Цель управленческой деятельности – непрерывное приспособление организации к непрерывно изменяющейся внешней среде и вариациям целей самой системы.

Уровень в иерархической структуре управления представляет группу звеньев, у которых одинаковые полномочия по принятию решений. Связи между уровнями имеют как правило вертикальный характер и на их общее функционирование направлена координация.

Координация - составная часть процессов управления, состоящая в согласовании, упорядочении действий разных частей управляемой системы. Заключительный элемент в организационном процессе - это координация. Цель координации - объединение всех организационных усилий менеджера и обеспечение такого процесса организации, который способствует достижению поставленных целей.

Координация - это объединение отдельных людей и производственных единиц в одно согласованное усилие, которое содействует осуществлению общей цели.

Координация основывается на трех принципах, 1) «групповое усилие», 2) «единство действий» и 3) «общая цель». Координация помогает обеспечить объединение устремлений отдельных работников в одно групповое усилие. Управленческая координация стремится обеспечить эффективность этого группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности.

Три основополагающих принципа координации: единство команд, цепь команд (или скалярная цепь) и интервал управления. Менеджеры, которые понимают и используют эти концепции во время принятия организационных решений, включают элемент координации в деятельность структур, которые они моделируют.

В соответствии с принципом единства команд каждый подчиненный должен быть ответствен только перед одним вышестоящим лицом. Идея о том, что работник не может трудиться под руководством нескольких начальников была признана еще в древности. В Библии, например, упоминается факт, что никто не может служить двум хозяевам. Ранее уже отмечалось, что концепция единства команд в регулировании бизнеса была выдвинута Анри Файолем. Файоль твердо верил в единство команд: «Тело с двумя головами в обществе, также как и в животном мире, является монстром, которому трудно выжить». Единство команд было подвергнуто критике в недавние времена, как слишком жесткое для сложных современных управленческих установок. Современные менеджеры нуждаются в более гибких принципах. В крупнейших организациях горизонтальная связь является существенной, особенно в организациях с высочайшей технологией, где требуется множество типов очень узких специальностей. Корпоративные гиганты породили потребность в новых организационных формах, которые позволяют допустить большую гибкость в отношениях «начальник - подчиненный». Однако дух этого принципа, насколько это возможно, все еще сохраняется, так как конфликты, вызванные его нарушением, хорошо известны.

Скалярная цепь является другим принципом менеджмента, выдвинутым Файолем. Идея скалярной цепи состоит в том, что линия власти в организации начинается наверху и опускается вниз, через всю организацию, образуя целостную цепь.

Скалярная цепь служит для того, чтобы определить формальные линии связи между подчиненными и непосредственными начальниками по всей организации. Она также служит для укрепления единства команд. Однако следование цепи не означает, что менеджер должен продвигаться вверх и вниз по цепи, чтобы связаться друг с другом на одном и том же управленческом уровне. Для облегчения и ускорения коммуникаций Файоль предложил так называемые «мостики», связывающие менеджеров одного уровня. Менеджер на позиции «Р» может связаться с менеджером на позиции «О» (без передачи послания по всему пути вверх по одной стороне пирамиды и обратно, вниз - по другой). «Мостики» - это разновидность неформальной организации. Они используются, когда коммуникация, необходимая для координации двух производственных единиц, не нуждается в том, чтобы проходить высшие управленческие уровни.

В организационной структуре у каждого менеджера есть несколько непосредственных подчиненных. Президент фирмы, например, имеет двух или более вице-президентов; каждый вице-президент имеет несколько менеджеров в своем прямом подчинении; каждый из этих менеджеров имеет несколько инспекторов, докладывающих непосредственно им, и т. д.

Интервал управления (или интервал контроля, как его часто называют) - это число людей или производственных единиц, за которыми менеджер наблюдает. Выбор правильного интервала управления - очень важный момент. Иногда интервал управления относят к интервалу контроля. Это происходит потому, что существует одна вещь, которая помогает определить подходящий интервал управления, а именно - сколько подчиненных менеджер может эффективно «контролировать». Но термин «интервал управления» кажется более предпочтительным, так как контроль - это только одна управленческая функция, а подразумевается, что концепция должна соответствовать всем аспектам управленческой деятельности.

Интервал управления часто характеризуется как «узкий» или «широкий», что зависит от числа подчиненных у менеджера. Необходимо также сказать, что «ширина» интервала во многом определяет высоту организации. Так, узкий интервал управления характерен для фирмы имеющей «высокую» (или многоуровневую) организационную структуру. А относительно широкий интервал управления характерен для «плоской» организационной структуры. Оптимальный интервал. Многие ранние исследователи менеджмента предлагали идеальное число служащих, подотчетных одному менеджеру: предлагали идеальные интервалы от трех до шести.

В 1930 г. бухгалтер В. А. Грейкунас выработал математическую формулу для анализа взаимоотношений «начальник - подчиненный». Грейкунас обосновал свой тезис на том, что человеческие существа имеют ограниченный интервал внимания и могут уделять внимание только нескольким связям одновременно. Его формула показала, что если число подчиненных увеличивается арифметически, то сложность деятельности менеджера возрастает по экспоненте. Грейкунас обосновал свои рассуждения на основании числа прямых и поперечных связей, которые вводятся, когда прибавляется один подчиненный.

Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций. По своему характеру координационная деятельность бывает: превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей; устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе; регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы; стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем. Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов механизмов). Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии.

Координация деятельности организации – это:

1) синхронизация прилагаемых усилий, их объединение в единое целое;

2) процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно добиться установленной цели;

3) распределение обязанностей (ответственности). Координация – управленческая деятельность по обеспечению взаимосвязи и слаженности субъектов, объектов и процессов труда во временных и пространственных рамках.

Возможности координации: создает предпосылки для пропорционального и непрерывного функционирования системы управления за счет установления прочных связей между подразделениями организации и исполнителями.

Особенности координации: в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации требует от руководства определенных усилий.

Проблемы, возникающие при координации деятельности на уровне подразделения:

1) возможность возникновения противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов. Задача контрольных органов заключается в оптимизации количества запасов;

2) ущемляются долгосрочные интересы организации за счет получения отделом кратковременной выгоды;

3) в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции возникают проблемы;

4) существуют проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности;

5) существует опасность разграничения определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны.

Наиболее результативна координация в тех случаях, когда сотрудник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.

Координация деятельности с помощью комиссий. Комиссии зачастую являются единственным средством координации различных функций организации. Здесь осуществляется обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый сотрудник может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

Когда руководитель передает информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Значительным является и обратный процесс передачи информации – от подчиненного к руководителю. На этом этапе могут возникнуть сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений.

ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

Планирование – процесс по разработке системы мер, направленных на достижение определенных целей.

Планирование дает ответы на вопросы: что необходимо сделать? За какой период времени? Какие ресурсы необходимы? Каким должен быть результат?

Планирование на микроуровне включает совокупность бизнес-планов, краткосрочных программ, которые должны содержать предполагаемые плановые показатели и необходимые меры для их достижения.

Планирование на макроуровне – основная форма государственного регулирования объектов управления.

История развития функции планирования в современном обществе.

В дореформенный период в России основным управленческим элементом было планирование. В этот период разрабатывались системы народно-хозяйственных планов: годовые, пятилетние, комплексные и прочие.

В 90-е гг. приоритетным стало программирование, разработка программ. Программы разрабатывались на различных уровнях: общегосударственном, на региональном и муниципальном. По периоду времени программы разделялись на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Составляющие компоненты цикла планирования:

– анализ внешней среды;

– определение сильных и слабых сторон развития;

– использование имеющихся преимуществ;

– разработка плана достижения цели;

– корректировка целей и отклонений;

– определение целей.

Особенность: планирование реализуется во взаимосвязи и взаимодействии с остальными функциями управления.

Принципы планирования.

1. Чем больше организация, тем разностороннее и четче должно быть планирование его деятельности.

2. Необходимо предвидеть ход развития событий в организации, в отрасли, в подразделениях, у конкурентов.

3. Разрабатывается запасной «аварийный» план, который удастся выполнить даже при самых неблагоприятных обстоятельствах.

4. В процессе планирования должны быть задействованы все звенья управления.

5. Планированием должны заниматься профессионалы.

6. Особое внимание следует уделить составлению бюджетов фирмы.

Уровни планирования:

– стратегические планы;

– тактические планы;

– оперативно-календарные планы; Виды планов по срокам:

– краткосрочные (до года);

– среднесрочные (от 1 до 2 лет);

– долгосрочные (5-10 лет);

– перспективные (более 10 лет).

По целям: стратегические и тактические.

Стратегия – план на долгий период времени (пять-десять лет), всегда связанный с решением важнейших проблем. Таковыми являются базовые цели и показатели: объем продаж, темпы роста, прибыль, доля на рынке, структура капитала, дивиденды, уровень качества продукции, устойчивость фирмы, социальные цели.

Возможности стратегического плана: позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, это процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением.

Тактическое планирование связано с решением задач на ближайшее время (2–3 г.).

Составляющие компоненты планирования: миссия организации, принципы работы организации, определяющие ее культуру, цели и задачи долгосрочной деятельности, параметры эффективности, стратегии или способы достижения планируемых параметров, тактика или средства реализации намеченных стратегий.

В монографии исследуются теоретические, методологические и практические проблемы информационного обеспечения управления в таможенной системе. Рассматривается информационно-модульная концепция построения автоматизированной информационной системы управления на региональном уровне. Проанализированы проблемы, перспективы и пути развития информационного обеспечения в таможенной системе. Представлены и проиллюстрированы примерами информационные модели, программные средства и ролевые функции управления. Рассмотрено информационно-аналитическое обеспечение при управлении рисками, расчетно-таможенных операциях, таможенном инспектировании, аудите и логистике. Монография подготовлена в Санкт-Петербургском филиале Российской таможенной академии и предназначена для научных работников, аспирантов, специалистов, дипломников, занимающихся проблемами проектирования и организации информационного обеспечения управления в таможенной системе и других корпоративных системах.

Автор, менеджер крупного производственного подразделения фирмы "Дженерал Моторс", описывает опыт создания сплоченной команды, которая за 15 месяцев смогла вдвое повысить производительность труда и качество продукции и снизить расходы. Выводы подкреплены примерами из его деятельности как тренера хоккейной команды, которую он вывел в победители. Книга продолжает тему использования для целей бизнеса методов воспитания спортивных команд, описанную в книге Дж. Уитмора "Coaching - новый стиль менеджмента и управления персоналом" (М.: Финансы и статистика, 2000). Для управленческого состава фирм. Рекомендуется преподавателям и студентам вузов при изучении курсов "Организация управления" и "Менеджмент".

Цель книги - помочь руководителям и сотрудникам служб по управлению персоналом понять некоторые из причин, ответственные за производительность труда на предприятии, и попытаться изменить ситуацию в лучшую сторону, а также избежать ошибок при приеме на работу новых сотрудников. Читатели познакомятся с некоторыми теориями мотивации, с психологической классификацией сотрудников, с тем, как эта информация может быть использована в рамках управления предприятием и выстраивания его кадровой политики.

Учебник "Экономика и менеджмент некоммерческих организаций" посвящен актуальной тематике, которой уделяют все большее внимание в России. Развитие некоммерческих организаций в стране делает необходимым изучение особенностей их функционирования. В учебнике представлены различные аспекты экономики и менеджмента некоммерческих организаций. Большое внимание уделяется государственной и налоговой политике в отношении некоммерческих организаций. Кроме того, дается характеристика ресурсов некоммерческих организаций на основе анализа российского и зарубежного опыта. Отдельно рассматривается ценовая политика на услуги некоммерческих организаций. Значительная часть материала посвящена планированию и оценке деятельности некоммерческих организаций. Учебник представляет большой интерес для студентов гуманитарных вузов, обучающихся по специальности "Государственное и муниципальное управление", "Социальный менеджмент", "Экономика социально-культурной сферы", "Менеджмент в социальной...

Настоящая книга - первая из серии "Психология труда и организационная психология". Работа известных австрийских ученых Венского университета, имеющих большой практический опыт в области организационного консультирования и развития персонала и coaching-тренинга. "Мотивация в организациях" - это книга, которая важна как для ученых, так и для менеджеров-практиков, поскольку содержит широкий обзор современных теорий мотиваций, позволяющих ее исследовать не только в статике (содержание мотивов и потребностей), а и в динамике (способы стимулирования и управления мотивацией на различных этапах организационной деятельности). Книга имеет выраженную практическую направленность, снабжена примерами, содержит опросники, практические методы применения мотивации в организациях и способы организации работ. Книга представляет ценность для руководителей организаций, специалистов по работе с персоналом, а также аспирантов психологических факультетов.

Обоснован системный подход к управлению персоналом организации, раскрыта сущность деятельности персонала, дана его классификация. Изложены современные концепции управления и кадровой политики, а также методы подбора (найма) и комплексной оценки персонала. Рассмотрена проблема человеческого потенциала менеджера (сущность, элементы, методы оценки, эффективность). Предложены методика оценки управленческого потенциала менеджеров и направления развития человеческих ресурсов. Впервые публикуется подход к выявлению способных к менеджменту людей, развитию потенциала менеджеров и оценке эффективности их работы. Затронуты вопросы адаптации менеджеров в организациях, планирования служебной карьеры и расстановки персонала. Для руководителей предприятий и организаций, специалистов по управлению персоналом, преподавателей и аспирантов.

В книге рассматриваются теоретические закономерности и практические основы объектного управления новационного и инновационного менеджмента, наиболее важные проблемы понимания объекта управления, политики как искусства управления объектом, механизма управления объектом. На базе широкого использования зарубежной и отечественной практики анализируется возникновение, становление и сущность теории инноватики, даются методология инновационного менеджмента, научные открытия и подходы к новационному менеджменту, тенденции и разновидности его эволюционного развития. Центральное место занимает объектный уклад в управлении предприятиями, туристскими фирмами, механизм управления ими, модельный ряд объекта управления, механизм экономических методов управления на макроуровне. Рассматриваются вопросы создания нового туристского продукта и введение его на рынок, оценка эффективности инновационных проектов. Книга снабжена схемами, таблицами, терминологическим словарем. В оформлении...

Рассмотрены современные тенденции мотивации и стимулирования персонала организаций всех форм собственности. В теоретической части основное внимание уделено личности в экономике труда, человеку как объекту экономического и социального воздействия, работнику в системе экономики персонала, работе и ее анализу, основам трудовой мотивации и влиянию на нее организационной культуры, вознаграждению работников, а также их мотивации и стимулированию. Вторая часть пособия посвящена практическим заданиям (практикуму) по теории и концепции мотивации, технологии и методам мотивации, методикам изучения мотивации и мотивов профессиональной деятельности. Для студентов и аспирантов экономических и технических вузов, руководителей организаций и предприятий всех форм собственности, работников подразделений по мотивации и стимулированию персонала.

В учебном пособии рассмотрены вопросы функционирования организации в условиях динамично изменяющейся среды на основе методологии и технологии инновационного менеджмента. Представлены формы и модели изменения, механизмы улавливания и управления изменениями. Раскрывается содержание основных и обеспечивающих функций инновационного менеджмента. Теоретические материалы подкрепляются практическими рекомендациями по управлению инновационными проектами. В пособии предлагаются варианты разработки инновационной стратегии. Предлагаются расчеты по выбору приоритетного направления деятельности организации в условиях неопределенности среды. Учебное пособие "Инновационный менеджмент" предназначено для теоретической и практической подготовки специалистов по современным направлениям менеджмента инноваций, а также для практического использования специалистами при разработке и реализации инновационных решений. Формат: 14 см x 20 см.

В данном практическом пособии освещены темы стратегического, финансового, кадрового менеджмента применительно к специфическим особенностям мостостроения. С учетом требований Федерального Закона "О техническом регулировании" изложены вопросы менеджмента качества в мостостроении. Обсуждены вопросы экологического и риск-менеджмента. Рассмотрены вопросы планирования производственных процессов и организации строительства при возведении искусственных сооружений. При построении систем менеджмента принят процессный подход. Пособие предназначено специалистам, занятым в сфере управления мостостроительными организациями, а также студентам специальности "Мосты и транспортные тоннели" при изучении курса "Организация, планирование и управление в мосто- и тоннелестроении".

Для современного практикующего менеджера управление персоналом в бизнесе является каждодневной управленческой работой, одним из важнейших элементов которой является координация работы подчиненных.

Несомненно, роль этой составляющей ощутимо возрастает, когда идет речь о больших, территориально распределенных и продолжительных во времени проектах. Вместе с тем, если рассматривать координацию как элемент управления небольшой командой (5-7 человек – сотрудники одного подразделения, непосредственно подчиненные его руководителю), то здесь основное значение имеют опыт, управленческие навыки личность самого менеджера. От того, насколько грамотно будет спроектирована работа его подчиненных, зависит мотивация в команде, ее сплоченность и, в конечном счете, эффективность выполнения поставленных перед ней задач.

В том же случае, когда производственные процедуры в значительной степени взаимосвязаны, когда имеет место их взаимное проникновение, на одно из первых мест выходит организация процедур рабочего взаимодействия сотрудников предприятия. Здесь можно выделить два важных момента:

• Регламентация бизнес-процессов взаимодействия;
• Автоматизация процедур коммуникации персонала и его информационной поддержки.

Регламентация бизнес-процессов рабочего взаимодействия сотрудников может быть организована и как самостоятельная система документированных процедур, и в рамках, например, уже действующих на предприятии процессов системы менеджмента качества. В обоих случаях персоналу должен быть обеспечен быстрый доступ к документам регламентации. Такой доступ, как правило, обеспечивается корпоративной информационной системой – такой, например, как программа «АстроСофт: корпоративный портал». В этой системе может быть реализована как автоматизация процедур коммуникации персонала компании, так и доступ сотрудников к различным регламентационным документам. Здесь, однако, необходимо отметить один существенный момент.

Менеджеру, в области ответственности которого будет лежать разработка означенной системы координации, необходимо помнить о следующем. Чем более регламентированной и зарегулированной получится разрабатываемая система, тем длительней будут процессы принятия решений в ней, и тем медленней она будет реагировать на любые внешние воздействия. Необходимо найти тонкий баланс между централизацией (когда большинство функций управления структурой сосредоточены в одних руках, и все они «прописаны») и децентрализацией (когда часть этих функций делегированы менеджером своим подчиненным). В противном случае структура окажется слишком неповоротливой, что может негативным образом отразиться на конкурентоспособности всего предприятия.

Если, например, один из конкурентов компании начинает предлагать рынку похожий по характеристикам продукт, но по меньшей цене, то при высокой степени централизации может потребоваться слишком долгий срок на принятие решения об ответных действиях. Когда функций управления и контроля сосредоточены в вышестоящей инстанции (централизованы), требуется время, чтобы получить у нее решение – выпустить новый продукт, модифицировать старый, оставить ситуацию без изменений или использовать какой-либо другой подход. В данном случае промедление неприемлемо – нужно быстро принимать решение, чтобы не потерять своих рыночных позиций. И, если функции координации и мониторинга нецентрализованны и распределены по более низким уровням управления, предприятие намного быстрее сможет выработать эффективные ответные действия.

Ниже мы рассмотрим пример, иллюстрирующий применение информационной системы «АстроСофт: корпоративный портал» в работе предприятия со своими клиентами. Наше внимание будет обращено на повседневные рабочие процессы в коммерческом секторе; например, продажи.

Допустим, на рынке информационных технологий работает компания, которая предлагает потребителю услуги автоматизации его деятельности. На начальном этапе производственного цикла сотрудники маркетингового подразделения компании, которые занимаются изучением и анализом целевых сегментов рынка, выделяют несколько предприятий как возможных клиентов. Каждому из них в системе определяется отдельный элемент (назовем его, например, «Карточка клиента»), который заполняется известной на текущий момент информацией – адреса, телефоны, контактные лица, производимая продукция и пр. Устанавливается статус клиента (например, «Сбор сведений»), который отражает первоначальный характер его взаимоотношений с компанией, а также заносятся другие детали, имеющие отношение к делу.

Далее, если найденное маркетологами предприятие утверждается как «потенциальный клиент», в работу вступают сотрудники другого подразделения – отдела продаж. Изучив всю представленную в системе информацию по данному предприятию, сейлз-специалист продающего подразделения (сам или по поручению своего менеджера) принимает решение о первичном контакте.

Все свои дальнейшие действия, а также промежуточные результаты переговоров с данным клиентом, означенный специалист фиксирует в системе. Тем самым он держит своего менеджера в курсе всех самых свежих изменений в работе с данным предприятием. Руководитель отдела продаж всегда имеет возможность вмешаться в процесс, если ситуация того потребует, и провести необходимые корректирующие и координирующие действия. Если компания использует в своей работе программу «АстроСофт: корпоративный портал», то календарь загрузки того или иного подразделения (или сотрудника) может выглядеть следующим образом:

Рис1. Управление персоналом в бизнесе. Прикладное программное решение «АстроСофт: корпоративный портал». Календарь работы подразделения

Когда отношения с клиентом выходят на уровень подписания договора, начинается следующий этап взаимоотношений с ним. Предприятие переходит в работу с другим подразделением компании. В зависимости от принятой методологии работы это может быть, например, производственный департамент или проектный офис, сотрудники которого будут проводить предпроектное обследование (далее ПО) предприятия заказчика. Итоговый отчет о ПО, равно как и другие документы проекта (договор, Устав, дополнительные соглашения и др.) могут быть в электронном виде присоединены к элементу системы «Карточка клиента». Тем самым вся информация, имеющая непосредственное отношение к работе с данным предприятием, становится доступной всем заинтересованным сотрудникам компании, если им установлены в системе соответствующие права.

Эта информация необходима в первую очередь руководству. Для менеджеров компании значительно упрощается процесс управления персоналом в бизнесе не только сферы ИТ, но и в других отраслях. Система продаж конечного продукта становится прозрачной – теперь доступны для анализа и контроля все стадии взаимоотношений с предприятием: от статуса потенциального клиента до подписавшего договор заказчика.

Сотрудники, которые принимают участие в работе с данным клиентом, имеют возможность обратиться к системе за подробной информацией о других проектах, имеющих сходные черты с текущим. Это поможет им совершенствовать отношения с нынешним клиентом на основе предыдущего опыта компании. Кроме того, команде проекта могут понадобиться в работе различные методические материалы общего характера. Это могут быть, например, документы системы менеджмента качества, образцы договоров, уставов, дополнительных соглашений и пр. Для работы будут доступны также и другие материалы, описывающие процедуры координации или регламентации бизнес-процессов взаимодействия подразделений, о чем шла речь выше.

Менеджеру, который занимается управлением персонала в подобной структуре, важно помнить еще об одном важном моменте. Регламентация процедур координации сама по себе не сможет решить все вопросы в данной области. Будет ошибкой считать, что возможно «прописать» все существующие варианты взаимодействия подразделений и их сотрудников. Более того, чрезмерная регламентация может привести к падению мотивации у членов команды проекта/сотрудников подразделения; это необходимо иметь в виду. В ряде случаев гораздо полезней позволить отделам и их сотрудникам свободно взаимодействовать друг с другом, не вводя дополнительных правил и ограничений. В этом случае компания будет развиваться более гармонично. Поощряя самостоятельность персонала в вопросах координации, менеджер получит более сплоченную команду, готовую к решению сложных нетривиальных задач.

Скоординированная совместная работа большого числа сотрудников любой коммерческой структуры, несомненно, требует высокоорганизованного информационного поля. Выгоды от внедрения соответствующих программных систем получают как крупные, территориально распределенные компании с высоким уровнем капитализации, так и предприятия среднего бизнеса. В первом случае корпоративные системы дают менеджменту возможность регламентировать все ключевые процессы своего производства, описать важные технологические процедуры, а также обеспечить всех задействованных сотрудников информацией, необходимой для эффективной работы.

В том же случае, когда такая информационная среда внедряется на предприятиях среднего бизнеса, их менеджерам (помимо означенного выше) может потребоваться возможность видеть в реальном времени загрузку подчиненного персонала, а также получать информацию о ходе реализации того или иного проекта. Рядовые сотрудники этих предприятий смогут использовать в своей работе функционал базы знаний, получать горизонтальные консультации коллег, делиться опытом решения неожиданно возникающих проблем. Имея возможность обсуждать дальнейшие шаги в работе над той или иной задачей, они смогут найти более эффективное ее решение.

Современные информационные системы (такие, как, например, «АстроСофт: корпоративный портал») обладают всем необходимым для этого функционалом:

Рис2. Управление персоналом в бизнесе. Прикладное программное решение «АстроСофт: корпоративный портал», главное меню портала

Вне всяких сомнений, управление персоналом в бизнесе – сложный и многогранный процесс, который требует от менеджера высокого уровня всех его профессиональных навыков и компетенций. Тем не менее, нам представляется, что работы по координации текущей деятельности команды проекта – это та область, в которой руководитель может довериться своим подчиненным больше, чем в какой-либо другой. Если планирование, разработку структуры, постановку задачи команде менеджер должен делать сам, то в вопросах координации текущей работы рядовые члены команды в ряде случаев находят намного более эффективные решения. Грамотное делегирование полномочий, предоставление подчиненным большей свободы в поиске оптимальных вариантов выхода из сложных ситуаций – все это способствует упрочению командного духа и, в конечном счете, повышает устойчивость и конкурентоспособность всей компании.

Материал подготовил

Калинченко Павел

Бизнес-аналитик Департамента АСУ Компании АстроСофт

Координация - это функция управления, которая, во-первых, обеспечивает целостность и устойчивость организации, во-вторых, сохраняет бесперебойность и непрерывность процесса управления, в-третьих, представляет собой, процесс распределения деятельности во времени, обеспечивая взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач.

Координация - это общий процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задачи целей .

Функция координации может быть представлена круговой диаграммой во взаимосвязи с основными функциями управления (рис. 17).

Стрелки на диаграмме (рис. 17) показывают, что движение от функции планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с процессом организации управления и мотивации работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие основных функций управления. Четыре основные функции управления имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходима координация.

Особенность функции координации заключается в том, что она присутствует практически на всех этапах управленческого цикла при всех действиях, связанных с согласованием усилий, установлением приоритетов, иерархии, распределением всех видов ресурсов и средств на этапе:

Определения целей - при выборе первостепенных целей и ранжированию целей по значимости;

Планирования - при установлении последовательности действий и обеспеченности ресурсами;

Организации - при распределении ресурсов, расстановке персонала, установлении заданий;

Контроля и регулирования - выборе наиболее значимых отклонений и определении очередности корректирующих действий.

Из этих соображений координация отнесена к общим функциям, не включенным в управленческий цикл.

Принципы функции координации

Принцип первого руководителя . В большинстве случаев осуществление кардинальных изменений и реализация особо сложных программ требуют координации работы многих подразделений и перераспределения финансовых и материальных ресурсов.

Принцип ограниченного диапазона управления . Суть этого принципа можно сформулировать следующим образом: “Число непосредственно подчиненных руководителю работников ил подразделений не должно выходить за рамки определенного диапазона’

В отношении количества непосредственно подчиненных руководителю сотрудников имеется тенденция установления строго определенного числа (8 человек), превращающего его в особый закон эффективного управления.

Пороговое значение, ограниченное числом 10, подтверждается последними исследованиями о психических возможностях человеческого мозга по обзору и контролю. Считается, что при превышении этой величины мозг перегружается, повышается стрессовая нагрузка и не достигается контроль над объектами и процессами.

Верхний же предел диапазона управления для сложных и разнородных работ, требующих стратегического планирования и координации важнейших направлений деятельности которые характерны для высших уровней управления, не может превышать десяти.

Принцип пропорциональности . Настоящий принцип предполагает соблюдение определенных пропорций между составными частями организации, между производственными и функциональными подразделениями, между под- системами управления. Особенно это касается пропорциональности основных и вспомогательных подразделений, на стыке которых наиболее часто возникают диспропорции.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

Действие принципа затрагивает также сбалансированное развитие мощностей в связи с ростом объемов производства. Игнорирование этого принципа приводит к разбалансированности и потере стабильности функционирования организации.

Координация основывается на следующих трех принципах “групповое усилие”; “единство действий”; “общая цель” .

А.А. Радугин выделяет три основополагающих принципа координации: единство команд; цепь команд (или скалярная цепь); интервал управления .

В соответствии с принципом единства команд каждый подчиненный должен быть отвётствен только перед одним вышестоящим лицом.

Единство команд как слишком жесткое в последнее время подвергается критике. Но тем не менее этот принцип по возможности сохраняется, так как при его нарушении возникают конфликты.

Таким образом, функция координации обеспечивает передачу информации по всем каналам от объекта управления в аппарат управления, а также между звеньями этого аппарата.