, ОАО) выполняет определенный комплекс операций и процедур по управлению производством, т.е. осуществляет функции управления. Аппарат управления по горизонтали делится на звенья, а по вертикали -- на ступени управления, образующие иерархию. Звено управления - это самостоятельный орган (или исполнитель) аппарата управления (например, производственно-диспетчерский отдел, инспектор по кадрам). Последовательность подчинения органов управления, находящихся на одном горизонтальном уровне, образует ступени управления. Например, бригады на участках - это ступень управления; совокупность участков цехов - это вторая ступень, далее идет совокупность цехов и т.д.

Определение целесообразного количества ступеней в иерархии управления предприятием, установление на каждой ступени управления определенного и четкого круга прав и обязанностей, проектирование взаимосвязей между звеньями или ступенями аппарата управления составляют важнейшие вопросы управления, влияющие на рациональные структуры управления предприятием. Структура аппарата управления, дополненная связями и взаимодействием отдельных органов управления -, называется организационной структурой управления. На организационную структуру управления предприятием оказывают влияние объем производимой продукции, тип производства, уровень специализации, концентрации, кооперирования производства, уровень автоматизации и другие факторы.

Существуют следующие основные виды организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная и программно. В соответствии с этим аппарат управления предприятием включает линейных (генеральный директор объединения, директор предприятия, начальник цеха, мастер, бригадир) и функциональных (начальников функциональных отделов, бюро) руководителей.

Виды структур управления и пути их совершенствования

Линейная структура характеризуется непосредственным воздействием руководителя на управляющее звено по всем функциям управления. Линейный руководитель единолично отвечает за работу подчиненных звеньев. Ему подчинены руководители и исполнители нижестоящих подразделений, а он подчинен вышестоящему начальнику. Например, на уровне цеха линейная структура управления выглядит так, как показано на рис. 1.

Рис. 1

Такая структура применяется при небольших объемах работ и численности работников. Линейная структура обеспечивает полное выполнение принципа единоначалия, повышает ответственность каждого руководителя за конечные результаты труда в его подразделении. Но вместе с тем требует от руководителей глубоких и разносторонних знаний, что при большом объеме производства и его сложности ограничивает использование такого принципа построения организационной структуры управления.

При функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональный руководитель наделен правами распорядительства (рис. 2).

Рис. 2

Стремление избежать недостатков, присущих линейным и функциональным структурам в их «чистом» виде, привело к появлению смешанных структур, примером которых является линейно-функциональная (или линейно-штабная) структура управления. Эта структура получила наибольшее распространение в управлении машиностроительными предприятиями. Она состоит в том, что линейные руководители осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, бюро, группы), которые возглавляют ведущие специалисты в определенных областях. Они выступают в качестве помощников руководителя по отдельным, функциям управления, готовят решения, но принимает их руководитель-единоначальник подразделения. Преимуществом этой структуры является повышение качества принимаемых решений и соблюдение принципа единоначалия, а недостатки состоят в тенденции к разбуханию штатов функциональных служб, к их отрыву от проблем, наиболее важных для исполнителей. Примерная схема линейно-функциональной структуры управления приведена на рис. 3.

Рыночная экономика и соответствующие ей процессы научно-технического прогресса требуют гибкости структур управления, приспособления их к изменяющимся задачам и условиям производства. В связи с этим появились программно-целевые структуры управления. Программно-целевое управление (ПЦУ) ориентируется на достижение конкретного конечного результата в решении определенной проблемы в заранее установленные сроки. Основным этапом ПЦУ является формирование цели программы, для достижения которой необходимо решить комплекс задач. Поэтому главная цель разбивается на подцели и формируется «дерево целей», в котором после определения главной цели намечаются целевые направления (задачи) 1-го уровня, затем 2-го и т.д. Каждый уровень более детально определяет пути достижения поставленных целей предыдущего уровня. «Дерево целей» строится с помощью сетевого графика (метода графа), матриц, списка. Общая схема формирования «дерева целей» с помощью метода графа представлена на рис. 4.

В практике крупных предприятий разрабатывается и осуществляется несколько целевых комплексных программ. Они подразделяются на технические, производственные, организационные, социальные и т.д. Программы могут быть народнохозяйственного, отраслевого и местного значения. Каждый вид программ имеет свою конкретную форму завершения: технические программы заканчиваются составлением технической документации на определенный тип изделия; производственные - выпуском изделия; организационные - созданием производственной или другой подсистемы объединения. Руководство программой осуществляет директор предприятия или один из его заместителей в зависимости от вида программы. Руководитель программы является единоначальником по всем вопросам координации -- от исследований до производства, внедрения или промышленного освоения продукции (метода или технологии), мероприятий организационного, экономического или социального (в зависимости от вида программы) характера.

Руководитель программы должен обладать основными административными и экономическими рычагами и использовать их. Он несет ответственность за выполнение программы в целом и имеет право обращаться к любому подразделению предприятия за помощью. Его указания руководителям подразделений исполнителям программы являются обязательными. При руководителе программы может быть образована оперативная групп-па в составе плановика, нормировщика или сметчика и специалиста по материально-техническому снабжению. Основными ее функциями являются планирование, контроль расходов, перераспределение ресурсов, выделенных для реализации программы.

Поиск путей совершенствования организационной структуры управления предприятием осуществляется по следующим критериям:

уменьшение затрат на управление,

повышение качества функций управления,

улучшение основных показателей работы предприятия.

При поиске путей совершенствования управления рекомендуется использовать методы творческого мышления (например, выдвижения идей и отбора вариантов).

Планирование индивидуальной работы руководителя

Планирование индивидуальной работы один из важнейших элементов работы руководителя.

Индивидуальный план работы руководителя должен быть тесно связан с комплексным планом данного конкретного участка (объекта) управления, отражающим цели, которые должны быть достигнуты, а также средства их достижения.

Ясность перспективы, задач и потребностей развития участка управления является основой высокой работоспособности коллективов структурных подразделений предприятия, их руководителей, руководящих работников, общественных организаций и всех членов коллектива.

Система представлений руководителя о комплексном развитии своего участка управления показана на рис. 5.

Рис. 5. Система представлений руководителя о развитии своего участка управления: 1 - положение участка управления в система предприятия; основные цели участка работы 2 - мероприятия, осуществляемые для достижения целей; представления о логических и временных связях между мероприятиями, включая действия, но преодолению трудностей; 3 - пробелы в знаниях (задач, трудностей, необходимых ресурсов: материальных, трудовых, финансовых и т.д.): 4 - обобщение нерешенных проблем, трудностей; 5 - действия, принимаемые для решения; проблем и трудностей; 6 - представления о возможностях достижения успеха, о мероприятиях, от которых можно отказаться; 7 - представления о критериях и масштабах оценки положения на участке управления, о поставленных целях и ожидаемых результатах, 8 - вид и характер трудностей, связанных с целенаправленным решением; 9 - мероприятия по решению традиционных задач и существующие альтернативы решений; 10 - имеющиеся и потенциальные ресурсы для решения задач; 11 - основные задачи участка управления в настоящее время и в будущем; 12 - план мероприятия (на 3-5 лет) по поэтапному и систематическому решению задач на участке управления.

После разработки такой системы и определения целей и задач по развитию своего участка управления можно составить план по такой форме:

Таблица 1

Каждому руководителю следует увязывать свои комплексные планы работы с соответствующими планами выше- и нижестоящего руководства. С этой целью необходимо утвердить планы работы нижестоящих руководителей, а затем представить на утверждение собственный план вышестоящему руководителю. В процессе руководства целесообразно постоянно согласовывать свои планы работы с другими руководителями, находящимися на одном (горизонтальном) уровне управления. Это дает возможность точнее увязывать содержание и сроки комплексных планов.

Эти планы должны содержать задачи, соответствующие уровню руководства (участок, цех, отдел, предприятие и т.д.), рассчитанные на перспективу по 10 лет, а также задачи, рассчитанные на год, квартал, месяц, которые учитывают новые задачи и проблемы, не включенные в перспективный план. При разработке комплексных планов особое внимание следует обращать на возможность реализации поставленных в плане задач. Исследование статистических данных, сетевых графиков, моделей принятия решений, «дерева целей» поможет сделать эти планы реализуемыми.

При разработке «дерева целей», т.е. структурной модели, которая отражает весь комплекс задач с распределением подцелей по уровням (в соответствии с их местом и соподчиненностью), следует придерживаться следующих правил:

1. Выделить (сформулировать) основную цель, например «Повысить качество продукции».

2. Выделить (сформулировать) самостоятельные цели, которые помогут основной (конечной) цели. Эти цели существуют независимо друг от друга, Это означает, что каждая цель, находящаяся на данном (одном) уровне иерархии, не должна представлять собой подцель другой цели такого же уровня. Например, для того чтобы создать конкретную продукцию высокого качества, нужно: совершенствовать конструкцию; повысить качество производства; создать организационно-экономические условия управления качеством. Это три самостоятельные цели 1-го уровня для достижения основной (конечной) цели. Каждая такая цель разбивается на подцели.

3. Для построения «дерева» требуется как можно точнее сформулировать подцели, т.к. от их реализации зависит достижение основной цели. (Например, подцелями цели «повышение качество производства» будут: «обеспечение производства квалифицированными кадрами», «совершенствование технологии производства», «повышение технического уровня производства».)

Схема допускает любую степень детализации подцелей, вплоть до решения конкретной производственной или научно-технической задачи. Например, подцель «совершенствование технологии производства» имеет подцели следующего уровня: внедрение прогрессивных: техпроцессов; оснастки; резервных вариантов техпроцессов; средств и методов измерений, и т.д.

Необходимо минимизировать количество целей и подцелей.

Ранжировать цели (т.е. определить ранги целей по степени важности и их уровень в «дереве целей»).

Эффективность использования времени руководителя

Четкое плакирование работы руководителя должно обеспечить эффективность использования его рабочего времени, что дает возможность руководителю восстановить силы после работы для успешного продолжения деятельности.

Эффективность работы руководителя зависит как от него самого, так и от его подчиненных. Ниже приводятся факторы, снижающие эффективность работы руководителя и зависящие от пего самого:

не планирует работу (ни свою, ни своего подразделения);

выполняет сначала приятную и знакомую работу;

не доверяет своим подчиненным и выполняет их работу сам;

не умеет использовать в интересах работы своих подчиненных;

направляет работу персонала непосредственно, вместо того чтобы руководить путем постановки целей и задач, опираясь на самоуправление;

принимает слишком много решений за своих подчиненных, считая, что таким путем держит все нити управления в своих руках, а на самом деле тормозит развитие своих подчиненных в вопросах принятия решений и перегружает себя работой;

не знает своих подчиненных и не интересуется их работой, их личными планами на будущее;

не хочет или не умеет разговаривать откровенно со своими подчиненными;

не верит в способности своих подчиненных;

не определяет порядок срочности и важности своих работ и не составляет плана рационального использования рабочего времени.

Факторы, снижающие эффективность работы руководителя, зависящие от подчиненного, который:

не готовит, как следует вопрос, с которым намерен обратиться к своему начальнику, и отнимает рабочее время у обоих;

боится сам принимать решения и постоянно обращается к руководителю;

не планирует использование своего рабочего времени и выполнение порученных ему заданий и этим самым мешает плановой работе руководителя;

не знает точно своего задания, своих полномочий и назначения своей работы;

не умеет апеллировать к своему руководителю и берется за выполнение заданий, не относящихся к нему, или работ, с которыми он заведомо не справится;

не умеет разговаривать со своим руководителем;

не привык сам разбираться в полученных заданиях, а любит получать всегда готовые инструкции от других;

сам не знает, к чему стремится в жизни.

Планирование личной работы руководителя

После определения целей руководитель составляет для себя индивидуальную программу мероприятий для выполнения поставленных перед ним задач. Цель без программы осуществиться не может. Цель отвечает на вопрос «что?», а программа, мероприятий - на вопрос «как?». Цель - это мысленная деятельность для достижения результата, а программа - практическое действие.

После определения мероприятий программы, необходимых для достижения целей, нужно выяснить, сколько времени потребуется, зля их выполнения. Это очень важный момент в планировании. Срок выполнения необходимо определить с максимальной точностью.

Хорошее планирование работы и целесообразное использование рабочего времени руководителем создает одновременно и более благоприятные предпосылки для планирования времени другими работниками. Разные способы управления создают, и разные предпосылки для планирования времени.

Индивидуальный план работы руководителя содержит задачи, которые должны быть решены лично им, с указанием точных сроков их выполнения (решения). Планировать свою работу следует так, чтобы обеспечить выполнение всех задач руководства.

Планы индивидуальной работы руководителей составляются аналогично комплексным планам руководящей работы на квартал, месяц, неделю. Кроме того, существует еще оперативный план на один день.

При планировании индивидуальной работы руководитель может использовать календари с делениями, указывающими время > специальные карточки, еженедельник с делениями по дням и часам, графики, информационные таблицы и т.д. Самый целесообразный способ планирования индивидуальной работы каждый руководитель выбирает сам, причем этот способ не должен требовать больших затрат времени и вызывать дополнительные нагрузки.

Практика показывает, что, чем больше времени затрачено на планирование работ, тем меньше его уходит на решение непосредственных управленческих проблем.

В индивидуальном плане работы следует предусматривать время, необходимое для проведения совещаний, обсуждения планов, участия в комиссиях и т.д.; для личных бесед или совещаний в более узком кругу (консультации с выше и нижестоящими руководителями, с сотрудниками, беседы с коллегами и подчиненными и др.); для приема посетителей, для участия в собраниях коллектива работников и конференциях; для учебы, командировок и т.д.; для обхода руководимого подразделения; личное время (перерывы).

Учитывая регулярно повторяющиеся работы (совещания, разбор почты, прием работников) в строго определенные часы и дни недели, можно наладить такой ритм работы, который позволит сэкономить большое количество времени. При этом планировать свою работу руководитель может на более значительные отрезки времени (квартал, год) путем разработки «регламентов работы».

В зависимости от характера работ целесообразно планировать их выполнение в соответствии с известной в психологии «нулевой утомляемостью», представленной на рис.6.

Так, вопросами, разрешение которых требует интенсивных затрат умственной энергии и глубокого анализа, следует заниматься в дообеденные часы (вопросы, связанные с выполнением плана работы, научно-технические проблемы и т.п.). Наименее производительное время можно отвести для несложных и второстепенных вопросов (например, совещание по оперативным вопросам, обходы предприятия, просмотр корреспонденции и т.д.).

Индивидуальный план работы должен быть реальным и не перегруженным. Необходимо запланировать соответствующий резерв времени для непредусмотренных, случайно возникающих работ (один час в день или полдня в неделю). Время проведения совещаний, конференций, обсуждений, собраний, заседаний должно быть минимальным и в то же время достаточным для обмена информацией. Это достигается путем тщательной организационной подготовки мероприятий. Индивидуальную работу, в которой принимает участие много сотрудников, нужно согласовывать с ними, чтобы работы были запланированы в одно и то же время. Руководитель должен проконтролировать, как выполнены запланированные задачи, не теряется ли оно по одним и тем же причинам. Тщательный контроль за ходом выполнения планов дает новые стимулы для дальнейшего совершенствования своей работы и использования рабочего времени. Причем следует контролировать цель, а не мероприятия, необходимые для ее достижения. В результате контроля своего индивидуального плана руководитель выясняет, насколько удачным было планирование использования рабочего времени и какие результаты были достигнуты. Практическая польза от системы индивидуального планирования и управления своей работой с помощью поставленных целей заключается в том, что руководитель лучше узнаёт самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.

Роль руководителя в системе управления

руководитель образование управление

Введение

Роль руководителя в системе управления

1 Руководитель как организатор системы управления

2 Характеристика ролей руководителя в управлении

Руководитель в сфере государственного образования

1 Система служебно-профессионального продвижения руководителей в организациях сферы школьного образования

2 Повышение квалификации и самоподготовка руководителей

Заключение

Приложения

Введение

Развитие отношений субъектов рыночной экономики требует современных подходов и форм к управлению персоналом. Термин «управления персоналом» возник в теории управления как дань важности выбора кадровой политики в случаях решений вопросов касаемо стратегии развития компании. Отсутствие навыков решения данных вопросов у отечественного менеджмента, которое объясняется длительной практикой централизованного решения множества вопросов по управлению кадрами, привело к тому, что большинство организаций в переходный период просто потеряли кадровый потенциал, и тем самым заметно снизили свою конкурентоспособность. За счет конкуренции почти все организации испытывают необходимость в усилении маневренности стратегии и в кадровой политике организации. Они начинают проводить оценку состояния использования трудового коллектива и полученные результаты, обращаются к навыкам зарубежных организаций в поисках современных подходов к управлению кадрами.

В странах с развитой рыночной экономикой используются разные эффективные методы управления персоналом. Теория и практика демонстрируют, что управление персоналом невозможно просто свести к набору инструментов по подбору, перемещению и расстановке кадров, которые выполнялись исключительно кадровыми службами.

Эффективно управляемая организация должна иметь в своем распоряжении набор соответствующих технологий управления рабочим коллективом, изучать и интегрировать хорошо зарекомендованные в практике мирового и российского предпринимательства технологии.

Эффективное управление кадрами нереально без активного и стабильного участия менеджмента организации в формировании задач управления трудовыми ресурсами, моделировании поведения, образовании и интеграции систем управления, а также анализ их эффективности. Так как люди являются самым основным организационным ресурсом, руководство должно уделять большую часть своего рабочего времени именно управлению кадрами. Однако такое происходит далеко не во всех нынешних российских организациях.

Руководитель (менеджер) - ключевое звено в кадровой системе. Руководитель достигает цели совместной деятельности благодаря тому, что умножает свои физические и интеллектуальные силы за счёт коллективных сил подчинённых и целенаправленно их использует. Это и является задачей руководителя любого управленческого уровня.

Цель курсовой работы - определить значимость роли руководителя в системе управления. Для этого необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть роль руководителя в системе управления.

Изучить систему служебно-профессионального продвижения руководителей в организациях сферы школьного образования.

Объектом исследования в данной курсовой работе является руководитель в сфере образования, а предметом исследования - модели и механизмы управления процессом профессионального продвижения руководителей.

1. Роль руководителя в системе управления

1.1 Руководитель как организатор системы управления

Перед каждой организацией обычно стоит много различных задач: текущих и перспективных, административных и функциональных. Решение этих задач интегрирует в своей деятельности центральная фигура управления - руководитель.

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Это человек, который направляет деятельность других и несет персональную ответственность за ее результаты. Как организатор руководитель вносит порядок и последовательность в выполняемую работу, а свое взаимодействие с подчиненными строит в рамках установленных целей.

Основными принципами управления, организации деятельности хозяйствующих субъектов, от которых зависит успех управления, согласно А. Файолю, являются:

принцип рационального разделения труда (позволяет повысить квалификацию и уровень качества выполнения работы);

принцип четкой регламентации полномочий и степени ответственности каждого работника (право отдавать распоряжения и нести ответственность за результаты);

принцип строгой дисциплины (полное взаимопонимание между персоналом и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации);

принцип единоначалия (распоряжения только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю);

принцип единства руководства (коллектив должен иметь единую цель, единый план, одного руководителя);

принцип подчиненности личных интересов общему (руководитель должен уметь добиваться с помощью личного примера и жесткого, но справедливого управления того, чтобы интересы работников, групп и подразделений не превалировали над интересами организации в целом);

принцип справедливого вознаграждения работников (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать людей на работу с отдачей);

принцип централизации в системе управления (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать наилучшие результаты);

принцип четкой регламентации полномочий в цепи руководителей (четкое построение цепей следования команд от руководства к подчиненным);

принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;

принцип стабильности рабочих мест (стабильность персонала, работники должны находиться в стабильной ситуации);

принцип поощрения инициативы низовых работников (менеджеры должны стимулировать подчиненных, выдвигающих идеи).

За последние годы роль руководителя претерпела множество изменений. Большинство из них связано с усложнением организаторской деятельности, с фундаментальными переменами в технике, технологии, стиле жизни, личных ожиданиях, характере общественных отношений.

Деятельность руководителя обусловлена как действием законов организации, так и закономерностями управления. Руководитель является элементом производственной, государственной и социальной систем общества, он должен подчинять свою деятельность тенденциям их развития.

Специфика труда руководителя состоит в том, что большинство экономических, технических, производственных и других задач, которые встают перед ним в его работе, он решает в организационном аспекте, воздействуя на людей, которые должны непосредственно решать эти задачи.

Деятельность руководителя включает в себя три основных аспекта (направления):

) производственно-экономический;

) социально-психологический;

) организационно-управленческий.

И если первые два содержат проблемы, которые ставит перед руководителем объект управления, то третий аспект связан с проблемами, которые возникают по поводу того, что сам руководитель является центральным звеном субъекта управления, системы управления.

Первая группа проблем, определяющая содержание деятельности хозяйственного руководителя, связана с организацией решения производственно-экономических вопросов. Руководитель, воздействуя через систему управления на производственный механизм, должен, прежде всего, обеспечить его функционирование, решение долгосрочных и краткосрочных целей, повышение эффективности производства и т.д.

Проблемы социально-психологического характера связаны с тем, что руководитель должен формировать трудовой коллектив, организовывать его работу, способствовать развитию его социальной и трудовой активности, а также всестороннему развитию личности каждого работника организации. В коллективе складывается весьма сложная система социальных отношений, с которыми руководителю приходится иметь дело, разрешая конкретные социальные проблемы.

Преодолевая организационно-управленческие проблемы, руководитель выступает как реорганизатор системы управления, руководит проектированием новой и модернизацией действующей системы, организует функционирование, т.е. обеспечивает работу, связанную с непрерывным развитием системы управления и ее совершенствованием.

Такая функция управления, как организация, предполагает создание системы, в которую логично вписываются три компонента:

работающий человек;

экономические отношения;

технические средства.

Деятельность руководителя в организационном аспекте сводится к следующим двенадцати основным принципам:

) точно поставленные идеалы и цели;

) здравый смысл;

) компетентная консультация;

) дисциплина;

) справедливое отношение к персоналу;

) быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет,

) диспетчирование;

) нормы и расписания;

) нормализация условий;

) нормирование операций;

) писаные стандартные инструкции;

) вознаграждение за производительность.

Среди конкретных форм организации деятельности руководителя выделяют:

делегирование полномочий;

создание организационной структуры предприятия;

регламентирование профессиональных функций, прав и обязанностей работников - юридическое оформление через должностные инструкции и трудовые контракты прав и обязанностей;

нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ - установление научно обоснованных нормативов выполнения работ;

принятие управленческих решений, выдача распоряжений, руководство.

В современных условиях главной задачей руководителя является обеспечение функционирования системы управления в целом, интегрирование в единое целое усилий всех работников, всех функций управления, всех подразделений аппарата управления. Для этого необходимы:

) постановка задач перед организацией;

) разработка экономического плана - определение путей решения поставленных задач, руководство разработкой плана развития организации;

) разработка организационного плана достижения поставленных задач, руководство выработкой системы методов управления объектом, разработка структуры системы управления, ее процедур и технологии функционирования, решение кадровых вопросов (организационный план);

) формирование на основе организационного плана системы управления;

) организация работы аппарата управления, принятие и реализация различных управленческих решений, расстановка работников, побуждение их к деятельности с помощью различных методов руководства, координация деятельности, разработка системы оценки и организация контроля за работой аппарата управления.

Управлять эффективно можно только в том случае, если реагировать на изменения, происходящие в производстве, и, по возможности, предвидя их, создавать условия для решения назревших проблем. Поэтому на руководителя ложится обязанность не только создать систему управления и организовать ее работу, но и планомерно, научно обоснованно изменять ее. Эти задачи в определенной мере разноплановы, и нередко интересы текущего управления вступают в конфликт с необходимостью вносить изменения. Но руководитель должен уметь поддерживать баланс между устойчивостью и динамичностью.

В современных условиях эффективная организация системы управления является главным источником повышения эффективности деятельности организации. Руководитель должен не только заниматься анализом научно-технических и производственно-экономических задач интенсификации производства, но и глубоко изучить их организационно-хозяйственные аспекты. Именно на этой основе проектируются пути комплексного совершенствования системы управления организацией, включая технологию, информационное обеспечение, организацию этой сложной системы.

При этом привлекают внимание две важнейшие стороны процесса управления:

) умение определять оптимальные объемы и структуры всего комплекса данных, разработка наилучшей сети коммуникаций, способов хранения и обновления информации во многом обеспечивают эффективность системы управления, ее способность своевременно и правильно реагировать на изменения условий деятельности управляемого объекта и принимать правильные решения:

) люди являются центральным звеном управления, поэтому большое значение следует придавать эффективной системе стимулирования, взаимоувязывающей весь комплекс материальных, моральных, административных воздействий и обеспечивающей согласование интересов организации и личных интересов персонала. В связи с совершенствованием управления перед руководителем возникают разнообразные задачи: обеспечение комплексного, системного подхода к решению поставленных вопросов: создание службы совершенствования управления и планирование работ по совершенствованию управления. И если комплексный подход предполагает улучшение всех участков, всех звеньев системы управления (это прежде всего структура, кадры, методы, процесс, техническая база и т. д.. и при этом в каждом конкретном случае на первое место может быть выдвинута какая-то одна задача), то системный подход состоит в том, чтобы в работе по совершенствованию управления был охвачен весь цикл, исследование проблемы, разработка и реализация проекта, обучение кадров.

1.2 Характеристика ролей руководителя в управлении

Современному руководителю чтобы эффективно управлять организацией важно в своей деятельности успешно сочетать шесть основных ролей: от хозяина и предпринимателя до эффективного профессионала и цивилизованного человека.

Сначала рассмотрим данные навыки (роли руководителя).

Цивилизованный человек.

Эта роль руководителя в системе управления демонстрирует социально приемлемые нормы поведения. Современный руководитель в различных ситуациях должен всегда вести себя подобающе и проявлять уважение к сотруднику в частности и к коллективу в общем. Цивилизованный человек (руководитель) умеет расположить человека и ни когда не нарушает достигнутых договоренностей.

Эффективный профессионал.

Данная роль руководителя в организации подразумевает максимальное достижение положительных результатов в работе, путем активного использования своих знаний и способностей. Как эффективный профессионал руководитель показывает глубокие знания в своей области, при этом постоянно их совершенствует. Также эта роль руководителя в коллективе заключает в себе такие действия как демонстрация опыта и умений своим сотрудникам и коллегам и оказание им помощи.

Командный игрок.

Одним из главных предназначений ролей руководителя в управлении является привлечение людей с учетом их мотивации и квалификации, распределение обязанностей, умение правильно делегировать полномочия, эффективное взаимодействие с другими членами команды, обмен информацией, внесение личного вклада в достижение целей, поддержание командного духа и здоровой психологической атмосферы в коллективе. Командный игрок приветствует множественность мнений.

Менеджер.

Значение этой роли в общей система ролей руководителя сложно переоценить. Ведь основные навыки руководителя как раз и заключаются в умении организовать сотрудников, правильно поставить цели и следить за их своевременным достижением. Общую роль руководителя в системе управления нельзя представить без менеджерских навыков. Управленец, для выполнения поставленных задач должен уметь быстро находить ресурсы и рационально их распределять, повышать продуктивность труда организации и ее подразделений, а также эффективно взаимодействовать с подчиненными, партнерами и вышестоящими руководителями. Менеджмент - роль руководителя №1, хоть в этом списке и находится не на первом месте!

Предприниматель.

Руководитель, последовательными действиями должен добиваться продвижения компании по намеченному пути и формулировать (как для себя, так и для персонала) видение будущего. Роль современного руководителя немыслима без умения видеть возможности для создания новых ценностей. А еще, настоящий управленец всю полноту ответственности за результаты организации всегда берет на себя.

Не менее значимая роль руководителя в управлении организацией, чем предыдущая. Она заключается в умении добиваться долгосрочных результатов с помощью твердой профессиональной воли и сочетания выдающихся личных качеств (в том числе и лидерских качеств личности). «Хозяин» интересы фирмы ставит выше личных интересов, а также выше интересов сотрудников и всегда когда принимает решения и действует, то думает о возможных последствиях для компании. Чтобы добиться успеха он фокусируется на долгосрочное развитие и целенаправленно развивает своих последователей.

Психологическая ролевая типология, разработанная исследователем в области психологии Л.Д. Кудряшовой, состоит из восьми типов управленческих ролей.

. «Регламентатор» - в профессиональной деятельности он ориентируется на формальные ее аспекты, стремится к порядку в деятельности подчиненных.

. «Коллегиал» - в отличие от «регламентатора», «коллегиал» склонен к коллективизму во время принятия решений. Для этого психологического типа характерна нечеткая система контроля.

3. «Показушник» - характеризуется быстрым реагированием на меняющиеся обстоятельства, а так же изменением мнений и оценок в зависимости от положения дел.

4. «Объективист» - сосредотачивает внимание на внешних факторах, которые находятся вне границ системы управления.

5. «Формалист» - этот психологический тип пересекается с «регламентатором» в формальных аспектах профессиональной деятельности, но склонен к задержке решений управленческих вопросов.

6. «Максималист» - во всех сферах организации управления склонен к преувеличению. Для этого типа характерно повышенная требовательность к подчиненным и стремление к результативности.

7. «Организатор» - решает основные задачи управления: составление плана, распределение кадров, техническое оснащение.

8. «Диспетчер» - занимается решением повседневных проблем.

Важно отметить, что осуществление вышеуказанных ролей зависит от многообразия личных целей управления. То есть, каждая роль направлена на определенных людей, которыми могут быть как подчиненные, так и руководители не только данного подразделения.

Типы руководителей по Г. Минцбергу.

Ролевая типология, составленная Г. Минцбергом, сильно отличается от типологии представленной Л.Д. Кудряшевой. В основе типологии Г. Минцберга лежат понятия о видах общественных ролей. Данная типология включает в себя:

1. Межличностные роли, которые отличаются порядком построения отношений и формой взаимосвязи. (Руководитель, лидер, связующее звено)

2. Информационные роли, которые связаны со степенью инициативности в средствах связи (занимающийся сбором информации, ее распространитель, эксперт).

Функциональные роли, которые относятся к принятию решений. (Предприниматель, корректор, распределяющий ресурсы, занимающийся переговорами)

Г. Минцберг утверждает, что все руководители склонны менять свои роли в связи с требованием ситуации и на разных стадиях своей управленческой деятельности. Таким образом, можно прийти к выводу, что овладение этими ролями неразрывно связано с процессом адаптации руководителей в профессиональной сфере.

Ролевая типология Дж. Мутона и Р. Блейка.

В основу этой типологии легли факторы, определенные американскими учеными Дж. Мутоном и Р. Блейком, как факторы, влияющие на направленность управленческих ролей. К этим факторам они отнесли: интерес к человеку (персоналу) и интерес к производству (конечному результату).

Таким образом, можно выделить пять ролевых положений, основываясь на силе интереса руководителя к каждому из двух факторов.

) «Страх перед бедностью» - недостаточное внимание к вышеуказанным факторам.

) «Дом отдыха» - усиленное внимание к персоналу в урон результату.

) «Организация» - неосуществимость выбора приоритета в управлении.

) «Команда» - равный интерес к управленческим факторам.

Анализируя вышеприведенные типологии, становится ясно, что наиболее совершенный вариант осуществления управленческой деятельности зависит не только от психологических качеств, но и от степени профессионализма руководителя.

По мнению Дж. Мутона и Р. Блейка это должно стать целью в усовершенствовании управленческих ролей и прийти к ней можно исключительно благодаря специальному обучению. С этими намерениями Дж. Мутон и Р. Блейк создали свою концепцию профессионального обучения руководителей находящихся на всех уровнях управленческой системы.

Типология стиля К. Левина.

Для каждого руководителя характерен индивидуальный набор ролей. А качество исполнения этих ролей, по мнению К. Левина, определяет управленческий стиль. К. Левин ввел в психологию такое понятие как «стиль». Он создал типологию стилей управления, основываясь на методах влияния личности на группу людей.

Первый тип, по К. Левину - авторитарный. Он характеризуется сосредоточением возможности принимать решения главных вопросов в одних руках, подавлением активности и предприимчивости персонала и жесткими приемами управления. Авторитарный руководитель фиксирует все проявление власти, поэтому не одобряет развития отношений между подчиненными. Отсутствие структуры отношений приводит к тому, что подчиненные не знают цели, которая известна руководителю.

Основными формами воздействия на подчиненных в авторитарном стиле являются приказ и поручение, а в связи с обращением к этим способам среди подчиненных не редки стрессовые ситуации и конфликты.

Второй тип - демократичный. Для него характерно принятие решений посредством групповой дискуссии с участием руководителя. К. Левин утверждал, что такой подход способствует появлению инициативы среди подчиненных. Руководитель демократичного стиля должен сохранять объективность в осуществлении управленческой деятельности.

Третий тип, по К. Левину - попустительствующий. Этому стилю присуща свобода решений, как индивидуальных, так и групповых. Влияние руководителя, в попустительствующем стиле - минимально.

2. Руководитель в сфере государственного образования

2.1 Система служебно-профессионального продвижения руководителей в организациях сферы школьного образования

Под системой служебно-профессионального продвижения понимается совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях, в том числе и образовательных.

Формирование системы служебно-профессионального продвижения руководителей способствует повышению степени удовлетворенности работой в целом, а также мотивации и стимулирования производительности труда, снижению издержек на наем, оценку, подбор и расстановку персонала, текучести управленческих кадров. Все это способствует развитию профессионального опыта образовательного учреждения, содействует повышению его гибкости, адаптивности в современных условиях с растущей сложностью в содержании и разделении труда, что само по себе уже является ростом.

Для повышения эффективности управления системой профессионального продвижения руководителей в школах необходимо разработать модель системы управления профессиональным продвижением руководителей государственных общеобразовательных учреждений, механизмы управления системой профессионального продвижения руководителей школ, функции и принципы управления системой профессионального продвижения руководителей государственных общеобразовательных учреждений.

Модель системы управления профессиональным продвижением руководителей школ разработана на основе требований государственных образовательных стандартов, потребностей самих руководителей школ, системы ценностей и миссии образовательного учреждения. Она является системообразующей основой и точкой отсчета при системном проектировании учебного процесса, которая создается для руководителей школ, удовлетворения их потребностей и развития у них теоретических, методических и практических знаний, умений и навыков управления образовательным учреждением.

При построении модели системы управления профессиональной карьерой руководителей в государственных общеобразовательных учреждениях применяется системный подход к управленческой и педагогической деятельности. Модель системы управления профессиональной карьерой руководителей школ не застывшая система. Она должна постоянно развиваться, корректироваться, уточняться по мере решений и выдвижения новых задач.

Модель системы управления профессиональным продвижением руководителей в государственных общеобразовательных учреждениях приведена в приложении 1.

Система профессионального продвижения руководителей государственных общеобразовательных учреждений, то есть объект управления в приведенной выше модели, включает в себя три основных составляющих - обучение, переподготовку и повышение квалификации. Субъекты управления выступают на трех уровнях. Система профессионального продвижения руководителей государственных общеобразовательных учреждений регулируется министерствами и ведомствами (Минобрнауки России, Федеральное агентство по образованию, Министерства образования субъектов РФ), государственными общеобразовательными учреждениями и непосредственно управленческим персоналом школы с помощью механизмов управления. На уровне министерств и ведомств разрабатываются требования к программам подготовки и повышения квалификации, к аттестации руководящих педагогических работников.

Внутришкольными механизмами управления системой профессионального продвижения руководителей являются: работа с кадровым резервом, стажировка, ротация кадров.

На уровне личности отдельно взятого руководителя особая роль в плане профессионального развития и продвижения принадлежит самоподготовке и самообучению.

Результативными показателями для оценки эффективности функционирования системы профессионального продвижения руководителей государственных общеобразовательных учреждений являются следующие: сокращение периода адаптации руководителей, развитие управленческих кадров, повышение профессиональной мобильности персонала, мотивации, удовлетворенности трудом, снижение текучести кадров, рост производительности труда и другие.

Таким образом, построение модели позволяет в самом общем виде вычленить определенные компоненты и, приведя их в функциональное взаимодействие, обеспечить наилучший, оптимальный вариант достижения цели, которая заключается в нашем случае в формировании эффективной системы профессионального продвижения управленческих кадров государственных общеобразовательных учреждений.

Возрастание роли человеческого фактора в организации, важности его постоянного развития должно находить отражение в особенностях построения, функционирования и развития системы профессионального продвижения персонала современных общеобразовательных учреждений: целях и задачах, функциях, принципах, механизмах управления.

Соответственно целям и задачам службы управления персоналом выделяются функции управления системой профессионального продвижения персонала, такие как: изучение расстановки, использования и движения кадров; составление планов по управлению служебно-профессиональным продвижением персонала, составление схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры; совершенствование организации замещения кадров, составление отчетности по управлению служебно-профессиональным продвижением персонала; контроль работы по управлению служебно-профессиональным продвижением персонала, реализации планов подготовки резерва и др.

Управление системой профессионального продвижения руководителей государственных общеобразовательных учреждений должно базироваться на четко сформулированных и ясных принципах, соблюдение которых позволит руководству школ целенаправленно двигаться по пути достижения поставленных целей.

Следует выделить общие и специфические принципы управления системой профессионального продвижения руководителей в школах.

К общим принципам относятся: научность и концептуальная обоснованность (предполагает ориентацию работы на определенные научные, теоретические, методологические, педагогические, школоведческие и др. основания); демократизм (коллегиальность, командный характер работы, сотрудничество); непрерывность и системность, сознательность и активность (предполагают системную организацию профессионального продвижения посредством создания условий активизации процессов подготовки, переподготовки, повышения квалификации, самообразования).

К специфическим принципам относятся следующие:

принцип готовности всех подсистем к организационным изменениям (от мобильности внутренней среды образовательного учреждения во многом будет зависеть успех внедрения системы управления профессиональным продвижением);

принцип непрерывности процесса согласования действий администрации и исполнителей (предполагает эффективно налаженную систему подготовки и передачи необходимой информации от низшего звена управления к высшему, а также действующую обратную связь, которая позволяет выявить возможные ошибки и проконтролировать весь процесс построения системы профессионального продвижения);

принцип персонификации ответственности исследования внутренней философии учебного заведения (предполагает персональную ответственность каждого сотрудника школы как обязательное условие успешного управления и корпоративной культуры и соблюдение деловой этики и внутренней философии школы);

принцип эффективности (предполагает экономичную организацию системы управления на основе снижения доли затрат на управление в общих затратах).

Рассмотренные выше принципы управления системой профессионального продвижения руководителей тесно взаимосвязаны друг с другом. Достичь поставленной цели - создания эффективной системы профессионального продвижения руководителей в школе - можно только при условии скоординированной работы всех элементов системы на основе перечисленных принципов.

Система профессионального продвижения руководителей будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом, работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала, аттестацией и стажировкой персонала, ротацией и самоподготовкой, то есть с механизмами управления.

2.2 Повышение квалификации и самоподготовка руководителей

Одним из механизмов управления системой профессионального продвижения руководителей в школах являются программы подготовки и повышения квалификации руководителей. Повышение квалификации - это постоянный процесс обновления знаний, совершенствование умений использовать их в реальном управленческо-педагогическом процессе. Программы повышения квалификации руководящих кадров способствуют повышению способности руководителей разных уровней выявлять и структурировать проблемы, собирать и анализировать информацию, готовить при необходимости альтернативные решения и выбирать наиболее оптимальный вариант из ряда альтернатив как в процессе индивидуальной работы, так и во взаимодействии с другими работниками.

Процесс повышения квалификации обладает значительным потенциалом в системе профессионального продвижения руководителей государственных общеобразовательных учреждений, что предусматривает проектирование специальной модели.

Обусловленная логикой, структурой и механизмом мышления модель позволяет эффективно решать основную задачу обучения на основе корректировки традиционного содержания, проведения системы учебных занятий, внедрения разработанного комплекса обучающих заданий, применения как традиционных, так и интерактивных форм и методов обучения, предусматривающих оптимальное сочетание индивидуальной, парной, групповой и самостоятельной работы руководителей.

Освоение дополнительных профессиональных образовательных программ профессиональной подготовки и повышения квалификации руководителей завершается обязательной государственной итоговой аттестацией. Система аттестации служит механизмом оценки и развития руководителей.

Эффективность управленческой деятельности определяется в первую очередь высоким уровнем развития общих способностей личности. Специфические способности рассматриваются как качества личности, профессиональные знания и умения. Качества и способности взаимосвязаны: профессионализм руководителя есть результат реализации его способностей в процессе управленческой деятельности. Процесс формирования личности руководителя требует длительного времени, предполагает скопление соответствующего опыта. Поэтому стажировка является механизмом, который способствует усвоению теоретических основ содержания обучения. Основной целью стажировки является формирование и закрепление на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки.

Руководитель обязан хорошо знать отрасль, а также учреждение, в котором он работает. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в учебно-методических, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Тем самым ротация, то есть перемещение из одного подразделения учреждения в другое, является следующим механизмом управления системой профессионального продвижения руководителей. Ротация должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена, с участием руководителей соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

Работа с кадровым резервом является механизмом, который дает возможность спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Она требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Главными целями работы с кадровым резервом должны стать:

обеспечение организационной структуры персоналом, профессионально подготовленным к выполнению задач;

рациональное управление профессиональным опытом персонала - важнейшим и ценнейшим капиталом любой организации;

создание таких должностных структур, которые отражали и создавали бы возможности для реализации достигнутого опыта персонала и тем самым обеспечивали бы благоприятные условия для реализации творческого потенциала человека и его карьерного роста.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые представляют собой вариант схемы развития руководителя.

На стадии формирования резерва не принимается решение о назначении кандидата на должность, а принимается лишь решение о необходимости его обучения профессии руководителя. Формирование и составление списка не гарантирует обязательного выдвижения. Это положительно отражается как на отношениях в коллективе, так и на самих кандидатах в резерв. Зная это, работники больше внимания уделяют своей профессиональной подготовке, строже относятся к собственному поведению. Подготовка резерва рассматривается как повышение квалификации руководящих работников и специалистов среднего уровня.

Период подготовки и направления развития определяются индивидуально для каждого кандидата в соответствии с требованиями, предъявляемыми к планируемой должности. В случае образования вакансии на руководящую должность, не являющуюся ключевой, в подразделении должно состояться заседание комиссии, на которой будет принято решение о назначении кандидата на эту должность.

Парадоксально, но факт: при назначении работника на руководящие должности в расчет берется целый ряд таких его умений и навыков, которым фактически нигде не учат. Например, не учат будущих руководителей на основе поведенческих особенностей оценивать деловые качества сотрудника. Не учат, как принимать решения в условиях дефицита информации и ограниченности во времени. Значимость перечисленных навыков и умений доказана и практикой, и наукой. В результате для руководителя самоподготовка и самообучение являются механизмами оценки и развития его способностей и умений.

Самоподготовка включает изменения профессионально-квалификационных характеристик руководителя, навыков, способностей, квалификационных возможностей; это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат - подготовленность руководителя к определенному виду трудовой деятельности, профессии. Самообучение - это целенаправленно организованный, самостоятельный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения.

Самоподготовка является механизмом, который показывает тесную связь между совершенствованием личности руководителя и его профессиональными успехами, дает представление о способах и инструментах работы над собой, помогает руководителю определиться с собственными потребностями в личностном и профессиональном плане, тем самым способствует планомерному процессу продвижения руководителя.

Успех и эффективность работы руководителей во многом зависят от статуса кадровых служб, их состава, специалистов, которые могли бы отслеживать непрерывную динамику профессионального опыта образовательного учреждения в целом, а не только персонала. Поэтому необходимо существенно повысить статус кадровых служб, реализующих задачи управления персоналом в государственных общеобразовательных учреждениях.

Заключение

В данной курсовой работе было изучено значение и роль руководителя в деятельности организации. От руководителя зависит напрямую экономическая эффективность деятельности организации, ее конкурентоспособность на рынке.

Возросшая автономность и самостоятельность образовательных учреждений, перевод управления ими на научную основу требуют от руководителя решения специфических задач:

масштабного видения проблем;

поиска альтернативных путей их решения с учетом долгосрочных перспектив;

определения наиболее важных (первоочередных) проблем;

выбора методов их анализа, принятия компетентного (стратегического, тактического, оперативного) решения;

умения отслеживать последствия принятых решений с точки зрения гуманистических ценностей.

В этих условиях востребованными становятся руководители (директор школы, его заместители), способные создавать индивидуальную управленческую концепцию, выбирать оптимальную технологию управления конкретной школой на научной основе.

Реализация данных задач предполагает наличие у руководителей образовательных учреждений развитого профессионального мышления, которое прежде всего характеризуется умением принимать стратегические решения, разрабатывать тактику и осуществлять оперативную деятельность по их реализации.

Во многом обеспечение указанных выше требований возможно при создании в учебном заведении эффективной системы профессионального продвижения управленческих кадров. Ведь профессиональное продвижение предполагает перемещение человека в пространстве организационных позиций, предполагающее последовательную смену функций, статуса, социально-экономического положения, успешное продвижение по ступеням профессиональной, социальной, должностной, имущественной или иной иерархии.

Проблемы управления теснейшим образом связаны с проблемами профессионализма руководителей школ и требуют для своего решения постоянной работы руководителей над собой, получения ими высшего управленческого, то есть профессионального, образования. В свою очередь, управленческое развитие каждого руководителя во многом определяется характером его профессионально-квалификационного продвижения. Разработанная модель системы управления профессиональным продвижением руководителей государственных общеобразовательных учреждений, а также функции, принципы и механизмы управления системой профессионального продвижения руководителей школ могут использоваться при создании в учебном заведении эффективной системы профессионального продвижения управленческих кадров.

Список использованной литературы

1. Авдейчев А.А., Резникова Ю.С. Особенности личности руководителя и эффективность его профессиональной деятельности // Прикладная психология, 2000. - № 6.

Большаков А.С. Менеджмент / Учебное пособие. - СПб.: «Издательство "Питер", 2000. - 160 с.

Вершигова Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие / Е.Е. Вершигова - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 283 с. - (Высшее образование).

Веснин В.Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин - М.: «Триада, ЛТД», 2005. - 567 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2002. - 582 c.

Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В. В. Глухов. - СПб.: Издательство «Лань», 2002. - 480 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И. Н. Герчикова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. - 501 с.

Дафт Р.Я. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2000. - 832 с.

Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. М.: Центр, 2000. - 432 с.

Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 2002. - 160 с.

Карпова А.В. Психология менеджмента: учебник для вузов / А.В. Карпова. - М.: 2000. - 660 с.

Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для ВУЗов по специальности «Менеджмент». - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА. - 2001 - 528 с.

Кустобаева Е. Управленческая культура директора: адекватная самооценка // Народное образование. - 2002. - № 1.

Менеджмент организации / под редакцией З. М. Румянцевой. - М., 1995.

Мескон М.Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебник для вузов / М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури; пер. с анг. - 2-е изд., - М.: Дело, 2001. - 432 с.

Михайлов Г. Личность руководителя и условия успешного управления // Народное образование. - 2002. - № 1.

Моргунов Е. Профессионально важные качества менеджера // Управления персоналом.-2003. - № 7.

Морозов. А.В. Управленческая психология: учебник для вузов / А.В.Морозов.- М.: Академический Проект, 2003. - 420 с.

Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник / Под общей редакцией М. П. Переверзева. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 288 с. - (Серия «Высшее образование»).

Саймон Г.А. и др. Менеджмент в организациях. - М., 1995.

Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003. - 300 с.

Смолкин А.М. Менеджмент: Учебник для студентов ВУЗов, обучающихся по экономическим специальностям и направлениям / А.М. Смолкин. - М. ИНФРА-М, 2002. - 248 с. - (Высшее образование).

Суетенков В.И. « Основы менеджмента» гл. 13, 2009г. с. 136 - 144.

Управление организацией: учебник под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд. доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 798 с.

Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. - С-Пб: Питер, 2001. - 422 с.

Приложения

Приложение 1

Модель системы управления профессиональным продвижением руководителей (на примере общеобразовательных учреждений)

Роль руководителя в системе управления

1.2 Характеристика ролей руководителя в управлении

Современному руководителю чтобы эффективно управлять организацией важно в своей деятельности успешно сочетать шесть основных ролей: от хозяина и предпринимателя до эффективного профессионала и цивилизованного человека.

Сначала рассмотрим данные навыки (роли руководителя).

Цивилизованный человек.

Эта роль руководителя в системе управления демонстрирует социально приемлемые нормы поведения. Современный руководитель в различных ситуациях должен всегда вести себя подобающе и проявлять уважение к сотруднику в частности и к коллективу в общем. Цивилизованный человек (руководитель) умеет расположить человека и ни когда не нарушает достигнутых договоренностей.

Эффективный профессионал.

Данная роль руководителя в организации подразумевает максимальное достижение положительных результатов в работе, путем активного использования своих знаний и способностей. Как эффективный профессионал руководитель показывает глубокие знания в своей области, при этом постоянно их совершенствует. Также эта роль руководителя в коллективе заключает в себе такие действия как демонстрация опыта и умений своим сотрудникам и коллегам и оказание им помощи.

Командный игрок.

Одним из главных предназначений ролей руководителя в управлении является привлечение людей с учетом их мотивации и квалификации, распределение обязанностей, умение правильно делегировать полномочия, эффективное взаимодействие с другими членами команды, обмен информацией, внесение личного вклада в достижение целей, поддержание командного духа и здоровой психологической атмосферы в коллективе. Командный игрок приветствует множественность мнений.

Менеджер.

Значение этой роли в общей система ролей руководителя сложно переоценить. Ведь основные навыки руководителя как раз и заключаются в умении организовать сотрудников, правильно поставить цели и следить за их своевременным достижением. Общую роль руководителя в системе управления нельзя представить без менеджерских навыков. Управленец, для выполнения поставленных задач должен уметь быстро находить ресурсы и рационально их распределять, повышать продуктивность труда организации и ее подразделений, а также эффективно взаимодействовать с подчиненными, партнерами и вышестоящими руководителями. Менеджмент -- роль руководителя №1, хоть в этом списке и находится не на первом месте!

Предприниматель.

Руководитель, последовательными действиями должен добиваться продвижения компании по намеченному пути и формулировать (как для себя, так и для персонала) видение будущего. Роль современного руководителя немыслима без умения видеть возможности для создания новых ценностей. А еще, настоящий управленец всю полноту ответственности за результаты организации всегда берет на себя.

Не менее значимая роль руководителя в управлении организацией, чем предыдущая. Она заключается в умении добиваться долгосрочных результатов с помощью твердой профессиональной воли и сочетания выдающихся личных качеств (в том числе и лидерских качеств личности). «Хозяин» интересы фирмы ставит выше личных интересов, а также выше интересов сотрудников и всегда когда принимает решения и действует, то думает о возможных последствиях для компании. Чтобы добиться успеха он фокусируется на долгосрочное развитие и целенаправленно развивает своих последователей.

Психологическая ролевая типология, разработанная исследователем в области психологии Л.Д. Кудряшовой, состоит из восьми типов управленческих ролей.

1. «Регламентатор» - в профессиональной деятельности он ориентируется на формальные ее аспекты, стремится к порядку в деятельности подчиненных.

2. «Коллегиал» - в отличие от «регламентатора», «коллегиал» склонен к коллективизму во время принятия решений. Для этого психологического типа характерна нечеткая система контроля.

3. «Показушник» - характеризуется быстрым реагированием на меняющиеся обстоятельства, а так же изменением мнений и оценок в зависимости от положения дел.

4. «Объективист» - сосредотачивает внимание на внешних факторах, которые находятся вне границ системы управления.

5. «Формалист» - этот психологический тип пересекается с «регламентатором» в формальных аспектах профессиональной деятельности, но склонен к задержке решений управленческих вопросов.

6. «Максималист» - во всех сферах организации управления склонен к преувеличению. Для этого типа характерно повышенная требовательность к подчиненным и стремление к результативности.

7. «Организатор» - решает основные задачи управления: составление плана, распределение кадров, техническое оснащение.

8. «Диспетчер» - занимается решением повседневных проблем.

Важно отметить, что осуществление вышеуказанных ролей зависит от многообразия личных целей управления. То есть, каждая роль направлена на определенных людей, которыми могут быть как подчиненные, так и руководители не только данного подразделения.

Типы руководителей по Г. Минцбергу.

Ролевая типология, составленная Г. Минцбергом, сильно отличается от типологии представленной Л.Д. Кудряшевой. В основе типологии Г. Минцберга лежат понятия о видах общественных ролей. Данная типология включает в себя:

1. Межличностные роли, которые отличаются порядком построения отношений и формой взаимосвязи. (Руководитель, лидер, связующее звено)

2. Информационные роли, которые связаны со степенью инициативности в средствах связи (занимающийся сбором информации, ее распространитель, эксперт).

3. Функциональные роли, которые относятся к принятию решений. (Предприниматель, корректор, распределяющий ресурсы, занимающийся переговорами)

Г. Минцберг утверждает, что все руководители склонны менять свои роли в связи с требованием ситуации и на разных стадиях своей управленческой деятельности. Таким образом, можно прийти к выводу, что овладение этими ролями неразрывно связано с процессом адаптации руководителей в профессиональной сфере.

Ролевая типология Дж. Мутона и Р. Блейка.

В основу этой типологии легли факторы, определенные американскими учеными Дж. Мутоном и Р. Блейком, как факторы, влияющие на направленность управленческих ролей. К этим факторам они отнесли: интерес к человеку (персоналу) и интерес к производству (конечному результату).

Таким образом, можно выделить пять ролевых положений, основываясь на силе интереса руководителя к каждому из двух факторов.

1) «Страх перед бедностью» - недостаточное внимание к вышеуказанным факторам.

2) «Дом отдыха» - усиленное внимание к персоналу в урон результату.

4) «Организация» - неосуществимость выбора приоритета в управлении.

5) «Команда» - равный интерес к управленческим факторам.

Анализируя вышеприведенные типологии, становится ясно, что наиболее совершенный вариант осуществления управленческой деятельности зависит не только от психологических качеств, но и от степени профессионализма руководителя.

По мнению Дж. Мутона и Р. Блейка это должно стать целью в усовершенствовании управленческих ролей и прийти к ней можно исключительно благодаря специальному обучению. С этими намерениями Дж. Мутон и Р. Блейк создали свою концепцию профессионального обучения руководителей находящихся на всех уровнях управленческой системы.

Типология стиля К. Левина.

Для каждого руководителя характерен индивидуальный набор ролей. А качество исполнения этих ролей, по мнению К. Левина, определяет управленческий стиль. К. Левин ввел в психологию такое понятие как «стиль». Он создал типологию стилей управления, основываясь на методах влияния личности на группу людей.

Первый тип, по К. Левину - авторитарный. Он характеризуется сосредоточением возможности принимать решения главных вопросов в одних руках, подавлением активности и предприимчивости персонала и жесткими приемами управления. Авторитарный руководитель фиксирует все проявление власти, поэтому не одобряет развития отношений между подчиненными. Отсутствие структуры отношений приводит к тому, что подчиненные не знают цели, которая известна руководителю.

Основными формами воздействия на подчиненных в авторитарном стиле являются приказ и поручение, а в связи с обращением к этим способам среди подчиненных не редки стрессовые ситуации и конфликты.

Второй тип - демократичный. Для него характерно принятие решений посредством групповой дискуссии с участием руководителя. К. Левин утверждал, что такой подход способствует появлению инициативы среди подчиненных. Руководитель демократичного стиля должен сохранять объективность в осуществлении управленческой деятельности.

Третий тип, по К. Левину - попустительствующий. Этому стилю присуща свобода решений, как индивидуальных, так и групповых. Влияние руководителя, в попустительствующем стиле - минимально.

Анализ и определение роли и функций руководителя в управлении социально-экономическими организациями

Инновационная стратегия организации (на примере Областного Министерства по спорту и туризму)

Руководитель организации является центральным звеном и основной движущей силой любого инновационного процесса. Его деятельность затрагивает все этапы инновационного менеджмента...

Поведение в организации

Позиция руководителя в управлении

Руководство - управленческая деятельность, обеспечивающая нормальное протекание производственных и управленческих процессов. Содержание руководства как функции менеджмента состоит в том, что руководитель влияет на других так...

Портрет современного руководителя: личные качества и профессиональные требования

Следует задуматься и над известной формулой У. Джеймса, устанавливающей зависимость между чувством собственного достоинства (ЧСД), успехом, достигнутым человеком (У), и его притязаниями (П): Несомненно...

Роль и место руководителя в разработке управленческих решений

Роль -- нормативно заданный и коллективно одобряемый об-разец поведения. Роль может определяться официальной должно-стью или избираться членом группы самостоятельно. Иначе говоря, под ролевым поведением понимается поведение личности в группе...

Роль руководителя организации в управлении конфликтами и стрессами. Руководитель как субъект конфликта

Бытует мнение, что конфликты движут прогрессом. Безусловно, разногласия поддерживают сотрудников в тонусе, не дают им расслабляться, оживляют трудовой процесс. Однако следует помнить, что в процессе конфликтов тратится здоровье...

Роль целеполагания в управлении

В организации ООО "Нива" руководителю более всего подходит роль "ведущего переговоры", так как он ведет переговоры с целью принятия эффективных решений с учетом разных мнений, он и собирает и распространяет информацию...

Руководитель "нового типа" и его роль в повышении эффективности инновационной деятельности фирмы

Cтaниcлaв Bлaдимиpoвич Шeкшня, старший партнер компании Zеst Lеаdership, член совета директоров Ilim Timbеr Industrу, профессор школы бизнеса INSЕАD, считает...

Руководство коллективом

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества...

Руководство: власть и личное влияние

Эффективный руководитель, имея большую потребность во власти не должен проявлять ее в приказной, ожидающей подчинения манере. Ему необходимо поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей...

Стили руководства организации малого бизнеса и критерии оценки и эффективности

С позиций менеджмента предприятия (фирмы) имеют общую черту: все они являются организациями. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели (или целей)...

Управление конфликтами и стрессами в организации

В разборе конфликтов, управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительным, решающим считается роль руководителя. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня является лицом...

Управление поведением в организации

На позицию руководителя в управлении влияет множество факторов. Среди них какие как характер руководителя, его жизненный опыт, личностные установки по отношению к себе и к другим людям...

Управление статусно-ролевыми конфликтами руководителем организации

Деятельность руководителя включает в себя анализ ситуации и урегулирование конфликта. Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта, типа медиаторства, реализацию выбранного способа...

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. Н.И. ЛОБАЧЕВСКОГО

БОРСКИЙ ФИЛИАЛ

КУРСОВАЯ РАБОТА

ДИСЦИПЛИНА”ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА”

Тема: « РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ »

Г.БОР 2010ГОД

Введение

Глава 1. Общие положения управления персоналом

1.1 Понятия и цели управления персоналом

1.2 Субъекты, функции и методы управления персоналом

1.3 Факторы, влияющие на эффективность управления

Глава 2. Параметры эффективного руководства

2.1 Роль и функции руководителя

2.2 Характеристики и личные качества руководителя

2.3 Стратегия руководства коллективом

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Эффективная экономика - прежде всего эффективное управление. В конечном счете, управление - прежде всего управление человеческими ресурсами.

Руководство персоналом занимает центральное место в управлении сотрудниками, поскольку именно повседневная управленческая деятельность руководителей обеспечивает достижение главных целей предприятия.

Руководитель осуществляет важнейшую функцию управления - руководство. Результат труда руководителя - решение, т.е. специфический вид информации, направляющий функционирование и развитие трудового коллектива. Труд руководителя связан с разработкой и передачей информации.

В странах с развитой рыночной экономикой изучение дисциплины «Управление персоналом» давно уже стало не только важнейшей составной частью подготовки руководителей всех уровней, но и неотъемлемым компонентом высшего образования в целом.

Необходимость специальной подготовки в области управления персоналом вызвана тем, что современный руководитель может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с подчиненными, коллегами, руководством и клиентами. Для эффективного сотрудничества он должен обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового общения и влияния. Подсчитано, что на вопросы, связанные с управлением сотрудниками, руководитель тратит 80% рабочего времени. Без умения руководить людьми, совместно решать стоящие перед организацией задачи, эффективное управление в принципе невозможно.

В настоящее время многие руководители отечественных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управление персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда. На данный момент многих предприятиях руководители сводят воздействие работников лишь к двум методам: административным методам воздействия и экономическому стимулированию.

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством, как на макро- , так и на микроуровне эффективных современных методов управления производительным трудом становиться один из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики.

Цель КУРСОВОЙ работы - рассмотрение и раскрытие роли руководителя в управлении персонала.

В соответствии с целями поставлены следующие задачи:

· раскрыть общие элементы управления персоналом;

· определить роль руководителя в управлении персоналом;

· рассмотреть личность руководителя и стили управления;

Предметом исследования является руководитель организации в сфере управления человеческими ресурсами.

В процессе формирования концепции работы использовались труды Михайлиной Г.И., Матраевой Л.В., Михайлина Д.Л., Беляка А.В, Шапиро С.А., Одегова Ю.Г., Никоновой Т.В, Пугачева В.П., Кричевского Р.Л, Филоновича С.Р., Лилеевой З.А. и других авторов, изучавших данную тематику.

Структура КУРСОВОЙ работы представлена следующим образом. В первой главе рассмотрены общие положения управления персоналом. Вторая глава акцентируется непосредственно на личностных качествах руководителя, его роли и стилях в управлении персоналом. Третья и четвертая главы посвящены неотъемлемым элементам руководства персоналом.

Глава 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Понятия и цели управления персоналом

Работа любой деловой организации невозможна без персонала. Персонал включает в себя всех работников организации, всех людей занятых на предприятии, исключая собственника в том случае, если он непосредственно не выполняет каких-либо производственных функции.

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления. Также управление персоналом можно определить как: комплекс деятельности субъектов управления по обеспечению организации оптимальным количеством сотрудников требуемой квалификации и качества (компетентности и мотивации), по руководству сотрудниками и их использованию в целях обеспечения экономической (деловой), а также социальной эффективности организации Пугачев В.П. Руководство персоналом. - М.: Аспект-Пресс, 2006, с.34 .

Таким образом, управление персоналом существует в 2 взаимосвязанных формах: как деятельность руководителей по повседневному управлению сотрудниками и как подчиненная этому специфическая управленческая функция, выполняемая службой персонала или отделом кадров.

Деятельность любой организации, в том числе и управление персоналом, подчинена достижению целей. В современной литературе выделяют 2 группы целей менеджмента персонала:организационные и личные .

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и в управлении в целом.Их обычно связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом - деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Эффективность управления персоналом - это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках. Применительно к рыночным предприятиям, организационные цели состоят в обеспечении их прибыльности и стабильности, а также адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал, индивидуальные же цели заключаются главным образом в удовлетворенности сотрудников трудом, его компенсацией и пребыванием на предприятии.

Персонал неоднороден по своему составу: Его структура представлена в схеме 1:

Персонал обладает рядом характеристик: Он выступает как:

1. рабочая сила;

2. человек, обладающий свободой воли и принимающий решения;

3. мотивированный человек;

4. член групповых объединений и коалиций;

5. источник денежных и других расходов организации;

6. наемный работник, находящийся в трудовых взаимоотношениях с работодателем, которые оформлены трудовым договором или контрактом Пугачев В.П. Руководство персоналом. - М.: Аспект-Пресс, 2006, с.7-8 .

Управление персоналом занимает центральное место в управлении предприятием. Применительно к коммерческим организациям управлением ими подразделяется на следующие относительно самостоятельные виды деятельности:

· управление персоналом;

· управление производством;

· управление рынками (сбытом продукции);

· финансовое управление.

Любой вид управления возможен лишь посредством управления сотрудниками, людьми. Поэтому управление персоналом имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия.

1.2 Субъекты, объекты, функции и методы управления персоналом

Вся деятельность по управлению персоналом осуществляется его субъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этого рода деятельностью.

Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней, службы персонала (отделы кадров), трудовые коллективы и прежде всего их органы: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов: действующие на предприятии отделы качества, профсоюзные и женские организации, объединения рационализаторов, ветеранов и т.п.

Функции управления персоналом представляют собой направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении.

Более точный, но в тоже время и более дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом - фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей, изучение деятельности многих менеджеров и требует больших финансовых и временных затрат.

Выделяют следующие функции управления персоналом:

1. Планирование персонала (включая стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования.

2. Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне и сколько изнутри?

3. Маркетинг персонала. Он направлен на обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны лучшим образом подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров.

4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышения требований к работнику.

5. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, сопровождающий человека в течении всей его трудовой жизни.

6. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника.

7. Мотивация персонала. Мотивация достигается прежде всего через обеспечение совпадения организационных и личных целей.

8. Руководство персоналом. Данная функция призвана объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие из других функций.

9. Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет того, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника.

10. Организация рабочего места. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, техничку и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию.

11. Обеспечение оптимального распорядка работы. Четкое выполнение это функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием в организации.

12. Кадровое делопроизводство. Это техническая функция необходима для эффективного использования персонала.

13. Управление информацией о сотрудниках. Задача этой функции - получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную и даже вредную информацию.

14. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. На этой функции базируется стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними.

15. Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка.

16.Управление конфликтами. Оно предполагает создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, относительно безболезненное разрешение конфликтов.

17. Правовое регулирование отношений.

18. Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал.

19. Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровью сотрудников.

20. Социальное обеспечение сотрудников.

21. Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию (усвоение) сотрудниками эстетических норма, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, сотрудничества и поддержки.

22. Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью институтами власти.

23. Консультирование линейных руководителей в вопросах персонала. Эту функцию выполняют сотрудники службы персонала.

24. Участие в разработке стратегии компании и, в частности, в стратегическом планировании. В передовых компаниях персонал рассматривают как главное богатство, важнейший ресурс предприятия. Поэтому представляющие управление персоналом руководители непосредственно участвуют в определении наиболее важных, перспективных целей и задач компании Пугачев В.П. Руководство персоналом. - М.: Аспект-Пресс, 2006, с.36 .

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Однако их перечисление дает представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки управления персоналом.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью разных методов, т.е. способов воздействия на сотрудников.

Методы управления персоналом - это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществление координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Для эффективного управления организацией, и в частности персоналом предприятия, в научном и практическом плане выработаны три группы методов:

1. Административные.

2. Экономические.

3. Социально-психологические.

1. Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. В систему административных методов входят:

· Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), т.е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения.

· Методы организационного воздействия (регламенты, инструкции, организационные схемы, нормирование труда) действующие внутри организации. Эти документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации.

· Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используемые в процессе оперативного руководства;

· Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности).

2. С помощью экономических методов управление осуществляется путем материального стимулирования коллектива и отдельных работников. Эти методы являются элементами экономического механизма с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Экономические методы делятся на две группы:

· Методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и регионов), для стимулирования населения страны к эффективному труду (с 2001 г в России действует самая низкая в мире ставка НДФЛ - 13%).

· Методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования организации, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале)

3. Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями в коллективе, с моральным и психологическим воздействием на работников. С их помощью ценностные ориентации людей регулируются через мотивацию, нормы поведения, социально-психологический климат, моральное стимулирование, а также определяется социальная политика в организации. Данные методы включают в себя:

· Формирование коллективов с учетом типологии личности и характера, творческого атмосферы. Особое внимание руководители должны обращать внимание на такие параметры личности, как интроверсия и экстраверсия (характеристика индивидуально-психологических особенностей личности в зависимости от ее направленности - либо на мир внешних объектов, либо на явления собственного субъективного мира).

· Личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе в организации с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом.

· Ориентирующие условия - т.е. цели, стоящие перед организацией, и ее миссия.

· Участие работников в управлении - участие в акционерном капитале, в прибылях и убытках или участие представителей трудового коллектива в управлении на разных уровнях.

· Удовлетворение культурных и духовных потребностей работников - это представление им возможности социального общения (корпоративные мероприятия, организация досуга своих сотрудников и членов их семей и т.п.).

· Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Любой работник придерживается определенных этических норм поведения.

· Удовлетворение моральных санкций и поощрений - т.е. разумное сочетание позитивных и негативных стимулов.

· Социальная профилактика и социальная защита работников - это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации за проезд и другие виды не денежного стимулирования Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современной организации.- М.: Гросс-Медиа, 2007, с. 111 .

1.3 Факторы, влияющие на эффективность управления

К числу этих объективных факторов следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для их выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией.

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.

Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные - область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным - опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.

Согласно существующим тенденциям, совершенствование управления предполагает одновременно развитие и руководителя, и организации в которой он работает. Факторами совершенствования управления считаются:

1. Особенности личности руководителя.

2. Работа, которую выполняет руководитель, то, что он должен делать (требования), чего он не должен делать (ограничения), и то, что он может делать, а может и не делать (возможности).

3. Рабочая группа, в рамках которой трудится каждый руководитель, и неизбежно, как член группы, устанавливает формальные и неформальные рабочие взаимоотношения. Деятельность руководителя определенной степени зависит от эффективности этой рабочей группы в целом и требований, ограничений и возможностей, обуславливающих ее.

4. Организация, в которой работает руководитель, ее цели, политика, управленческая структура.

5. Окружающая руководителя (и организацию) среда и происходящие в ней явления.

Исследования показывают, что на работе руководители используют всего лишь от 20 до 25 % своих интеллектуальных возможностей. Существуют и другие проблемы - конфликты с вышестоящим руководством, отсутствие широкого простора для реализации возможностей, опасения того, что усилия не будут одобрены, отсутствие веры в возможность изменений.

Специалисты в области организации управления подчеркивают, что для совершенствования управления необходимо больше внимания уделять проблемам корпоративного развития, учету запросов заинтересованных социальных групп, психологическим проблемам адаптации, расширению практики принятия решений в условиях неопределенности, нестандартным ситуациям и т. д.

В современных условиях особое внимание уделяется способности руководителей умело организовывать работу трудового коллектива, наиболее полно использовать творческие способности каждого работника. Изменяются взаимоотношения между руководителями и подчиненными: директивное руководство уступает место обоюдному обмену информацией. Снижается значение функции контроля управляющих за подчиненными и от него во все большей степени требуется общее руководство трудовым коллективом с целью достижения наилучших результатов. Важное значение придается способности руководителя заинтересовать работников в достижении корпоративных целей акционерного общества. Оплата труда руководителя непосредственно зависит от результатов работы руководимого коллектива.

Процесс повышения эффективности управленческого труда состоит из ряда последовательных этапов Лилеева З.А. Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией. - М.: Статистика, 1997, с. 92:

Первый этап - изучение внешних факторов, влияющих на эффективность управленческого труда. На этом этапе проводятся:

Оценка основных характеристик и показателей предприятия: их размеры, динамика, прибыльность, рынок сбыта тепловой и электрической энергии, капитальные вложения и т. д.;

Оценка совместимости ценностей, традиций, практики с различными концепциями и принципами управления, например, «соучастное» управление, достаточно эффективное во многих случаях, может быть несовместимо с существующими традицией и культурой, и тогда эффективным оказывается директивный стиль управления;

Определение основных характеристик людей, адекватных культуре данной организации. Например, культура изучаемой организации характеризуется стабильностью, отсутствием риска, четким разграничением функций и т. д. Если люди избегают риска, склонны строго следовать установленным процедурам и не любят изменений, то они, очевидно, легче адаптируются к данному типу культуры;

Определение того, что члены данной организации должны знать и каких позиций они должны придерживаться, чтобы эффективно функционировать в данной организации или ее подразделениях.

Второй этап - изучение требований к руководителю. Основной вопрос, решаемый на данном этапе, состоит в определении:

Уровня руководителя - высшее, среднее или низшее звено руководства;

Роли данного руководителя в организации, занят ли он непосредственно на производстве или работает в аппарате управления, обладает реальной властью или должен добиваться от других добровольного выполнения поставленных целей;

Сферы заботы руководителя, поскольку, например, методы руководства исследовательской деятельностью существенно отличаются от методов руководства другими подразделениями.

Третий этап - прогноз изменения требований к руководителю; на этом этапе необходимо выяснить, какие новые факторы и требования возникают, какие из них исчезают, как трансформируется значимость оставшихся.

Четвертый этап - определение и классификация необходимых знаний и навыков.

Пятый этап - изучение и оценка руководителей. На этом этапе важно выяснить особенности управленческого поведения руководителей различных рангов, широту и уровень знаний и степень владения навыками руководства в тех пределах, которые определены при классификации необходимых знаний и навыков, их личные устремления и идеалы.

Шестой этап - определение областей наибольшего внимания в производстве и управлении, оценка их значимости, выработка системы мероприятий по их «разведке». На этом этапе, как правило, определяется различие между желаемым и реальным в уровне знаний, владении навыками, в ценностной ориентации и чертах личности. Необходимо провести ранжирование выявленных «узких мест» с тем, чтобы отчетливо представлять, какие из них особенно препятствуют успеху и в каком направлении возможно совершенствование, способное привести к наибольшему результату. Здесь же определяется стоимость материальных затрат на преодоление выявленных недостатков, соотношение между потерями, которые несет предприятие от недостатков вее деятельности и затратами на преодоление этих недостатков.

Глава 2. ПАРАМЕТРЫ ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДСТВА

2 .1 Роль и функции руководителя

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации.

В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием.

Американский ученый И. Ансофф выделяет четыре роли руководителя Ансофф И. Стратегическое управление. - М., 1989, с. 301:

1. Роль лидера . В данном случае имеется ввиду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей.

2. Роль администратора . Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.

3. Роль планировщика . Главные задачи этой роли - оптимизация будущей деятельности организации, посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших их них, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности.

4. Роль предпринимателя . Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизирую его.

Более детальную и близкую в к российским условиям классификации ролей руководителя дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы».

1. «мыслитель» - общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;

2. «штабной работник» - обработка управленческой информации и составление документации;

3. «организатор» - координация работы сотрудников;

4. «кадровик» - отбор, расстановка, оценка персонала;

5. «воспитатель» - обучение и мотивация персонала;

6. «снабженец» - обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;

7. «общественник» - участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;

8. «инноватор» - внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;

9. «контролер» - контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;

10. «дипломат» - налаживание связей с другими учреждениями и их представителями Менеджмент персонала. Функции и методы. М., 1993, с. 58 .

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях.Можно выделить следующие функции руководителя :

· Оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение, насколько реальны, понятны и контролируемы цели).

· Определение и подготовка мероприятий по достижению целей.

· Координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями.

· Контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам.

· Организация деятельности сотрудников, т.е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью.

· Информирование сотрудников.

· Интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) - деловое общение с целью получение информации, консультирования, оказания помощи и т.п.

· Формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивации.

· Делегирование задач, компетенций, ответственности.

· Предотвращение и разрешение конфликтов.

· Распространение специфических для организации ценностей и норм.

· Забота о подчиненных и обеспечение их лояльности.

· Формирование сплоченного коллектива и поддержании его дееспособности.

· Ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности.

Функции руководителя выступают основной мерой его оценки индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. Как правило, чем в большей мере эти качества соответствуют выполненным функциям, тем эффективнее руководство.

2 .2 Характеристики и личные качества руководителя

В зависимости от однопорядковости или близости разнообразные характеристики, качества руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, можно объединить в две общие группы:

1. биологические и социально-экономические характеристики;

2. личностные качества.

Первую групп качеств руководителя отличает преимущественно объективный, т.е. не зависимый от его сознания и психики, характер, они относятся к числу прирожденных или передаваемых по наследству.

В первую очередь это такие демографические параметры, как пол и возраст, а в определенной степени и здоровье; к социально-экономическим факторам относится его статус в обществе и полученное образование.

Пол руководителя . Традиционно исследования в области руководства персоналом ориентировались на мужчину-руководителя, считали это своего рода стандартом, поскольку именно мужчины во все времена явно доминировали среди руководителей, как на государственной службе, так и в бизнесе. Статистика свидетельствует, что в среднем женщины наиболее полно проявляют себя на производстве и делают карьеру начиная с возраста примерно сорока лет, т.е., тогда, когда у них вырастают дети и они освобождаются от наиболее обремененных семейных забот. В тоже время можно отметить, что в нашем обществе до сих пор существует стереотип - женщина ориентированна на более скромный общественный статус, ценности семьи, воспитание детей и помощь мужу. Женщинам приходиться прилагать больше усилий и на деле доказывать «нормальность» своего пребывания в роли начальника. Для мужчины же подобных доказательств обычно не требуется.

Возраст и здоровье . В практике менеджмента по существу считается общепринятым мнением, согласно которому уровень занимаемой должности в целом коррелирует с возрастом: более высокие руководящие позиции требует более зрелого, конечно, до известных пределов возраста (особенно армейская и чиновническая структуры). Так, согласно материалам Т. Коно, средний возраст президентов крупных компаний в Японии - 63,5 года, в США - 59 лет.

Как молодой, так и пожилой возраст имеют свои достоинства и недоставки, влияющие на эффективность руководства. Главными достоинствами молодых руководителей является энергичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость, крепкое здоровье и высокая работоспособность. В тоже время они уступают своим старшим по возрасту коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале - знаниях, специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного.

Здоровье - важный фактор эффективного руководства. При этом имеется ввиду не только физическое, но и духовно-нравственное здоровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивость основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешенность, стрессоустойчивость и т.п.

Занятие руководящих должностей напрямую зависит от социального происхождения и статуса человека. Как заметил Ф.Е. Фидлер, «лучший способ стать президентом компании - родиться в семье, которая владеет компанией». Конечно, это вовсе не означает, что дети высокопоставленных родителей занимают руководящие должности, хотя позитивная корреляция между социально-экономическим положением и вхождением в состав руководящих кадров все-таки имеет место.

Образование выступает одним из ведущих факторов занятия руководящих должностей и эффективного руководства.

Образование занимает как бы промежуточное положение между объективными и субъективными, личностными характеристиками руководства, поскольку его получение зависит как он социально-экономического положения и богатства человека, так и его индивидуальных способностей, в первую очередь от уровня интеллекта.

Ко второй группе - личные качества руководителя относятся:

Интеллект - характеризует умственные способности и развития личности. Он занимает ведущее место среди личностных характеристик руководителя.

Влияние умственных способностей на карьеру и эффективность руководства детально разработали Ф. Фидре и А. Лейстре. На основе собственных исследований они пришли к выводу о том, что влияние интеллекта на эффективность руководства опосредовано целям рядом факторов, которые могут ослаблять позитивные корреляции между такими параметрами, как мотивация, опыт, отношения с вышестоящим руководством, группой (Схема. 2).

Высокое интеллектуальное развитие нередко сочетается с чрезмерной рефлексией и индивидуализмом, недостатком самоуверенности, решительности, а также некоторых других качеств, необходимых для карьеры и эффективного руководства. Кроме того, не отличающиеся особо высоким интеллектом руководители, опасаясь за свой авторитет, а и то должность, часто недолюбливают «слишком» умных и стараются либо избавиться от них, либо задержать их должностной рост, не допуская к руководящим постам, чтобы не делать их них потенциальных конкурентов себе.

Помимо интеллекта к наиболее важным личным качествам эффективного руководителя относятся Пугачев В.П. Руководство персоналом. - М.: Аспект-Пресс, 2006, с.162:

· Доминантность , т.е. стремление влиять на других людей.

· Уверенность в себе . На обладающего этим качеством руководителя можно положиться, ему можно верить.

· Самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчиовсть .

· Креативность, или способность к творчеству . Руководитель должен уметь самостоятельно мыслить, замечать и поддержать новое, искать более эффективные пути выполнения заданий, самосовершенствоваться.

· Предприимчивость, готовность к обоснованному риску . В условиях рынка менеджер должен обладать способностью замечать и просчитывать различные варианты действий и, когда это целесообразно, рисковать и стремясь при этом максимально предвидеть последствия.

· Надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами . Не обладающий таким качеством руководитель быстро утрачивает доверие окружающих и не может рассчитывать на их поддержку в любом деле.

· Общительность, умение работать с людьми .

· Способность максимально использовать возможности сотрудничества путем их правильной расстановки и мотивации . Руководитель должен хорошо знать индивидуальные возможности и особенности своих сотрудников, а отчасти и вышестоящего руководства.

Если говорить о российских менеджерах - их индивидуальных качествах и чертах поведения, то можно отметить, что, несмотря на общую кризисную ситуацию в стране и деградацию российского персонала в постсоветский период, наши менеджеры имеют сравнительно неплохие показатели по сравнению с американскими коллегами, а в чем-то и превосходят их. Принципиальное отличие работы российских руководителей состоит в том, что они адаптировались к условиям неопределенности, которая у нас воспринимается как почти нормальное явление. Это преимущество заметили и зарубежные компании, работающие на отечественном рынке. В последние годы они заменили очень многих западных топ-менеджеров на россиян.

По данным журнала Newsweek, по количеству управленческих должностей по отношению к численности национальных диаспор в США Перове место занимают - русские, второе - ирландцы, третье - итальянцы.

В тоже время не следует забывать о недостатках отечественных руководителей (унаследованной от позднего советского периода): низкая исполнительская дисциплина, расхлябанность, инфантилизм и т.д.

Исходя из характеристик и личных качеств руководителя можно отметить следующие факторы успешной деятельности руководителя Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 2-е изд. - М., 1996, с.27-42:

· результативность и желание много работать для достижения намеченных целей;

· желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;

· готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;

· готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество;

· искусство принимать быстрые решения;

· способность сосредотачиваться на настоящем и будущем;

· способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее, и использовать их;

· готовность к общему руководству;

· творческий подход к своей работе;

· постоянное совершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма;

· умение правильно использовать свое время;

· готовность к мотивированию себя и персонала;

· готовность к политическому руководству;

· международный кругозор.

Черты эффективного руководителя достаточно относительны и зависят от особенностей трудового коллектива, решаемых задач, степени развития, коммуникаций, технического и ионного состояния предприятия и отраслевой конъюнктуры, уровня производственной демократии и ряда других ситуационных факторов.

2.3 Стратегия руководства коллективом

Руководители, занимающие наиболее высокие посты, должны стимулировать интерес к работе у своих подчиненных, поощрять тех из них, которые способствуют успехам корпорации, и «наказывать» тех, кто препятствует им. По мере продвижения вверх по служебной лестнице их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень разные, порой даже противоположные черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и т. д.

Сегодня многие акционерные общества испытывают нехватку квалифицированных руководителей высокого уровня. Вместе с тем, зачастую перспективные молодые менеджеры продвигаются в начале карьеры, но затем останавливаются в своем развитии.

Такая ситуация складывается потому, что на нижних ступенях управления руководителя поощряют прежде всего за способность принимать самостоятельные решения, за независимость и остроту суждений, настойчивость и даже агрессивность при реализации решений. Если за короткий срок молодой менеджер добивается значительных результатов и получает повышение, то он закономерно полагает, что именно эти качества и поощряются руководством.

Но на более высоких уровнях руководства нужны совершенно иные качества и навыки:

умение анализировать и готовность учитывать мнение подчиненных;

ориентация на перспективные цели, а не на краткосрочные задачи;

способность создать сплоченный коллектив и дать ему стимулы для напряженной работы, а не взваливать всю работу на себя.

За последние годы значительно возрос образовательный уровень работающих, поэтому руководящая должность сама по себе не может гарантировать менеджеру, что его распоряжения будут беспрекословно выполняться. Гарантию может дать только авторитет, для формирования которого необходимо время. Ранний перевод молодых руководителей на посты, которые не соответствуют приобретенному авторитету, ставит их в очень тяжелое положение. Они не могут ненавязчиво влиять на подчиненных и вынуждены либо давить на них, либо выполнять большую часть работы самостоятельно. Поэтому, если кадровые службы предприятия хотят готовить действительно квалифицированных командиров производства, они не должны спешить с выдвижением молодых руководителей на ответственные посты на основе краткосрочных успехов. Принимать решение о повышении следует только после приобретения определенного авторитета и специальной подготовки, в ходе которой должны быть проанализированы существенные отличия целей и методов на разных уровнях управления.

Поведение менеджеров, должно отличаться: некоторой агрессивн о стью, настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче информации, рациональностью, групповой работой, тщательностью и точностью, честностью, справедливостью, юмором, стремлением к установлению контактов, готовностью правильно реагировать на обоснованные возражения, а также готовностью к принятию решений, сам о критичностью, самоконтролем, уверенностью в манере поведения, тактичностью, терпимостью, уважением к людям, положительным о т ношением к состязательности, ориентированностью на достижение поставленных ц е лей.

К наиболее важным способностям менеджеров, понимаемым как сочетание знаний, поведения и опыта, относятся: умение реализовать поставленные цели, умение делегировать полномочия и ответственность, способн о сти к организации и мотивации групповой работы, установлению пр и оритетов, самопознанию и самооценке, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, систе м ности, обработки и формирования информации, разработке программ, выявлению тенденций, распредел е нию усилий и времени.

К числу наиболее важных характеристик деятельности менеджеров относят: получение реалистической оценки сильных и слабых сторон подчине н ных; умение мыслить стратегически; умение вести переговоры с выш е стоящими руководителями; обеспечение благоприятного характера взаимоотношений в руководимых коллективах и заинтересованности у подчиненных в качестве н ном выполнении служебных обязанностей.

Взаимоотношения между менеджерами и работниками, установление оптимальных взаимоотношений между управляющими и подчиненными - важнейшая социально-психологическая проблема, во многом определяющая результаты управленческой деятельности. Установлено, что разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению производительности труда минимум на 30 %. Предполагается, что мотивация персонала при оптимальных взаимоотношениях может быть улучшена примерно на такой же процент.

Вместе с тем, в настоящее время в некоторых акционерных обществах наметилась проблема ухудшения взаимоотношений между рабочими и руководителями. Из-за несвоевременности выплаты заработной платы, не решение социально-экономических проблем, возникающих в коллективах и др.

В связи с этим руководители должны анализировать необходимые шаги по созданию реалистических ожиданий у работников: - кандидаты на вакантные должности должны иметь реалистическое представление о своей работе уже при найме; - необходимо делегировать работникам разного уровня права и ответственность за принятие решений в их повседневной деятельности; - необходимо укреплять профессиональную этику занятых.

Например, если такие проблемы возникают в зарубежных компаниях, разрабатываются рекомендации по их преодолению. Называются 8 типичных ошибок: установление недостаточной цены на продукцию; игнорирование собственной интуиции; боязнь нововведений; неумение внимательно слушать; пренебрежение заботой о клиентах; игнорирование положительного влияния дружеских взаимоотношений людей; торопливость в принятии решений; недооценка способностей человека. При этом отмечается, что предвидение возможных ошибок позволяет избежать их или, по крайней мере, выявить на ранней стадии, что делает процесс управления более успешным.

Большое значение в современном менеджменте уделяется деловой и поведенческой этике. Например, ряд зарубежных фирм уже открыли курсы и выпускают пособия с рекомендациями по методам общения и поведения. Особого внимания заслуживает проблема улучшения взаимодействия менеджеров с инженерным персоналом. Подчеркивается необходимость поддержания творческой атмосферы и высокой работоспособности, создания у инженерного персонала уверенности в завтрашнем дне, использования новых возможностей и технических средств для роста производительности инженерного труда. Приводятся соответствующие рекомендации по улучшению взаимодействия менеджеров с инженерно-техническим персоналом: обеспечение безопасности людей, соблюдение этики при выборе стратегии маркетинга, доверие к высокому профессионализму персонала и учет конструктивных предложений.

Отдельное место занимает проблема управления талантливыми сотрудниками. Эксперты указывают, что деятельность таких служащих может стать важной составляющей успеха компании, но управление ими сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы, амбициозны, умны и выходят за рамки привычных стандартов. Анализируются их положительные качества: отношение к работе, нацеленность на будущее, желание быстро добиться всего в жизни, огромная энергия, творческий подход к делу и т. д.

Нестандартность таких людей ставит проблему измерения их вклада в общую производительность компании. Вклад этот анализируется по обычным направлениям, но особая роль талантливых сотрудников модернизирует критерии оценки их деятельности - труд (его качество), материальная отдача (стратегический потенциал идей и исследований), энергия (энтузиазм и достижения), капитал (творчество и образ действия).

Зарубежные исследователи уделяют также существенное внимание проблемам взаимоотношения в системе «руководитель-заместитель», что имеет важное значение для эффективного управления. В исследованиях анализируются существующие варианты взаимоотношений руководителей и их заместителей, распределение между ними обязанностей и полномочий: например, начальник и заместитель руководят определенными организационными подразделениями в рамках отдела; начальник распределяет руководство отдельными структурами между своими заместителями, оставляя за собой общее руководство отделом; начальник и заместитель имеют различные функции и т. д.

Исследователи считают, что распределение обязанностей между руководителем и заместителем должно определять перечень функций и проблем, по которым заместитель уполномочен сам принимать решения. Такая модель распределения обязанностей (модель «А» ) может быть применена в любом отделе, независимо от его величины, вида и целей. В небольших отделах роль заместителя может выполнять один из работников, а в крупных (около 20 человек) должен быть штатный заместитель. В особо крупных отделах следует предоставить максимальную самостоятельность руководителям подразделений, создавая одну должность штатного заместителя с соответствующими функциями.

При распределении руководства отдельными подразделениями между разными заместителями (модель «Б» ) следует оговаривать компетенцию первого заместителя. Популярность модели «Б» обуславливается следующими причинами: закрепление звания заместителя руководителя отдела за руководителем подразделения упрочит положение последнего как во внешних контактах, так и в отделе, а также увеличит престиж руководителя, имеющего несколько заместителей в глазах окружения. Руководитель отдела имеет в этом случае преимущество над руководителями каждого из подразделений, поскольку только он видит деятельность отдела в целом, а его заместители владеют ситуацией только во вверенных им участках. В то же время, заместитель в модели « А » , как и руководитель, владеющий ситуацией деятельности отдела, может расцениваться как соперник. Модель «Б» по сравнению с моделью «А» более выгодна для заместителя, ибо руководитель отдела, имея более широкую сферу деятельности, склонен предоставлять своим заместителям большую самостоятельность в выполнении закрепленных за ними функций. Даже при существовании в модели « Б » первого заместителя его позиция как соперника руководителя значительно ослаблена наличием других заместителей Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2001, с. 41 .

Подобные документы

Теоретические основы эффективного руководства предприятием. Роль и функции руководителя. Необходимые личные качества и формирование стратегии руководства коллективом. Обзор стилей руководства. Состав кадров управления и функции руководителя ЗАО "Лювена".

курсовая работа , добавлен 12.05.2013


Планирование деловой карьеры. Деятельность менеджера как руководителя коллектива. Стиль руководства и эффективность управления. Личностные качества руководителя в системе управления в ООО "Плюс Гарантия Курск". Совершенствование личности руководителя.

курсовая работа , добавлен 19.05.2012


Личностные качества руководителя как фактор управления производственным коллективом. Способы реализации власти менеджера. Авторитет как прямой результат воздействия личности человека. Роль руководителя в создании психологического климата в коллективе.

реферат , добавлен 16.11.2010


Сущность управленческой культуры современного руководителя, основные элементы культуры управленческого труда. Стили управления трудовым коллективом, профессиональные и социально-психологические качества руководителя. Анализ понятия управления конфликтом.

дипломная работа , добавлен 21.05.2010


Основные понятия психологического компонента управленческой деятельности. Анализ концепций личности руководителя, социальные характеристики. Личностные особенности руководителя как фактор восприятия его подчинёнными. Стили управления коллективом.

курсовая работа , добавлен 06.05.2009


Личностные качества и способности руководителя как фактор его успешной деятельности в системе управления. Психологические и гендерные особенности личности руководителя. Методы формирования личности эффективного руководителя, его основные роли и функции.

курсовая работа , добавлен 19.01.2012


Роль руководителя в деятельности предприятия, его влияние на принятие управленческих решений. Одномерные и многомерные стили руководства. Оценка эффективности работы руководителя ООО "АвтоДен Брянск" с учетом технико-экономических показателей организации.

курсовая работа , добавлен 04.10.2010


Методы управления персоналом как основа эффективного руководства организацией. Личностные особенности руководителя как фактор восприятия его подчинёнными. Анализ основных социально-психологических методов управления персоналом в ООО "НТЦ "Газтехника".

дипломная работа , добавлен 17.06.2014


Понятия и современные модели лидерства. Стили руководства. Восемь принципов менеджмента качества. Организационная структура управления предприятием. Методы подготовки кадров. Оценка трудовой деятельности. Характеристика лидерских качеств руководителя.

курсовая работа , добавлен 13.05.2015


Управление людьми как средство достижения цели. Основные виды управления. Факторы, мешающие развитию индивидуальных качеств у менеджеров. Основные стили лидерства. Личностные характеристики успешного руководителя. Сущность директивного стиля управления.