Современная же стратегия зиждется на предприимчивости большинства, и стратегическое мышление получает в организации все более широкую поддержку, поскольку опыт показывает его более высокую эффективность в условиях быстрых перемен.

Таким образом, стратегический менеджмент – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.

Представим основные шаги данной модели. |

Каждый из этих шагов представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов. Рассмотрим методологические основания исследований этих элементов в области стратегического менеджмента.

Изучение рынка. Здесь исследователей интересуют возможности роста рынка и изменения в составе основных конкурентов на рынке. Эти изыскания являются решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы.

Сбор информации. Организации необходимы достаточное количество каналов поступления информации как по внешнему окружению, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динамики. Для эффективного действия на рынке коммерческая фирма должна иметь информационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностей в будущем.

Эмпирические исследования. Стратегический менеджмент - высоко теоретизированная область управленческих исследований. Это проявляется, прежде всего, в изобилии моделей как локальных процессов, так и разработки «глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. вподтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особенностей конкретной фирмы, действующих на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени. Такие характеристики иногда называют контекстом деятельности фирмы.

Не существует двух фирм с абсолютно одинаковым контекстом. Однако даже на первый взгляд незначительные отличия контекста могут быть решающими факторами для формулирования и выбора стратегии.

Транснациональный бизнес. Как научная дисциплина стратегический менеджмент нашего времени ориентируется на процессы глобализации бизнеса.

Именно это обстоятельство является одной из наиболее ценных и практически полезных характеристик дисциплины в глазах руководителей корпораций. С другой стороны, интернационализация бизнеса порождает ряд теоретических и прикладных проблем, многие из которых пока еще не получили положительного решения. В этом отношении стратегический менеджмент изменяет как корпоративное мышление менеджеров организации, так и приоритеты корпораций.

Принятие решений. Процесс стратегического менеджмента - это последовательность перманентного принятия решений, их осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический характер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений.

Дух предпринимательства. Хотя стратегический менеджмент строится как систематическая, логически связанная теория, базирующаяся на эмпирических данных, успех стратегии определяется не в последнюю очередь предвидением, интуицией, чувством поступать «правильно» - т.е. всем тем, что определяется как предпринимательская инициатива. Как отмечает И. Ансофф, предпринимательское поведение означает создание потенциала для получения прибыли там, где его раньше не было. Это, в свою очередь, требует формирования новых систем, новых структур и новых навыков менеджеров, в частности, выраженных лидерских черт «харизмы», умения творчески решать проблемы, брать на себя риск, планировать, основываясь на предпринимательских взглядах.

Видение долговременных перспектив. В то время как оперативный менеджмент фокусируется на краткосрочных целях, стратегический менеджмент ориентируется на долгосрочные перспективы. Чаще всего перспективы следующего года деятельности организации рассматриваются как отправная точка стратегического развития и изменений.

Стратегические альтернативы. Методология стратегического менеджмента предполагает выдвижение и оценку альтернативных вариантов перспективного развития. Оценка вариантов - одна из важнейших и наиболее ответственных задач стратегического менеджмента. Даже на этапе осуществления стратегии допускается возможность ее существенной коррекции или замены другой, более соответствующей изменившимся условиям.

Междисциплинарный подход. Теория стратегического менеджмента базируется на комплексе поведенческих наук - социологии, психологии, политологии, экономике, праве и др. В ней широко применяются математические, статистические, системные, вероятностные методы исследования.

Оптимизация использования ресурсов. Исследование возможностей организации и выбор стратегии, обеспечивающей эффективное использование ресурсов в долговременной перспективе, - определяющий фактор планирования, выбора и осуществления стратегии.

Осуществление стратегии и контроль. Значительное внимание в стратегическом менеджменте уделяется человеческому фактору реализации стратегии. Успешная реализация стратегии возможна, когда менеджеры владеют навыками управления организационными инновациями, умеют преодолевать сопротивление изменениям, формировать инновационные команды и управлять ожиданиями людей, вовлеченных в процесс стратегических изменений.

Понимание задач и методов стратегического менеджмента можно углубить, если использовать сопоставление стратегического и оперативного менеджмента.

Между этими понятиями много общего, но и существуют важные отличия, главное из которых состоит в том, что стратегический менеджмент имеет дело с общим управлением организацией, в то время как оперативный менеджмент сосредотачивается на специфике управления функциональными отделами организации, такими, например, как финансовый, производственный отдел или отдел маркетинга. Отличие стратегического менеджмента от оперативного состоит также в той специфической методологической основе, видении организации как сложной системы в развитии. Такое развитие определяется множеством факторов как внешнего, так и внутреннего происхождения, взаимозависимостью структурных элементов и функций организации, поэтому им чрезвычайно трудно управлять, и тем более управлять в соответствии с жестким планом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения групп людей организации вплоть до отдельных индивидов.

Стратегический менеджмент - эта область господства «мягких» организационных проблем, а попытки управлять ими как «жесткими» ведут к неудачам и провалам.

Таким образом, эффективное управление организацией включает как эффективный стратегический, так и эффективный оперативный менеджмент.

За-да-чи пла-ни-ро-ва-ния дея-тель-но-сти фир-мы.

Каждая фирма, начиная свою деятельность, обязана четко представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых ресурсах, источники их получения, а так же уметь точно рассчитать эффективность использования имеющихся средств в процессе роботы своей фирмы. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Пла-ни-ро-ва-ние не-об-хо-ди-мо для дос-ти-же-ния фир-мой сле-дую-щих це-лей:

По-вы-ше-ние кон-тро-ли-руе-мой до-ли рын-ка.

Пред-ви-де-ние тре-бо-ва-ний по-тре-би-те-ля.

Вы-пуск про-дук-ции бо-лее вы-со-ко-го ка-че-ст-ва.

Обес-пе-че-ние со-гла-со-ван-ных сро-ков по-ста-вок.

Ус-та-нов-ле-ние уров-ня цен с уче-том ус-ло-вий кон-ку-рен-ции.

Под-держа-ние ре-пу-та-ции фир-мы у по-тре-би-те-лей.

За-да-чи пла-ни-ро-ва-ния оп-ре-де-ля-ют-ся ка-ж-дой фир-мой са-мо-стоя-тель-но в за-ви-си-мо-сти от дея-тель-но-сти, ко-то-рой она за-ни-ма-ет-ся. В це-лом же за-да-чи стра-те-ги-че-ско-го пла-ни-ро-ва-ния лю-бой фир-мы сво-дят-ся к сле-дую-ще-му:

1. Пла-ни-ро-ва-ние рос-та при-бы-ли.

2. Пла-ни-ро-ва-ние из-дер-жек пред-при-ятия, и, как след-ст-вие, их у-мень-ше-ние.

3. Уве-ли-че-ние до-ли рын-ка, уве-ли-че-ние до-ли про-даж.

4. Улуч-ше-ние со-ци-аль-ной по-ли-ти-ки фир-мы.

Со-стоя-ние кон-ку-рен-ции на рын-ке мож-но оха-рак-те-ри-зо-вать пя-тью кон-ку-рент-ны-ми си-ла-ми

1. Со-пер-ни-че-ст-во сре-ди кон-ку-ри-рую-щих про-дав-цов.

2. Кон-ку-рен-ция со сто-ро-ны то-ва-ров, яв-ляю-щих-ся за-ме-ни-те-ля-ми и и кон-ку-рен-то-спо-соб-ных с точ-ки зре-ния це-ны.

3. Уг-ро-за по-яв-ле-ния но-вых кон-ку-рен-тов.

4. Эко-но-ми-че-ские воз-мож-но-сти и тор-го-вые спо-соб-но-сти по-став-щи-ков.

5. Эко-но-ми-че-ские воз-мож-но-сти и тор-го-вые спо-соб-но-сти по-ку-па-те-лей.

Дав-ле-ние на про-тив-ни-ков за-ви-сит от то-го, яв-ля-ет-ся ли фир-ма-ини-циа-тор до-ми-нант-ной фир-мой, с ощу-ти-мым ры-ноч-ным влия-ни-ем, по-сред-ст-вен-ной фир-мой, или дей-ст-вия мо-гут быть спрог-но-зи-ро-ва-ны на вре-мя, фир-мой ис-пы-ты-ваю-щей фи-нан-со-вые за-труд-не-ния, чьи стра-те-гии ос-но-ва-ны на от-ча-ян-ных по-пыт-ках.

Дви-жу-щие си-лы, спо-соб-ные вли-ять на ры-ноч-ные ус-ло-вия и ин-тен-сив-ность дей-ст-вия сил кон-ку-рен-ции:

Бы-ст-рый или мед-лен-ный рост дол-го-сроч-но-го спро-са.

Из-ме-не-ния в со-ста-ве по-ку-па-те-лей и спо-со-бах ис-поль-зо-ва-ния про-дук-та.

Об-нов-ле-ние про-дук-та.

Ин-но-ва-ция.

Мар-ке-тин-го-вые ин-но-ва-ции.

Вход или вы-ход круп-ных фирм.

Рас-сеи-ва-ние тех-ни-че-ских и тех-но-ло-ги-че-ских дос-ти-же-ний.

Из-ме-не-ния в из-держ-ках и эф-фек-тив-но-сти.

По-яв-ле-ние по-ку-па-тель-ски диф-фе-рен-ци-ро-ван-но-го вы-бо-ра то-ва-ров вме-сто то-ва-ров мас-со-во-го по-треб-ле-ния (или на-бо-ра).

Из-ме-не-ния в го-су-дар-ст-вен-ной по-ли-ти-ке и ре-гу-ли-ро-ва-нии.

Умень-ше-ние не-оп-ре-де-лен-но-сти и рис-ка.

Фак-то-ры, влияю-щие на си-лу кон-ку-рент-ной борь-бы:

1. Уве-ли-че-ние чис-ла кон-ку-ри-рую-щих фирм.

2. Мед-лен-ный рост спро-са на про-дук-цию.

3. Воз-мож-ность фирм ис-поль-зо-вать по-ни-же-ние цен или дру-гие ме-то-ды уве-ли-че-ния про-даж.

4. Не-дос-та-точ-ная диф-фе-рен-ци-ро-ван-ность то-ва-ров.

5. Уве-ли-че-ние раз-ме-ров от-да-чи от стра-те-ги-че-ских ма-нев-ров.

6. Уход из биз-не-са ста-но-вит-ся до-ро-же, чем про-дол-же-ние кон-ку-рен-ции.

7. Уве-ли-че-ние раз-ли-чий ме-ж-ду фир-ма-ми в смыс-ле их стра-те-гий, кад-ро-во-го со-ста-ва, ре-сур-сов и так да-лее.

8. По-гло-ще-ние фирм и вне-дре-ние но-вых силь-ных кон-ку-рен-тов.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Теоретические основы стратегии развития фирмы, подходы к процессу ее формирования. Методы разработки стратегии. Исследование рынка сотовой связи в России. Характеристика рынка сотовой связи в Екатеринбурге. Разработка конкурентной стратегии ОАО "МТС".

курсовая работа , добавлен 28.01.2015


Понятие стратегии, виды её классификации. Методы факторного детерминированного анализа. Обоснование связи между стратегией и операционной прибылью. Метод экспертных оценок. Применение стратегического анализа операционной прибыли для компании ООО "Фридом".

дипломная работа , добавлен 11.02.2017


Стратегическое управление коммерческой организацией. Разработка и реализация стратегии компании. Действие внешних условий развития. Формирование стратегии развития бизнеса. Цель разработки, основные задачи и календарный план реализации программы.

дипломная работа , добавлен 09.11.2014


Понятие кадровой политики и стратегии организации. Формы кадровой стратегии, их разработка и реализация в ЗАО "ЯТК АМО ЗИЛ". Оптимизация численности и структуры персонала. Внедрение эффективной системы развития и воспроизводства человеческих ресурсов.

курсовая работа , добавлен 05.08.2015


Сущность понятия "стратегия компании". Удачная стратегия и реализация как верные признаки качественного управления. Процесс разработки и реализации стратегии. Действия и принципы, определяющие стратегию компании. Воплощение и реализация стратегии.

доклад , добавлен 12.01.2010


Анализ развития отрасли электросвязи, организационно-экономическая характеристика предприятия, динамика основных показателей деятельности. Анализ внешней и внутренней среды, обоснование и разработка конкретных мероприятий реализации стратегии развития.

курсовая работа , добавлен 29.05.2010


Краткая характеристика ООО ТД "КЖК-Казань", изучение факторов макросреды организации. Анализ факторов, способствующих успешной реализации стратегии на предприятии ООО ТД "КЖК-Казань". Оценка окружения и конкурентной среды по схеме ресурсного подхода.

курсовая работа , добавлен 02.08.2014


Понятие и значение инновационной стратегии, этапы ее разработки. Выработка миссии организации, формулировка и конкретизация ее целей. Виды инновационных стратегий. Выбор стратегии из альтернативных. Реализация инновационной стратегии и ее корректировка.

курсовая работа , добавлен 10.04.2017

Реализация стратегии

Использованная литература: Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент в вопросах и ответах. М.: ИНФРА-М.

Задача этапа реализации стратегии заключается в превращении стратегического плана в действия, направленные на выполнение стратегии и достижение целей организации.

Сформулировать стратегию существенно легче, чем осуществить ее, поскольку:

Ø реализация стратегии затрагивает управление не только формальными бизнес-процессами, но и людьми, вовлекаемыми в решение стратегических задач. При этом успех стратегического управления во многом определяется эффективностью коммуникаций, обеспечивающих донесение стратегических замыслов до конкретных исполнителей и формирующих систему «обратной связи»;

Ø менеджер вынужден решать более широкий круг управленческих задач, чем на этапе разработки стратегии: существенно возрастает число возможных альтернативных решений при расширении спектра условий их реализации (практика всегда оказывается богаче самой продуманной теории); требуется эффективное согласование стратегических и тактических решений, как между различными функциональными областями, так и между стратегическими хозяйственными подразделениями; возникает необходимость опережающего решения конфликтных ситуаций (конфликтов целей и интересов); следует предпринимать определенные действия, направленные на преодоление сопротивления (индивидуального и группового) проводимым изменениям и др.;

Ø на практике не существует ясных и однозначных рекомендаций (по шагам), конкретных директив по организации процесса реализации стратегии, так как различные организации существенно отличаются как в силу бесконечного разнообразия своей внутренней среды, так и вследствие многообразия стратегических ситуаций во внешней среде. Динамичные условия конкуренции и различный опыт, нестабильная окружающая среда и альтернативные пути развития организации, уникальная организационная культура и собственная политика, несовпадающие системы мотивации – все это предопределяет индивидуальный подход к реализации стратегии.

Вместе с тем, накопленный опыт и анализ информации по этой проблеме позволяет сделать вывод о возможности выделить некоторые основополагающие элементы (шаги) процесса реализации стратегии, которые необходимо предпринять большинству организаций при реализации стратегии. На рис. 1 представлены основные взаимообусловленные этапы реализации стратегии, обеспечивающие эффективность этого процесса и достаточную адаптивность к различным внутренним и внешним условиям функционирования организаций.

Определение необходимых стратегических изменений и организация проведения их в жизнь являются одной из главных функций менеджера, отвечающего за стратегическое управление в организации (чаще всего, за эту работу несет ответственность исполнительный директор). Проведение изменений – необходимое условие реализации стратегии. Стратегические изменения могут охватывать широкий круг элементов организации (технологии, продукты, рынки), но практически всегда требуются изменения в организационной структуре и культуре организации. Глубина изменений зависит от состояния и динамики развития отрасли и рынка, самой организации и производимых ею продуктов, а также соответствия новой стратегии организации ее структуре и культуре. Масштаб необходимых изменений, связанных с приведением во взаимное соответствие элементов организации и ее стратегии, зависит от опыта и компетенции высших менеджеров и определяет объем работ и структуру процесса реализации стратегии.

Рисунок 1 - Основные условия и этапы реализации стратегии в организации

После уточнения объема предстоящих работ руководители приступают к следующему этапу – распределению ключевых управленческих задач по отдельным подразделениям организации и ответственным исполнителям. В круг этих задач включаются как задачи стратегического характера, так и тактические задачи, решение которых необходимо для реализации стратегии. Центральное место на этом этапе занимает выработка тактических целей для каждого СХП и согласование их со стратегическими целями организации. Распределение и формулировка конкретных стратегических задач могут требовать решения качественными и количественными методами.

Задания стратегического плана могут быть выполнены только при условии, если они найдут соответствующее отражение в тактических и оперативных планах организации. Поэтому формирование системы планов , адекватной структуре организации, является важным условием эффективной реализации стратегии. Система планов включает в себя: стратегический план (представленный одним документом или состоящим из «основных направлений развития» и «плана развития организации»), тактических планов, планов-проектов и программ.

Система планов является центральным инструментом системы управления реализации стратегии. На ее основе осуществляется распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей, а также реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; осуществляется распределение и перераспределение стратегических ресурсов.

Бюджетирование является наиболее распространенным методом финансового планирования, который используется для обеспечения согласования между различными планами и распределения ресурсов. Бюджет представляет собой инструмент распределения ресурсов, потребности в которых выражены в количественной, как правило, денежной форме, для достижения целей, также представляемых количественно. Бюджеты, как правило, являются компонентом любой формализованной системы планирования. Хотя многие организации могут не формулировать цели и стратегии в письменном виде, большинство из них составляет бюджеты в виде отдельных документов. Определяющей сущностью бюджетов является сбалансированная по объемам и согласованная во времени ресурсная потребность, обеспечивающая сопоставимость целей и результатов.

Когда стратегия разработана, определены необходимые стратегические изменения, задачи распределены по подразделениям и исполнителям и нашли отражение в системе планов и разработанных бюджетах, возникает вопрос: «Как эффективнее выполнить этот комплекс работ и достичь целей?» Для ответа на этот вопрос в организации должна быть выработана соответствующая политика . Политика представляет собой общее руководство к действию и принятию решений для достижения поставленных целей. Ее можно рассматривать как «кодекс законов», определяющий направления возможных действий. Политика направляет действия на достижение целей или выполнение задачи.

Политика разрабатывается высшими руководителями и действует достаточно длительное время. Она может меняться с изменением стратегии. Изменение стратегии, как правило, делает необходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации. Новая политика и процедуры обеспечивают необходимые директивы менеджерам подразделений, определяющие, как и каким образом должен выполнять стратегию в конкретных условиях. Политика организации и процедуры позволяют объединить действия по реализации стратегии во всей организации, наложить ограничения на независимые действия отдельных лиц и групп и направить их в одно русло. Политика способствует преодолению сопротивления отдельных лиц, несогласных с общепринятыми в организации нормами и правилами поведения.

Изменение политики неизбежно влияет на характер работы и морально-психологический климат в организации. Поэтому менеджеры, отвечающие за формирование культуры, могут использовать политику как рычаг, помогающий изменять культуру в нужном направлении. Говоря о широких функциях и роли политики в процессе реализации стратегии, нужно иметь в виду, что чрезмерная регламентация внутрифирменных процедур ограничивает предпринимательский характер действий сотрудников организации и тем самым может снизить эффективность их работы.

На следующем этапе процесса реализации стратегии определяются критерии и методы оценки результатов работы . Задача оценки хода выполнения стратегии и ее корректировка является одновременно и окончанием, и началом цикла стратегического управления. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать миссию компании, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. При этом осуществляется анализ стратегических разрывов и разрабатываются методы их преодоления.

На практике зачастую руководители не могут определить, на сколько нынешнее состояние компании отличается от того, каким оно должно быть на этот момент для успешной реализации стратегии. При этом подразумевается постоянное обеспечение наличия обратной связи. Для этого необходимо проводить сопоставление поставленных целей с промежуточными результатами работы по их достижению. Такое сопоставление позволяет выявить так называемые стратегические разрывы , причины их возникновения и разработать меры по их устранению. Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как работа выполняется, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. В данном процессе центральное место занимает определение перечня критериев, позволяющих контролировать ход выполнения стратегии в виде экономических показателей за различные периоды деятельности.

Необходимо отметить, что стратегические разрывы могут возникать в форме несоответствия различных элементов стратегического управления: целями и стратегией, стратегией и организационной структурой, стратегией и механизмами ее реализации, стратегическим и текущим планированием. На этом этапе для руководства важно определение характера стратегических разрывов и места их возникновения, выявление параметров, характеризующих разрывы, сравнение существующего положения с желаемым, определение степени влияния на стратегию и разработка путей для дальнейшего развития. Затем руководством рассматривается возможность их устранения и выбирается окончательный вариант мероприятий по проведению изменений.

Основные условия успешной реализации стратегии

Важнейшими условиями успешной реализации стратегии в организации являются мониторинг стратегической ситуации и интеграционные процессы между различными административными системами и элементами организации (см. рис. 1) . Являясь условиями реализации стратегии, мониторинг и интеграционные процессы в то же время представляют собой достаточно сложные управленческие процессы при реализации стратегии.

Мониторинг стратегической ситуации является дополнительным блоком в процессе реализации стратегии, но его необходимость обосновывается быстрой сменой факторов внешней среды на каждой стадии реализации стратегии, требующей постоянного и оперативного анализа условий и результатов реализации стратегии, Мониторинг является основным условием адаптации выработанной стратегии к изменяющимся условиям. Мониторинг может также включать методы взаимоувязки задач различных подразделений, участвующих в реализации поставленных стратегических целей. Мониторинг обеспечивает руководство инструментом контроля стратегической ситуации, что позволяет принимать решения по стратегическим разрывам : выявлять отклонения фактически осуществляемых изменений в реальной среде от выбранных направлений развития организации.

Оценка стратегической ситуации необходима при формировании новой стратегии организации, при корректировке действующей стратегии и при внедрении различных других стратегических инноваций (для их обоснования, например: освоение нового продукта, новых рынков, новых технологий). До последнего времени оценка стратегической ситуации проводилась дискретно, по мере необходимости. Однако в последние годы частота изменения окружающей среды организации резко возросла, да и характер самих изменений стал менее предсказуемым. Чтобы преодолеть возросшую неопределенностью и связанные с нею неожиданные стратегические задачи, иметь возможность адекватно реагировать на них, компании вынуждены переходить от периодической оценки стратегической ситуации к организации мониторинга среды. Это позволяет значительно усилить контроль над стратегической ситуацией, в которой организация находится в любой момент времени, хотя и не решает всех проблем.

Интеграционные процессы являются инструментом, позволяющим предотвращать или разрешать конфликтные ситуации, возникающие в организации. Под конфликтными ситуациями понимаются различие интересов подразделений, отражающееся на конечных результатах деятельности организации. Конфликтные ситуации связаны с внесением изменений в оргструктуру, делегированием полномочий и установлением методов координации. Они являются следствием различий в типах стратегического поведения, требующих различных оргструктур и оргкультур, несоответствия между стратегическим и тактическим (оперативным) управлениями и др. Конфликтные ситуации могут возникать в любой момент времени и должны разрешаться на каждой стадии претворения стратегии в жизнь. Задача руководства состоит в своевременном (опережающем) определении места возникновения потенциальной конфликтной ситуации и упреждающего разрешения ее путем взаимосвязи, согласования и координации – интеграции конфликтующих систем (элементов организации).

Поэтому другой дополнительный блок, выделенный также в качестве необходимого условия реализации стратегии, включает развитие интеграционных процессов, которые проводятся в течение всего хода реализации стратегии организации. Основная цель интеграционных процессов – взаимоувязка обозначенных систем принятия своевременных и грамотных стратегических решений под влиянием внешней среды и возможного изменения внутренней архитектоники организации.

Основные вопросы :

Составляющие процесса реализации стратегии

Функции управления и факторы реализации стратегии

Необходимые условия реализации стратегии

Планирование реализации стратегии

Мотивация персонала на реализацию стратегии

1. Составляющие процесса реализации стратегии

Процесс реализации стратегии представляет собой единство двух составляющих:

стратегических изменений во всех внутренних переменных организации (в этом и заключается суть практической реализации стратегии);

управление этими изменениями.

Управление любым объектом можно представить как управление функционированием и управление развитием.

Управление функционированием означает управление текущим состоянием системы. Это обычная работа, жизнедеятельность организации, выполнение функций, обязательных для продолжения существования, это выполнение стандартных операций в относительно неизменных условиях.

Управление развитием означает управление потенциальным качеством системы. Это изменение, характеризующееся движением вперед, формированием новых черт, новых структурных характеристик объекта. Развитие означает его улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение в отличие от изменений, которые могут носить характер сокращения, регресса. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности, выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества деятельности организации, т.е. стратегические изменения.

Функционирование и развитие - две стороны одного процесса. Развитие коммерческой организации, например, выражается в том, что предприятие:

осваивает выпуск новой продукции;

использует новые технологии и методы производства, в частности современные информационные системы;

применяет современные методы менеджмента;

осваивает новые рынки сбыта;

патентует основные изобретения и ноу-хау с целью дальнейшего лицензирования;

формирует собственные филиалы;

вступает в стратегические альянсы с другими аналогичными фирмами с целью получения монопольного положения и использования ценовой дифференциации.

Стратегические изменения не являются самоцелью. В реальной бизнес-практике существует достаточно примеров относительно долгого и удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. без каких-либо значимых изменений. Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основными моментами:

1) стабильность бизнеса означает правильный выбор стратегии;

2) такие ситуации, безусловно, представляют собой объект стратегического управления, но при этом они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации.

Актуальность изменений как одного из ключевых объектов и предметов стратегического управления обусловлена объективными современными тенденциями, которые характеризуют ближайшую стратегическую перспективу развития как любого российского, так и практически любого другого рынка. Следовательно, стратегические изменения - это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и общей стратегии в целом.

Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое. Стратегические изменения переводят свой объект, коммерческую организацию, из одного стратегического состояния в другое. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов.

Эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в постоянном процессе перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее положительного стратегического качества.

Выделяют следующие основные стадии процесса реализации стратегии, как совокупности стратегических изменений:

1) запуск стратегии;

2) основные стратегические изменения;

3) завершение стратегии.

Если рассматривать процесс управления реализацией стратегии с оперативных позиций, то можно выделить следующие его элементы:

1) разработка стратегической программы;

2) стратегический контроль.

Процесс стратегического управления, по мнению некоторых авторов, включает в себя три стадии: стратегическое планирование, реализация стратегии, стратегический контроль (рис. 1).

Рис. 1. Составные элементы стратегического управления

В этой схеме логика выполняемых операций достаточно проста и понятна: планирование изменений (выработка стратегии), реализация изменений (стратегии), контроль изменений. На основе этого к реализации стратегии необходимо отнести следующие управленческие задачи:

построение организации, способной осуществить стратегию, включая совершенствование организационной структуры;

разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, который предусматривает наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана и контроль за эффективным использованием ресурсов;

изменения в информационной системе организации, включая создание систем сбора и анализа стратегической информации;

формирование новой организационной культуры и стиля стратегического руководства, соответствующих принятой стратегии путем установления общих целей и ценностей организации, определение этических стандартов, создание атмосферы поддержки стратегии, поддержки организационных инноваций и новых возможностей; улучшение системы управления персоналом, включая подбор людей на ключевые позиции, создание команды, введение новых мотивационных механизмов в интересах реализации стратегии, разработку системы материального и морального поощрения, развития управления по видению;

создание системы постоянного совершенствования (регулирования) деятельности на основе полученной информации для достижения стратегических целей (бенчмаркинг).

При этом реализация стратегии включает два важных момента:

1) проведение стратегических изменений в организации, т.е. выявление влияния реализации стратегии на предприятие и его системы и приведение их в соответствие;

2) выполнение основных функций управления: планирования, организации обеспечения ресурсами, стратегического контроля, оценки и анализа реализации стратегии (рис. 2).

Рис. 2. Процесс реализации стратегии

Реализация стратегии организации - сложный процесс, отличный от реализации долгосрочного плана и от реализации обычных практических решений.

Первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.

Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем. Традиционное выполнение плана - это только, в той или иной мере, точное, добросовестное, но в любом случае просто исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах. (Вот тебе план - приступай к исполнению и думай только о том, как его точно выполнить, а само содержание плана - это не твоя забота). Со стратегией дело обстоит совсем иначе. Современный процесс реализации стратегии с самого первого этапа своего осуществления - это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и старт процесса создания следующей, т.е. будущей, стратегии организации.

С первых моментов практической реализации официально принятой стратегии через обратную связь системы стратегического менеджмента начинает поступать информация о результатах, и сразу запускается механизм осмысления этих результатов, т.е. начинает действовать процесс стратегической рефлексии, а также вся система стратегического анализа в целом.

Таким образом, начало процесса реализации корпоративной стратегии, которое знаменует собой завершение одного цикла стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития.

Введение……………………………………………………………………………...3

1. Стратегия организации…………………………………………………………...4

1.1. Сущность стратегии организации……………………………………………...4

1.2. Классификация стратегий………………………………………………………7

2. Формирование и реализация стратегии………………………………………...10

2.1. Формирование стратегии……………………………………………………...10

2.2. Реализация стратегии………………………………………………………….13

Заключение………………………………………………………………………….17

Список использованной литературы……………………………………………...18

Приложение 1. Преимущества и недостатки стратегии…………………………19

Приложение 2. Основные подходы к разработке стратегии…………………….20

Введение

В настоящее время общее внимание со стороны бизнеса к стратегии стремительно возрастает. Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

В условиях ужесточающейся конкуренции развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов.

В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

Все вышесказанное определило актуальность данной темы.

Цель – выявить особенности формирования и развития стратегии организации.

В соответствии с целью выдвигаются следующие задачи:

1) определить сущность стратегии организации;

2) рассмотреть классификации стратегий;

3) определить этапы формирования и реализации стратегии организации.

1. Стратегия организации

1.1. Сущность стратегии организации

Стратегия организации – разновид­ность долгосрочного плана развития коммерческой или производственной организации. Стратегия организации строится с учетом перспектив взаимодействия организации с внешней средой в будущем. Согласно принятым представлениям стратегия организации – это важ­ная характеристика внутренней среды организации, определяющая способы ее функционирования и организационную структуру, тип социальной организации.

Можно привести также другое, весьма удачное определение стратегии, данное О.Н. Жукевич: стратегия представляет собой качественно определенное направление развития предприятия (фирмы) на основе координации и распределения ресурсов, учета и адекватного реагирования на изменения факторов внешней среды с целью достижения конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

По определению Г. Минцберга, понятие «стратегия» включает пять составляющих:

1) план – это сознательная и заранее разработанная последовательность действий организации по различным направлениям на определенный период времени, которая постоянно контролируется (преднамеренная стратегия);

2) поведенческая модель – реализуется далеко не все планы, а только хорошо продуманные, а вместо них под воздействием внешних и внутренних факторов появляется и развивается новая стратегия как результат последовательного поведения человека (спонтанная стратегия), т.е. стратегия может быть результатом действий человека, а не его намерений;

3) позиция организации относительно внешней среды, т.е. по отношению к конкурентам или по отношению к покупателям (позиционная стратегия);

4) перспектива (курс, нацеленный на изменение структуры организации), разделяемая членами организации в их намерениях или действиях; изменение перспективы очень сложный процесс даже при сохранении позиции;

5) прием и тактический ход, цель которого является перехитрить конкурента (краткосрочная стратегия).

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии – это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средстви формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

1) увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;

2) начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

3) проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;

4) осуществить переход на групповую форму организации труда.

Таким образом, на основании вышеизложенного авторы предлагают следующую формулировку: стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

1.2. Классификация стратегий

Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий.

Корпоративная стратегия (базовая) – это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Разработка корпоративной стратегии ведется по четырем направлениям:

1) диверсификация (проникновение в другие отрасли). В этом направлении руководство должно определить сферу деятельности, т.е. в каких отраслях действовать компания и каким образом (путем открытия новой компании или приобретения существующей);

2) улучшение общих показателей работы в тех отраслях, в которых уже действует фирма;

3) достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Синергизм – стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках. Эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий. Такой эффект создается при родственной диверсификации, которая приводится между компаниями, имеющими родственное производство и обладающими стратегическим соответствием.

4) выбор приоритетных путей размещения инвестиций. Так как различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения дополнительных средств, то руководству компании необходимо определить наиболее перспективные направления их использования.

В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области. В литературе конкурентную стратегию иногда называют деловой стратегией или бизнес-стратегией.