Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю.
Стратегический менеджмент (бакалавриат и магистратура): учебное пособие
Рецензенты:
Г.В. Гутман, зав. кафедрой менеджмента и маркетинга Владимирского института бизнеса, доктор экономических наук
А.В. Карасев, декан экономического факультета Московского института коммунального хозяйства и строительства, доктор экономических наук
Предисловие
Гари Хамелу – одному из выдающихся современных теоретиков и практиков стратегического управления – принадлежит высказывание о том, что науки о стратегическом управлении бизнесом как таковой не существует. Есть отдельные подходы, методы, инструменты, с помощью которых лица, принимающие стратегические решения, выстраивают свое видение перспектив развития организаций.
Но менеджеры организаций во все времена и везде в мире едины в стремлении обеспечить динамичное развитие своего бизнеса, что предполагает выстраивание перспективных планов, которые они часто называют стратегическими.
Переход на двухуровневую подготовку кадров в системе высшего образования предъявляет специфические требования к подготовке бакалавров и магистров. Кроме того, стандарты третьего поколения базируются на компетентностном подходе, что требует подготовки соответствующей учебной литературы.
Учебная дисциплина «Стратегический менеджмент» в составе направления «Менеджмент» является обязательной для подготовки как бакалавров, так и магистров, что делает необходимым систематизацию знаний и опыта по указанной дисциплине в отношении последовательности изложения материала, и в то же время для обеспечения достаточности компетенций на уровне бакалавра в случае завершения обучения на этом уровне.
Настоящее учебное пособие состоит из двух частей. Первая посвящена рассмотрению вопросов, отражающих содержание компетенций в рамках бакалавриата направления «Менеджмент», а вторая часть содержит модули для магистратуры того же направления подготовки. Всего в пособии девять модулей, материал которых связан комплексом компетенций, необходимых выпускнику высшей школы в практической деятельности.
Первый модуль предусматривает передачу знаний и опыта в области процесса стратегического управления с акцентом на целеполагание в этом процессе.
Во втором модуле рассмотрен новый аспект стратегического управления бизнесом, представляющий собой обоснование того, как корпоративная социальная ответственность может повысить капитализацию самого бизнеса, как могут быть учтены ожидания стейкхолдеров в процессе формирования стратегии развития организации.
Третий модуль содержит описание базовой методологии формирования стратегии развития организаций на основе конфигуратора, включающего эталонные стратегии, результаты SWOT-анализа, а также анализа действующей стратегии и разработки философии развития организации. Кроме того, в модуле представлены модели детализации стратегии до уровня функциональных стратегий, стратегических проектов и программ.
Первую часть заключает четвертый модуль, в котором отражены компетенции, обеспечивающие эффективную реализацию разработанной стратегии. Соответствующие изменения рассмотрены на уровне индивида, группы и организации в целом. Отдельная тема посвящена командообразованию (малой группе), которое необходимо не только в процессе разработки стратегии, но и на этапе внесения стратегических изменений в организацию.
Вторая часть включает пять модулей, отражающих компетенции, которыми должны обладать выпускники высшей школы в направлении «Менеджмент», ориентированные на научную и педагогическую деятельность.
Пятый модуль посвящен рассмотрению новейших проблем стратегического менеджмента, как в части основных научных школ, так и в части конкурентных стратегий организаций.
В шестом модуле нашли отражение методы проведения стратегических исследований, среди которых выделены методы организационной диагностики и методы поиска стратегических решений, а также активизации творческого мышления, необходимые на всех этапах стратегического управления.
Схемы разработки стратегии составили основу седьмого модуля, где рассмотрены общие методы разработки стратегии, а также стратегические модели матрицы и методы корректировки реализуемой стратегии.
Восьмой модуль включает новые подходы к принятию стратегических управленческих решений, а девятый – вопросы модификации и разработки стратегии на основе ключевых компетенций.
Основной текст иллюстрируется большим числом таблиц и рисунков. После каждой темы приводятся контрольные вопросы. Дан список основной литературы. Завершают книгу восемь приложений, содержащих иллюстрации к учебному материалу.
Стратегический менеджмент: бакалавриат
Процесс стратегического управления
Типология проблем управления
1.1. Проблемная ситуация
Из теории систем известно, что разнообразие, привнесенное в систему, увеличивает ее потенциал. Но вместе с тем внесение разнообразия понижает стабильность системы, приводит к отклонениям от нормы. Когда указанные отклонения приобретают уродливую форму, то речь идет о патологии. Патологические изменения возникают не сразу, а в результате системных отклонений от нормы.
Например, если руководитель один раз отложил принятие управленческого решения, другой раз отложил, а затем это становится нормой, которая сводится примерно к следующему: бумага должна отлежаться, или решение должно созреть. Но в тех случаях, когда решения следует принимать незамедлительно, продолжает срабатывать отмеченная норма: бумага должна отлежаться.
Система претерпевает патологические изменения в силу неспособности ее элементов адекватно воспринимать происходящие изменения. Неадекватность восприятия обусловлена как давлением метальных моделей, так и физиологическими способностями людей.
Начинаются патологические изменения с нарушений взаимодействия внутри системы.
Источники отклонений от нормы могут находиться как на границе между внешней средой и системой (на входе и выходе), так и в составе самой системы, а также на линиях связей между элементами системы.
На входе в систему патология возникает как реакция на воздействие внешней среды и регулирующие воздействия управляющей системы. На выходе из системы патология проявляется в несоответствии ожиданиям внешней среды и реальных потоков продуктов жизнедеятельности системы.
Примером может служить зарплата «в конвертах». При приеме на работу работнику сообщают о такой системе оплаты труда, и он воспринимает это как проблему. Внешняя среда в лице, например, налоговых органов, также воспринимает подобную ситуацию как проблему.
Модель состава системы претерпевает патологические изменения в силу неспособности ее элементов адекватно воспринимать происходящие в системе изменения.
Например, в процессе приватизации государственной собственности в 90-х гг. прошлого столетия в России только часть населения страны сознательно хотели стать собственниками, что подтверждается социологическими опросами, в соответствии с которыми более 60% населения были настроены патерналистски, т.е. не желали нести ответственность не только за свою собственность, но и за свое будущее. В итоге – собственниками стали те члены социально-экономической системы, которые способны были адекватно воспринять происходящие в обществе реформы.
В отношении связей между элементами системы можно сказать, что они как место зарождения патологии в первую очередь отражают борьбу, происходящую внутри системы за различные ресурсы (время, энергию, информацию, финансы и т.д.). Например, те же отношения собственности в период экономических реформ стали основным источником формирования отклонений от нормы в потреблении благ, когда «братва» стала носить огромные золотые цепи на шее и ездить исключительно на джипах.
Чтобы лечить, образно говоря, заболевание системы, необходимо выяснить источник возникновения патологии и причины, которые способствуют ее сохранению.
Как показывают наблюдения, подавляющее число патологических изменений находится внутри самой системы, а не на границе раздела ее с внешней средой. Что же касается внутренних патологий, то большая их часть сосредоточена на линиях связей между работниками, составляющими основу организации как системы.
Особенность проблемных изменений в организациях заключается в том, что причиной их возникновения является деятельность человека, непрерывно создающая себе и окружающим проблемы, без решения которых невозможно рассчитывать на «оздоровление организации» и на развитие.
При описании проблемных ситуаций необходимо выявить полный объем знаний о потребности организации и о возможных средствах ее удовлетворения. Сбор информации не может продолжаться до бесконечности и должен быть подчинен конечной цели – решению проблемы, поэтому в течение всего процесса сбора информации целесообразно корректировать понимание проблемной ситуации, что позволяет отсечь избыточную информацию и сократить поиск.
Он не успел ответить, как ударил колокол. Правда, тревожным набатом звук представлялся лишь его сознанию – на корабле ничего не гремело и не звенело, воздух в саду был недвижим, но ментальный импульс, что обрушился на Марка, походил на звон колоколов. Или, возможно, на рев сирены.
– Изменения в планетарном пространстве, – прозвучал голос Аната. – Повторяю: изменения в пространстве, которые не совпадают с прежней обсервацией. Первый Регистратор нуждается в советах гостя и Хозяина.
– Великая Пустота! Что там еще приключилось, – пробормотал Марк, торопливо направляясь к шлюзу. Он проскользнул в коридор, столкнулся там с рини, кивнул ему, затем оба очутились в рубке и молча уставились на экраны. В большем из них по-прежнему блестели звезды, сияло солнце, а под ним круглился шар Файтарла-Ата, зеленой и голубоватой, затянутой кое-где облаками, с пересекавшей поверхность изогнутой линией терминатора. Экран слева показывал планету вблизи, не всю, а край ее диска, над которым можно было различить полупрозрачную дымку атмосферы и едва заметные огни космических станций. Там происходило какое-то движение, но что именно перемещалось и куда, Марку различить не удалось.
– Ты вызывал нас? Зачем? – спросил Хийар, шагнув к пульту.
Первый невозмутимо вытянул руку с узкой кистью к боковому экрану.
– Как говорят на Земле, события ходят другим поворотом. Смотрите!
– События приняли неожиданный поворот, – автоматически поправил Марк. – Но какой? Что творится около планеты? Я не могу разглядеть на таком расстоянии.
– Приближаю, Судья, – произнес Анат, и картина на левом экране сделалась иной. Теперь там виднелся вытянутый объект, похожий на старинную трость с изогнутой рукоятью; ручку окружал зеленоватый ореол, какой создают при входе в атмосферу тормозные двигатели, а вся конструкция опускалась вниз, к поверхности планеты, маячившей за жидким туманом облаков. Внезапно масштаб изображения сменился, и Марк увидел десятки – нет, даже сотни! – таких же сателлитов, что плыли на границе стратосферы точно стайка угрей, спасавшихся от какого-то бедствия. Вниз, вниз, вниз! Все они стремились вниз, покинув космические выси ради твердой, но такой ненадежной земли. Ибо вскоре земля будет объята пожаром.
– Это резервуары с халлаха, рини… те, о которых ты говорил… – прошептал потрясенный Хийар.
– Да. И дроми опускают их на поверхность планеты, – отозвался Марк, еще не зная, радоваться ли случившемуся или горевать. Он уже понял, что в этот день война с дроми не закончится. Это было так же ясно, как и то, что через несколько лет на одном из крейсеров или, возможно, фрегатов появится новый боец Александра Вальдес. Судьба! – мелькнула мысль. Даже в век полетов к звездам с судьбой не поспоришь, от неизбежного не уйдешь…
– Если я верно понимаю… – начал Хийар, но Марк перебил брата:
– Правильно, рини. Я отменю операцию.
– Но продолжится война!
– Это так. – Мрачная тень легла на лицо Марка. – Файтарла-Ата не будет уничтожена, правящие кланы дроми уцелеют, и война продолжится. Мы будем сражаться десять или двадцать лет, возможно – целый век. Многие заплатят жизнью за мое решение, но иначе я не могу.
– Миллионы проклянут вас, Судья Вальдес, – бесстрастно вымолвил Первый. – Кажется, так это у вас называется? Проклятие, когда люди желают зла и бед какому-то человеку? Несчастий, болезней, потери уважения и… – серв сделал паузу, – гибели его детей?
Марк не вздрогнул, не побледнел и не покрылся потом. Все было передумано не раз, пережито в той иллюзорной реальности, какую рисуют человеку тревоги, помноженные на воображение. Слова Первого ничего не меняли и не являлись попыткой его уязвить или расстроить; кем бы ни было это существо, оно относилось к нему благожелательно. Потому и напомнило о последствиях, которые ждут Судью Вальдеса.
– Операция будет остановлена, – сказал Марк, наблюдая, как родильные корыта дроми садятся на планету, на все ее материки и острова. – Сейчас я это сделаю. Только одно меня удивляет… – Он повернул голову, оглядел рини, потом Первого Регистратора. – Удивляет, как они додумались защититься столь необычным способом? И выполнили это так быстро! Совсем на дроми не похоже. Они ведь тугодумы!
Хийар безмолвствовал, но не к нему были эти вопросы. Лицо Первого выглядело спокойным, когда он произнес:
– Ничего странного тут нет, Судья. Дроми контактируют с людьми два с лишним века и, я полагаю, разбираются в вашей психологии. Во всяком случае, в самых ее болевых моментах, связанных с потомством.
– Сомневаюсь, – возразил Марк, – очень сомневаюсь. А опыт у меня немалый – я, друг мой, сражался на Тхаре с их боевыми кланами.
– Это не очевидно, но спорить не буду. Времени нет! – Марк встал перед экраном, сложил руки на груди и произнес: – Анат, прошу соединить меня с командующим эскадрой и капитанами кораблей. Они, вероятно, очень заняты… Передай, что их вызывает не Марк Вальдес, а Судья Справедливости.
Прошло секунд двадцать, пока в окнах левого экрана появились Командор и трое его подчиненных. С Робертом Перри Марк уже встречался; хмурый темноглазый мужчина был, очевидно, Пахой, капитаном "Одина", а тот, что казался моложе всех, – Рафаэлем Дахаром с "Вереска". Возраст и опыт у этих четверых были различны, но лица в обрамлении шлемов выглядели похожими. От них волной тянулись нетерпение и настороженность, обычная реакция людей, оторванных от важного и спешного дела.
– Какого дьявола, Судья! – рявкнул Олаф Питер. – Мы уже рядом с гадючником и за сорок минут сожжем его дотла! Я бы просил не отвлекать меня и моих офицеров!
– Операция отменяется, – холодно промолвил Марк. – Вы можете уничтожить вторую планету с технологическим кланом, крепости оборонительного пояса и шахты на астероидах. Трогать Файтарла-Ата запрещаю.
Командор стиснул челюсти. Взгляд у него был как у волка, из чьей пасти вырвали полудохлую овцу.
– Причина? – каркнул он, раздувая ноздри. – Причина, Судья Вальдес? Надеюсь, это не ваши капризы?
– Для капризов не место и не время, – ответил Марк и принялся разъяснять ситуацию, наблюдая, как щеки Командора наливаются кровью. Что до офицеров, те мрачнели прямо на глазах. Роберт Перри хмурился, но выглядел спокойнее, чем два других капитана; видно, за годы службы привык, что есть дела его компетенции и есть проблемы, с которыми обязан разбираться командир. Брови Дахара сошлись на переносице, бледное лицо окаменело, являя сходство с гневным мраморным Ахиллом; в его ментальных импульсах разочарование и обида смешались с неприязнью. Паха беззвучно кривил губы, что-то бормотал, и хоть разборчивых звуков до Марка не долетело, он в точности знал, куда посылает его капитан "Одина".
– Халлаха, – произнес Командор, пронзая Марка гневным взглядом, – халлаха, дрянь, безмозглые черви… И ради них вы решили нас остановить? Не очень разумно, Судья! Я бы даже сказал, глупо! Вы ставите знак равенства между халлаха и миллионами жизней, человеческих жизней, которые можно спасти. Подумайте об этом!
– Я уже подумал, коммодор. И я не обязан объяснять вам свои резоны. Отдайте приказ, и пусть корабли уходят.
Олаф Питер прищурился.
– А если я не подчинюсь?
– Подчинятся ваши офицеры. Им известно о праве вето Судьи.
Черты Командора исказила бессильная ярость. В эти секунды Марк испытывал к нему что-то вроде сочувствия; этот человек, герой Земли, блестящий полководец, жил войной, а потому не мог представить время мира. Время, когда деяния полководцев будут взвешены и оценены, и об одних напишут: сражался храбро и достойно и честь свою не уронил, других же предадут забвению, ибо о позоре никто не любит вспоминать. Люди постараются забыть о том, что они сотворили, но это сохранится в памяти чужих, в памяти метаморфов и кни"лина, лоона эо и хапторов, в памяти тех же дроми.
"Собственно, я спасаю его репутацию, – подумал Марк, глядя на хмурые лица офицеров. – Его и всех остальных".
Роберт Перри прочистил горло.
– Если позволите, коммодор… Вето есть вето, мы должны подчиниться. И мы не имеем права требовать объяснений. Судья отвечает только перед своей Коллегией.
– Паха, Дахар! – прохрипел Командор сквозь зубы. – Вы тоже так считаете?
– Флот держится на дисциплине и соблюдении закона, – с похоронным видом промолвил Дахар.
– Отбой! – рявкнул Олаф Питер. – Уходим, камерады! Пойдем к боевым сателлитам и сделаем то, что нам позволено Судьей. Отключайтесь!
Окна с лицами капитанов закрылись, но сам Командор связь не оборвал. Он уставился на Марка, глядел пристально, недобро, как смотрят на врага, с которым еще предстоит помериться силой. Затем хрипло каркнул: "Будь ты проклят, Марк Вальдес!" – и исчез с экрана.
Вот и первое проклятие… Первое, но не последнее – в точности как предвидел Регистратор! Но все же он был не прав, не станут проклинать Вальдеса ни миллионы, ни сотни тысяч, ни даже тысячи. Операция "За алтари и очаги" секретна, и очень немногие узнают, как и почему она закончилась. Братец Анте будет разочарован… – подумал Марк и усмехнулся. Совесть его была спокойна.
– Возвращайся к планете-гиганту. Будем ждать эскадру там, у входа в транспортную сеть. Думаю, суток им хватит.
Текущая страница: 1 (всего у книги 25 страниц) [доступный отрывок для чтения: 17 страниц]
Рецензенты:
Г.В. Гутман, зав. кафедрой менеджмента и маркетинга Владимирского института бизнеса, доктор экономических наук
А.В. Карасев, декан экономического факультета Московского института коммунального хозяйства и строительства, доктор экономических наук
Гари Хамелу – одному из выдающихся современных теоретиков и практиков стратегического управления – принадлежит высказывание о том, что науки о стратегическом управлении бизнесом как таковой не существует. Есть отдельные подходы, методы, инструменты, с помощью которых лица, принимающие стратегические решения, выстраивают свое видение перспектив развития организаций.
Но менеджеры организаций во все времена и везде в мире едины в стремлении обеспечить динамичное развитие своего бизнеса, что предполагает выстраивание перспективных планов, которые они часто называют стратегическими.
Переход на двухуровневую подготовку кадров в системе высшего образования предъявляет специфические требования к подготовке бакалавров и магистров. Кроме того, стандарты третьего поколения базируются на компетентностном подходе, что требует подготовки соответствующей учебной литературы.
Учебная дисциплина «Стратегический менеджмент» в составе направления «Менеджмент» является обязательной для подготовки как бакалавров, так и магистров, что делает необходимым систематизацию знаний и опыта по указанной дисциплине в отношении последовательности изложения материала, и в то же время для обеспечения достаточности компетенций на уровне бакалавра в случае завершения обучения на этом уровне.
Настоящее учебное пособие состоит из двух частей. Первая посвящена рассмотрению вопросов, отражающих содержание компетенций в рамках бакалавриата направления «Менеджмент», а вторая часть содержит модули для магистратуры того же направления подготовки. Всего в пособии девять модулей, материал которых связан комплексом компетенций, необходимых выпускнику высшей школы в практической деятельности.
Первый модуль предусматривает передачу знаний и опыта в области процесса стратегического управления с акцентом на целеполагание в этом процессе.
Во втором модуле рассмотрен новый аспект стратегического управления бизнесом, представляющий собой обоснование того, как корпоративная социальная ответственность может повысить капитализацию самого бизнеса, как могут быть учтены ожидания стейкхолдеров в процессе формирования стратегии развития организации.
Третий модуль содержит описание базовой методологии формирования стратегии развития организаций на основе конфигуратора, включающего эталонные стратегии, результаты SWOT-анализа, а также анализа действующей стратегии и разработки философии развития организации. Кроме того, в модуле представлены модели детализации стратегии до уровня функциональных стратегий, стратегических проектов и программ.
Первую часть заключает четвертый модуль, в котором отражены компетенции, обеспечивающие эффективную реализацию разработанной стратегии. Соответствующие изменения рассмотрены на уровне индивида, группы и организации в целом. Отдельная тема посвящена командообразованию (малой группе), которое необходимо не только в процессе разработки стратегии, но и на этапе внесения стратегических изменений в организацию.
Вторая часть включает пять модулей, отражающих компетенции, которыми должны обладать выпускники высшей школы в направлении «Менеджмент», ориентированные на научную и педагогическую деятельность.
Пятый модуль посвящен рассмотрению новейших проблем стратегического менеджмента, как в части основных научных школ, так и в части конкурентных стратегий организаций.
В шестом модуле нашли отражение методы проведения стратегических исследований, среди которых выделены методы организационной диагностики и методы поиска стратегических решений, а также активизации творческого мышления, необходимые на всех этапах стратегического управления.
Схемы разработки стратегии составили основу седьмого модуля, где рассмотрены общие методы разработки стратегии, а также стратегические модели матрицы и методы корректировки реализуемой стратегии.
Восьмой модуль включает новые подходы к принятию стратегических управленческих решений, а девятый – вопросы модификации и разработки стратегии на основе ключевых компетенций.
Основной текст иллюстрируется большим числом таблиц и рисунков. После каждой темы приводятся контрольные вопросы. Дан список основной литературы. Завершают книгу восемь приложений, содержащих иллюстрации к учебному материалу.
Из теории систем известно, что разнообразие, привнесенное в систему, увеличивает ее потенциал. Но вместе с тем внесение разнообразия понижает стабильность системы, приводит к отклонениям от нормы. Когда указанные отклонения приобретают уродливую форму, то речь идет о патологии. Патологические изменения1
См.:Кордон С.И
. Организационная патология. – Пермь, 1997. – 56 с.
Возникают не сразу, а в результате системных отклонений от нормы.
Например, если руководитель один раз отложил принятие управленческого решения, другой раз отложил, а затем это становится нормой, которая сводится примерно к следующему: бумага должна отлежаться, или решение должно созреть. Но в тех случаях, когда решения следует принимать незамедлительно, продолжает срабатывать отмеченная норма: бумага должна отлежаться.
Система претерпевает патологические изменения в силу неспособности ее элементов адекватно воспринимать происходящие изменения. Неадекватность восприятия обусловлена как давлением метальных моделей, так и физиологическими способностями людей.
Начинаются патологические изменения с нарушений взаимодействия внутри системы.
Источники отклонений от нормы могут находиться как на границе между внешней средой и системой (на входе и выходе), так и в составе самой системы, а также на линиях связей между элементами системы.
На входе в систему патология возникает как реакция на воздействие внешней среды и регулирующие воздействия управляющей системы. На выходе из системы патология проявляется в несоответствии ожиданиям внешней среды и реальных потоков продуктов жизнедеятельности системы.
Примером может служить зарплата «в конвертах». При приеме на работу работнику сообщают о такой системе оплаты труда, и он воспринимает это как проблему. Внешняя среда в лице, например, налоговых органов, также воспринимает подобную ситуацию как проблему.
Модель состава системы претерпевает патологические изменения в силу неспособности ее элементов адекватно воспринимать происходящие в системе изменения.
Например, в процессе приватизации государственной собственности в 90-х гг. прошлого столетия в России только часть населения страны сознательно хотели стать собственниками, что подтверждается социологическими опросами2
См.:Лапыгин Ю.Н., Эйдельман Я.Л
. Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы. – М.: Наука, 1966. – 112 с.
В соответствии с которыми более 60% населения были настроены патерналистски3
Патернализм в данном случае представляет собой явление, при котором люди добровольно перепоручают заботу о своей судьбе кому-либо: президенту, директору, соседу по даче и т.д.
Т.е. не желали нести ответственность не только за свою собственность, но и за свое будущее. В итоге – собственниками стали те члены социально-экономической системы, которые способны были адекватно воспринять происходящие в обществе реформы.
В отношении связей между элементами системы можно сказать, что они как место зарождения патологии в первую очередь отражают борьбу, происходящую внутри системы за различные ресурсы (время, энергию, информацию, финансы и т.д.). Например, те же отношения собственности в период экономических реформ стали основным источником формирования отклонений от нормы в потреблении благ, когда «братва» стала носить огромные золотые цепи на шее и ездить исключительно на джипах.
Чтобы лечить, образно говоря, заболевание системы, необходимо выяснить источник возникновения патологии и причины, которые способствуют ее сохранению.
Как показывают наблюдения, подавляющее число патологических изменений находится внутри самой системы, а не на границе раздела ее с внешней средой. Что же касается внутренних патологий, то большая их часть сосредоточена на линиях связей между работниками, составляющими основу организации как системы.
Особенность проблемных изменений в организациях заключается в том, что причиной их возникновения является деятельность человека, непрерывно создающая себе и окружающим проблемы, без решения которых невозможно рассчитывать на «оздоровление организации» и на развитие.
При описании проблемных ситуаций необходимо выявить полный объем знаний о потребности организации и о возможных средствах ее удовлетворения. Сбор информации не может продолжаться до бесконечности и должен быть подчинен конечной цели – решению проблемы, поэтому в течение всего процесса сбора информации целесообразно корректировать понимание проблемной ситуации, что позволяет отсечь избыточную информацию и сократить поиск.
Процесс описания проблемной ситуации состоит из следующих этапов:
Фиксация проблемной ситуации (недостаточная и неупорядоченная информация о ситуации);
Предварительное описание проблемной ситуации (упорядочение имеющейся информации и осознание ее недостаточности);
Информационный поиск (получение дополнительной информации, которая приводит к ее разупорядочению);
Полное описание проблемной ситуации (получение достаточной и упорядоченной информации о ситуации).
Проблемная ситуация возникает в процессе познавательной деятельности субъекта, направленной на некий объект, когда субъект встречает какое-то затруднение, преграду. Графическая модель такой ситуации приведена на рис. 1.1.
Рис. 1.1. Графическая модель проблемной ситуации
Например, собирая грибы, мы видим привлекательную поляну, но попасть на нее не можем, потому что глубокая лесная речка преграждает нам путь, а идти в обход далеко.
Проблемную ситуацию следует рассматривать как «разрыв» в деятельности, «рассогласование» между целями и возможностями субъекта. Проблемная ситуация представляет собой условия, порождающие проблему.
Проблемные ситуации (рис. 1.2) возникают тогда, когда результаты деятельности не соответствуют желанным целям; когда ранее выработанные, теоретически обоснованные и практически проверенные методы решения не дают должного эффекта или не могут быть использованы; когда в практической деятельности обнаруживаются факты, которые не укладываются в рамки существующих теоретических представлений либо одна из частных теорий вступает в логическое противоречие с более общей теорией или другими областями жизни в пределах данной отрасли знаний. Например, появление новых крупных конкурентов на конкретном сегменте рынка приводит к тому, что объемы продаж снижаются, а традиционные методы рекламы не обеспечивают изменения ситуации в лучшую сторону.
Для корректной постановки проблемы необходимо понимание проблемной ситуации, которое трактуется как усвоение ее смысла и способность к ее воспроизведению. Здесь требуется адаптация общего знания к конкретному объекту. Перегруппировка и адаптация информации, как правило, выступают в виде переформулировки описания проблемной ситуации в силу того, что описание оказывается противоречивым.
Рис. 1.2. Сочетание факторов проблемной ситуации
Рис. 1.3. Модель преобразования описания проблемной ситуации в иерархическую структуру
При переформулировании надо учесть, что описание проблемной ситуации фиксирует не только элементы и структуру, но и эмпирический базис, ментальные модели. Полезно поставить вопрос: как еще можно составить описание проблемной ситуации, какими средствами, с учетом каких мотивов и установок?
Необходимой предпосылкой для использования имеющейся информации в целях получения дополнительной или новой информации о проблемной ситуации является способность постановщика проблемы к особой перегруппировке и адаптации информации, содержащейся в описании проблемной ситуации. Графической иллюстрацией подобной процедуры является изображенное на рис. 1.3 преобразование первоначальной структуры описания проблемной ситуации (состояние А ) в иерархически систематизированную структуру (состояние Б ).
В результате либо описание проблемной ситуации дополняется новыми вопросами, которые возникают в процессе анализа описания, либо совокупность вопросов систематизируется посредством выявления новых отношений между ними. Оперируя первым или вторым приемом, можно находить новые элементы и структуры проблемной ситуации.
Если представить себе проблему как иерархически упорядоченную совокупность вопросов, то ядром проблемной ситуации являются противоречия, установить иерархию которых и выявить центральное противоречие удается, как правило, только на уровне теоретической схемы проблемы. Примером теоретической схемы может служить ментальная карта, от центра которой отходят «стволы» противоречий, на которых «ветвятся» проблемы.
Наиболее важными факторами, определяющими процесс формулирования проблемы, являются методологические установки (разграничение старого и нового, проблемного знания, содержащегося в описании проблемной ситуации) и ценностные ориентации, в которых методологические установки выступают в качестве принципов запрета или нормы.
Таким образом, генезис проблемы представляет собой последовательную реализацию следующих процедур:
Описание проблемной ситуации (создание исходной совокупности знаний о проблеме – например, ярко светит солнце);
Ее осмысление и понимание ее описания (установление смысла проблемной ситуации в структуре человеческой деятельности – например, дискомфорт, испытываемый от ярких солнечных лучей);
Формирование теоретической схемы проблемы (построение системы теоретических конструктов – например, солнце светит в глаза потому, что мы заняли неудачную позицию);
Формулирование проблемы (соотнесение теоретической схемы проблемы со структурой проблемной ситуации – например, неудачная позиция, занятая нами по отношению к солнцу, создает нам дискомфорт от его ярких лучей).
Однако нужно отдавать себе отчет в том, что на практике формулировки некоторых проблем не всегда позволяют увидеть причину и следствие, да и саму сущность проблемы. В данном случае под проблемами понимаются противоречия, требующие разрешения; сложности преодоления трудностей.
В основание классификации проблем могут быть положены различные явления реальной действительности. Пример известных классификаций проблем приведен в табл. 1.1.
По типологии А.И. Пригожина, проблемы подразделяются на встроенные, социокультурные и ситуативные, а формулировки проблем – на назывные, причинно-следственные и антитезные4
См.: Пригожин А.И
. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.
Итак, в ходе проведения интервью встречаются три типа формулировок проблем:
назывные – формулировки, состоящие из констатации факта, не содержащего причинно-следственной связи или противоречий, как правило, состоящих только из причинной части, только из следственной части или из части какого-либо противоречия;
причинно-следственные – формулировки, содержащие четко выраженную причинно-следственную связь;
Таблица 1.1
Типология проблем
антитезные – формулировки, включающие два явления, одновременное существование которых есть нонсенс или признак патологии системы.
Необходимо добавить к этому списку сложную формулировку проблемы, суть которой заключается в том, что такая формулировка включает в себя две и более причинно-следственные связи или два и более противоречия. Например, «на предприятии решено организовать отдел маркетинга, не изменив функции отдела сбыта, которые определялись сотрудниками самого отдела, а не вышестоящим руководством, что привело к дисфункции отдела сбыта как функционально подчиненного подразделения».
Первая часть противоречия: «на предприятии решено организовать отдел маркетинга, не изменив функции отдела сбыта» – антитезная формулировка.
Вторая часть противоречия: «функциональность подразделения была нарушена вследствие определения его функций работниками самого подразделения» – причинно-следственная формулировка.
Матрица организационных проблем, содержащая примеры как типов проблем, так и типов их формулировок представлена в табл. 1.2.
Таблица 1.2
Матрица организационных проблем
5
См.: Лапыгин Ю.Н
. Основы управленческого консультирования. – М.: Академический проект, 2006. – С. 155.
Встроенные в организацию проблемы – это противоречия, присущие организациям:
Между стабильностью организации и ее развитием;
Между целями субъектов целеполагания;
Между формальными и неформальными отношениями;
Между трудом и оплатой труда;
Между текущей эффективностью и стратегическим развитием.
Избавиться от этих противоречий полностью невозможно, да в этом и нет необходимости, поскольку именно наличие противоречий является основой развития организаций. Главная задача управления – снять остроту этих проблем, направить количественную энергию, возникающую на стыках организационных противоречий, в русло целевых качественных изменений.
Социокультурные проблемы – это проблемы, вызванные средой, в которой находится организация. Под средой в данном случае понимаются привычки, традиции, устоявшиеся взгляды, опыт и т.д. Преодоление этих проблем требует значительного времени, оно сродни воспитанию корпоративной культуры, определению системы ценностей, присущей данной организации.
Ситуативные проблемы – это проблемы, связанные с нарушением какой-либо функции или связи, зависят они от ситуации в организации и от ее окружения, поэтому каждый раз они разные.
Тема 2Исследователи сходятся в том, что этапы системного анализа проблем развития организаций включают последовательность действий, представленных на рис. 1.4.
Рис. 1.4. Этапы решения проблем
Схема формирования совокупности проблем организации (проблемного поля) приведена на рис. 1.5, которая демонстрирует, как по мере роста количества и качества информации о проблемной ситуации в организации система из простого множества проблем (первичного каталога) трансформируется в структурированную проблемную область.
Рис. 1.5. Схема формирования проблемного поля
Структуризация проблемного поля позволяет выделить среди всего перечня проблем значимые (корневые и узловые, которые являются причиной возникновения других проблем) и решаемые автоматически при решении других проблем каталога (результирующие проблемы).
В результате получаем граф проблем организации, из которого следует, чем заниматься организации в первую, во вторую и в третью очередь. Главная проблема организации требует, как правило, стратегических решений.
К достоинствам рассмотренного подхода к анализу проблем организации следует отнести относительную простоту и быстроту его реализации, но оценки, лежащие в основе подхода, несут в себе погрешности субъективных суждений экспертов.
Специалисты в области исследования систем управления рассматривают этапы постановки проблем в виде схемы, представленной на рис. 1.6, из которого следует, что многошаговая процедура состоит из пяти повторяющихся этапов.
Рис. 1.6. Последовательность этапов «диагноза» проблемы
Первый этап «диагностика» – общее знакомство с проблемой; составление плана работы с указанием срока выполнения, исполнителей и основных источников, которые могут быть использованы. Например, общий спад производственно-хозяйственной деятельности организации воспринимается как проблема.
Второй этап – установление «симптомов» проблемы, под которыми понимаются некоторые косвенные признаки или характеристики, указывающие на наличие проблемы. Например, не хватает финансовых ресурсов для пополнения оборотных средств.
Третий этап – сбор факторов, подтверждающих «симптомы» – выявление причин возникновения проблемы, например в отношении воровства сырья и полуфабрикатов, нерациональных запасов на складах, роста цен на материальные ресурсы, нерациональной деятельности отдела сбыта и т.п.
Четвертый этап – истолкование факторов (анализ всей релевантной6
Relevant – относящийся к делу.
Информации). Например, рост дебиторской задолженности обусловлен тем, что работники отдела сбыта пассивны во взаимодействии с организациями, осуществляющими оптовые закупки.
Наличие обратных последовательных этапов работы позволяет направить процесс формулирования проблемы по правильному руслу и постоянно его улучшать по мере выявления и накопления факторов.
При вскрытии существа проблемы большую помощь могут оказать следующие шаги:
Собрать и проанализировать данные, которые представляют недостатки системы;
Описать и проанализировать подсистему, которая прямо порождает данные проблемы, в частности оценить вход на полноту, на частоту, на согласованность, на надежность и на точность;
Найти обратную связь, которая дает возможность судить об отклонении, о величине ошибки или о недостатке системы;
Постараться связать объекты и свойства подсистемы в соответствии с их очевидной, логической или причинной связью;
Постараться представить полную систему, в которой данная проблема является только частью;
Постараться связать между собой полную систему, относящиеся к делу подсистемы и проблему, как она определена.
Выполнение этих шагов создает возможность для формулирования проблемы.
Пятый этап (формулирование проблемы) включает:
Составление исходной формулировки проблемы;
Осмысление этой формулировки в связи с различными частями проблемы;
Осмысление факторов, которые касаются проблемы;
Общее уточнение исходной формулировки проблемы, например отсутствие системы стимулирования снижения дебиторской задолженности, приводит к нехватке оборотных средств.
Формулирование проблемы называется исходной, или предварительной, постановкой потому, что в ходе анализа и на его основании многие исходные положения могут быть пересмотрены или уточнены.
Перечень проблем, описывающих проблемную область, как правило, можно упорядочить методом парных сравнений, определяя наличие и направленность причинно-следственных связей между проблемами7
См.: Лапыгин Ю.Н
. Теория организации: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 244.
Пример построения графа проблем приведен на рис. 1.7.
Выявление корневой проблемы предприятия (номера обозначают место конкретной проблемы в общем неупорядоченном перечне проблем предприятия): 18 – нет стратегии, обеспечивающей подготовку и повышение квалификации кадров; 34 – низкая требовательность и слабая ответственность руководителей снижают экономические результаты; 36 – система оплаты труда недостаточно мотивирует работников; 37 – отсутствие сопричастности к общему делу не формирует социокультурных ценностей; 38 – неравномерна загрузка ИТР, есть «случайные» люди; 39 – отдел кадров не ведет базу данных «лучших» сезонных рабочих; 46 – расположение ДРСУ в г. Владимире при подъеме экономики ведет к оттоку квалифицированных кадров
В результате получаем граф проблем организации, из которого следует, чем заниматься организации в первую, во вторую и в третью очередь.
Главная проблема организации требует стратегических решений, что предопределяет формулирование соответствующих целей.
В период спада и оживления, в период стабильного функционирования менеджеры стремятся обеспечить своим организациям динамичное развитие, что предполагает выстраивание перспективных планов, которые часто называют стратегическими.
Изменения, обусловленные российскими экономическими реформами, побуждают руководителей разрабатывать стратегию поведения в условиях развития, что делает актуальным разработку стратегии организации, определение содержания стратегии и проработку вопросов, связанных с внесением стратегических изменений.
Понятие «стратегическое управление» вошло в профессиональный оборот отечественных менеджеров и руководителей организаций всего лишь десятилетие назад, но за это время накопилось достаточно опыта и знаний, чтобы переосмыслить подходы к стратегическому управлению с позиций разных школ как стратегического управления, так и анализа различных формальных моделей.
В теоретическом плане интерес представляют вопросы, связанные с алгоритмом разработки стратегии организации – формированием философии бизнеса и на основе анализа стратегических проблем организации и ее конкурентного положения, а также создания команды управления на уровне организации.
Прикладные вопросы разработки стратегии заключаются не только в определении параметров, влияющих на выбор варианта разработки стратегии и самих методов, за которыми следуют модели детализации стратегии, но и в осуществлении реальных стратегических изменений.
Для рассмотрения отмеченных аспектов при подготовке пособия использованы труды известных зарубежных ученых, таких как И. Ансофф, К. Боумен, Х. Виссема, П. Дойль, Б. Карлоф, Дж. Куинн, Г. Минцберг, А. Томпсон, А. Стрикленд, а также достижения отечественных исследователей в рассматриваемой области – О. С. Виханского, А. П. Градова, В. С. Ефремова, В. Л. Лунева, А. И. Люкшинова, С. А. Попова, А. И. Пригожина, В. Г. Смирновой, Э. А. Уткина, В. Д. Шапиро.
Предлагаемый в учебном пособии подход основан на систематизации различных направлений в стратегическом управлении организациями. Пособие содержит также новые варианты использования результатов SWOT-анализа, «матричный метод» разработки стратегии и совокупность графических моделей, позволяющих формализовать процесс разработки и детализации стратегии развития организации.
Структурно пособие состоит из трех разделов и 15 глав. После каждой главы даны контрольные вопросы для закрепления тематического материала.
Завершают книгу 6 приложений и словарь, включающий более 130 терминов.