инновационный портфель новшество

Управление проектами давно рекомендуется как инструмент внедрения инноваций. Развитие знаний и появление новых инновационных методологий управления программами и портфелями обеспечивает возможность полноценного управления инновациями предприятия.

На уровне управления проектами обеспечивается решение тактических задач, уровень программ дает возможность решения комплексных проблем, на уровне управления портфелями проектов предприятия достигается необходимый уровень превосходства и достижение поставленных целей предприятия.

Процедура управления программой или портфелем проектов значительно отличается от управления одним проектом. Это процедура более высокого уровня и она имеет именно ей присущие цели и средства их достижения. Можно выделить следующие цели управления портфелем (программой) проектов в инновационной сфере:

повышение финансовой отдачи проектов, то есть стоимости портфеля;

повышение отдачи от научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ, коммерциализации инноваций;

достижение лидирующих позиций;

снижение риска портфеля;

достижение соответствия портфеля стратегическим целям компании;

достижение конкурентных преимуществ компании на определенном рынке;

достижение конкурентных преимуществ на рынке интеллектуальной собственности;

эффективное распределение ресурсов между проектами портфеля;

сокращение издержек

качественный отбор проектов;

расстановка правильных приоритетов для выполнения проектов;

достижение сбалансированности портфеля.

Для достижения поставленных целей необходима разработка модели управления портфелем проектов, приемлемой для достижения стратегических целей компании и эффективной с точки зрения стоимости портфеля и самой компании. При этом модель управления портфелем проектов должна учитывать существующие на сегодняшний день и разработанные различными авторами технологии, формирующие методологию портфельного управления. Применяются следующие технологии /3/:

1. комплексной оценки эффективности проекта;

2. расчета риска отдельного проекта, программы и портфеля;

3. установления приоритетов;

4. отбора проектов в программу или портфель;

5. распределения ресурсов между проектами и программами;

6. учета влияния проектов друг на друга;

7. выравнивания проектов программы или портфеля для обеспечения ресурсами;

8. балансировки портфеля (тактических и стратегических проектов, больших и малых, высоко и низкорисковых и т.д.);

9. принятия решений о продолжении, приостановлении или прекращении проекта.

Одна из существенных проблем управления программой и портфелем заключается в учете риска. Эта проблема наиболее актуальна именно для инновационно-активных компаний, работающих в области повышенных рисков и осуществляющих инновационные проекты, направленные на внедрение инноваций. Действительно, начальные стадии разработки инновации имеют большую неопределенность по различным факторам, и, следовательно, большой риск. В этом случае более эффективный с экономической точки зрения портфель, который реализует стратегию компании, но обладает неприемлемым для компании риском, проигрывает по сравнению с менее эффективным портфелем, но обладающим приемлемым риском. Учет данного обстоятельства необходим именно для инновационно-активных компаний.

В рамках существующей методологии, можно обозначить процедуру управления программой или портфелем проектов, в общем виде состоящую из следующих шагов:

Отбор проектов и формирование портфеля для достижения как тактических, так и стратегических целей организации.

Балансировка портфеля, то есть достижение равновесия между краткосрочными проектами по улучшению существующих продуктов и технологий и долгосрочными проектами, направленными на разработку новых продуктов, технологий, услуг, между рисками проектов и возможными доходами от их реализации и т.д.

Планирование отобранных проектов с выделением ограниченных ресурсов и обеспечением их выгодного и эффективного использования.

Анализ эффективности портфеля проектов и поиск путей ее повышения.

Обеспечение стабильного и эффективного механизма управления проектами, включая разработку организационных схем, систем управления проектами, управления рисками, управления интеллектуальной собственностью.

Мониторинг портфеля проектов, в частности пересмотр портфеля в процессе выполнения проектов - принятие решений о введение в портфель новых проектов, о закрытии убыточных или мало эффективных проектов и т.п.

На этапе отбора проектов формируется список текущих проектов, проводится анализ проектов в портфеле на соответствие стратегии компании. Компоненты портфеля разделяются на проекты и программы и объединяются в группы в соответствие с вышеназванными целями портфельного управления: достижение лидирующих позиций; снижение риска портфеля; достижение соответствия портфеля стратегическим целям компании; достижение конкурентных преимуществ компании на определенном рынке и т.д. При этом проекты одной группы должны иметь соответствующий набор критериев, по которым можно судить о достижении целей управления, о его результативности. Если речь идет о программах, то можно прибегнуть к упоминавшейся уже классификации Д. Фернса и разделить программы на стратегические программы, программы, связанные с бизнес- циклом и программы, подчиненные одной цели. По такому же принципу можно выделить и группы проектов /4/:

1. стратегические проекты (проекты, направленные на достижение лидирующих позиций на рынке и конкурентного преимущества);

2. проекты улучшения бизнеса (проекты, ориентированные на увеличение операционной эффективности компании);

3. базовые проекты (проекты, обеспечивающие текущую деятельность компании и поддерживающие выполнение ключевых проектов или работ).

На этапе балансировки проектов происходит оптимальное распределение ресурсов в соответствии с группами проектов и целями портфеля. Балансировка портфеля проектов предполагает выявление наиболее значимых расхождений между показателями групп портфеля и их «сглаживание». При этом в портфеле должна увеличиться доля проектов с высокой ценностью для компании и доля проектов, призванных принести компании «быстрые» дивиденды и снизиться доля высокозатратных проектов, проектов с высокими рисками. Важно при этом рассматривать проекты с учетом их соответствия инновационной политике и стратегическим целям компании. В качестве основных критериев при балансировке портфеля проектов можно использовать следующие критерии (по группам проектов):

Затраты на реализацию проектов;

Ценность проектов для компании;

Средний риск проектов;

Доля проектов в портфеле.

В качестве дополнительных критериев для инновационно-активных компаний могут быть использованы, например, такие критерии как влияние группы проектов на повышение конкурентоспособности и инновационной активности компании.

На этапе планирования происходит планирование ресурсного обеспечения проектов. При этом немаловажно учитывать временные рамки реализации отдельных проектов внутри портфеля и моменты возникновения потребности в финансировании проектов, материальном, кадровом, инфраструктурном обеспечении. Например, планирование финансового обеспечения портфеля должно вестись в соответствии с установленными бюджетными ограничениями, которые влияют на финансирование проекта в каком-либо периоде. Для наглядного отображения может быть составлен план-график реализации проектов портфеля с указанием времени появления ресурсных потребностей и источников их удовлетворения, например, источников финансирования, поставщиков материальных, информационных, других ресурсов. Для этих целей можно использовать, например, диаграмму Ганта, реально отражающую как временные рамки, так и последовательность ресурсного обеспечения. При этом каждый момент времени может быть увязан с конкретным ответственным (исполнителем), что представляется очень ценным для дальнейшего мониторинга и оценки результативности реализации проектов портфеля. Результатом планирования является консолидированный план реализации проектов портфеля с указанием его длительности, используемых ресурсов и исполнителей.

На этапе анализа эффективности портфеля разрабатываются критерии и показатели, по которым проводится оценка проектов, а затем происходит сама качественная и количественная оценка. Наиболее значимыми критериями, на которые обращают внимание при качественном анализе проектов портфеля, являются риски, стоимость проекта (включая финансовые, материальные, кадровые и другие затраты) и ценность проекта для компании. При этом проекты одной группы портфеля сравниваются между собой по единому набору критериев, который был определен на первом этапе, этапе отбора проектов и откорректирован на текущем этапе. Каждому критерию присваивается вес, на основе которого проводится оценка и формируется список «рекомендуемых», то есть наиболее эффективных проектов. Для этих целей могут быть использованы различные диаграммы, в частности, пузырьковая, и карты, например, при оценке риска может быть составлена карта рисков. Подобным образом можно отобрать наиболее предпочтительные проекты портфеля по каждой группе.

Как правило, проекты, обладающие высокой ценностью для бизнеса (инновационные проекты по разработке и выводу на рынок нового продукта, новой технологии) сопровождаются высокими рисками. Но они же являются и наиболее предпочтительными для закрепления лидирующих позиций или стабилизации имеющихся позиции на конкурирующем рынке. С другой стороны, проекты улучшения бизнеса и базовые проекты обычно обладают умеренными показателями по ценности и рискам, а оценки затрат могут варьироваться от умеренных до высоких. Сбалансированный портфель проектов, как правило, включает проекты всех групп.

Количественный анализ предполагает оценку отобранных на этапе качественного анализа проектов в рамках портфеля по показателям, характеризующим коммерческую эффективность и инвестиционную привлекательность проекта. При этом крайне важно использовать унифицированные периоды оценки (кварталы, месяцы, годы).

В работе представлена количественная оценка риска программ и портфелей. Важно, что количественная оценка риска должна проводиться с учетом следующих трех уровней/5/:

1) уровень проекта (инновационные риски на различных этапах реализации проекта);

2) уровень программы (инновационные риски различных проектов);

3) уровень портфеля (инновационные риски различных программ).

Во многих научных работах постулируется, что проекты внутри программы независимы. Вычисление риска программы происходит на основе этого предположения. Однако из самого определения программы следует, что это слишком грубое приближение. Можно предложить модель оценки инновационных рисков программы и портфеля проектов с учетом того, что проекты внутри программы зависимы.

где - вероятность того, что все проекты внутри программы будут осуществлены.

Считая, что проекты внутри программы связаны последовательно, то есть вероятность успеха проекта m зависит только от вероятности успеха проекта m-1 и не зависит от вероятностей успеха предыдущих проектов, получим;

Таким образом, получаем зависимость первого порядка риска программы от рисков проектов, входящих в нее.

Матрица совместных вероятностей осуществления проектов:

Аннотация

В работе освещен процесс внедрения портфельного управления в ИТ-компании. Показаны основные фазы процесса портфельного управления, важность оптимизации и балансировки портфеля, в том числе с применением методик математической статистики.

Abstract

The process of portfolio management implementation is described in the article. The main phases of the portfolio management process, the importance of optimization and balancing with mathematical statistics methods are shown.

Актуальность проблемы

Современной компании необходимо непрерывно развиваться, чтобы не проиграть в конкурентной борьбе. Это касается всех аспектов деятельности предприятия, в том числе и ИТ. В подавляющем большинстве случаев внедрение информационных систем осуществляется путем реализации проектов. Таких проектов на предприятии может выполняться несколько, поэтому для достижения синергетического эффекта эти проекты необходимо объединять в портфель. Это означает, что наличие портфельного управления в компании является одним из важнейших условий ее развития.

Портфель – это совокупность слабосвязанных между собой проектов, направленных на достижение определенных бизнес-целей компании. Портфельное управление проектами – это интегрированный процесс оптимального выбора и выполнения инициатив, приносящих наибольшую отдачу для бизнеса в контексте внутренних и внешних обстоятельств.

Управление портфелем проектов – следующий этап в искусстве управления проектами. Портфельное управление дополняет систему проектного управления механизмами, которые позволяют своевременно и обоснованно определить необходимость в запуске, остановке или трансформации проектов для оптимального и максимально возможного приближения результатов проектной деятельности к целям бизнеса. Основное отличие портфельного управления от управления проектами заключается в цели управления. Если цель управления проектом – своевременная поставка продукта проекта в рамках бюджета, то цель управления портфелем – получение наибольшей отдачи от реализации всей совокупности проектов (относительно их стоимости и других потенциальных проектных инвестиций). Управление портфелем фокусируется на том, чтобы был успешно реализован весь набор проектов.

Типовой жизненный цикл управления портфелем проектов можно изобразить следующим образом:

Рисунок 1. Типовой жизненный цикл портфеля проектов

В отличие от отдельных проектов, где субъектами являются в первую очередь их руководители, управление портфелем ориентировано на руководителей высшего и среднего звена, т.е. на тех, кто принимает решения: быть или не быть инвестициям в тот или иной проект.

Вопрос оптимизации инвестиций в ИТ является вопросом эффективности бизнеса в целом, и все больше компаний начинают применять к ИТ-проектам принципы портфельного управления.

Решение задач управления портфелем ИТ-проектов на научной основе обусловлено следующими причинами.

Во-первых, зачастую без проведения дополнительной экспертизы бывает сложно понять, какие технологические инвестиции являются хорошими (полезными), а какие – нет.

Во-вторых, при выборе направлений для инвестирования в ИТ необходимо учитывать много разноплановых параметров, важных для принятия решения. Например, помимо стоимости самих проектов по внедрению информационных систем необходимо учитывать и стоимость владения продуктом: сопровождение, поддержку, интеграцию с другими продуктами и модернизацию в будущем.

Таким образом, при принятии решений об инвестициях в ИТ-проекты факторы, определяющие риск, стоимость и ценность для бизнеса, должны быть заранее идентифицированы, оценены, ранжированы по приоритетам и сбалансированы в портфеле ИТ-проектов. Указанные факторы в пределах одного или нескольких проектов могут конфликтовать. Следовательно, основная задача управления портфелем ИТ-проектов в компании – обеспечение сбалансированности проектов в портфеле – требует привлечения существенного научного потенциала из теории оптимального управления, теории вероятности, математической статистики.

Для того, чтобы управлять ИТ портфелем, в организации первую очередь необходимо разработать ИТ стратегию. Важнейшим условием эффективности этой стратегии является отражение в ней реальных потребностей бизнеса в информационных технологиях и актуальных задач ИТ-подразделения.

Каждый проект ИТ портфеля должен быть направлен на достижение целей и задач, определенных в ИТ стратегии. По существу, именно в ИТ стратегии определяются правила и приоритеты, по которым производится набор ИТ проектов в ИТ портфель.

Создание портфеля проектов

Основной целью фазы создания портфеля проектов является формирование пула проектов, которые потенциально затем могут быть инициированы и приняты к реализации. То есть на данной фазе осуществляется сбор проектных (инвестиционных) инициатив и заявок без учета финансовых и иных ограничений компании.

Стандартно процесс формирования портфеля проектов выглядит следующим образом:

1. Сначала утверждаются стратегические цели компании/подразделения.
2. Далее формулируются задачи, которые необходимо решить, чтобы достичь целей.
3. Затем формируется портфель проектов, позволяющий решить поставленные задачи.

Однако зачастую на этапе внедрения портфельного управления складывается ситуация, когда в компании реализуется определенное количество проектов, при этом отсутствует связь этих проектов с целями и задачами предприятия.

Вследствие этого существует необходимость решения обратной задачи – исходя из пула проектов определить, какие задачи они решают, и сформулировать требуемые для достижения цели.

Предположим, что в настоящее время в ИТ-департаменте некой телекоммуникационной компании реализуются следующие проекты:
1. Консолидация баз данных
2. Поддержка оборудования по регламенту ЗИП
3. Архивация почты
4. Виртуализация серверов Wintel
5. Миграция на оборудование класса HiEnd
6. Замена HiEnd серверов Intel на LowEnd серверы
7. Миграция с архитектуры Sun sparc на архитектуру х86
8. Архивация файлового хранилища
9. Модернизация ПО рабочих мест
10. Внедрение системы end-to-end мониторинга
11. Внедрение системы учета серверных помещений
12. Миграция оборудования приобретенных компаний в ЦОД

Определим задачи, которые призваны решить данные проекты:
1. Стандартизация оборудования
2. Консолидация оборудования
3. Стандартизация рабочей среды
4. Повышение качества услуг

На рисунке 2 показана связь задач и проектов.

Рисунок 2. Связь задач и проектов

Следующим шагом необходимо определить цели, который будут достигнуты с помощью решения указанных задач и сравнить их с целями, зафиксированными в утвержденной стратегии развития компании.

Цели можно сформулировать следующим образом:
1. Уменьшение операционных расходов на поддержку ИТ-инфраструктуры
2. Сокращение количества инцидентов в ИТ-инфраструктуре
3. Повышение лояльности клиентов

На рисунке 3 показана связь целей и задач.

Рисунок 3. Связь целей и задач

При взгляде на схему становится очевидным неполное покрытие целей задачами. Чтобы достичь цели сокращения количества инцидентов в ИТ-инфраструктуре недостаточно решить задачу стандартизации оборудования. Необходимо провести анализ инцидентов и выявить функциональные области, в которых инциденты появляются наиболее часто. Указанный анализ был проведен и областью с максимальным количеством инцидентов оказалась сетевая инфраструктура.

Таким образом, была зафиксирована новая задача «Модернизация сетевой инфраструктуры», связанная с целью «Сокращение количества инцидентов в ИТ-инфраструктуре».

Одновременно с этим было выполнено сравнение зафиксированных нами целей с целями, утвержденными в стратегии развития компании. Уменьшение операционных расходов и сокращение количества инцидентов нашли свое отражение в стратегии, однако повышения лояльности клиентов в стратегии не оказалось. Поскольку портфель – это совокупность слабосвязанных между собой проектов, направленных на достижение определенных бизнес-целей компании, а портфельное управление проектами – это интегрированный процесс оптимального выбора и выполнения инициатив, приносящих наибольшую отдачу для бизнеса в контексте внутренних и внешних обстоятельств, то становится очевидным, что поскольку цель «Повышение лояльности клиентов» не нашла своего отражения в утвержденной стратегии развития компании, ее необходимо исключить. Это послужило основанием снятия задачи повышения качества услуг и, как следствие, закрытие связанных с ней проектов:
1. Архивация почты
2. Архивация файлового хранилища
3. Внедрение системы end-to-end мониторинга

Таким образом, после проведенных изменений связь между целями и задачами будет иметь следующий вид:

Рисунок 4. Связь целей и задач после трансформации

Задача по модернизации сетевой инфраструктуры будет решаться выполнением двух проектов:
1. Сетевое резервирование серверов
2. Модернизация сетевой инфраструктуры

Также необходимо обратить внимание на противоречие в целях проектов, связанных с задачей стандартизации оборудования. Противоречие заключается в том, что один проект подразумевает эксплуатацию оборудования класса HiEnd и вывод из эксплуатации оборудования LowEnd, а другие – обратную задачу: вывод из эксплуатации HiEnd и миграцию на LowEnd. Для разрешения данного противоречия была создана рабочая группа экспертов, задачей которых являлось произвести расчет совокупной стоимости владения (TCO, Total cost of ownership) оборудованием обоих классов. В ходе сравнения результатов расчетов было установлено, что использование оборудования класса LowEnd на данном этапе предпочтительнее HiEnd.

С учетом изложенного, после трансформации пул проектов выглядит следующим образом:

2. Виртуализация серверов Wintel
3. Замена HiEnd серверов Intel на LowEnd серверы
4. Миграция с архитектуры Sun sparc на архитектуру х86
5. Модернизация ПО рабочих мест
6. Внедрение системы учета серверных помещений
7. Миграция оборудования приобретенных компаний в ЦОД
8. Сетевое резервирование серверов
9. Модернизация сетевой инфраструктуры

После трансформации соответствующая представленному пулу связь задач и проектов имеет следующий вид:

Рисунок 5. Связь задач и проектов

Как правило, для повышения наглядности структуры проектов разрабатывается дерево целей, показывающее связи и переходы от целей к задачам и проектам. В рассматриваемом случае дерево целей выглядит, как представлено на рисунке 6.

Рисунок 6. Дерево целей

Отбор портфеля проектов

Целью второй фазы является отбор проектов в портфель с учетом финансовых и иных ограничений портфеля. Т.е. на данной фазе из полученного на фазе создания пула потенциальных проектов создается тот портфель, который будет принят к реализации.

Типичный процесс на данной фазе также состоит из двух этапов, которые могут модифицироваться в зависимости от специфики бизнеса и организационной структуры компании:

1. Ранжирование проектов .

   Так как в условиях ограниченности финансовых ресурсов для компании крайне важно реализовывать наиболее эффективные и стратегически значимые проекты, то на первом этапе необходимо выстроить проекты в порядке убывания их значимости для того, чтобы на следующем этапе производить отбор.

   На данном этапе наиболее силен субъективный фактор – включаются лоббистские силы, которые пытаются доказать руководству, что их проекты самые эффективные и нужные для компании.

   Для того чтобы максимально уйти от данного субъективного фактора, необходимо разрабатывать соответствующие методики, в которых были бы прописаны показатели и принципы, на основании которых осуществляется ранжирование.

2. Отбор проектов .

   После того как проекты проранжированы, начинается этап отбора – какие принять к реализации, а какие нет. Наиболее приоритетные отбираются в первую очередь, наименее приоритетные – в последнюю.

Для ранжирования проектов будем использовать следующие критерии:

• Важность проекта, или степень соответствия ожидаемых результатов проекта целевым задачам, с которыми ассоциирован проект по шкале 1-5, где 1 – слабое соответствие, 5 – полное соответствие. Данный фактор является субъективным, и для уменьшения субъективности в компании разработана методика, содержащая показатели и принципы, по которым осуществляется ранжирование. В данной работе приводятся только окончательные результаты ранжирования по данному критерию.
• Ценность ожидаемых результатов (или примерный NPV) по качественной шкале 1-5, где 1-2 – это отрицательные NPV, 2-4 – NPV около нуля или небольшие положительные значения, 4-5 – положительные NPV. При расчете NPV рассматривались факторы окупаемости и сроков возврата инвестиций, а также внутренняя ставка финансирования – IRR. В работе приводятся только окончательные результаты ранжирования по данному критерию.
• Уровень совокупных рисков проекта (технологических и организационных) с учетом их влияния и вероятности возникновения по шкале 1-5, где 5 – несущественные риски, 1 – критические риски.
• Степень безотлагательности проекта – срочность решаемых задач или влияние на ряд других проектов по шкале 1-5, где 1 – низкая срочность, 5 – безотлагательный проект.
• Размер совокупных затрат проекта. Чем больше бюджет проекта, тем больше его «вес» при вычислении показателей портфеля.

Полученные результаты сведены в таблицу 1.

Таблица 1. Результаты ранжирования

Высокой управляемостью обладают проекты, имеющие низкий уровень совокупных рисков и высокую срочность. Комплексный показатель «управляемость» определяют показатели «риски» и «срочность».

Высокой привлекательностью обладают проекты, соответствующие высокоприоритетным задачам бизнеса (важные проекты), имеющие выраженного «сильного» спонсора и характеризующиеся высокой ценностью. Комплексный показатель «привлекательность» определяют показатели «важность» и «ценность». Результаты вычислений показателей управляемости и привлекательности проектов приведены в таблице 2.

Таблица 2. Показатели управляемости и привлекательности

На основе полученных данных строится пузырьковая диаграмма портфеля, где проект – это кружок, диаметр которого пропорционален бюджету проекта, а координаты центра кружка – это управляемость (ось абсцисс) и привлекательность (ось ординат). Номер в каждом кружке обозначает номер проекта в списке.

Рисунок 7. Диаграмма портфеля проектов

Данная диаграмма разделена на 4 квадранта.

В квадрант I попадают проекты с низкой управляемостью и привлекательностью. Для таких проектов необходимо оценить экономическую эффективность. По результатам оценки такие проекты необходимо либо закрыть, либо реструктурировать таким образом, чтобы повысить их управляемость и привлекательность и, таким образом, передвинуть их в другие квадранты.

Проекты в квадранте II обладают низкой управляемостью, но высокой привлекательностью. Другими словами, такие проекты имеют большое значение для бизнеса, но при этом обладают высокими рисками. Для этих проектов необходимо минимизировать риски путем улучшения проектного управления, провести модификацию или перепланирование.

Проекты в квадранте III обладают высокой привлекательностью и высокой управляемостью, вносить в них изменения не требуется.

Квадрант IV указывает нам, что проекты обладают высокой управляемостью, но низкой привлекательностью для бизнеса. Для таких проектов необходимо оценить экономическую эффективность, по результатам которой проекты необходимо либо приостановить, либо назначить им иные бизнес-цели.

Рисунок 8. Выявление проблемных проектов

Оптимизация портфеля

Следующим шагом необходимо сбалансировать портфель таким образом, чтобы проекты максимально концентрировались в квадранте III. Для этого необходимо подробно рассмотреть каждый из проблемных проектов и выработать такие рекомендации по изменениям в этих проектах, которые улучшат картину портфеля в целом.

Исходя из диаграммы, показанной на рисунке 8, проблемными проектами являются:
1. Поддержка оборудования по регламенту ЗИП
2. Замена HiEnd серверов Intel на LowEnd серверы
3. Миграция с архитектуры Sun sparc на архитектуру x86
4. Внедрение системы учета серверных помещений
5. Модернизация сетевой инфраструктуры
6. Миграция оборудования приобретенных компаний в ЦОД

После анализа и трансформации показатели управляемости и привлекательности стали выглядеть следующим образом:

Таблица 3. Показатели управляемости и привлекательности

Проведенные в проектах изменения обеспечивает их новое отображение на пузырьковой диаграмме, что представлено на рисунке 9.

Рисунок 9. Трансформация портфеля проектов

В результате сформирован оптимизированный портфель проектов, пузырьковая диаграмма которого представлена на рисунке 10.

Рисунок 10. Оптимизированный портфель проектов

Сравнительный анализ состояния портфелей до и после оптимизации

Как следует из предыдущего раздела, оптимизация портфеля направлена на улучшение характеристик привлекательности и управляемости входящих в него проектов. Естественно предположить, что лучшим является портфель, проекты которого располагаются в третьем квадранте пузырьковой диаграммы и обладают более высокими показателями привлекательности и управляемости. Кроме того, из портфелей, обладающих равными показателями привлекательности и управляемости лучшим является тот, для которого входящие в него проекты расположены более компактно на пузырьковой диаграмме.

Для количественной оценки привлекательности и управляемости портфеля в целом будем использовать математические ожидания указанных параметров входящих в портфель проектов, а для оценки компактности – дисперсии этих же параметров.

На рисунках 11 и 12 приведены примеры двух портфелей, имеющих близкие математические ожидания привлекательности и управляемости.

Рисунок 11. Несбалансированный портфель

При этом очевидно, что портфель, представленный на рисунке 11, не сбалансирован. Дисперсия этого портфеля существенно выше, чем дисперсия портфеля, представленного на рисунке 12. Таким образом, дисперсия портфеля может служить количественной оценкой его сбалансированности.

Рисунок 12. Сбалансированный портфель

В таблице 4 представлены оценки математического ожидания и дисперсии каждого из параметров (привлекательность и управляемость) для двух портфелей проектов: до оптимизации и после оптимизации.

Таблица 4. Сравнительная оценка портфелей проектов

Очевидно, что показатели портфеля после оптимизации определяют его как существенно более качественный с точки зрения обеспечения управляемости и привлекательности, а также свидетельствуют о его сбалансированности.

Заключение

В работе показано, что оптимизированный портфель проектов в отличие от исходного обеспечивает решение поставленных задач и достижение поставленных перед департаментом целей. При этом привлекательность портфеля возросла на ~30%, управляемость возросла более чем на 10%. Если в качестве критерия сбалансированности, как указывалось выше, использовать дисперсию, то сбалансированность портфеля улучшилась в ~2,5 раза. Суммарный бюджет портфеля после оптимизации уменьшился более чем на 20%.

Таким образом показано, что предложенная методика позволяет департаменту ИТ сосредоточить усилия на выполнении именно тех проектов, которые непосредственно определяют достижение стратегических целей компании.

Список использованных источников

1. Organization Project Management Maturity Model (OPM3). Knowledge Foundation. Project Management Institute, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США
2. Чернов А.В., Цикл статей по портфельному управлению. Управление проектами, 2009.
3. The Standard for Portfolio Management. Project Management Institute, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США, 2006.
4. Матвеев, А.А. Модели и методы управления портфелями проектов / А.А. Матвеев, Д.А. Новиков, А.В. Цветков. – М.: ПМСОФТ, 2005. –206 с.
5. Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI. М.: ПМСОФТ, 2004. - 576 с.

Copyright © 2010 Тихонов К.К.

Cookie – это небольшой текстовый файл на вашем устройстве, который запускает функции и возможности веб-сайта.

Cookie-файл представляет собой небольшой текстовый файл, который веб-сайт запрашивает у вашего веб-браузера и сохраняет на вашем устройстве, чтобы запомнить какой язык вы предпочитаете и другую подобную информацию о вас, а также запускает функции и возможности веб-сайта.

В Comindware мы стараемся быть ясны и откровенны касательно того, какие данные о вас мы собираем и как их используем. И эта Политика предоставляет подробную информацию о том, какие cookie-файлы мы собираем и как мы используем данные о вас. Эта политика использования cookie-файлы применяется к веб-сайту Comindware.

Всегда включённые

Обеспечивают ваш персонализированный опыт и должную работу веб-сайта.

Всегда включённые cookie-файлы помогают нам обеспечивать персонализированный опыт использования веб-сайта для вас и не могут быть отключены в нашей системе. Вы можете настроить веб-браузер для блокировки или предупреждения об этих файлах cookie, но в последующем некоторые части веб-сайта могут не работать.

Скорость работы сайта

Используются для постоянной оптимизации и улучшения веб-сайта.

Cookie-файлы производительности помогают нам постоянно оптимизировать и улучшать веб-сайт. Эти файлы cookie позволяют нам считать переходы на веб-сайт, отслеживать источники трафика, определять какие страницы пользуются наибольшей популярностью и приносят пользу посетителям, узнавать как пользователи перемещаются по веб-сайту. Все данные собираются в эти cookie-файлы в обобщённой форме и потому анонимны.

«Управление проектами» как практика менеджмента давно уже используется российскими, и тем более западными компаниями, однако что такое «управле­ние портфелем проектов», как это внедрять и зачем это нужно - знают только немногие «продвинутые» управленцы. В 2006 г. институт проектного управ­ления (РМ1) разработал и выпустил новый стандарт по управлению портфе­лем проектов «Portfolio Management». Стандарт является дополнением к тре­тьему изданию РМВоК и Organizational Project Management Maturity Model (ОМРЗ). Стандарт представляет собой практическое пособие по внедрению корпоративной системы управления портфелем проектов. Сами разработчики полагают, что использование практик управления портфелем проектов по­зволит компании достигать своих стратегических целей, оптимально расхо­дуя свои ограниченные ресурсы; позволит не только «эффективно» выпол­нять проекты, но и выполнять «эффективные» проекты.

Управление портфелем проектов невозможно без опыта использования в компании методологии управления проектами, уровень развития которой можно проверить через «Модель зрелости управления проектами» (Organiza­tional Project Management Maturity Model (ОРМЗ)), также являющейся стан­дартом PMI. После того как вы провели тестирование своей корпоративной системы управления проектами и ваш уровень был признан достаточным или высоким, вы смело можете переходить на этап внедрения управления портфе­лем проектов.

Инструментарий управления портфелем проектов является новшеством для многих компаний. По результатам опроса, проведенного Center for Busi­ness Practices, 70% организаций на западе начали внедрение управления пор­тфелем проектов сравнительно недавно - не более двух лет назад. Можно привести следующий список основных положительных результатов, которых добились компании, участвовавшие в опросе:

Большее соответствие проектов стратегии компании - 70,4%;

Реализация только «правильных» проектов - 57,4%;

Расходование средств только на «правильные» задачи - 46,3%;

Рост экономии на издержках - 42,6%.

К вышеперечисленным преимуществам управления портфелем проектов можно также добавить: более оптимальное распределение ресурсов, отказ от невыгодных проектов, отказ от реализации слишком большого количества проек­тов одновременно, рост прибыли, управление «пропусками» (gap) в проектах.

Управление портфелем проектов включает в себя шесть областей: управление портфелем проектов, оценка выгод проектов, ранжирование и выбор проектов, управление коммуникациями между проектами, управление продуктивностью портфеля проектов, управление ресурсами портфеля проектов. Управление продуктивностью и управление ресурсами портфеля проектов - направления, наименее развитые в организациях. Оценка же выгод проектов и ранжирование проектов, напротив, представляют собой наиболее разрабо­танные и применяемые инструменты менеджмента.

Большинство компаний (87%) разработали собственную систему управле­ния проектами, и только 13,2% внедрили программный продукт. В доминиру­ющем количестве компаний (44,4%) управление портфелем проектов охва­тывает все уровни (производственный и управленческий) организации, а в 20,4% - только производственный уровень.

Около трети компаний практикуют и другие виды портфельного управле­ния (Portfolio Management) - такие как управление продуктовой линейкой (35,8%), управление портфелем активов (24,5%) и система управления вне­дрением (30,2%). Интеграция управления портфелем проектов с вышепере­численными видами менеджмента крайне важна для достижения показатель­ных результатов бизнеса.

В крупных компаниях (> $1 трлн. выручка), в отличие от средних ($100 млн. - $1 трлн. выручка) и небольших (< $100 млн. выручка), использование практик управления портфелем проектов более распространено: 50% больших бизнес-структур применяют управление портфелем проектов более двух лет, в сравне­нии с 14,2% и 21,1% средних и малых компаний соответственно. Обусловлено это тем, что чем крупнее бизнес-единица, тем сложнее в ней реализовывать функцию эффективного управления. Поэтому все инновации, призванные привести к росту прибыли и экономии на издержках, в основном апробируют­ся крупными компаниями, чей опыт впоследствии перенимают более мелкие фирмы.

Чем крупнее организация, тем вероятнее, что она будет развивать и другие виды портфельного управления: 75% крупных компаний, по сравнению с 57,1% средних и 52,6% небольших, используют управление продуктовой линейкой, управление портфелем активов и другие управленческие модели.

Как в случае использования методологии управления проектами, так и при управлении портфелем проектов компании могут оценить свой уровень зре­лости через модель зрелости управления портфелем проектов (Project port­folio Management Maturity Model). По итогам опроса, 90% компаний находят­ся на первом или втором уровне и ни одна компания не достигла четвертого или пятого. Но даже использование управления портфелем проектов не в пол­ную силу (первый, второй и третий уровни) позволяет компаниям добиваться существенных положительных результатов (табл. 10.1).

Таблица 10.1 (в баллах)

Таблица 10.1 отражает рост положительного эффекта от различных показателей при движении от первого уровня зрелости к третьему (ранжирование эффекта от 1 до 5).

Чем более зрелая модель управления портфелем проектов действует в компании, тем более развиты и другие методы портфельного управления: 80% организаций, находящихся на третьем уровне зрелости, используют управление продуктовой линейкой, портфелем активов, внедрением и др., в сравне­нии с 70,6% и 54,8% компаний второго и первого уровней зрелости соответ­ственно.

Контрольные вопросы для самопроверки

1. Как проходит внедрение системы управления проектами?

2. Что такое концентрированное управление проектами?

3. Каковы основные риски и проблемы при внедрении?

4. Какие проблемы внедрения вы предвидите в вашей компании?

5. Что более правильно: начинать с использования информационной сис­темы или с постановки методологической части?

6. Зачем необходимо обучение? В какой форме оно может проводиться?

7. В чем смысл стандарта по управлению проектами?

8. Как проходит сертификация?

9. Какие варианты программных продуктов по управлению проектами существуют на рынке?

10.В чем особенность их внедрения?

Проверьте себя, ответив на вопросы и отметив соответствующую букву.

Правильные ответы: 1Б, 2А, ЗА, 4b, 5Б, 6А, 7b, 8b, 9Б, 10Б.

Инвестирование приставляет собой передовой функциональный подход к деньгам. Возможность финансового инвестирования в корне перевернула основную модель получения дохода - чтобы больше зарабатывать, нужно больше и лучше работать. Приумножению финансов способствует также грамотное их перераспределение и долгосрочное вложение.

На финансовом рынке различают инвестирование прямое или портфельное . Прямое подразумевает участие в статутном капитале предприятия с целью получения преумноженного дохода в будущем. Чаще всего прямыми инвесторами являются: аппарат управления, доверенные лица во главе с основателем. Когда предприятие начинает приносить доход, его распределяют между прямыми инвесторами пропорционально вкладу каждого.

Портфельное инвестирование подразумевает покупку ценных бумаг. Каждая имеет определенную начальную стоимость и инвестиционную привлекательность и начинает приносить доход обладателю по заранее разработанному графику получения дивидендов.

Портфельное инвестирование считается более продвинутым и безопасным способом долгосрочного вложения, поэтому его необходимо рассмотреть подробнее.

Что такое портфель ценных бумаг? Понятие, формирование, методы управления портфельными инвестициями

Портфель ценных бумаг обеспечивает такие инвестиционные характеристики, которых достичь с позиции владения отдельно взятой ценной бумагой невозможно.

По сути, портфель являет собой капитал, инвестированный в активы, который должен приносить доход, но имеет возможные риски. При недостаточном или нерациональном управлении процент доходов падает, а вероятность рисков и крупных финансовых потерь возрастает.

Управление портфелем ценных бумаг может непосредственно осуществлять его владелец или поручать управление экспертному посреднику фондового рынка. Это обычная практика, зачастую специалисты консалтинговой и финансовой среды организовывают целые инвестиционные фонды, трасты и хедж-фонды, а обычные предприниматели, которые только присматриваются к инвестированию, не могут в достаточно мере оценить риски и бонусы портфельного инвестирования, так как «не варятся в этом котле».

В вопросе выбора фондового посредника ключевую роль играет авторитет фондового агентства, размер комиссии за услуги и доверие к конкретному консультанту.

Управление портфелем ценных бумаг: понятие, стратегии, риски

Процесс менеджмента инвестиционным портфелем можно обозначить как сумму инвестиционных ресурсов обладателя, инструментов анализа и прогнозирования, а также стратегии реагирования на изменения на фондовом рынке.

Сегодня обычная практика в европейских странах дарить на свадьбу или рождение ребенка не игрушки, технику, наличные, а ценные бумаги. В условиях относительно стабильной экономики инвестиционный пакет считается самым надежным способом обеспечения регулярного пассивного дохода в будущем.

Самый популярный способ нивелировать риски, не прибегая к инвестированию второго уровня или хеджированию, это грамотная диверсификация. Диверсификация - инвестирования по разным активам. Такой подход базируется на том, что управление пакетом ценных бумаг может начинаться с правильного распределения инвестиций в различных сферах и отраслях. Рынок всех товаров и услуг не может рухнуть одновременно. Такое диверсифицированное распределение акций помогает обеспечить доходность портфеля при любых непредсказуемых ситуациях на рынке.

Определение инвестиционных целей

Это первый этап управления портфелем, он предшествует покупке акций, опционов, облигаций. Цели инвестирования коррелируют с определением важности каждого критерия управления портфелем. Основными критериями управления портфелем считаются доходность, ликвидность и риск.

Доходность и безопасность инвестирования - вот основные ключевые цели управления портфелем ценных бумаг. А вот пропорция безопасности и доходности зачастую и переделяет глубинные цели инвестирования и категорию инвестора.

Чаще всего достижение «неуязвимости» вложенного каптала обеспечивается покупкой инвестиций с низкой прибылью.

Ожидаемая доходность портфеля рассчитывается на основе доходности всех его активов.

Также имеет значение ликвидность инвестиционного портфеля. Она определяется по тому, как быстро в случае необходимости можно превратить ценные бумаги в реальные денежные средства, можно ли забрать свою статутную долю или перепродать ценные бумаги.

Бумаги, которые можно превратить в денежный эквивалент за период до двух недель, считаются высоколиквидными. Иногда за низколиквидные ценные бумаги (с термином ликвидности больше полугода) высчитывается высшая ставка доходов, или «премия за ликвидность». Это означает следующее: за инвестицию, которую невозможно забрать назад, насчитывают высший процент дохода.

Формирование инвестиционного портфеля

После определения целей инвестирования можно начинать формирование и управление портфелем ценных бумаг.

Портфель ценных бумаг можно скомбинировать с активов из разных отраслей в разных пропорциях:

1. Новички в инвестировании часто формируют сугубо консервативный пакет акций, который почти на 100% гарантирует сохранность капитала, но не обеспечивает ощутимой прибыли. Это в основном государственные облигации или «голубые фишки» крупных корпораций. Последние - это акции надежных, высоколиквидных компаний с высокой репутацией и стабильным графиком выплат дивидендов. Термин перекочевал в фондовую среду из казино, где голубые фишки имеют самую высокую стоимость в игре.
2. Более рискованные, но и доходный вариант портфеля - сбалансированный из высоколиквидных надежных акций и ценных бумаг второго эшелона.
3. Третий вариант больше всего подходит для краткосрочного инвестирования, он подразумевает покупку довольно рискованных ценных бумаг, но с вероятностью гигантских доходов. Такой портфель, кроме классических акций и облигаций, включает часто опционы и дефолтные свопы.

Портфельные стратегии

На фондовом рынке используют выражение: «Инвестиции - это, когда деньги не работают, а воюют, и именно стратегии управления портфелем ценных бумаг решают, вернуться ли деньги с победой или погибнут навеки».

Коренную важность грамотного управления инвестиционным портфелем многие недооценивают. Но важно понять, что инвестирование - это не лотерея и не азартная игра. Очень редко рискованные инвестиции на самом деле приносят реальную сверхприбыль. Но история знает и такие счастливые случайности: в качестве оптимального примера можно вспомнить культового киногероя Фореста Гампа и его, совместную с капитаном, инвестицию в «Яблочную компанию». Но в реальном финансовом мире надежность инвестиций чаще всего четко коррелирует с их низкой окупаемостью и наоборот.

Различают активную и пассивную стратегии. Существует еще перечень альтернативных стратегий, но их можно причислить к одной из этих основных категорий.

Активная стратегия - оптимальный вариант управления в условиях динамичного, местами нестабильного рынка. Чаще всего активное управление это прерогатива фондовых посредников или самих инвесторов, которые имеют возможность четко анализировать индексные данные рейтинговых агентств и осуществлять оперативную перепродажу или покупку ценных бумаг.

Пассивный стиль управления допустим в более-менее постоянных сегментах рынка. Основной принцип пассивной стратегии — «купить и держать». Инвестиционный горизонт пассивных вкладчиков не включает СВОП-анализов или включает их только на момент покупки, не подразумевает покупки дополнительных финансовых инструментов.

Основные формы активного менеджмента портфелем ценных бумаг

Основой активного управления считается его частая ревизия, отказ от акций, которые больше не отвечают заявленным требованиям окупаемости. Залогом качественного активного управления является умение точно прогнозировать вероятность изменений на фондовом ринке и цен на финансовые инструменты. Если уж участниками активных стратегий чаще всего являются банки, инвест-фонды, биржевые посредники и прочие «крупные рыбы» фондового рынка, они часто прибегают к методам прогностическим, партизанским, иногда манипуляторным.

Часто активное управление портфелем ценных бумаг подразумевает использование метода «свопинга». Своп - это операция, что включает наличную куплю-продажу активов с одновременным заключением контроперации на определенный строк. Это полиинструментарный метод. Существуют и валютные и золотые свопы. Но это не отменяет того факта, что, благодаря свопингу, стали возможными многомилионные махинации, которые, впрочем, были проведены в рамках закона. Рассмотрим активное управление портфелем ценных бумаг на примере. У менеджера есть, скажем, 40% акций небольшой промышленной компании «Шурупчик». Он планирует от них отказаться. Он может их перепродать или забрать свою часть капитала. Он подсчитывает риски, которые может создать для «Шурупчика», забрав свою часть капитала. Допустим, он предскажет падение стоимости остальных акций фирмы на более чем 8%. Перед тем как отказаться от акций, менеджер посылает агента в какой-то банк, чтобы купить свопов на некоторую сумму с расчетом на то, что в следующие полгода акции «Шурупчика» упадут ниже чем на 5%.

Если говорить про управление портфелем ценных бумаг банка, то тут может идти речь исключительно об активной стратегии. Во-первых, сам банковский сектор подразумевает участие всех его дельцов в активной финансовой деятельности. Инвестиционная политика великих банков базируется на приумножении прибылей и ликвидации рисков.

Распространённой ценной бумагой в банковском секторе служит облигация. Это своего рода банковская долговая расписка. Банк эмитирует облигации, клиенты их раскупают и рассчитывают на погашение их стоимости с процентами в обозначенный срок. Банк может застраховать себя от финансовых потерь в страховой компании, но это подразумевает ежемесячные страховые выплаты, то есть дополнительные финансовые потери. Также - с расцветом рынка кредитования, с ростом риска невыплаченных кредитов - управление портфелем ценных бумаг банка включает все больше инструментов, чтобы хеджировать нежелательные риски.

Тут на арену выходят синтетические облигации CDO, или облигации второго уровня. То есть бумаги на вероятность. Банк эмитирует еще пачку облигаций, которые распродаются между инвесторами второго уровня. Обладатели синтетических облигаций получают периодические выплаты от банка или иного владельца кредитной защиты за согласие принять на себя кредитный риск банка.

В 2000 годах рынок синтетических облигаций раздулся до такого предела, что банки выпускали облигации пятого уровня.

Основные формы пассивного портфельного менеджмента

Пассивный стиль управления применим только на рынках с уровнем надежности выше среднего и на рынках, где активы имеют высокую степень эффективности. Высокая эффективность активов означает, что они быстро и явно реагируют на привычные изменения рыночной среды, и в этих изменениях может разобраться сам инвестор без помощи финансовых посредников.

Пассивный инвестор не может рассчитывать на двойную сверхприбыль, но при правильном анализе покупаемых активов ожидать справедливого дохода по собственным акциям можно. Хоть пассивные модели управления портфелем ценных бумаг не подразумевают высоких доходов, они также и не несут дополнительных потерь: комиссий посредникам, расходов на нотариусов, представителей, транспортных расходов, что неизбежно при активных стратегиях.

В долгосрочных инвестициях пассивный метод управления очень даже целесообразен. Методы управления портфелем ценных бумаг в рамках пассивной стратегии часто включают индексирование. Это один из самых грамотных инструментов пассивного управления. Как известно, инвестиционный рынок - не тайная дверь, прозрачность информации обеспечивается на должном уровне. Индексирование - это своего рода отражение рынка ценных бумаг. Инвестор, на основе анализа данных рейтинговых агентств составляет портфель из акций компаний, которые имеют ровный индекс. Эта нехитрая стратегия называется «покупка рынка»

Чаще всего пассивные стратегии выбирают небольшие компании или физические лица для накопления и приумножения своих сбережений.

Оценка взаимосвязи доходности и риска инвестирования

Доходность инвестиционного портфеля зависит от ценных бумаг, входящих в него и доли каждой в структуре портфеля. По сути, доходность и риск портфеля - это среднее арифметическое доходности и риска его составляющих ценных бумаг.

Риск - это определение любого рода отклонений от ожидаемого события. Показатели, которые являются основными мерами риска, это стандартное отклонение и дисперсия. Первое еще носит название «волатильность». Меру риска можно определить на основе данных о предыдущей доходности инвестиций. Если рассматривается вопрос об инвестировании в активы свежесозданного предприятия (когда нет данных о предыдущих периодах доходности), то риски таких ценных бумаг определить практически невозможно.

Но грамотное управление рисками портфеля ценных бумаг начинается с их диверсификации. Если вероятность риска все еще остаётся высокой можно потратить некую часть денег на хеджирование или страхование.

Модели формирования портфеля ценных бумаг

Модель Марковица ориентирована на приобретение более высоких норм прибыли. Основным методом противодействия рискам в рамках этой модели считается принцип диверсификации, то есть распределение инвестиций в разных сферах.

Портфельный менеджмент за Гарри Марковицем основан на анализе вариантов случайных величин и ожидаемых средних значений. Данная модель была изобретена еще полвека назад, но до сих пор является актуальной. Ее недостатком считают то, что для совершения расчетов по модели нужно много актуальной и достоверной информации.

Модель CAPM принадлежит американскому экономисту Джеймсу Тобину. В его модели управления портфелем делается акцент на структуре рынка больше, чем на структуре портфеля. Тобин допускает использование без рисковых, кратковременных активов, даже синтетических опционов. Но их автор модели рекомендует комбинировать с долгосрочными, надежными ценными бумагами, например облигациями или «голубыми фишками». Расчеты по рискам Тобин советует проводить только по краткосрочным инвестициям с сомнительной надежностью.

Также применяется индексная модель Шарпа. Принципы управления портфелем ценных бумаг за моделью Шарпа рассматриваются немного под другим ключом. Модель также родом из Америки, считается самой новой. Сегодня, самые крупные банки и фондовые компании используют эту модель при оценке эффективности инвестиционного портфеля. Если до Шарпа специалисты по инвестиционному менеджменту пытались усложнить модели, то Шарп осмелился максимально упростить расчеты, не пренебрегая точностью прогнозов. Он предложил использовать индексный метод регрессионного анализа для снижения трудоемкости процесса анализа портфеля.

Практика доверительного управления инвестициями в США и в России

Доверительное управление портфелем ценных бумаг подразумевает участие в процессе выбора, покупки и управления ценными бумагами квалифицированного финансового посредника.

Трастовые фонды, инвестиционные фонды, биржевые посредники и т. д. проводят масштабные исследования фондового рынка, годами нарабатывают навыки прогнозирования тенденций на рост или спад его отдельных сегментов, оттачивают профессиональную интуицию, благодаря чему они лучше всех могут реализовать правильные методы управления портфелем ценных бумаг.

Кроме физических лиц, помощь посредников при инвестировании заказывают также большие фирмы, которые также имеют своих финансовых специалистов, но для грамотного инвестирования предпочитают заполучить помощью человека из экспертной среды.

В странах англо-американской экономико-правовой системы основной формой посредничества между инвесторами и клиентами являются трасты (от англ. Trust - доверие). В Америке трастовую деятельность, кроме фондов, осуществляют также крупные банки.

В нашей стране доверительное управление портфелем ценных бумаг клиентов также осуществляю некоторые банки, кто имеет лицензию Банка России. Доверительное управление законодательно регулируется Законом о рынке ценных бумаг и главой 53 Государственного кодекса РФ.

Стратегии управления портфелем ценных бумаг подразумевают инвестирование на самом высоком уровне. Портфельный менеджмент, как категория появился практически одновременно с зарождением инвестирования. За сотни лет существования инвестиционного менеджмента, возникло несколько десятков стратегий, моделей и принципов управления. Развитие корпоративного, государственного и частного инвестирования не было б таким стремительным без правильных технологий управления.