Что важнее целей? В этой статье описано главное условие достижения целей организации.

Просьба не путать тему с психологией, так как она больше связана с аксиологией — разделом философии. Без неё целеполагание неэффективно. По правде сказать, стратегическое планирование как процесс, напрямую зависит от ценностей организации. Это, если хотите, фундамент, а всякие матрицы, анализы и иже с ними – всего лишь простые инструменты.
В этом цикле статей рассматривается исключительно важная тема для малого бизнеса – ценности организаций. Не того малого, который определён в законе, а та классификация, написанная в нашей статье « ».

Ценности есть представления о должном, о лучшем, о самом важном, ради чего стоит трудиться, жертвовать временем, силами и чем — то ещё. Представления о совершенстве в разных сферах жизни.
А.И. Пригожин

В любом небольшом бизнесе всё, ну или почти всё, решает один человек – руководитель и/или основатель. Если это не так, то такое предприятие — не бизнес, а клуб по интересам.
Даже когда в начале работы собирается несколько друзей-партнёров для учреждения организации. Как правило, рано или поздно среди них выделяется лидер. Остальные либо уходят, либо самоустраняются, работая на вторых ролях, в тылу, так сказать. Это хорошо, если смирение и благоразумие возобладало и человек остался, если же ушёл… плохо, конечно.

Малая коммерческая организация не достигнет поставленных целей, если они противоречат ценностям руководителя этой организации. Более того, цели предприятия следует разрабатывать с «оглядкой» на ценности руководителя.
ПКФ «Стратего»

Немаловажную роль играет приоритет этих ценностей у руководителя, да и у любого сотрудника организации. На первом месте могут быть семейные ценности, на втором, духовные и на каком — то десятом лишь ценности организации, в которой человек трудится. Несмотря на такую очерёдность, человек может напоказ декларировать одно, а результата для бизнеса не будет. Распознать правду трудно, даже диагностика ценностей не всегда сможет помочь, но что — то выявит, конечно. Я не говорю, что ценности организации должны быть на самом верху, отнюдь. Однако у руководителя они должны быть, хотя бы, на втором, после семейных, например. Бывают случаи, когда ценности организации стоят на первом месте, тогда будут жертвы в жизни личной, но зато появляются великие предприятия.
В среднем и крупном бизнесе, проблема несовпадения ценностей не стоит так остро и фатально, таких руководителей быстро меняют, находя подходящую замену на рынке труда.

Среди них выделяют:
Базовые ценности . Это те, которые заданы с момента зарождения любой организации. Их две: управляемость и клиентоориентированность. Они присущи всем организациям, которые работают на рынке продолжительное время.
В свою очередь, управляемость характеризуется тоже двумя переменными — это согласованность целей и действий и реализуемость решений.

Ведущие ценности . Те, которые организация приобретает в процессе своего развития. Например, предприимчивость, стабильность, качество и т.п. …

Тут надо отметить, что мы считаем, многие обретённые ценности руководителя добавляются в ведущие ценности организации, которой он руководит, а иногда и в базовые тоже.

Система ценностей организации или идеология предприятия.

Идеология состоит из базовых и ведущих ценностей организации, которые в свою очередь создают систему взаимоувязанных и не противоречащих друг другу принципов работы организации.
Идеология предприятия для её стратегии является тем ориентиром, за который можно «цепляться» при построении и за который нельзя заступать при внедрении стратегии, а именно исполнение задач согласно заданным целям.
Как итогом всей этой заметки может стать вывод о том, что одним из первых действий, наряду с определением видения, в деле разработки стратегии для малой коммерческой организации является определение ценностей её учредителей и человека, который будет ею руководить.

Литература:

— А.И. Пригожин «Цели и ценности. Новые методы работы с будущем»
— А.И. Пригожин «Методы развития организаций»
— Майкл Портер «Конкурентное преимущество»

1. Ценности - инструмент оперативного управления компанией. Удивлены? Тем не менее, это так. Не берусь судить о причине, по которой ценности часто относят к "бесплатному приложению к стратегии, для галочки". А ведь это мощнейший помощник в реализации стратегии! Для начала приведу самые популярные заблуждения в отношении ценностей, которые нам регулярно приходится слышать:

• Ценности нужны для стратегии, потому что так написано в книгах по менеджменту
• Разработку ценностей можно поручить внешним консультантам (HR-директору, отделу маркетинга и тп). Я не шучу, это реальные примеры
• Есть список стандартных ценностей, можно выбрать те, которые подходят нашей компании
• Ценностей должно быть пять
• Ценности никак не связаны с управлением компанией
• После разработки ценности можно просто разослать всем сотрудникам по почте
• Достаточно написать ценности и разместить их на сайте

Этот список можно продолжать, но здесь приведено то, что мы слышали десятки раз. Считаю важным развеять все эти заблуждения. Для этого, начнем с общего определения ценностей. Ценности (value, gaidingprinciples) – это общие директивы, которые устанавливают основы того, как в организации осуществляется оперативное управление.

Проще говоря, ценности помогают определить, как вести себя в ситуации неопределенности, указывают направление и координируют движение. Ценности - это то, что создает в компании "управление по понятиям", которое и есть "управление по ценностям".

Почему для организации важно иметь твердые ценности и понятные правила (или принципы), которые их конкретизируют? Есть много историй стабильных компаний, которые годами придерживаются одних и тех же ценностей. В компаниях с сильной корпоративной культурой, ценности становятся "стержневыми правилами игры", которые помогают компаниям выстоять в годы кризиса и сохранить сильную корпоративную культуру. Подробнее прочитать о таких стержневых правилах вы можете в книге Джима Коллинза и Мортена Ханчена "Великие по собственному выбору" (МИФ, 2013). Коллинз называет их "СМаК": "Правила СмаК - это не стратегия, не культура, не система ценностей, не цель и не средства… Рецепт СМаК включает также и запреты - чего не следует делать ". Такие компании, как Apple (под руководством Стива Джобса), Intel, Microsoft, Southwest Airlines строго следовали своим ключевым принципам, не отступая и не меняя их. Это позволило им быстро ориентироваться в сложные моменты, подбирать сотрудников, соответствующих этим принципам, и завоевывать рынок, несмотря на ошибки и промахи. Пример рецепта СМаК компании Southwest Airlines:

"1. Остаемся перевозчиком на короткие дистанции, рейсы продолжительностью не более двух часов

2. На ближайшие 10-12 лет нашим основным самолетом будет "Боинг-737"

3. Сохраняем высокий уровень эксплуатации самолетов и короткие паузы между рейсами, в большинстве случаев достаточно 10 минут

4. Наш основной продукт - пассажир. Отказываемся от грузов и почты за исключением небольших бандеролей с малой себестоимостью и высокой доходностью

5. Сохраняем низкую стоимость билета и частые рейсы

6. Не подаем еду на борту

7. Отказываемся от сотрудничества по продаже билетов, тарифам и компьютерам, наши уникальные аэропорты не принимают другие рейсы

8. Техас остается для нас основной территорией, за пределы штата мы выходим лишь там, где существует доступная для нас ниша частых и недальних рейсов

9. Сохраняем семейную атмосферу компании, не перестаем шутить. Мы гордимся своими сотрудниками

10. Будьте проще. Сохраняйте оформление билетов через кассу …"

С другой стороны, есть компании, в которых топ-менеджмент подключает сотрудников компании к разработке ценностей. Так, например, поступили в компании Enter (enter.ru):

"У нас свой подход к духовной составляющей компании. Миссию и ценности мы написали сами. Каждый сотрудник имеет к ним непосредственное отношение. Для нас это не латунная табличка со словами на стене, для нас это принципы ежедневного общения и работы друг с другом и с партнерами.

Наши ценности

Результат – ДА!

У меня есть цели, они ограничены сроками и имеют четкие параметры. Совершая действия и принимая решения, я слежу за тем, чтобы они приближали меня к моим целям. В рамках коммерческой организации все измеримо, результат – понятная и очевидная вещь. Поэтому я хочу на вопрос «Сделано?», всегда отвечать гордо «Да!». Я воспринимаю цели команды и компании как свои собственные, независимо от той роли, которую я занимаю в команде. Я мыслю как предприниматель, радеющий за свое дело.

ЯКоманДА

Я чувствую себя частью команды и эмоционально связан с ней. Для меня важно быть сопричастным, важно разделять с командой как головокружительные успехи, так и последствия ошибок. Я поддерживаю лидеров команды, внимателен к инициативам других участников, понимаю свою роль в команде и готов исполнять ее наилучшим образом.

Вместо того, чтобы ждать, когда кто-то «ответственный за процесс» примет решение и направит команду, я готов брать инициативу на себя. Я считаю себя автором происходящего, а все внешние препятствия я рассматриваю как условия задачи. Я готов поддерживать тех, кто сомневается в своих силах, предлагать решения, быть лидером вне зависимости от моего формального статуса.

Свежесть

Обычно мне легче решать задачи проверенными способами, но мир меняется быстро, и выбранные привычки перестают давать результат. Поэтому я готов слышать альтернативные мнения, особенно если эти мнения не согласуются с моим. Я готов действовать по-новому и привносить свежесть. Если закрыться от всего нового, можно очень быстро стать прошлым. Моя цель – быть будущим. Я являюсь источником новых идей, человеком который активно совершенствует процессы. Я предлагаю свежие решения своим коллегам и партнерам. Для меня поиск новых идей и способов важная и постоянная часть моей работы. Я понимаю, что перестать меняться – это значит остановить свой рост и развитие своей компании.

Радость – ДА!

Я ищу вдохновение в своих даже небольших успехах и успехах моих коллег, я стремлюсь получать удовольствие от взаимодействия с единомышленниками, людьми близкими мне по духу. Для меня важно чувствовать радость от того, что делаю.

Я выбираю быть источником радости вне зависимости от обстоятельств. Трудности в работе можно рассматривать как повод впасть в уныние и создать вокруг себя атмосферу упадка и напряжения. Но мой выбор – позитивное отношение. Сталкиваясь с препятствиями, я ищу решения. Создавать радость – для меня способ быть эффективней и получать больше удовольствия от жизни.

Скорость – ДА!

Я готов поддерживать предлагаемый партнерами темп. Я понимаю, что от результатов на моем участке зависит наша общая скорость. Для меня важно исполнить взятые обязательства в оговоренные сроки. Я предлагаю амбициозные сроки, ищу способы увеличить скорость решения задач.

Все это легло в основу нашей Философии ДА!

Ценности обретают смысл, когда я использую их для оценки СВОИХ проявлений. Самое бесполезное в ценностях – это следить за тем, как проявляются в них другие. Важно, когда я сам понимаю, насколько я соответствую ценностям компании, насколько я сам командный игрок.

Значимой частью проявлений в наших ценностях является обратная связь. По сути, это любая реакция людей на мои действия и моя реакция на действия людей, окружающих меня. Я ее даю, и я ее получаю. Когда я даю обратную связь, важно позаботиться о том, чтобы это было сделано в позитивно-доброжелательной атмосфере и с согласия того, кому я ее даю. Для команды также важно, как я реагирую на обратную связь: готовность слушать и принимать ".

Без понятных ценностно-ориентированных посланий сложно построить сильную корпоративную культуру и команду единомышленников. Если представить организацию в виде здания, то ценности - это фундамент. Когда организация четко понимает свои преимущества и базовые правила, выражающие характер организации, становится понятно, кто подходит для такой организации, а кто нет, как вести себя в той или иной ситуации.

Зачем нужны ценности?

1. Ценности - базовые элементы корпоративной культуры
2. Ценности повышают привлекательность компании в лице потенциальных кандидатов (соответствующих корпоративной культуре)
3. Ценности позволяют построить систему управления, которая не требует постоянного "ручного управления" и высокой регламентации
4. Ценности помогают создать культуру, при которой сотрудники начинают "мыслить" и руководствоваться в принятии решений принципами или правилами
5. Ценности помогают реализовать стратегию

2. Примеры ценностей из разных областей

Рассмотрим примеры. По мнению Майкла Уилкинсона (признанного специалиста в групповой работе и стратегическом менеджменте), формула «Мы считаем… (ценность). Поэтому мы будем… (стиль поведения)» является стандартным форматом объединения ценностей и правил (принципов). (Michael Wilkinson. The Executive guide to facilitating strategy). Обратите внимание на различные способы структурирования этих принципов, как обозначаются ценность и стиль поведения, поддерживающий эту ценность.

Непрерывное развитие

Мы стремимся к непрерывному развитию. Поэтому мы постараемся не повторять одних и тех же ошибок. Если ошибка совершена, мы не только исправим её, но также постараемся понять, почему эта ошибка произошла, и что нам следует делать для того, чтобы не допустить её повторения в будущем.

Мы ведём свой бизнес в социально-ответственном и этичном ключе. Мы уважаем закон, поддерживаем всеобщие человеческие права, защищаем окружающую среду и помогаем сообществам, в которых работаем.

Социально-ответственная компания

Мы обязуемся сделать этот мир лучше, участвуя в жизни нашего сообщества.

Обслуживание клиентов

Поскольку мы ценим наших клиентов, мы:

• ставим наших клиентов во главу угла;
• делаем всё возможное для удовлетворения нужд наших клиентов;
• предоставляем неповторимый клиентский сервис;
• относимся к нашим клиентам с уважением и достоинством;
• продолжаем «устраивать свидания» с нашими клиентами на постоянной основе даже после установления деловых отношений;
• ведём себя учтиво с нашими клиентами;
• слушаем наших клиентов;
• своевременно отвечаем нашим клиентам.

Обслуживание клиентов

Мы не забываем о том, что наши клиенты – наши руководители, и что они платят нам зарплату. Мы отзывчивы, учтивы, квалифицированы и пунктуальны.

Обслуживание клиентов

Мы предоставляем бесподобный сервис, фанатично следя за порядком и деталями.

Преданность

Мы отдаём все свои силы, работая упорнее и энергичнее наших конкурентов для того, чтобы

помочь нашей организации достичь успеха.

Энтузиазм

Каждый день мы выполняем нашу работу со всей возможной страстью и энергией.

Доведение до конца

Мы делаем то, что собираемся сделать. Доведение дела до конца и мастерство исполнения – вот наша цель.

Лидеры отрасли

Мы считаем, что эффективность лидеров отраслей зависит от инвестирования в инновационные идеи. Поэтому мы будем:

• взаимодействовать с нашими клиентами, чтобы понимать их меняющиеся потребности и реагировать на них;
• искать новые возможности;
• создавать и поддерживать партнёрские отношения;
• стремиться к передовому рубежу отрасли.

Честность

Мы всё делаем правильно, даже если никто не наблюдает за нами. Мы стремимся поддерживать высокий уровень честности и постоянства в наших взаимоотношениях с клиентами и внутри нашего коллектива. Отсутствие порядочности недопустимо.

Честность

Этика и честность определяют наше поведение в общении с клиентами, членами команды, поставщиками и нашей компанией.

Лидерство

Мы верим в прогрессивное лидерство – в лидеров, понимающих, что их задача - способствовать увеличению эффективности своих сотрудников. Поэтому мы будем:

• на высоте в качестве лидеров;
• принимать руководящие решения согласно списку (например, этика, осуществимость, законность, влияние);
• последовательными в процессе принятия решений;
• увеличивать наши ресурсы, как человеческие, так и финансовые;
• оценивать труд служащих по результатам их деятельности.

Ориентация на потребности

Мы учитываем потребности наших клиентов не просто для того, чтобы удовлетворять их требования. Мы стремимся к пониманию глубинных потребностей наших клиентов, чтобы быть уверенными в том, что мы предлагаем по-настоящему работающие решения.

Открытость

Мы прислушиваемся к идеям других и поощряем открытый диалог.

Мышление собственника

Мы верим в мышление собственника. Мы используем деньги компании как свои собственные. Мы экономно тратим наше время только на деятельность, приносящую доход компании.

Стандарты выполнения работы

Мы дорожим высокими стандартами выполнения работы. Поэтому мы будем:

• поощрять служащих за исключительные результаты деятельности;
• нести ответственность за выполнение своей работы;
• приветствовать нововведения и креативный подход;
• затратоэффективными;
• всегда демонстрировать профессиональное поведение (например, подобающе одеваться, проявлять пунктуальность).

Персональная ответственность

Мы берём на себя персональную ответственность. Если у нас возникает проблема, мы берём на себя ответственность за её решение (а не жалуемся другим или отказываемся). Если мы совершаем ошибки, то признаём свою ответственность за них.

Профессиональная этика

Мы верим в то, что профессиональная этика важна во всех аспектах нашего бизнеса. Поэтому мы:

• вежливы и честны;
• разделяем и соблюдаем этические нормы;
• не проявляем фаворитизм и дискриминацию.

Уровень квалификации

Мы боремся за высокие показатели уровня квалификации, развиваем компетентность во всех аспектах нашей работы, используя личностные и профессиональные тренинги. Мы ищем знания.

Качество

Всё, что мы делаем, несёт на себе знак высочайшего качества. Мы качественно планируем – наши деятельность, люди и технология качественны. Мы не сдаём работу, пока не убедимся, что она готова.

Безопасность

Мы поддерживаем условия труда, которые минимизируют опасности, риск и травмы.

Команда

Мы поддерживаем позитивный настрой в команде. Мы позитивны в общении, делимся друг с другом поддержкой, информацией и советом, вместо того, чтобы думать только о себе и вносить отрицательную энергетику на рабочее место. Нет пессимизму.

Команда

Мы верим в ценность командной работы. Поэтому мы поддерживаем условия работы, способствующие:

• конструктивной и эффективной коммуникации во всей организации;
• уважению к разнообразию мнений;
• участию в делах и сотрудничеству;
• новаторству;
• строгому соблюдению сроков окончания выполнения работы.

3. Пошаговый алгоритм разработки ценностей

Шаг 1. Договоритесь о понятиях . Расскажите о том, что такое ценности и зачем они нужны компании и каждому из членов вашей команды.

Шаг 2. Определите предпочтительный стиль поведения в вашей компании. Предложите сотрудникам сценарий, по которому они должны представить себе кого-то из организации, кто воплощает собой её ценности и культуру. Запишите характеристики, которыми он обладает, что он делает, что не делает.

Шаг 3. Опишите нежелательный стиль поведения. Теперь, когда вы установили предпочтительный стиль поведения, следующим шагом станет определение нежелательного стиля поведения. Опишите сценарий, в котором члены команды помогают новичку адаптироваться в коллективе. Попросите их рассказать новому члену команды о том, какое поведение в организации не поощряется, не принимается, не нравится, за что могут даже уволить.

Шаг 4. Обозначьте ценности. Попросите распределить позитивные характеристики и недопустимые действия по логическим категориям. Эти категории обычно представляют ценности организации и служат отправной точкой для основных принципов.

Шаг 5. Выделите основные принципы (правила) . Для того, чтобы выделить основные принципы, возьмите каждую категорию и создайте основные принципы, используя формат «Мы считаем… (ценность). Поэтому мы будем… (стиль поведения)» в качестве образца. Для экономии времени можно выделить первый принцип как целую группу, а затем использовать отдельные группы, для разработки оставшейся части.

Шаг 6. Проверьте ценности и правила (принципы) на понятность и простоту формулировок, полноту и точность. Выражают ли ценности отличия вашей компании от конкурентов и других компаний рынка? Понятны ли действия, соответствующие ценностям? Все ли формулировки просты и понятны?

Чтобы не забыть что-то важное, можно использовать простой чек-лист:

• Ценности для клиентов
• Ценности для собственника/ акционеров
• Ценности для сотрудников компании
• Ценности для общества

«Сбербанк»

Шаг 7. Разработайте план действий. Последний шаг в процессе создания основных принципов – определение стратегий, которые вы и ваша команда будете использовать для переноса основных принципов с бумаги в жизнь. Начните с обзора стратегий, использованных другими организациями. Затем устройте мозговой штурм по стратегиям, которые могли бы быть использованы, и после этого выберите те из них, которыми вы будете пользоваться.

Договоритесь о следующем шаге каждого члена команды.

4. Роль руководителя

Разработка ценностей с подключением сотрудников компании позволяет создать среду, в которой сотрудники сами способствуют транслированию ценностей. Но этого недостаточно для перевода ценностей с бумаги в жизнь. Важно, чтобы вы как лидер организации, руководили процессом разработки и транслирования ценностей.

Самые простые способы сделать ценности частью повседневной жизни:

• придумайте акроним, который позволит быстрее и лучше запомнить ценности
• повесьте ценности на видном месте в офисе (офисах) компании
• сделайте для каждого индивидуальный экземпляр ценностей в таком виде, чтобы его можно было постоянно использовать
• включите соответствие ценностям в этап отбора кандидатов
• проводите индивидуальное интервью на соответствие ценностям с новичками
• напишите личное письмо всем сотрудникам компании с описанием того, что лично для вас значит каждая ценность и почему они важны
• введите ценность дня (месяца) и говорите о ней на внутреннем ресурсе
• проведите опрос на отношение к этим ценностям среди ваших клиентов

Важно, чтобы вы сами демонстрировали соответствие ценностям своим поведением, словами, отношением. Лучше, чтобы ценностей было не больше 10. После подобной групповой работы прочитайте все разработанные ценности и подумайте, не упущено ли что-то важное. Все ли ценности отзываются лично вам?

Мы , считаем наши товары средством изменения качества жизни людей в России, помогаем воплощать в жизнь идеи и мечты, связанные со строительством, ремонтом или бизнесом в этой сфере, превращая процесс покупки товаров в получение удовольствия от профессиональной консультации и простой, быстрой отгрузки. Развиваясь вместе с сотрудниками и партнерами, мы даем возможность гордиться достижениями!

Ключевые ценности и принципы.

Составляя основу культуры, наши корпоративные ценности позволяют нам работать как одна команда и отстаивать наши убеждения всегда и везде. Наши корпоративные ценности базируются на нашем опыте и служат основой нашего продвижения вперед. Задача для каждого из нас — руководствоваться корпоративными ценностями в нашей ежедневной работе.

1. Интересная работа. Ориентированность на клиента.

Мы с искренней увлеченностью выполняем свои обязанности, стараясь привнести в работу нечто новое, позволяющее ее сделать более интересной и результативной. Мы всегда можем рассчитывать на получение работы интересного содержания при соблюдении условий ответственности, честности и порядочности в отношении Компании.

Мы стремимся к лидерству и смотрим далеко вперед. Мы делаем все для развития и обеспечения конкурентоспособности наших товаров и партнеров, ориентируясь на долгосрочные взаимовыгодные отношения, потому что именно они выбирают нас. Мы соблюдаем взятые на себя обязательства и стремимся действовать исходя из общих интересов.

1. Результативность. Достижение целей.

Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться их осуществления.

Усилия всех сотрудников должны быть направлены на достижение результатов. Чтобы добиться этого, мы все должны понимать стратегию и цели Компании. Нет не важных должностей, все работают ради достижения своих специфических и частных целей, но от этой работы зависит успех всех остальных. Все что мы делаем – ориентировано на результат и достижение поставленных целей с минимальными затратами и в установленные сроки, для чего находим новые пути решения поставленных задач, оптимально распределяем имеющиеся ресурсы, совершенствуем системы взаимодействия.

1. Счастливая семейная жизнь. Здоровье.

Мы уверены, что здоровая и крепкая семья является основой для формирования устойчивых жизненных ценностей и гармоничной личности. Благодаря соблюдению морально-нравственных основ брака, укреплению ответственных и уважительных взаимоотношений с близкими, каждый из нас получается широкие возможности для дальнейшего развития и самосовершенствования. Здоровье – это один из самых главных ресурсов человека, позволяющий быть эффективным в своей деятельности. Мы заботимся о своем здоровье и здоровье близких, укрепляем его, пропагандируем здоровый образ жизни. Мы осознаем, что пагубные привычки и зависимости наносят непоправимый вред здоровью и не приветствуем их у окружающих.

1. Самосовершенствование. Непрерывное обучение.

Мы испытываем гордость от наших сотрудников — профессионалов, которые хотят и растут вместе с Компанией, подхватывают и помогают реализовывать все новые идеи. Мы ценим инициативность, статус сотрудника, авторитет и уважение, которые определяются лидерскими качествами человека, а не должностью. Мы стремимся к позитивным преобразованиям во всех сферах на работе и в жизни, опираясь на стремление к самосовершенствованию. Люди видят в Компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они зашли поговорить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному, ведь есть все шансы добиться этого в Компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать «прогореть» энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную Компанию. Мы учимся, закрепляем знания и учим других. Любой процесс и любую деятельность можно осуществлять лучше, если только мы будем учиться друг у друга, сохранять эти знания в Компании и делать их доступными для всех. Культура непрерывного обучения это обучение ради прогресса организации и обучение ради индивидуального прогресса.

1. Ответственность. Самодисциплина. Честность и порядочность.

Мы уверены, что текущая работа и дальнейшее развитие Компании возможно только при условии, что каждый из нас осознает важность своего влияния на процессы, происходящие в его жизни и на работе, что от его поступков и исполнения принятых на себя обязательств зависят результаты деятельности коллег и Компании в целом. Когда у нас работают люди с интересом и самодисциплиной, нам не нуж­на избыточная иерархия управления. Когда у нас дисциплинированные действия, нам не нужен избыточный контроль. Мы открыто и правдиво говорим о действительном положении дел и мотивах, которыми руководствуемся, верны принятым обязательствам, идеям и убеждениям, что отражается в наших поступках и поведении.

1. Твердая воля. Жизнерадостность и оптимизм.

Мы тверды и решительны в своем желании достичь поставленной цели, благодаря чему, мы с легкостью находим в себе силы для преодоления любых препятствий, а так же поддержку коллеги партнеров в реализации поставленных задач. Любые трудности мы воспринимаем, как возможность научиться чему-то новому. Мы ценим каждое мнгновение в нашей жизни и позитивно относимся к окружающему нас миру.

1. Хорошее управление. Работа в команде.

Отношение сотрудников к своим коллегам имеет первостепенное значение. Сотрудники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих руководителей. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой расцветают ценности сотрудников и Компании. Поскольку ни одна цель неподъемна для любого отдельно взятого человека, мы приветствуем и поощряем взаимодействие работников с руководителями, помощь во внедрении разнообразных идей ради повышения эффективности Компании. Командный дух помогает нам оправдывать ожидания покупателя. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям.

Этические нормы и правила:

1. Нормы взаимоотношений внутри Компании.

1. Мы принимаем все необходимые меры для обеспечения безопасности, охраны здоровья и труда как ключевых аспектов обеспечения деятельности Компании.
2. Мы создаем условия, способствующие профессиональному и личностному росту и развитию сотрудников, а так же укрепления их благополучия.
3. В вопросах качества мы не идем на компромисс. Мы неустанно работаем над улучшением сервиса и ассортимента, а также над важными инновациями.
4. Мы уважительно относимся к продуктам, производимыми или продаваемыми Компанией, не допуская их дискриминации перед третьими лицами. Уважительно относимся к символам Компании.
5. Мы избегаем конфликтов интересов – ситуаций, когда личная заинтересованность сотрудника противоречит интересам Компании, влияет или может повлиять на исполнение им должностных обязательств Мы информируем руководство о подобных случаях, что бы их предотвратить или урегулировать.
6. Мы открыты, тактичны, вежливы и предельно честны во взаимодействии с коллегами, появляя таким образом уважение к их позиции и взгядам
7. Мы опираемся только на факты и объективные критерии при оценке действий коллег и, вместе с тем, воспринимаем конструктивную критику своих действий и результатов, как стимул для дальнейшего самосовершенствования.
8. Мы признаем существующую в Компании субординацию и необходимость подчиняться решениям вышестоящего руководства и выполнять задачи от сотрудников, являющихся ответственным за бизнес-процессы в которых мы участвуем.
9. Мы стремимся создать систему нашей профессиональной деятельности, описывая все рабочие процессы, устанавливая стандарты.
10. Мы создаем условия для прозрачности всех рабочих процессов и систем мотивации, структурируя работу и устанавливая понятные показатели результативности и эффективности.
11. Мы четко соблюдаем все установленные нормы, режимы и сроки, делая тем самым рабочие процессы стабильными. Мы стремимся к соблюдению безукоризненного порядка при их выполнении.
12. Мы обеспечиваем достоверность предоставляемых данных о результатах работы
13. Мы понимаем что каждый из нас является важным элементом системы и нам необходимо прилагать максимум усилий для ее эффективной работы в целом.

1. Нормы во взаимодействии с партнерами, клиентами и конкурентами.

1. Мы осуществляем своевременное и качественное исполнение своих обязательств перед партнерами и клиентами, с готовностью оказываем консультационную и организационную помощь.
2. Мы стремимся к развитию совместно с партнерами.
3. Мы уважительно относимся к нашим конкурентам, потому что они являются одним из ключевых факторов, стимулирующих наше постоянное развитие, они — важный критерий при оценке наших успехов и ошибок. Мы придерживаемся принципов добросовестной конкуренции.
4. Мы отдаем предпочтение переговорам и поиску компромисса в случае возникновения разногласий и споров.

1. Нормы в работе с информацией связанной с деятельностью Компании.

1. Мы внимательно относимся к хранению служебной информации, не подлежащей раскрытию, в целях нераспространения ее за пределы Компании, а так же не используем служебную информацию в личных целях и интересах сторонних лиц.
2. М стремимся всесторонне освещать деятельность Компании в СМИ, в сети Интернет и другими способами с целью улучшения и защиты репутации Компании и сотрудников.

1. В использовании ресурсов Компании.

1. Мы бережно относимся к имуществу и нематериальным активам Компании и прилагаем все усилия для их сохранения и более рационального использования.
2. Мы используем ресурсы Компании (оргтехнику, средства связи, программное обеспечение и сетевые ресурсы) исключительно в профессиональных целях.
3. Мы понимаем, что любое оборудование, с которым мы работаем, является собственностью компании.

1. В отношении культуры Компании (внешнего вида и речи сотрудников).

1. Мы поддерживаем опрятный внешний вид и принятый дресс-код.
2. Мы внимательно следим за грамотной устной и письменной речью, избегаем ругательств, вульгаризма, сленга.
3. Мы придерживаемся вежливой манеры разговора, не допускаем повышения голоса и оскорбительного тона, исключаем фамильярность в общении с окружающими.

Меры и механизмы поддерживания ключевых ценностей

1. Мы пропагандируем активный и позитивный взгляд на жизнь, организуя различные корпоративные мероприятия. Заботимся о здоровье наших сотрудников, активно откликаясь на идеи проведения различных спортивных мероприятий и состязаний. Помогаем в организации массового спорта, арендуя спортивные комплексы. Примером может служить футбольная команда «Центр СМ»
2. Мы стремимся укреплять семейные взгляды наших сотрудников, организовывать детские конкурсы, дарить подарки. Поощряем подобную инициативу.
3. Мы делаем нашу работу интереснее, предоставляя работникам возможность участия в различных проектах, стажировках.
4. Мы совершенствуем и развиваем наших сотрудников, организую для них различные обучающие программы.
5. Мы поддерживаем эффективность сотрудников в делах, нацеленность на достижение результата различными системами материальной и нематериальной мотивации
   

Соблюдение норм и правил

1. Каждый сотрудник добровольно принимает на себя ответственность засоблюдение норм и правил Компании, открыто демонстрирует следование положениям и своим примером вовлекает в это своих коллег.
2. Руководители структурных подразделений являются образцом соблюдения положений для своих подчиненных, контролируют поведение своего персонала в части исполнения норм и проводят работу, способствующую их пониманию.
3. Компания обязуется доводить содержание и укреплять ценности и нормы до сотрудников всеми доступными способами, а так же оказывать всяческую поддержку в их понимании.

© Марковский В. Проблема организационных ценностей

Ключевым моментом диагностики и изменения организационной культуры являются ценности. В рамках деятельности организации выделяют личностные и организационные ценности. Организационные ценности — это принципы, заложенные в миссии и видении компании, которыми руководствуется организация при взаимодействии с внешней средой и работе с сотрудниками. На формирование организационных ценностей оказывают влияние:

• социальные и культурные нормы, сложившиеся в обществе, то есть ценности, привносимые извне;
• ценности ключевых сотрудников, ответственных за принятие решений; чаще всего это руководители организации;
• ценности суборганизаций — формальных подразделений, таких, например, как отдел продаж, отдел финансового менеджмента, отдел информационных технологий и т.д.

Примером ключевых организационных ценностей могут служить ценности, на протяжении многих лет лежащие в основе деятельности компании Hewlett Packard:

• уважение к другим;
• чувство общности;
• регулярная и упорная работа.

Личностные ценности отличаются от организационных. Некоторые авторы выделяют два типа ценностей: жизненные ценности и операционные. Жизненные ценности подразделяются на личные и социальные, операционные — на моральные и ценности, относящиеся к зоне компетентности. К жизненным ценностям относятся достижения, эстетика, общность, свобода, власть, духовность, мудрость, благосостояние и другие. К операционным — ответственность, автономия, компетентность, честность, креативность, дисциплина, терпимость и т.д.
Ценности, на основании которых индивидуум принимает решения и действует внутри организации, называются операционными, и именно при взаимодействии операционных и организационных ценностей, например в рамках принятия решений, возникает наибольшее число конфликтов.
Операционные ценности индивидуума формируются под воздействием:

• наследуемых ценностей;
• когнитивных ценностей (ценности, формирующиеся на основе опыта под воздействием социальных и культурных норм).

Существует несколько проблем, связанных с взаимодействием организационных и личностных ценностей. Встречаются организации, в которых организационные ценности (независимо от того, сформулированы они в виде миссии либо организационного кредо или нет) находятся в конфликте с личностными ценностями части ее сотрудников. Если такие сотрудники объединены в структурное подразделение, то они в состоянии сформировать контркультуру, влияющую на работу всей организации. Встречаются организации, в которых существует несколько разновидностей контркультуры.
Второй проблемой может стать расхождение между заявленными организацией ценностями и ее реальными действиями. Заложенный в миссии принцип фокуса на потребителях и постоянные сбои в системе закупок или негибкая работа с неудовлетворенными клиентами, декларируемая ценность сотрудников компании и пренебрежение их реальными интересами — все это порождает цинизм по отношению к организационным принципам со стороны сотрудников, которые судят не по словам, а по делам.
Перечисленные выше проблемы приводят к отсутствию гармоничности корпоративной культуры, которая "раскачивается" изнутри и не позволяет реализовать новую стратегию в соответствии с видением руководства.

Организационная философия – это основополагающие принципы ее существования и функционирования, система идей, взглядов на организацию и место в ней отдельных элементов, прежде всего, человека. Она охватывает множество важных вопросов, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние организации. Философия организации имеет решающее значение для успешной деятельности в долгосрочной перспективе, поскольку именно она определяет характер и состояние всех других ситуационных переменных.

К понятию «философия организации» непосредственно примыкает понятие «организационные ценности », под которыми понимаются смысл и содержание основных направлений деятельности организации.

Философия организации и организационные ценности – это две стороны одной и той же медали. Философия – это как бы взгляд на организацию сверху вниз. Она, как правило, формируется на уровне топ-менеджмента и доводится до сведения всех членов организации. Восприятие или невосприятие философии организации каждым ее членом, установление взаимосвязи, гармоничного существования философии организации и личной философии жизни – непременное условие эффективного функционирования организации.

В отличие от философии, организационные ценности начинают свое функционирование на уровне конкретного человека и являются частной производной личностных ценностей. Здесь вопрос – являются ли организационные ценности производной или интегральной ценностей отдельной личности? Оно происходит в результате взаимодействия, взаимоотношений отдельных индивидов и восприятия морали и ценностей других людей. В результате происходит объединение и согласование различных ценностей, формируются так называемые разделенные ценности , которые на уровне всей организации приобретают форму организационных.

Философия организации и организационные ценности в процессе своего формирования активно взаимодействуют друг с другом, взаимоувязываются, взаимообусловливаются, переплетаются и в результате образуют единое нераздельное понятие. Процесс формирования философии и ценностей организации можно проиллюстрировать при помощи схемы, приведенной на рис. 2.

Рис. 1 Формирование философии и ценностей организации

Как видно из рисунка, этот процесс происходит в четыре стадии. На первой стадии происходит автономное формирование философии и ценностей, на второй – взаимодействие ценностей и философии, на третьей – их взаимоувязка и корректировка, на четвертой – установление единой философии и ценностей организации.

Важнейшей составляющей философии и ценностей организации является ее имидж и культура.

Атмосфера и климат в организации составляют ее культуру . Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж , как внутри, так и вне организации относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление, например, стимулирует клиентов при покупке товаров определенной фирмы, а не какой-то другой, привлекает студентов в определенные институты и университеты и т.д.

Философия и ценности присущи не только организации в целом, но и отдельным ее функциональным областям. В маркетинговой деятельности, например, они определяют сбытовую политику организации, в финансовой – политику взаиморасчетов; в управлении персоналом философия и ценности оказывают решающее влияние на социально-психологический климат в коллективе, методы мотивации персонала и т.д.

Формирование философии и ценностей организации в отдельных функциональных областях имеет свои особенности, напрямую связанные со спецификой деятельности функциональных подразделений. Так, на философию маркетинговой деятельности оказывает влияние менталитет нации, общечеловеческая мораль и ценности потенциальных клиентов и партнеров. Философия финансов также во многом определяется философией и ценностями предприятий-контрагентов.

Философия производства как наименее связанная с внешним окружением в большей степени вытекает из общей философии организации, но в некоторых случаях она может испытывать влияние конкурентов и некоторых других организаций (например, банков и кредитных учреждений).

Философия и ценности организации – это своего рода ее характер, темперамент. Они являются причиной того, что организация функционирует так, а не иначе, движется в том, а не другом направлении. На основе философии и ценностей вырабатывается миссия организации и ее основные цели.