В результате описания и анализа рабочих мест должно быть по­лучено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируют в со­ответствующих документах.

Место работы - подразделение;

Название должности;

Должность руководителя;

Должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;

а главная цель работы;

а перечень основных задач и обязанностей работника;

Основные показатели работы - торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персо­нала, производительность и т.п.;

Сведения об использовании специального оборудования или станков;

Информация о необходимости работы с людьми - в или за пределами организации;

Особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;

Требуемое образование и профессиональная квалифика­ция - минимальный и желательный уровень;

Необходимость обучения;

Требуемый опыт - минимальный и желательный;

Особые навыки или способности, например умение рабо­тать с цифрами, способность четко говорить и т.д.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей оцени­вают и классифицируют рабочие места (должности) по степени ценности каждого из них внутри организации.

По определению МОТ, оценка работ - это инструмент для сис­тематического определения места работ в иерархии заработной платы внутри предприятия. Оценка работ опирается на сравнение и анализ тех требований, которые предъявляют к исполнителям работы для достижения нормальной производительности, но без учета индивидуальных способностей и усилий конкретных работ­ников.

При проведении оценки работ сталкиваются с двумя основны­ми трудностями:

сложно выявить качественные различия между отдельными ви­дами работ при их большом разнообразии;

проведение качественных различий между отдельными видами работ не должно смешиваться с личностными характеристиками работников.

В настоящее время выделяются две большие группы мето­дов оценки и классификации работ - суммарные (неаналитические) и аналитические (рис. 4.5). Выбор метода оценки зависит от числа и типов работ, выполняемых на данном предприятии, объема рас­ходов, связанных с проведением оценки, наличия соответствующих ресурсов, степени точности, предъявляемой к оценке, и др.

При использовании суммарных методов различные работы сравнивают в целом, без расчленения их на составные элементы. В данной системе применяется несколько методов оценок. Глав­ные из них - метод рядов и метод распределения работ или долж­ностей по разрядам (классификационный метод). С помощью метода рядов все работы сравнивают последовательно друг с дру­гом в целом, но в соответствии с принятыми методами для оцен­ки некоторых факторов (сложность труда, мера ответственности, уровень квалификации, условия труда).

Метод рядов (ранжирование) - самый простой, что составляет его главное преимущество. Он не дает работам количественной оценки, а лишь показывает, какая из них значимее по сравнению с другой. При оценивании работ по этому методу важен ограни­ченный отбор ключевых видов работ, репрезентативных и типич­ных по функциям. Считается, что их объем должен приблизитель­но составлять 10-15% общего числа всех видов работ. Их класси­фицируют, и они служат эталонами для оценки всех остальных.

После того как работы выстроены в порядке их значимости, их группируют в разряды по принципу объединения аналогичных, близких по содержанию работ. Каждому разряду соответствует определенный уровень тарифных ставок и окладов.

Опыт применения метода рядов показывает, что он эффекти­вен в тех случаях, когда сопоставляют работы, похожие или вы­полняемые в одном и том же подразделении, и наоборот, пробле­матичен, когда сравнивают непохожие и не связанные друг с другом работы.

Применение этого метола имеет ряд ограничений. Сравнение работ только с ключевыми видами не дает возможности точно определить, какое место занимают данные работы в интервале между ними.

Недостатком метода рядов является и то, что при отсутствии точных критериев оценка работы подвержена деформирующему влиянию таких факторов, как сложившийся уровень тарифных ставок и личные качества исполнителей. При выборе того или ино­го метода оценки работ на практике предпочитают не точность, а быстроту и экономичность получения информации.

Существует множество разновидностей метода рядов, но самый распространенный из них - метод попарного сравнения работ, при котором составляют ряд оценочных работ, где на первом месте сто­ит работа, получившая от экспертов наибольшее число плюсов, а на последнем - работа, не получившая ни одного плюса. Метод попарного сравнения предполагает соблюдение по крайней мере двух обязательных условий: небольшое число работ, подлежащих оценке, и однородность оцениваемых работ.

Классификационный метод (метод распределения работ по разря­дам) также не предусматривает количественной оценки работ ни в денежной форме, ни в баллах. Согласно этому методу прежде всего определяют число разрядов работ (должностей) и общую ха­рактеристику этих разрядов с учетом принятых критериев каче­ственной оценки труда. Затем все работы (должности), подлежа­щие оценке, на основе заключений экспертов распределяют по установленным разрядам (табл. 4.5).

Классификационный метод исторически был широко распро­странен для работников умственного труда (в том числе высоко­квалифицированных специалистов).

Самое сложное в классификационном методе - определение разрядов. Они должны существенно отличаться друг от друга уров­нем требуемых квалификации, стажа, ответственности. Их число зависит от содержания работы, размера предприятия, диапазона функций и кадровой политики организации: на мелких - это чис­ло минимально, на крупных - весьма значительно.

Для более точного распределения работ по разрядам оценка важности работ проводится по специально отобранным факторам (например, сложность и разнообразие работ, степень самостоятель­ности в выполнении работы, необходимость принятия решений, новизна в исполнении работ, тип и цель официальных контактов, производственный опыт, ответственность, знания). Исходя из этих факторов по каждому разряду составляют определители, с которы­ми сравнивают описания работ.

Классификационный метод прост и экономичен в применении. Он является более точным и объективным по сравнению с методом рядов, так как оценка производится на основе определенных фак­торов. Кроме того, его расценивают как более гибкий, поскольку новые и реконструированные виды работ распределяют по разря­дам в соответствии с определителями.

Недостатки метода связаны с трудностью точного определения разрядов. На крупных предприятиях это осложняется большим количеством работ с широким диапазоном их содержания. Из-за этого классификационный метод во многих случаях создает осно­ву для субъективной оценки при распределении работ по разря­дам.

При использовании аналитических методов оценки и класси­фикации работы сравнивают не в целом, а по составным частям (по факторам и степеням факторов), причем любой необходимый фактор оценивают либо в денежном выражении, либо в баллах. Степень сложности работы определяют на основе анализа и коли­чественной оценки всех факторов, отобранных для оценки. Таким образом, при аналитических методах классификации работ прежде всего устанавливают определенное число факторов и их степеней, оценивают эти факторы. Общая оценка по всем факто­рам указывает на значимость данной работы в структуре всех ви­дов работ.

Основа аналитической оценки труда - женевская схема (Меж­дународная конференция оценки труда в Женеве, 1950), которая содержит следующие виды требований:

Профессиональные способности (знания, умственные и физические способности);

Нагрузка (внимательность, выносливость, старание);

Ответственность (за материал, продукты, здоровье, резуль­таты труда других);

Условия труда (влияние окружающей среды, например тем­пература, влажность, грязь, шум, опасность несчастного случая и т.п.).

Факторы качества работ оценивают с помощью двух основных методов: метода прямой денежной оценки и методов степеней, или балльных методов оценки. Суть метода прямой денежной оценки за­ключается в количественном измерении качества работ путем рас­членения работы на составные части (факторы), присущие всему диапазону работ, подлежащих оценке. Число факторов колеблется от пяти до восьми. Сначала оценивают «ключевые», типичные виды работ, имеющиеся на предприятии. Их число составляет в среднем от 15 до 50 и зависит от размера предприятия. «Ключевые» работы сравнивают между собой по каждому фактору, затем составляют ряд этих работ, определяют удельный вес каждого фактора (в процентах к базе) в данной работе и выявляют ее место по шкале оценок всех «ключевых» работ при их сравнении по факторам. На основе обсле­дования уровней заработной платы на рынке труда по каждой «клю­чевой» позиции определяют тарифную ставку (оклад) работника, которую распределяют в процентах между отобранными факторами в зависимости от их значения для данной «ключевой» позиции. По­сле этого классифицируют «неключевые» работы методом их срав­нения по факторам с теми работами, которые уже были ранее ото­браны. В заключение выявляют общую денежную оценку каждой «неключевой» работы простым суммированием индивидуальных денежных оценок ее частей и составляют ряд классификации работ в зависимости от их важности для предприятия.

В большинстве стран самый распространенный метод - балль­ная оценка, иначе - балльно-факторный метод. Суть данного ме­тода состоит в отборе общих для большинства работ факторов, существенных для выявления различий, расчленении каждого из них на степени, выделении количества баллов для каждого факто­ра и его степеней. Для рабочих и рядовых служащих число таких факторов колеблется от четырех до пяти («квалификация», «ответ­
ственность», «умственное напряжение», «физическая нагрузка»), для специалистов и руководящего состава - до 9-12 факторов.

Так как основные факторы имеют слишком широкий диапазон, при различных обстоятельствах их могут трактовать дифференци­рованно. В таком случае каждый фактор делят на подфакторы (от 6 до 16).

Подфактор служит шкалой измерения отдельных уровней каж­дого фактора, и в свою очередь, его делят на ряд степеней (от 3 до 6-10 и более) в зависимости от видов работ, подлежащих оценке, и от предъявляемых к этим работам квалификационных требова­ний. Каждую степень оценивают определенным числом баллов. Значимость каждого фактора определяют его важностью для дан­ного вида работ. После этого проводят количественную оценку факторов по степеням на основе арифметической, геометрической или произвольной прогрессии. Сумма всех факторов, оцененных в баллах, представляет собой общую балльную оценку качества конкретного вида работы.

Балльная оценка, или балльно-факторный метод, имеет важные преимущества перед неаналитическими методами, оценивающими работу в целом. Ее результаты - более точные и объективные, так как она выполняется на основе определенных факторов с количе­ственной оценкой. Считают, что такое преимущество снижает на­пряженность в отношениях между администрацией предприятия и персоналом.

Другое преимущество заключается в приспосабливаемости ме­тода к условиям производства, поскольку спектр факторов весьма широк и приемлем как для рабочих, так и для служащих, а также для возникающих под влиянием технологических изменений но­вых видов работ.

Аналитические методы оценки работ считаются чрезвычайно дорогими, требующими больших затрат времени.

Балльный метод оценок подразделяют на две основные разно­видности - прямую и взвешенную оценку. Различают их по количе­ству балльных оценок. При прямой балльной системе основные и вспомогательные факторы рассматривают как имеющие одинако­вое значение. Каждый фактор получает одно и то же число степе­ней (и равное число баллов по степеням).

При взвешенной балльной системе один основной фактор от­личается от другого основного фактора по своему значению. По­этому число баллов для каждого основного фактора, так же как и для каждого подфактора, дифференцировано (табл. 4.6).

Конечной целью любого предпринимательского начинания является получение прибыли. Бизнесмен или предприятие использует комплекс необходимых ресурсов: товары, сырье и материалы, источники энергии, имущество и технические средства, новые технологии, рабочую силу и услуги различных организаций.

Для получения положительного результата следует достаточно точно определить экономический эффект от использования всех элементов этих ресурсов.

Что это такое, зачем рассчитывать

Каждый работодатель мечтает, чтобы нанятый им персонал выполнял как можно больший объём работы за меньший отрезок времени. Для усреднённого расчёта эффективности работы трудового коллектива используются показатели производительности труда.

Наиболее объективной будет оценка плодотворности труда работников, выполняющих в аналогичных условиях однородную работу. В этом случае в анализе можно увидеть, какое количество операций, деталей, узлов выполняют сотрудники, то есть посчитать в натуральном выражении: сколько один человек выработал продукции за час, смену, месяц, или сколько времени ему необходимо для изготовления единицы продукции.

При производстве и выполнении различных работ их объём рассчитывается в стоимостном выражении, что в определённой степени снижает точность расчёта.

Какой практический смысл этих показателей?

• Сравнение с плановым, базовым или фактическим показателем предыдущих периодов помогает узнать, увеличилась или снизилась эффективность труда коллектива в целом и отдельных структур предприятия.
• Позволяет оценить потенциальную нагрузку на работников и способность предприятия выполнить определённый объем заказов за установленный срок.
• Способствует выяснению размера полезности внедрения дополнительных технических средств и применения новых технологий. Для этого сравнивается средний показатель выработки сотрудника до внедрения и после применения технических новшеств.
• На основе анализа полученных данных разрабатывается система стимулирования персонала. Размер премий и поощрений будет посчитан правильно, если он обеспечит соответствующий рост выручки и прибыли предприятия.
• Анализ выявляет также конкретные факторы, положительно и отрицательно влияющие на трудоёмкость. Например, перебои с поставками запасных частей, сырья и материалов, частые поломки техники, недостаточная организация труда в цеху или на предприятии. При необходимости к такому анализу добавляется хронометраж рабочего времени и вносятся соответствующие коррективы в нормирование труда отдельных подразделений и работу менеджеров среднего и высшего звена.

Подробную информацию о подсчете данного показателя вы можете посмотреть на следующем видео:

Формулы и примеры расчётов

Обобщённая формула производительности труда:

П= О/Ч, где

• П — средняя производительность труда одного работника;
• О — выполненный объём работы;
• Ч — численность работников.

Такой показатель, характеризующий какой объём работы выполняет один человек за выбранный период (час, смену, неделю, месяц), ещё называют выработкой .

Пример 1. В январе 2016 года ателье мод выполнило 120 заказов по пошиву верхней одежды (куртки). Работу выполняли 4 швеи. Производительность труда одной швеи составила 120/4 = 30 курток в месяц.

Обратный показатель — трудоёмкость — определяет, сколько нужно труда (человеко-часов, человеко-дней) на производство единицы продукции.

Пример 2. В декабре 2015 года цех мебельного комбината изготовил 2500 стульев. Согласно табелю рабочего времени, персонал отработал 8000 человеко-часов. На изготовление одного стула понадобилось 8000/2500 = 3,2 человеко-часа.

Для определения производительности труда по цеху, структурному подразделению завода, фабрики за период (месяц, квартал, год) используется формула ПТ=оС/срР, где

• ПТ — средняя производительность труда одного сотрудника за период;
• оС — общая суммарная стоимость готовой продукции за период;
• срР — работников цеха.

Пример 3. Цех металлоизделий в ноябре 2015 года произвел готовую продукцию на общую сумму 38 миллионов рублей. Среднесписочная численность работников составила 400 человек. Отработано 63600 человеко-часов. В декабре 2015 года изготовлено продукции на сумму 42 миллиона рублей, а среднесписочная численность составила 402 человека. Отработано 73560 человеко-часов.

Выработка на одного человека:

• В ноябре составила 38000 тыс. рублей/400 = 95 тыс. рублей.
• В декабре 42000 тыс. рублей/402 = 104,5 тыс. рублей.

Коэффициент роста производительности труда по цеху составил 104,5 / 95 х 100% = 110%.

Трудоёмкость на изготовление готовой продукции на сумму 1 миллион:

• В ноябре: 63600 человеко-часов / 38 млн. рублей = 1673,7 человеко-часов,
• В декабре: 73560 человеко-часов / 42 млн. рублей = 1751,4 человеко-часов.

Качественный анализ трудовых показателей даёт возможность оптимизировать общую численность работников, их расстановку, выявить имеющиеся недостатки и резервы в организации труда и необходимость технического усовершенствования рабочих процессов.

Можно привыкнуть ко всему, кроме неудобного рабочего места. Много ли людей сталкивалось с этим явлением в жизни так критично, чтобы работа не спорилась? Большинство то точно. В чем причины таких ситуаций, так в львиной доле случаев либо с неграмотной организацией рабочего пространства, либо с чьим-то желанием сэкономить. Сетевой принтер, к примеру, расположенный на три этажа выше офиса, или локальная сеть с перебоями, потому что сэкономили. А на производстве — и того веселее.

Рабочее место сотрудника, самое ключевое звено в работоспособности любой фирмы. Если это офис, то давно уже разработаны нормативы свободного пространства в перерасчете на человека. Кому-то, может быть, и привычно сидеть друг у друга на голове, но есть люди с разным складом характера. Интроверты — так вообще не переносят повышенной плотности людей, но и один интроверт может заменить пять сотрудников, а нужно всего лишь правильно организовать рабочее место. Чтобы узнать о том, соблюдены ли нормы в вашей компании, следует провести спецоценку условий труда , это позволит оптимизировать рабочий процесс и избежать неприятностей при появлении контролирующих органов для проверки.

На схеме показан алгоритм процедуры оценки труда:

Соответствие нормативам определяется по следующим параметрам:

1. Санитарно-гигиенические:

• Микроклимат, температура. Несомненно, если производство требует определенного режима, значит и оснащение сотрудника должно соответствовать, обеспечивая максимальный комфорт и безопасность;
• Освещение;
• Состояние и чистота воздуха;
• Наличие вибраций и шумов;
• Присутствие воздействия различных излучающих приборов;
• Контакт с маслами, водой, химическими либо токсичными веществами;
• Санитарно-бытовая обстановка;

2. Психофизиологические и социально-психологические условия. Здесь сложно конкретизировать в силу разнонаправленности организаций, в которых может проводиться оценка условий труда. Но можно выделить:

Классификация условий труда по степени опасности и вредности

3. Эстетическая обстановка.

• Оформление рабочего пространства,
• оборудования,
• наличие формы либо производственной одежды,
• уровень оснащения работника.

4. Режим работы, отдыха. Здесь все зависит от возможности и наличия пространства для отдыха. Такое помещение и допущение перерывов снижает уровень утомляемости и повышает работоспособность. Физкультминутки, корпоративные вечера, небольшие прогулки на свежий воздух поразительно благоприятно влияют на работоспособность.

Условия труда определяют успешность в функционировании компании, поэтому правильное отношение к организации рабочего пространства и графику работы позволит создать благоприятный климат, снижая показатели текучести кадров и повышая уровень благосостояния компании и сотрудников. Проведение мониторинга состояния рабочего места должно быть неотъемлемой частью планирования развития компании, поскольку незначительные вложения в улучшение условий труда оберутся увеличением множества показателей компании.

Оценка рабочих мест. История вопроса

Оценка рабочих мест балльно-факторным методом

Оценка рабочих мест методом ранжирования

Оценка рабочих мест методом классификации

Профильный метод Хея

Метод факторного сравнения Бенге и план NEMA

К разделам : Мотивация и стимулирование труда : Системы оплаты труда : Грейдовая система : (6)

Оценка рабочих мест. История вопроса

[Раздел: Грейдовая система]

http://www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php?storyid=501

К последней четверти ХIХ столетия в США стало очевидно, что производительность труда наемных работников заводов, фабрик, железных дорог далеко не удовлетворительна и что необходима разработка новых методов и способов позволяющих увеличить производительность их труда. Создание упорядоченных, логичных и справедливых систем прогрессивной заработной платы явилось одним из путей, позволяющих решить задачу повышения производительности труда наемных работников.

Отец научного менеджмента Фредерик У.Тейлор в начале 1880–х годов, изучая пути повышения производительности труда компании Midvale Steel, пришел к необходимости установления четкой взаимосвязи между уровнем заработной платы работника и оценкой его рабочего места (задания). Это затем стало точкой отчета в развитии целой отрасли – анализа, описания и оценки (грейдирования) рабочих мест. Оценка рабочих мест является первой и основной частью конструирования системы оплаты труда построенной на принципе «оплата за сложность и значимость работы». В 1901 году Гриффенхаген предложил классификацию рабочих мест и применил ее для оплаты труда в общественном секторе г.Чикаго (метод классификации рабочих мест I & I). В 1923 году конгресс США на основании исследования Баруха принял Закон о классификации рабочих мест. На базе предложенной классификации Барух разработал тарифные разряды заработной платы. В 1920-х годах Бенге, Лотт и Басс ввели в оценку рабочих мест революционное понятие компенсируемых факторов . Компенсируемые факторы – это доступные измерению требования к рабочим местам, являющиеся универсальными для различных видов деятельности. При этом Бенге идентифицировал пять компенсируемых факторов – требования к знаниям, требования к навыкам, физические требования, ответственность и условия труда. Лотт предложил 15 факторов, а Басс ограничился тремя – навыками, ответственностью и условиями труда . С помощью этих ученых три основных изготовителя электротехнического оборудования в США – Western Electric, General Electric и Westinghouse разработали систему (план) оценки рабочих мест для электротехнической индустрии – NEMA. В этом плане использовались четыре универсальных компенсируемых фактора – навыки, усилия, ответственность и условия рабочего места. В конце 1930-х годов план NEMA приняла для использования своими членами Национальная ассоциация металлургической отрасли. Этот план, претерпевший за истекший период времени только второстепенные изменения является широко используемым в других отраслях экономики и странах мира и в настоящее время. В 1940-х - 1950-х годах Эдвард Н. Хей разработал метод профильных табличных руководств по оценке рабочих мест , который, несмотря на его сложность, в настоящее время относится к числу наиболее популярных из всех используемых методов оценки рабочих мест. Метод Хея применяют несколько тысяч организаций, в первую очередь - крупнейшие мировые корпорации. Хей использовал факторы знаний и умений, решения проблем и ответственности. В 1963 году в США был издан Закон о равной оплате (The Equal Pay Act – ЕРА), требующий равной оплаты за равную работу, выполнение которой требует равных навыков, равных усилий и равной ответственности при одинаковых условиях труда. С введением этого закона в силу для любой организации стало еще более важно разрабатывать такую практику определения заработной платы, которая не только обоснована с точки зрения работников, но и может быть защищена в суде. Кроме этого данным законом правительство США одобрило применение четырех универсальных компенсируемых фактора: навыки, усилия, ответственность и условия труда. В 1977 году Комиссией Гражданской службы США был разработан метод оценки рабочих мест, включающий рассмотрение девяти компенсируемых факторов, который стал известен как система факторной оценки (FES). В истекший период метод FES доказал свою пригодность, практичность и является популярным прежде всего в США. В 1950-е годы Элиот Джеквис предложил иной способ оценки значимости работы (метод временного промежутка свободы действий -TSD), исходя из того, что различия в значимости рабочих мест устанавливаются различиями ответственности, требуемой при выполнении работы на данных рабочих местах. При этом ответственность определяется временным промежутком свободы действий, которым работники располагают при выполнении своей работы. Метод TSD нашел ограниченное применение, и только в компаниях, имеющих рабочие места, выполнение работы на которых в первую очередь опирается на знания. В 1970-м году Паттерсон и Хазбэнд для оценки рабочих мест предложили метод полос решений (DBM). Концепция, лежащая в основе метода DBM, состоит в том, что значимость рабочего места для организации непосредственно связана с требованиями принятия решения в рамках этого рабочего места. Фактор принятия решения является ключевым и единственным. Метод DBM включает в себя шесть полос решений (от А до F), которые выстраиваются одна над другой. Каждая полоса решения соответствует определенному роду решения: политическому, технологическому, операционному и т.д. Концепция расширения полос является современным методом оценки рабочих мест. В 1971 году Чарльз предложил использовать для оценки рабочих мест единственный универсальный компенсируемый фактор – решение проблем. Результатом применения метода Чарльза является ранжирование рабочих мест с использованием этого фактора. Для ранжирования используется матричный подход. Через анализ матрицы множества подразделений организации устанавливается порядок важности всех ее рабочих мест. Метод Чарльза (метод компенсируемого фактора решение проблем) претендует на большую степень универсальности, чем те методы, которые используют несколько компенсируемых факторов. В 1990-х годах становится популярным метод оценки рабочих мест со стержневыми и вторичными факторами. Этот метод был разработан Бернардом Ингстером. В качестве стержневых факторов применены три универсальных фактора: знания, сложность, ответственность. Каждый из этих стержневых факторов определяется далее вторичными факторами, которые придают стержневым факторам конкретный акцент. При оценке конкретного рабочего места применяются соответствующие ему вторичные факторы. Таким образом, эволюция систем оценок рабочих мест имеет богатую, почти полуторавековую историю. Целью непрерывного поиска наилучшей системы оценки работы является минимизация субъективности и повышение объективности оценки и, конечно же, более высокая технологичность ее осуществления.

Оценка рабочих мест балльно-факторным методом

[Раздел: Грейдовая система]

Балльно-факторный метод оценки рабочих мест является аналитическим методом. В сравнении с другими методами оценки рабочих мест (ОРМ) он более точен и объективен. Несмотря на то, что балльно-факторный метод (БФМ) является сложным и трудоемким, в настоящее время в сфере разработки грейдинговых систем оплаты труда он наиболее востребован. Более 80% грейдинговых систем оплаты для оценки рабочих мест используют БФМ.

Главное отличие БФМ от методов ранжирования и классификации – это наличие универсальных компенсируемых факторов. Компенсируемые факторы – это доступные измерению требования к рабочим местам, которые являются общими для многих различных видов деятельности. Компенсируемые факторы основываются на стратегии деятельности компании, на необходимости оценки вклада рабочего места в результаты ее деятельности. Компенсируемые факторы – это такие характеристики в деятельности, которые ценятся организацией – это то, за что работодатель готов платить работнику (компенсировать деньгами). Чтобы разработать систему оценку рабочих мест компании с применением балльно-факторного метода необходимо решить следующие вопросы: идентифицировать компенсируемые факторы, то есть регламентировать их количество, наименование и определение, идентифицировать субфакторы, то есть регламентировать их количество, наименование и определение, разработать измерительную шкалу по каждому фактору/субфактору, осуществить взвешивание факторов/субфакторов. Разработка и описание компенсируемых факторов – результат усилий на уровне художественного мастерства. Эту работу могут выполнить люди, обладающие креативным и логическим мышлением, прекрасно понимающие требования мира труда. Количество универсальных компенсируемых факторов определяется исходя из необходимости охватить оценкой все существующие и потенциальные рабочие места, имеющиеся в организации. Вместе с тем, количество факторов не должно превышать четырех - семи, так как большее количество факторов одновременно анализировать и оценивать слишком сложно. В наиболее известных существующих системах ОРМ количество факторов колеблется от трех до пятнадцати. Самые популярные и понятные компенсируемые факторы – это навык, усилие, ответственность и условия труда. Они имеют следующие определения: Навык – опыт, знание и способность, требуемые для выполнения работы на данном рабочем месте, Усилие – физическое или умственное напряжения, требуемые для выполнения работы на данном рабочем месте, Ответственность – ожидаемая степень зависимости работодателя от наемного работника при выполнении задания с акцентом на важности неукоснительного выполнения задания. Условия труда – опасное или вредное физическое окружение (в том числе стрессовая нагрузка), потенциально присутствующее на данном рабочем месте. Универсальные компенсируемые факторы это, как правило, общие и сравнительно абстрактные качества, относящиеся ко всем РМ. Чтобы упростить понимание этих абстрактных универсальных факторов для более детального описания каждого универсального фактора используется некий вторичный набор факторов, которые называются субфакторами. Субфакторы – это понятия, определяющие конкретные атрибуты какого-то конкретного рабочего места более точно. Количество субфакторов по каждому фактору чаще всего колеблется от двух до трех. При идентификации субфакторов важно давать им как можно более точные описательные характеристики, используя при этом минимальное количество слов для исключения ошибок, которые могут привести к переоценке или недооценке рабочих мест. Субфакторы не должны дублировать друг друга. Например, для фактора навык наиболее применимыми являются субфакторы образование и опыт. Образование. Требование к базовому и специальному образованию работника необходимому для эффективной деятельности на данном рабочем месте. Опыт. Требование к минимальному количеству лет стажа работника в данной отрасли, в данной компании, на подобном рабочем месте необходимому для эффективной деятельности на данном рабочем месте. Компенсируемые факторы и субфакторы представляют собой факторную составляющую балльно-факторного метода, балльную же составляющую представляют взвешенные измерительные шкалы каждого фактора/субфактора. Измерительные шкалы позволяют определить количественные различия уровней факторов и выстроить упорядоченный подход для измерения каждого рабочего места по сравнению с другими рабочими местами организации. Так, измерительная шкала субфактора образование представляет собой перечень возможных и необходимых для оценки уровней образования (например от среднего общего до двух высших профильных). В данном случае уровень образование является уровнем измерительной шкалы. Каждый уровень соответствует определенному количеству баллов. Взвешивание факторов и субфакторов является необходимым, так как их значимость для оценки рабочих мест различна. Важность одного фактора может быть выше другого именно в этой компании из-за наличия особых стратегических целей именно этой компании. Взвешивание позволяет определить долю каждого фактора/субфактора в итоговой балльной оценке рабочего места. Взвешивание происходит через процедуру нормализации. При использовании этого метода осуществляется ранжирование факторов/субфакторов способом парного сравнения. Взвешивание позволяет определить также максимально возможное количество баллов по каждому из факторов/субфакторов.

Оценка рабочих мест методом ранжирования

[Раздел: Грейдовая система]

Ранжирование рабочих мест осуществляют оценщики, то есть наиболее квалифицированные и обученные технологиям ранжирования опытные работники и руководители различных звеньев. Затем специальная комиссия рассматривает результаты ранжирования и подписывает соответствующий протокол.

Ранжирование просто расставляет описания работ от наивысшего до низшего на основании какого-либо критерия (объем работы, сложность работы, значимость работы, цена ошибки и др.) Ранжирование – это простой и легкий для понимания и объяснения сотрудникам метод. Очень часто он выполняется быстрее других методов ОРМ. Когда лица, осуществляющие оценку, хорошо представляют выполняемую на оцениваемых рабочих местах работу, этот метод дает достаточно точные результаты.

При небольшом количестве рабочих мест их ранжирование можно успешно провести, не прибегая к каким-либо специальным методикам, то есть путем прямого ранжирования.

При увеличении количества оцениваемых рабочих мест оценщики используют два основных метода ранжирования: метод выстраивания альтернатив и метод парного сравнения.

Метод выстраивания альтернатив заключается в том, что описания работ расставляются на противоположные полюсы. Оценщики приходят к согласию о том, какие работы являются наиболее важными, а какие наименее (т.е. какая работа будет 20, а какая – 1), затем следующие по наименьшей и наибольшей важности (т.е. какая будет 19, а какая – 2) и так до тех пор, пока все работы не расставлены по порядку.

Метод парного сравнения реализуется двумя основными способами. Наиболее известными и эффективными способами парного сравнения являются способ карточной колоды и матричный способ.

Ранжирование рабочих мест способом карточной колоды осуществляется следующим образом:

Каждое рабочее место указывается на отдельной карточке, карточки складываются стопкой,

Из стопки берут две карточки, сравнивают их и отбирают лучшую из них,

Держат лучшую карточку в руке, а проигравшую в сравнении откладывают в новою стопку,

Отбирают из первой стопки другую карточку, сравнивают ее с карточкой в руке и откладывают проигравшую сравнение в новою стопку,

Продолжают выполнение этого шага, пока не истощится первая стопка,

Размещают оставшуюся в руке карточку во вторую новою стопку и эта карточка – вершина отбора,

Повторяют все шаги, используя первую новою стопку для второго окончательного выбора вместо исчерпанной исходной стопки,

Продолжают этот процесс, пока все оставшиеся имена не окажутся в одной стопке с карточкой, выбранной первой.

Матричная процедура начинается с разработки матрицы, в которой все рабочие места, подлежащие сравнению, перечисляются в строках и шапках столбцов таблицы, известной как ранговая таблица парного сравнения. В прямоугольниках, образуемых пересечениями строк и столбцов, оценщик ставит отметку, если рабочее место ряда более ценно, чем рабочее место в колонке. Рабочее место, получающее наибольшее количество отметок считается самым значимым и ему присваивается наивысший ранг. Когда оценку одних и тех же рабочих мест в целях объективности осуществляют несколько оценщиков, ранги рабочих мест складываются и рассчитываются их среднеарифметические значения.

Наиболее существенным недостатком метода ранжирования является то, что он не имеет единицы измерения для определения относительной ценности рабочего места. Поэтому ранжирование не слишком помогает в деле разработки шкалы ставок заработной платы на базе относительной ценности всех рабочих мест. Оно также мало способствует сравнению рабочих мест функционально отличающихся структурных подразделений организации. При больших количествах рабочих мест процедура ранжирования становится слишком объемной и громоздкой.

Оценка рабочих мест методом классификации

[Раздел: Грейдовая система]

Выбор метода оценки рабочих мест является важным этапом в разработке корпоративной грейдинговой системы оплаты труда. Наиболее распространенными являются ранжирование, классификация и балльно-факторный методы оценки рабочих мест (ОРМ).

Классификацию рабочих мест осуществляют оценщики – специалисты по компенсациям с привлечением наиболее квалифицированных и опытных работников, а также руководителей различных структурных подразделений. Метод классификации – наиболее распространенный. В нашей стране многие десятки лет он являлся основным методом оценки рабочих мест. ОРМ методом классификации в современной компании осуществляется в два этапа – вначале разрабатывается система классификации ОРМ, а затем, собственно, проводится оценка рабочих мест. Разработка системы классификации ОРМ, безусловно, является самым сложным этапом внедрения метода классификации, и должна быть завершена созданием справочника-классификатора работ компании. В качестве примера такого справочника можно использовать разработанный в нашей стране в 1980-х годах Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС). При конструировании справочника-классификатора работ последовательно проводятся следующие основные мероприятия: - создается специальная комиссия по разработке корпоративного справочника-классификатора работ, - идентифицируются все существующие и потенциальные рабочие места компании, - группируются все идентифицированные рабочие места в разрезе производств и видов работ, - ранжируются все идентифицированные и сгруппированные рабочие места по принятому в компании числу уровней (грейдов), - всем рабочим местам (работам) в разрезе грейдов и должностей дается тщательная характеристика. Утвержденный руководством компании с учетом мнения профсоюзной организации справочник-классификатор работ затем используется в качестве эталонного документа. В дальнейшем оценка того или иного рабочего места компании проводится путем сравнения описания рабочего места и эталонных характеристик справочника-классификатора. В результате сравнения оценщик определяет наиболее близкую данному рабочему месту эталонную характеристику, и, соответственно, грейд данного рабочего места, а также наименование должности работника, который должен выполнять работу на данном рабочем месте.

Профильный метод Хея

[Раздел: Грейдовая система]

В начале 1950-х годов американцы Эдвард Н. Хей и Дейл Первис разработали метод профильных табличных руководств по оценке рабочих мест, который, несмотря на его сложность, в настоящее время относится к числу наиболее популярных из всех используемых методов оценки рабочих мест. Метод Хея применяют несколько тысяч организаций, и в первую очередь - крупнейшие мировые корпорации.

Метод Хея является балльно-факторным. Он оценивает рабочие места по нескольким параметрам, объединенным в три универсальных фактора. По каждому фактору Хеем были разработаны специальные табличные руководства: фактор знания и умения (knou hou) - (табличное руководство KH), фактор решения проблем (problem solving) - (табличное руководство PS), фактор ответственности (accountability) - (табличное руководство AC). Фактор знания и умения отражает совокупность различных видов знаний, умений, опыта, а также навыков человеческих отношений необходимых для выполнения работы на данном рабочем месте. Этот фактор имеет три субфактора – глубина знаний и умений, широта знаний и умений, навыки человеческих отношений. Фактор решения проблем – мыслительный процесс, требуемый рабочим местом для анализа, оценки, выявления причин, аргументации и принятия соответствующих выводов. Решение проблем характеризует способность умело использовать технологию для повышения производительности. Сырым материалом любого мыслительного процесса являются знания, поэтому фактор решения проблем определяется как относительная величина (процент) от величины измеренного уровня знаний и умений и характеризуется двумя субфакторами – свободой мышления и сложностью проблемы. Фактор ответственности характеризует измеряемое воздействие рабочего места на конечные результаты. Он имеет три субфактора – свобода действий, воздействие на конечные результаты и объем контроля. Описания, которые образуют строки и столбцы табличного руководства, дают меру уровня сложности или важности каждого фактора. При сравнении требований факторов конкретного рабочего места со стандартами табличных руководств пересечение самых подходящих описаний строки и столбца дает оценку в баллах (табличные руководства КН и АС) или в процентах (табличное руководство PS). В табличном руководстве КН по строкам отражены значения субфактора глубины знаний и умений, по столбцам – широта знаний и умений, а также навыки человеческих отношений. В табличном руководстве PS по строкам отражены значения субфактора свободы мышления, по столбцам – сложность проблемы. В табличном руководстве AC по строкам отражены значения субфактора свободы действий, по столбцам – воздействие на конечные результаты, а также объем контроля. Измерительные шкалы табличных руководств построены на геометрической прогрессии. При этом, для каждого элемента КН и АС имеется три варианта выбора баллов, а для каждого уровня элемента PS – два. Длина шага между ними составляют 15%, поскольку Хей полагал, что именно 15%-ное различие значений является минимально ощутимым. Оценка рабочего места при помощи профильного метода Хея осуществляется оценщиком по следующему алгоритму: Шаг 1. Освоение табличных руководств Хея. Шаг 2. Знакомство с описанием оцениваемого рабочего места. Шаг 3. Оценка в баллах при помощи табличного руководства КН требуемых для данного рабочего места знаний, умений и навыков. Шаг 4. Оценка в процентах при помощи табличного руководства PS требуемого для данного рабочего места мыслительного процесса (фактор решение проблем) исходя из сложности проблемы и свободы мышления. Перевод оценки по фактору «решение проблем» в баллы путем перемножения полученной на шаге 3 оценки фактора «знания и умения» на полученную по фактору «решение проблем» оценку в процентах. Шаг 5. Оценка в баллах при помощи табличного руководства AC требуемого для данного рабочего места уровня ответственности. Шаг 6. Определение в баллах суммарного значения оценки данного рабочего места.

Метод факторного сравнения Бенге и план NEMA

[Раздел: Грейдовая система]

В 1920-х годах американцы Бенге, Лотт и Басс ввели в оценку рабочих мест революционное понятие компенсируемых факторов. Компенсируемые факторы – это доступные измерению требования к рабочим местам, являющиеся универсальными для различных видов деятельности.

В 1926 году Юджин Бенге по заказу компании Philadelfia Rapid Transit в целях оценки рабочих мест разработал метод факторного сравнения. Для этого Бенге идентифицировал пять универсальных компенсируемых факторов – требования к знаниям, требования к навыкам, физические требования, ответственность и условия труда. Для каждого из этих факторов была разработана денежная шкала или шкала окладов. Все рабочие места компании оцениваются по каждому из факторов непосредственно в денежном значении. В связи с этим метод факторного сравнения Бенге имеет второе наименование – метод денежного взвешивания. Суммированием денежных значений всех факторов для конкретного рабочего места устанавливается размер оклада работнику выполняющего работу на этом рабочем месте. Используя наработки Бенге, Лотта и Басса специалистами по компенсациям трех основных изготовителей электротехнического оборудования в США – Western Electric, General Electric и Westinghouse была разработана балльно-факторная система оценки рабочих мест для электротехнической индустрии – план NEMA. В конце 1930-х годов план NEMA приняла для использования своими членами Национальная ассоциация металлургической отрасли. Этот план, претерпевший за истекший период времени только второстепенные изменения является широко используемым в других отраслях экономики и странах мира и в настоящее время. В плане NEMA используются четыре универсальных компенсируемых фактора – навыки, усилия, ответственность и условия рабочего места. Каждый из этих факторов имеет определенный набор вторичных факторов. Для фактора навык – это образование, опыт, изобретательность. Для фактора усилия – это физические требования и требования к способностям. Фактор ответственности характеризуется такими вторичными факторами как оборудование или процесс, материал или продукция, безопасность других и работа других. Наконец фактор условия рабочего места имеет вторичные факторы: условия труда и неизбежные опасности. Каждый вторичный фактор имеет пятиуровневую шкалу ранжирования в баллах. Все интервалы шкалы ранжирования имеют описательные характеристики, которые помогают оценщикам делать объективные заключения о соответствии требований рабочего места подходящему интервалу шкалы ранжирования.

Современная экономика должна опираться на последние технологические достижения, что равносильно созданию множества высокотехнологичных рабочих мест (ВРМ). Что же скрывается под этим термином?

Анализ показывает, что общепринятого строгого определения ВРМ не существует. Тем самым широкая общественность и административный истеблишмент пользуются понятием, не до конца ясным и определенным.

Исторически понятие ВРМ получило «политическое рождение» с речи президента России В.Путина, произнесенной им в день инаугурации 7 мая 2012 г. В этой программной речи была поставлена задача создания к 2020 г. 25 млн. рабочих мест. Впоследствии, 26 мая 2013 г., в преддверии дня предпринимателя, В.Путин встретился с представителями малого и среднего бизнеса. Главной темой обсуждения стала задача создания 25 млн. рабочих мест (далее – Задача–25). На этой же встрече он сделал важный комментарий к Задаче – 25: «Важно, чтобы новые рабочие места были высокотехнологичными. Там, где они появляются, наблюдается так называемый синергетический эффект по всем направлениям: по эффективности, по повышению производительности труда, по решению социальных задач, включая уровень заработной платы и улучшение условий труда». Так же отметим, что анализ модернизированных производств показал, что на предприятиях так называемой новой экономики выработка на одного работающего почти в 10 раз больше, чем на старых, традиционных предприятиях, а прибыль на одного работающего выше в 8,6 раза. В приведенных комментариях просматриваются основные характеристики ВРМ.

В последующих исследованиях неоднократно уточнялись некоторые параметры ВРМ. Например, одна из характеристик ВРМ была озвучена, уполномоченным при президенте РФ по защите прав предпринимателей, Б.Титовым. В одной из своих своей статье он указал на тот факт, что организация «Деловая Россия» выдвинула идею создать к 2025 г. в конкурентном секторе экономики России 25 млн. новых современных ВРМ с производительностью не менее 3 млн. руб. в год. Это существенное уточнение технологического параметра ВРМ. Чтобы лучше понять масштаб технологического рывка, который необходим при переходе на ВРМ, сравним их производительность со средней по стране. И так, по данным Росстата, численность занятых в стране в 2012 г. достигала 71,5 млн. чел., а ВВП составил 62,6 млрд. руб. Это означает, что средняя производительность труда в этом году в России составляла 875,5 тыс. руб. Следовательно, производительность ВРМ должна быть почти в 3,5 раза выше средней по стране.

Таким образом, понятие ВРМ как таковое в научной и деловой литературе отсутствует. Между тем данное понятие не является столь сложным, что нуждается в специальных академических определениях; специалисты хорошо понимают сущность этого понятия. В целом же, понятие ВРМ является своеобразным политическим штампом, возникшим в период предвыборной президентской гонки. За прошедшее время активные дебаты вокруг Задачи–25 привели к тому, что понятие ВРМ «обросло» необходимыми характеристиками, которые и позволяют довольно точно верифицировать и сам феномен ВРМ.

ВРМ – это такое рабочее место, для которого имеют место следующие факты:

· оснащенность самым современным технологическим оборудованием, основанным на последних достижениях науки и техники;

· высокая экономическая эффективность производства (производительность труда должна, как правило, в разы превосходить аналогичный показатель традиционных производств; например, в 3,5 раза выше средней производительности труда в стране);

· высокая квалификация работников, занятых на данном рабочем месте;

· высокая заработная плата работников, занятых на данном рабочем месте (в разы выше, чем у работников традиционных производств);

· высокая стоимость создания нового рабочего места или модернизации старого рабочего места (не менее 100 тыс. долларов).

Из сказанного вытекает, что процесс воспроизводства ВРМ, который в явном виде в литературе как таковой не обсуждается, предполагает три ключевых момента:

1. Создание новых ВРМ (в том числе за счет модернизации старых);

2. Подготовка квалифицированных кадров для новых ВРМ;

3. Создание благоприятных институциональных условий для инвестирования в новые ВРМ.

Анализ рабочего места позволил отобрать и обосновать ряд технико-технологических и организационно-экономических показателей (табл. 1 «Показатели оценки рабочего места»), отвечающих сформулированным выше требованиям.

Таблица 1. «Показатели оценки рабочего места».

Технико-технологические показатели :

Оценка рабочих мест по качеству продукции (осуществляется для рабочих мест, предназначенных для производства продукции, определяемой ГОСТами и стандартами предприятия).

Оценка рабочих мест по показателю производительности установленного оборудования (фактическая производительность оборудования (Пф) сравнивается с плановой производительностью оборудования (Пп)).

Оценка показателя:

Пф = Пп – удовлетворительно;

Пф < Пп – неудовлетворительно.

Оценка рабочих мест по уровню технического состояния оборудования (нормой являются технико-производственные свойства технологического оборудования, определенные нормативно-технической и/или конструкторской документацией)

Оценка рабочих мест по степени износа оборудования.

Киз = 1 – Сост: Снач,

где Киз – коэффициент износа оборудования;

Сост – остаточная стоимость оборудования;

Снач – начальная стоимость оборудования.

Оценка показателя:

0,41 < Киз< 0,75 – удовлетворительно;

0,76 < Киз< 1,00 – неудовлетворительно.

Оценка рабочих мест по уровню технологической оснащенности (нормативный перечень технологической оснастки рабочего места, утвержденный в ходе проектирования, сравнивается с технологической оснасткой, имеющейся в наличии на оцениваемом рабочем месте).

Организационно-экономические показатели :

Оценка рабочих мест по выполнению плана производства (нормой по данному показателю считаются плановые объемы производства продукции (Вп) за год до проведения оценки рабочего места; фактическое значение – фактический объем выпуска продукции (Вф) за аналогичный период)

Оценка показателя:

Вф = Вп – удовлетворительно;

Вф ≠ Вп из-за аварий и простоев оборудования – неудовлетворительно.

Оценка рабочих мест по занятости работников производительным трудом

Кз = Тпр ф: Тпр п = (Тсм – Толн – Твп) : (Тсм – Толн),

где Тпр п – плановое время производительного труда в течение рабочей смены;

Тпр ф – фактическое время производительного труда в течение рабочей смены;

Тсм – время рабочей смены;

Толн – нормативное время на отдых и личные надобности;

Твп – время внутрисменных простоев.

Оценка показателя:

0,75 < Кз < 1,0 – удовлетворительно;

Кз < 0,75 – неудовлетворительно.

Оценка рабочих мест по соответствию квалификации работников (Рч) и тарифного разряда работ (Рраб)

Осуществляется по модулю (абсолютному значению) |Рч – Рраб |.

Оценка показателя:

0 < |Рч – Рраб| < 1 – удовлетворительно;

1 < |Рч – Рраб| – неудовлетворительно.

Оценка рабочих мест по рациональности планировки :

В этом случае применяется экспертная оценка. При ее проведении учитываются:

· рациональное размещение оборудования;

· обеспечение минимального перемещения работника в рабочей зоне и за ее пределами;

· рациональное размещение и хранение на рабочем месте материалов и инструментов.

Оценка показателя может быть удовлетворительной или неудовлетворительной.

Оценка рабочих мест по уровню организационной оснащенности

Нормативный перечень организационной оснастки рабочего места, утвержденный в ходе проектирования, сравнивается с фактической организационной оснасткой. Оценка показателя:

· фактическая организационная оснащенность рабочего места соответствует нормативу – удовлетворительно;

· не соответствует – неудовлетворительно

Оценка рабочих мест по качеству регламентации труда :

Нормативным значением данного показателя является наличие на рабочем месте рабочей и технологической инструкций на данное рабочее место, технолого-нормировочной карты.

Оценка показателя:

· регламентация труда на рабочем месте соответствует нормативному уровню удовлетворительно;

· не соответствует – неудовлетворительно.

Существуют так же следующие методы оценки рабочих мест: ранжирование, классификация и балльно-факторный.

Ранжирование расставляет описания работ от наивысшего до низшего на основании какого-либо критерия (объем работы, сложность работы, значимость работы, цена ошибки и др.) При небольшом количестве рабочих мест их ранжирование можно успешно провести, не прибегая к каким-либо специальным методикам, то есть путем прямого ранжирования.
Рабочее место, получающее наибольшее количество отметок считается самым значимым и ему присваивается наивысший ранг. Когда оценку одних и тех же рабочих мест в целях объективности осуществляют несколько оценщиков, ранги рабочих мест складываются и рассчитываются их среднеарифметические значения.
Наиболее существенным недостатком метода ранжирования является то, что он не имеет единицы измерения для определения относительной ценности рабочего места.

Метод классификации – наиболее распространенный. В нашей стране многие десятки лет он являлся основным методом оценки рабочих мест. Метод классификации в современной компании осуществляется в два этапа – вначале разрабатывается система классификации оценки рабочих мест, а затем, собственно, проводится оценка рабочих мест.
Разработка системы классификации ОРМ, безусловно, является самым сложным этапом внедрения метода классификации, и должна быть завершена созданием справочника-классификатора работ компании. В дальнейшем оценка того или иного рабочего места компании проводится путем сравнения описания рабочего места и эталонных характеристик справочника-классификатора.

Балльно-факторный метод оценки рабочих мест является аналитическим методом. В сравнении с другими методами оценки рабочих мест он более точен и объективен. Главное отличие БФМ от методов ранжирования и классификации – это наличие универсальных компенсируемых факторов. Компенсируемые факторы – это доступные измерению требования к рабочим местам, которые являются общими для многих различных видов деятельности. Компенсируемые факторы основываются на стратегии деятельности компании, на необходимости оценки вклада рабочего места в результаты ее деятельности. Компенсируемые факторы – это такие характеристики в деятельности, которые ценятся организацией – это то, за что работодатель готов платить работнику (компенсировать деньгами). Самые популярные и понятные компенсируемые факторы – это навык, усилие, ответственность и условия труда. Чтобы упростить понимание этих абстрактных универсальных факторов для более детального описания каждого универсального фактора используется некий вторичный набор факторов, которые называются субфакторами. Субфакторы – это понятия, определяющие конкретные атрибуты какого-то конкретного рабочего места более точно. Количество субфакторов по каждому фактору чаще всего колеблется от двух до трех. При идентификации субфакторов важно давать им как можно более точные описательные характеристики, используя при этом минимальное количество слов для исключения ошибок, которые могут привести к переоценке или недооценке рабочих мест. Субфакторы не должны дублировать друг друга.
Например, для фактора навык наиболее применимыми являются субфакторы образование и опыт.

Несмотря на то, что планы создания высокопроизводительных рабочих мест активно обсуждаются, устанавливаются целевые показатели их создания, до сих пор не предложено четкого определения понятия высокопроизводительного рабочего места. В мировой практике наиболее близкий из существующих терминов - «качественное рабочее место». В этом случае смысловой акцент сделан не на производительности труда, а на качестве оснащения места (с точки зрения работника), социальной обеспеченности трудящегося и уровне оплаты труда. То есть при подходе с точки зрения «качественного» рабочего места рассматривается уровень потребления и сбережений работника, а «высокопроизводительного» - эффективность производства.

Таблица 2. «Некоторые примеры определений высокопроизводительных рабочих мест».

Агентство стратегических инициатив (АСИ) определяет высокопроизводительное рабочее место по критериям:

Производительность труда не ниже 963 тыс. рублей в год в ценах 2012 г. – для всех секторов экономики, кроме государственного управления и обеспечения военной безопасности, обязательного социального обеспечения, образования, здравоохранения, предоставления социальных и прочих коммунальных и персональных услуг

Зарплата не ниже 44 940 руб. в месяц в ценах 2012 г., скорректированная с учетом отличия уровня потребительских цен в регионе от среднего по стране – для Государственного управления и обеспечения военной безопасности, обязательного социального обеспечения, образования, здравоохранения, предоставления социальных и прочих коммунальных и персональных услуг

На данном рабочем месте работает квалифицированный или высококвалифицированный специалист.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-07-22