В новой рубрике «Творческий менеджмент» мы будем рассказывать о том, чем занимаются люди, которые окружают представителей творческих профессий - музыкантов, режиссёров, художников и дизайнеров - и помогают им в организации концертов, выставок, съёмок и т. д. Несмотря на важность таких профессионалов, мы порой не знаем, чем они конкретно занимаются и почему их работа так важна. Look At Me объясняет, какие обязанности выполняют творческие менеджеры. В новом выпуске рассказываем о продакт-менеджерах - людях, которые помогают дизайнерам и программистам создавать востребованные продукты.

Продакт-менеджер

Места работы

Технологические компании,
дизайн-бюро

Задачи

работать с дизайнерами, программистами и маркетологами; изучать потребности аудитории; формулировать задачи для команды; утверждать концепцию конечного продукта; следить за соблюдением концепции на всех этапах создания продукта

Известные продакт-менеджеры

Марисса Майер

Бывший product-менеджер Google,
CEO Yahoo

Сандра Лю Хуанг

Product-менеджер Quora

Сачин Рехи

Product-менеджер LinkedIn,
CEO Connected

Разбираются в технологиях, дизайне и бизнесе

Обязанности продакт-менеджера всегда зависят от компании, в которой он работает. Но и в небольших стартапах, и в крупных технологических компаниях эту должность должны занимать люди, которые разбираются сразу в нескольких областях, чаще всего это технологии, бизнес и дизайн. Так как специального образования в области продакт-менеджмента не существует (хотя Facebook требует от претендентов на эту должность диплома по информатике), известные профессионалы в этой области являются инженерами, как Марисса Майер, бывший продакт-менеджер Google, или, например, экономистами, как Сандра Лю Хуанг, работавшая в Facebook, а теперь являющаяся product-менеджером Quora. Кроме того, продакт-менеджеры должны быть коммуникабельны и уметь переключаться с одной задачи на другую. Чтобы получить представление о том, как проходит день такого профессионала, достаточно посмотреть расписание Мариссы Майер, которое опубликовал журнал Bloomberg Businessweek в 2006 году, когда Майер ещё работала в Google.

Другой взгляд на профессию предлагает product-менеджер LinkedIn Сачин Рехи , который выделяет три аспекта своей деятельности: создание концепции продукта, разработку дизайна и организацию всего процесса. Это описание трёх основных этапов работы продакт-менеджера над конкретным проектом.

Изучают проблемы пользователей и проводят исследования

Первый этап работы над созданием продукта - исследование аудитории. Прежде чем дизайнеры, программисты и другие профессионалы начинают разработку продукта, продакт-менеджер должен знать, насколько успешны были предыдущие разработки компании и на какую аудиторию будет рассчитан новый продукт: например, кто будет покупать дизайнерскую мебель, пользоваться программным обеспечением или мобильным сервисом, который компания планирует создать. Например, Джеффри Вин, отвечающий за разработку продуктов Adobe и развитие Creative Cloud, в интервью онлайн-изданию The Great Discontent рассказал, что несмотря на понимание того, что компания создала несколько десятков программ, его работу значительно упрощает то, что аудитория Adobe - это творческие профессиоалы.

Когда результаты исследования готовы, продакт-менеджер анализирует их и старается понять, в каких ситуациях и как пользователь будет взаимодействовать с продуктом и почему этот продукт может превзойти конкурентов. Важный аспект работы на этом этапе - подготовка аргументации. Об этом говорит Сачин Рехи: продакт-менеджер должен аргументировать все выводы, сделанные на основе исследований аудитории.

Формулируют требования к продукту и утверждают конечный результат

Основываясь на исследованиях, продакт-менеджер формулирует задачи перед командой, разрабатывающей конечный продукт . Также менеджер следит за тем, чтобы создаваемый продукт соответствовал запросам аудитории, её психологии и схемам поведения. На протяжении всего времени работы над продуктом продакт-менеджер утверждает большинство принимаемых решений с командой и контролирует выполнение конкретных заданий, на которые разбивается большая задача, стоящая перед командой. Кроме того, все этапы обсуждаются с руководством компании: например, в расписании Мариссы Майер, составленном во времена её работы в Google, запланирована встреча с Ларри Пейджем и Сергеем Брином, на которой они обсуждают текущие проблемы.

Следят
за соблюдением концепции

Каталог IKEA для всех стран и для Саудовской Аравии

продакт-менеджер должен следить, чтобы всё, что производит компания, подчинялось единой концепции. В современном глобальном мире это особенно важно: если компания отступает от своих однажды сформулированных принципов в одном городе или стране, то это наверняка станет известно всем её клиентам и может навредить её репутации. Например, когда IKEA удалила все изображения женщин из своих каталогов для Саудовской Аравии, представителям компании пришлось извиняться перед клиентами. IKEA не раз заявляла, что её мебель выражает её идеологию, но каталог для многих покупателей так же важен, как и мебель. Таким образом, продакт-менеджер должен продумывать не только, каким будет продукт, но и всю его маркетинговую стратегию. Именно умение видеть весь продукт в целом и не выпускать из внимания важные детали делает некоторых продакт-менеджеров хорошими исполнительными директорами - именно так сложилась карьера Мариссы Майер, которая была продакт-менеджером в Google, а затем возглавила Yahoo!

Директор по продукту Zuora Нэйтан Крэсвелл в личном блоге на Medium опубликовал свое мнение по поводу должности продакт-менеджера, основываясь на собственном опыте работы в более чем пяти компаниях. ЦП публикует перевод материала, выполненный командой Interweb Pro .

Менеджер по продукту — странная должность в Кремниевой долине.

Вы почти генеральный директор. Но на самом деле — нет. Вы — «и швец, и жнец, и на дуде игрец», но не умеете ни того, ни другого, ни третьего.

В ваших руках вся власть, и в то же самое время у вас её абсолютно нет. На вас лежит вся ответственность, и в то же самое время вы не отвечаете ни за что.

И, если честно, все сказанное — правда. И одновременно всё — неправда.

Если серьезно, когда ты работаешь продакт-менеджером, иногда ощущаешь себя в каком-то жутком решете парадоксальных формулировок в духе «дзен», и думаешь, что нашел ответ — но нет. И так постоянно.

Я работал продакт-менеджером в SaaS-компаниях пять лет. И мне казалось, это было хорошее время, которое отражало то, чему я научился (разным вещам), чему не научился (куче разных вещей), и где наделал ошибок (много ошибок). Интересно, что когда я только начинал, я часто видел объявления о наборе менеджеров по продукту, в которых говорилось, что у меня «должен быть опыт работы не меньше пяти лет», «не меньше десяти лет».

И, наконец, через пять лет, мне кажется, я понял, почему.

Не переживайте, что вас ненавидят разработчики. Вас все ненавидят. Постарайтесь привыкнуть к этому.

Я не могу себе представить какие-либо еще взаимоотношения, которые были бы настолько же враждебными с самого начала. Вы должны говорить разработчикам, что они должны делать, но у вас нет на это полномочий.

Очевидно, вам приходится убеждать их с помощью некоего поля искажения реальности (что еще сказать, у Стива Джобса оно было, но разве он не был самым лучшим менеджером по продукту всех времен и народов? Ну и разве он не был при этом просто отличным парнем?).

Разработчики автоматически видят в вас врага. Почему? Потому что вы заставляете их работать. И это не всегда та работа, которой они предпочли бы заняться.

Если же у вас есть опыт работы разработчиком, они будут смотреть на вас как на того, кто сует свой нос не в свои дела и вообще зануда. Если у вас этого опыта нет — вы бесполезны и некомпетентны.

Если вы даете им слишком много работы, они открыто отказываются ее выполнять: «Тут еще один пользовательский момент, не вписывающийся в нашу разработку, извините, но вам придется что-то сократить». Что?!

Если же вы недостаточно нагружаете их, то это именно у вас не хватает проницательности, чтобы заставить команду работать.

Вот в этот-то самый момент другие менеджеры продуктов и начинают красть ваши ресурсы. Забавно.

И это касается не только разработки. Каждый готов обвинить вас в чем угодно, при этом большую часть вопросов вы вообще не контролируете. «Где мой запрос функции, который я отправлял еще три года назад?» «Почему выход версии отложен? ВЫ назначили эту дату, не так ли?» «Почему я нахожу эту ошибку после релиза? Вы даже не тестировали?» «Клиент хочет пообщаться с менеджером, они не в восторге от этого продукта».

Кто-нибудь всегда будет вас ненавидеть. Клиенты, разработчики, специалисты по услугам. Другие менеджеры продуктов. Все.

Но это нормально, потому что если вы хорошо делаете свою работу, иногда, только иногда, вы выпускаете хороший продукт. А это заставляет всех этих людей, которые ненавидят вас, ну или кого-то из них, любить вас чуточку больше.

Никогда не наследуйте продукт другого продакт-менеджера

Потому что вместе с ним вы получаете все ошибки его разработки, все то, что было отложено на потом, потому что вовремя это решить было слишком сложно — все вопросы, которые они не удосужились найти время решить, начиная с предыдущего менеджера продукта до них.

Мои поздравления! Теперь это ваши проблемы!

Мне иногда кажется, что среди продакт-менеджеров должны быть одни из высоких показателей текучести кадров в отрасли. Как вы можете не чувствовать себя лишенным всякой мотивации, когда вам вручают глыбу угля и говорят, что нужно превратить ее в бриллиант?

У вас очень редко возникает шанс построить что-то с нуля — то, что будет вашим. Мне самому только дважды выпадала такая возможность за последние пять лет, и только один раз клиенты действительно свыклись с этим.

Если вам выпадет шанс сделать что-то свое, воспользуйтесь им. Потому что вы никогда не почувствуете такого прорыва, когда вам нужно сделать что-то самому и увидеть, как это это становится успешным.

Посещайте совещания и общайтесь с разработчиками

Не знаю, почему некоторые менеджеры считают, что не посещать совещания — совершенно нормальное явление.

Как еще вы сможете узнать, над чем работают ваши люди? Как еще вы узнаете, что мешает им работать и откладывает выход продукта? Как еще ваша команда начнет доверять вам и, возможно, даже не будет вас ненавидеть, если они увидят, что вы делаете все возможное, как и они сами.

Тесное общение с разработчиками — это ключ. Пятиминутный разговор порой стоит дороже, чем сообщение по электронной почте на 20 страниц. Я не понимаю, почему некоторые компании считают, что презентации в виде слайдов — адекватная замена общению.

Вы — всё

В самом начале вы сейлз, менеджер по работе с клиентами, специалист по поддержке и по-всему-что-нужно-делать. На самом деле, я, возможно, не занимался только двумя вещами: не был исключительно разработчиком и исключительно продажником.

И, если честно, в те дни вы всего лишь пытаетесь зацепить следующего клиента, а не сидите в башне из слоновой кости, размышляя над стратегией развития продукта.

А сейчас вы находитесь совсем в другом положении. Крупная компания, множество людей, которые делают все что угодно, когда ВЫ можете наслаждаться бездельем и обдумывать стратегию развития продукта.

Но проблема в том, что вы больше не на передовой. Вы больше не участвуете в каждом посещении клиента, продвигая продукт. И вы можете утратить былую хватку.

Никогда не отрывайтесь от жизни. Хороший менеджер по продукту приветствует любое общение с клиентом, в котором он участвует (да, и даже оскорбительное). Поскольку это единственный способ узнать, что происходит. Кому вы уступаете сделки? Что думают клиенты о вашем продукте? В чем он помогает людям? И вообще, они им пользуются?

Одна из наиболее удивительных вещей, обнаруженных мною — это клиенты, которые оплачивали продукт, но потом никогда им не пользовались. Конечно, они мысленно возвращались к нему, но, безусловно, теряли деньги, ведя себя подобным образом.

Поэтому я не знаю, стал ли я лучшим продакт-менеджером за последние пять лет, но я теперь совершенно точно знаю массу вещей, которые помогли мне стать лучшим менеджером по продукту, чем я был в самом начале.

И если бы сейчас мне нужно было назвать свое краткое парадоксальное высказывание в стиле «дзен», я бы сказал: “поставляйте продукцию и делайте своих клиентов счастливыми”. Это все, что вам нужно сделать. После этого все встанет на свои места.

Кто такой менеджер продукта? Какие обязанности ему приписывают и какими качествами он должен обладать?

Контекст

Не так давно я завершил курс руководителя digital продукта. Изначально мне было интересно повысить свою экспертизу в управлении интернет проектами. Как маркетологу, в основном приходилось работать с моментом “до продукта”, это по большей части каналы привлечения клиентов/пользователей, анализ рынка, немного ценообразования, брендинг и прочее.

Конечные результаты бизнеса сильно зависят от продукта в том числе. Организуй ты хоть “гениальную” рекламную кампанию, но, если твой продукт слабый (мягко выражаясь), то провал обеспечен. Здесь на помощь и приходит продукт менеджер, человек, который рулит внутри продукта.

В классическом понимании маркетинга, продукт входит в зону ответственности маркетолога. Но как показывает практика (российская), маркетологу, как правило, отводится работа по привлечению клиентов, анализу и рынка и прочему, но не продукту. Этот случай не истина в последней инстанции, но собственный опыт, который лег в основу данного материала.

Менеджер по продукту: кто это

Менеджер по продукту, product manager, product lead, product owner…продолжите сами. Все эти названия про управление продуктом, скорее всего вы уже встречали какие-то из них.

Жизненный цикл продукта

Методологии разработки в команде (Agile или Waterfall). Дорожная карта продукта. Список (бэклог) и приоритезация задач. Внедрение/релиз продукта. Риски.

Разработка

Технологии и проектирование. Написание технического задания на разработку. Сама разработка и тестирование. Релиз продукта. Взаимодействие с командой разработки и подрядчиками.

Аналитика

Ключевые метрики продукта. Настройка систем аналитики. Поиск инсайтов из полученных данных. A/B тесты и принятие продуктовых решений.

Дизайн

UX/UI и сценарии пользователей. Проектирование интерфейса продукта и тестирование на пользователях.

Маркетинг и продажи

Стратегия маркетинга и коммуникаций. Каналы привлечения трафика.

Мобильное направление (если есть)

Мобильное направление менеджер по продукту должен рассматривать отдельно, так как для приложения и мобильной версии сайта правила игры немного другие, нежели для настольных компьютеров. Сюда входит: разработка мобильных приложений и аналитика, продвижение и проектирование интерфейсов.

Финансы

Финансовая модель продукта. Доходы и расходы, прогнозирование. Отчетность для руководителей и собственников.

Управление командой

Постановка задач, распределение ролей. Внутренний климат и мотивация. Развитие команды.

Блок, над которым мало кто задумывается и работает, но который имеет существенный вес в успехе продукта. Простой вопрос: “Кто создает продукт? Люди.” От них и зависит успех.

Перечень обязанностей выше, это огромный пласт задач и зона ответственности менеджера по продукту. Когда мне первый раз посчастливилось увидеть весь спектр, у меня сразу же возник вопрос: “А что НЕ делает продакт?” (вопрос риторический). Теперь вы понимаете, почему я называю менеджера продукта “мини владельцем”.

Каждое из этих направлений необходимо держать в поле зрения. Это не значит, что вы должны превращаться в швейцарский нож, но иметь представление и контролировать процессы вы должны.

В статье на Хабре в комментариях был пользователь, который написал, что product manager, это человек (дословно) “безликий и ни в чем, конкретно, не разбирающийся…”. Не хотел бы вступать в полемику, но ключевой фактор здесь заключается в том, что управлять командой и процессами, это не то же самое, что исполнять определенный кусок задач.

Что значит хороший менеджер по продукту

• Может четко объяснить принцип своих приоритетов и планирования
• Способен сказать «Нет» и объяснить свое решение на языке, понятном
  заинтересованным лицам
• Умеет жестко приоритезировать, балансируя между интересами компании и
  пользователей
• Принимает решения основываясь на доказательствах
• Ориентируется на метрики при определении направления развития
• Знает и понимает стратегию развития компании
• Чувствует свою команду и мотивирует ее к развитию

Откуда появляются менеджеры продукта

Ситуация на российском рынке сейчас следующая: специалистов в области управления продуктами выпускает дай Бог несколько учебных заведений, да и то, это скорее курсы переподготовки. Комплексных программ и того меньше. Есть отдельные куски, которые могут охватить лишь часть, начиная от изучения рынка, и, заканчивая финансами (см.разделы выше).

Пока нет такой “двери в Нарнию” откуда приходили бы продуктовые менеджеры, хотя спрос на них растет. Те специалисты, которые есть сейчас, это выходцы в основном из двух направлений:

• разработчики
• маркетологи

Причем мои наблюдения показывают, что 95%, это как раз разработчики или люди с техническим бэком. А остальные 5%, специалисты со стороны маркетинга и экономики.

Бывает и так, что просто выполняешь свою работу, проходит несколько лет и оказывается, что по функционалу ты менеджер продукта. Радуешься, что в тренде, но понимаешь, что не хватает знаний и идешь учиться. Это мой случай.

Теперь

Вы знаете кто этот загадочный человек, менеджер по продукту и какие обязанности на него возлагают. С полной ответственностью могу сказать, что направление весьма интересное. Работая с разными людьми в команде, ты набираешься от них опыта и понимаешь, где тебе необходимо “подтянуть” знания. Помимо этого, ты создаешь продукт, который нужен людям и получаешь огромное удовольствие от того, что он решает чьи-то задачи.

Материал выше, это сборка или гайд по продуктовому менеджменту. По мере публикации материалов на эту тему, будут добавляться дополнительные ссылки. Таким образом, мне хотелось бы получить пособие или набор необходимых практик, которые помогут мне и моим читателям в будущем.

Андрей Арефьев, руководитель департамента продукта anywayanyday . com, написал для Rusbase колонку о том, как компания искала менеджеров продукта.

Кейс: как Anywayanyday искал менеджеров продукта

Раньше управлением и развитием продуктов в Anywayanyday занимались бизнес-аналитики. В конце прошлого года мы поняли: чтобы улучшить эти процессы, каждому нашему продукту нужен свой владелец. То есть такой менеджер, который относится к продукту как к своему и думает о нём 24 часа в сутки. Успех продукта для такого менеджера - базовая физиологическая потребность. Другими словами, это предприниматель на службе у бизнеса.

I . Кого мы искали?

Менеджер продукта - это трудяга с уникальным набором навыков и разнообразным опытом преимущественно в IT и маркетинге.

Для начала мы сформулировали 6 свойств идеального менеджера продуктов Anywayanyday:

1. Отличное бизнес-мышление.
2. Отличное системное мышление.
3. Отличное знание теории маркетинга.
4. Отличное знание современных веб-технологий.
5. Отличные коммуникативные навыки.
6. Чувство «владения продуктом».

(Кстати, Минтруда РФ недавно утвердило профессиональный стандарт для менеджера продукта в области информационных технологий. Он хорош тем, что основной акцент в нём делается на маркетинговые, а не технические компетенции. Его вполне можно использовать при составлении требований для вакансии.)

Соответственно от соискателей мы ожидали, что они справятся со следующими заданиями:

• разобраться, как устроена бизнес-модель Anywayanyday, имея под рукой только Google;
• выбрать метрики для оценки такого продуктового решения, как «увеличение комиссии»;
• описать на диаграмме состояний бизнес-логику успешной покупки авиабилета;
• предложить работоспособный вариант поисковой оптимизации для миллиона низкочастотных запросов;
• решить кейс «вывод на рынок продукта “мотоцикл”»;
• рассказать о принципах идентификации клиента в веб-аналитике;
• придумать сходу несколько решений для повышения конверсии на странице с результатами поиска авиабилетов;
• решить коммуникативный кейс «Я из маркетинга и я хочу красную кнопку «Купить» здесь и сейчас!».

II . Среди кого мы искали?

Людей, отвечающих всем нашим критериям, на рынке очень мало. Это неудивительно. Самой профессии «менеджер продуктов» в России не больше 5 лет, и ей у нас в стране нигде не учат.

Поэтому мы собеседовали не только менеджеров продукта, но и бизнес-аналитиков, системных аналитиков, менеджеров проектов, дизайнеров интерфейса, маркетинговых менеджеров и стартаперов.

III. Как себя показали разные специалисты?

1. Бизнес-аналитики и системные аналитики

Аналитики, которые справились очень плохо:

• не владеют понятийным аппаратом в области маркетинга, чтобы решать задачи вроде кейса с повышением конверсии.
• имеют очень слабое чувство «владения продуктом», поскольку до этого у них был заказчик, чье слово - закон.
• не умеют управлять конфликтами - идут на уступки и ищут компромиссы, а не решения.
• не сформулировали концепцию MVP. Как правило, такие аналитики раньше работали в компаниях, где разработка организована по принципу водопада. Поэтому они не смогли применить agile-принципы к управлению продуктом и его выводу на рынок.

Аналитики, которые справились удовлетворительно:

• не знакомы с принципами веб-аналитики, но способны их быстро усвоить.
• умеют придумывать интерфейсные решения.
• имеют базовое представление о digital-маркетинге.

Аналитики, которые справились хорошо:

• владеют языками моделирования, поэтому легко справились с бизнес-моделью и бизнес-логикой.
• хорошо понимают процесс разработки и используемые технологии.

Общее впечатление и вывод: на роль менеджера продуктов они точно не подходят. Только если у вас не продукт, направленный на внутреннее потребление, - например, интранет.

2. Менеджеры проектов

PM’ы, которые справились очень плохо:

• слабо владеют инструментами анализа данных.
• не смогли решить кейс с увеличением комиссии - все упиралось в «конверсию».
• Понимают Agile только как методологию управления проектами по разработке программного обеспечения. Поэтому не смогли сформулировать концепцию MVP применительно к выводу нового продукта на рынок.

PM’ы, которые справились удовлетворительно:

• Эффективно управляют конфликтами. Однако эффективность зачастую достигается за счёт излишней агрессивности. Это хорошо для процесса, но плохо для отношений в команде.
• придумывают интерфейсные решения, но обостренное чувство владения легко приводит к конфликту интересов с проектировщиком.
• имеют представление о digital-маркетинге, могли говорить о принципах поисковой оптимизации, но без огонька.

PM’ы, которые справились хорошо:

• владели процессом «управление проектом», поэтому демонстрируют притязания и на владение бизнес-доменом.
• есть опыт использования различных информационных моделей, поэтому легко справляются с конструированием собственных.
• отлично понимают процесс разработки и технологии.

Общее впечатление и вывод: на роль менеджера продуктов подойдут только при наличии маркетингового или стартаперского опыта. Производят хорошее впечатление, но когда пытаешься виртуально приложить такого соискателя на реальные процессы, понимаешь, что это совсем не то, хотя и похоже.

3. Дизайнеры интерфейсов

Дизайнеры, которые справились очень плохо:

• продемонстрировали слабый интерес к анализу данных.
• имеют слабый понятийный аппарат в области бизнеса.

Дизайнеры, которые справились удовлетворительно:

• красота и удобство интерфейса для них важнее, чем его коммерческая эффективность.
• приходилось спорить с заказчиком о конверсии, поэтому могут развернуто говорить на тему измерения эффективности продуктов.
• неплохо понимают digital-маркетинг, но не смогли предложить другие метрики эффективности, кроме CTR.
• есть опыт работы с информационными моделями.
• неплохо понимают процесс разработки, но слабо представляют себе технологии вне веба.

Дизайнеры, которые справились хорошо:

• имеют хорошие конфликтные навыки. Ищут решение, способны убеждать, стараются не испортить отношения.
• обладают чувством владения, возникающим из проектирования продукта.
• сформулировали концепцию MVP и придумали стратегию выхода на рынок.

Общее впечатление и вывод: не любят цифры, а хотят, чтобы им не мешали делать дизайн, который им нравится. На позицию менеджера продуктов стоит брать, только если у такого кандидата есть маркетинговый опыт в смежной сфере и сильное желание развиваться в анализе данных.

4. Маркетинговые менеджеры

Маркетинговые менеджеры, которые справились очень плохо:

• имеют крайне слабое представление о процессах разработки, технологиях и сопутствующих проблемах.
• не имеют опыта работы с информационными моделями.

Маркетинговые менеджеры, которые справились удовлетворительно:

• имеют неплохие навыки управления конфликтами: будучи внутренними заказчиками, научились добиваться своего малой кровью.
• придумывают шаблонные интерфейсные решения.
• способны научиться «владеть продуктом», но без технической базы будут сильно зависеть от мнения руководителей технических подразделений.
• слышали об основах продуктовой экономики и оперируют терминами LTV и CAC, однако на реальных кейсах очень сильно «плавают».

Маркетинговые менеджеры, которые справились хорошо:

• отлично понимают метрики для оценки эффективности маркетинга, знают digital-каналы.
• владеют инструментами и аппаратом, необходимыми для анализа данных.
• знакомы с концепцией MVP и могут описать адекватную стратегию продвижения продукта.

Общее впечатление и вывод: много плюсов и один важный минус - полное непонимание процессов. На роль менеджера продуктов такие специалисты подойдут только при наличии опыта работы в «технической» сфере и широкого кругозора в digital-маркетинге.

5. Стартаперы

Стартаперы, которые справились очень плохо:

• продемонстрировали слишком сильное чувство владения продуктом, которое растет из предпринимательского опыта. С трудом принимают ограничения, которые накладываются на продуктовые решения руководителями компаний.
• обладают плохими навыками управления конфликтами: склонны не учитывать интересы остальных участников бизнес-процесса.

Стартаперы, которые справились удовлетворительно:

• имеют обрывочное представление о процессах разработки, связанное с программированием в маленьких командах без системы контроля качества.
• быстро схватывают информационные модели.

Стартаперы, которые справились хорошо:

• могут написать сюда колонку на тему измерения эффективности рекламных каналов.
• любят данные и понимают, зачем они нужны.
• подадут вам MVP и приправят развитием потребителей.
• умеют генерировать нестандартные интерфейсы.
• только с ними удалось свободно пообщаться об ARPU, Retention и MRR.

Общее впечатление и вывод: нужно очень внимательно вглядываться в психологический портрет соискателя. Идеальный кандидат-стартапер недавно потерпел неудачу и хочет научиться процессу развития продукта в хорошей компании, а не стремится создать свой проект за счет ваших ресурсов и знаний.

6. Менеджеры продуктов

Менеджеры продуктов, которые справились удовлетворительно:

• понимают информационные модели и работают с ними.
• любят данные, но хотят, чтобы где-то рядом был веб-аналитик.

Менеджеры продуктов, которые справились хорошо:

• понимают, как измеряется эффективность цифрового маркетинга, и из каких каналов он состоит.
• понимают роль владельца продукта и связанные с ней тяготы лучше всех на свете.
• понимают диалектику MVP - как хочется все делать правильно и как это трудно.
• выдают интересные интерфейсные решения.
• понимают, как устроена продуктовая экономика. Правда, чуть хуже стартаперов.
• правильно представляют процессы разработки и необходимый набор технологий.
• хорошо управляют конфликтами.

Общее впечатление: что тут говорить? Их-то мы и взяли.

IV. Результат

Формально итог нашего кейса оказался не самым захватывающим: лучше всего на позицию менеджеров по продукту нам подошли кандидаты, успевшие поработать … менеджерами по продукту. Несмотря на то, что эти кандидаты были дороже других, мы решили подстраховаться и взять более подготовленных специалистов, а не учить неподготовленных или переучивать подготовленных не так, как надо.

Тем не менее процесс того стоил - сравнительный анализ компетенций разных IT-профессионалов стал очень познавательным. Надеемся, что для вас эта информация тоже оказалась интересной.

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Менеджером по продукту является специалист, который занимается планированием новых продуктов, анализирует рынок, ассортиментную политику, продвигает продукт на рынке. При этом, управляя всеми стадиями жизненного цикла новых разработок, product-менеджер тесно взаимодействует с разными отраслями производства.

Сфера деятельности данной профессии многолика: менеджер по продукту исследует рынок, анализирует основных и потенциальных конкурентов, определяет позицию нового продукта и его целевую аудиторию. Как опытный PR-менеджер, он занимается разработкой стратегий продвижения продукта: от идеального слогана до ярких рекламных мероприятий. Таким образом, эту профессию вполне можно было бы назвать «продюсер товара». При таких объемных ответственных требованиях, вся работа менеджера по продукту должна следовать одной цели – достичь максимального дохода от нового продукта.

Что же отличает «продакт-менеджера» от обычного сотрудника компании? Прежде всего, это «хамелеон-энтузиаст», который, несомненно, обладает яркой харизмой и чертами бесспорного лидера. «Интеллектуальное перевоплощение» позволяет общаться с разным контингентом людей на их специфическом языке, различая все особенности экстравертов (маркетологов) и интровертов (непосредственно разработчиков). Здесь целью менеджера по продукту является именно связать информацию между основными игроками бизнеса, задействовав мысли руководства, разработчиков, отдела маркетинга и продаж.

Даже не занимая главенствующие посты в компании, у успешного менеджера по продукту есть шанс зарекомендовать себя лидером, пусть и без формальной власти.

Те сотрудники, которые стремятся достичь быстрого карьерного роста, обязательно будут лидировать и в проектной команде, и в разработке стратегий развития и продвижения продукта.

Для креативного менеджера по продуктам нет неизведанных аспектов в собственной деятельности. Он всегда открыт для новых знаний и быстрого обучения. В условиях нового рынка легче управлять продуктами тем, кто способен перестраиваться и искать инновационные пути решений. Поэтому одних только базовых знаний и высшего образования недостаточно. Здесь, как говорится, необходим талант! Богатая теория зачастую бессильна в схватке с мощным оружием практики.

Талантливый менеджер по продукту четко знает основные законы бизнеса. Он не обязан иметь несколько высших образований и степеней, достаточно просто обладать деловой хваткой. Определение возможности рынка, конкурентные отличия, построение стратегий развития продуктов, ценообразование, продвижение, партнерство и анализ прибыли и расходов – все это должен контролировать менеджер данного профиля.

Одной из главных движущих сил карьерного роста менеджера по продукту является, как это ни странно, собственная заинтересованность. Профессионал любит все испытывать самостоятельно, изучать опыт коллег, в том числе и зарубежных. Их цель – идеальный продукт.

У меня есть огромное желание стать крутым, востребованным и высокооплачиваемым продакт-менеджером, постараюсь сделать это за 365 дней! Если Вам интересно, можете следить за моим блогом, постараюсь выкладывать статьи каждый день!

Пару слов о том, кто такой product manager: это предприниматель внутри компании, CEO определенного продукта, который думает о продукте 24 часа в сутки, обычно подчиняется либо директору по маркетингу, либо генеральному директору, часто под этим модным названием компании подразумевают совершенно различные должности, так что перед тем как устраиваться на работу, уточните, чем именно Вам предстоит заниматься, чтобы понять действительно Вас нанимают менеджером продукта или кем-то другим. Обычно у PM (сокращение от product manager) нет сотрудников в прямом подчинении, но при этом он должен суметь выстроить работу команды. PM можно назвать «адвокатом» пользователей, который заботится чтобы им было хорошо и чтобы продукт соответствовал или ещё лучше превосходил их ожидания и закрывал их потребности.

Сначала надо распланировать возможный путь развития и сферы, которые необходимо развивать.

Посоветовавшись со старшими коллегами, сформировалось следующее видение ситуации:

• 1) Чтобы быть хорошим менеджером продукта не обязательно иметь техническое образование;
• 2) Важно иметь базовое понимание и навыки в следующих областях: менеджмент, дизайн, аналитика, маркетинг, программирование, монетизация;
• 3) Очень полезно иметь сильные прикладные навыки как минимум в одной из них;
• 4) Самый лучший опыт - это любая практика:
  • а) Можно самому на коленке попробовать написать/раскрутить мобильное приложение;
  • б) Можно собрать небольшую команду и в свободное время попробовать сделать что-нибудь простое и интересное.
• 5) Читать книги, ходить на встречи и курсы - полезно, но эти знания необходимо накладывать на любой свой опыт (пусть по началу и неуспешный) - иначе они будут бесполезны!

Cледующий путь вполне неплохой: работа в компании (не очень важно на какой должности, но поближе к продукту) → в параллель получение своего опыта (в одиночку или с группой сочувствующих) → потом пойти на позицию менеджера проектов → потом получить на себя управление продуктом.

Что имеем на старте:

• 1) Статус бакалавра c отличием «Бизнес-информатики» Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова;
• 2) Опыт разработки мобильных приложений под платформу Windows;
• 3) Опыт участия в технологических конкурсах;
• 4) Опыт вёрстки сайтов;
• 5) Опыт проведения маркетинговых исследований;
• 6) Опыт составления бизнес-планов;
• 7) Самое главное огромное желание и поставленная цель.

Моё преимущество, как я считаю в том, что мне нравится сразу несколько сфер, это должно помогать мне успешно развиваться в разных направлениях, а при работе менеджером продукта некогда скучать.

Чем занимается менеджер продукта?

Стратегии создания успешных стартапов» .

Сейчас есть идея для развития продуктового видения, каждый день на протяжении 365 дней, писать о каком-нибудь классном сервисе или стартапе своё мнение со стороны менеджера продукта и придумывать как можно улучшить сервис, думаю лучшей тренировки для этого не придумать. Ко всему прочему буду стараться делиться своими мыслями, идеями и знаниями, которые я приобрёл в течение дня.

Надеюсь путешествие будет классным, очень интересно как сильно я смогу прокачаться в сфере продакт-менеджмента за 365 дней!

Уверен, что впереди меня ждёт очень интересный и насыщенный год!

Теги:идеикнигипродакт-менеджмент

На тему: «Управление продуктом на промышленном рынке».

Студенты Алексеева М. (СТ-340037)

Бунтов М.(3ФКЯ)

Руководитель Блинов Д.В.

Екатеринбург, 2016

Продукт в маркетинге — это решение, предлагаемое фирмой своему потребителю, как средство удовлетворения его потребностей (или носитель ценности для потребителя). Т.е. все, что можно предложить на рынке для приобретения, использования или потребления, с целью удовлетворения определенных потребностей потенциальных клиентов.

Под продуктом мы понимаем все, что представляет ценность для потребителя и может быть предоставлено ему в рамках рыночных предложений. Кроме товаров (бытовой и компьютерной техники, одежды, продуктов питания) и услуг (химчистки, парикмахерской, бани), продуктами в определенном смысле можно назвать места (парк Горького, «Олимпийский»), организации (Красный Крест, Российская ассоциация маркетинга), люди (Арнольд Шварценеггер), сообщества (Odnoklassniki, Livejournal), идеи (здоровый образ жизни, соблюдение правил дорожного движения), телепередачи („Что? Где? Когда?“, „Кто хочет стать миллионером?“, „Поле чудес“), образовательные программы (МВА, программы переподготовки и повышения квалификации) и т.д.

Управление продуктом — это одно из направлений маркетинговой деятельности компании, суть которого заключается в планировании ассортимента (включая выпуск новых продуктов и вывод с рынка старых), а также маркетинговой поддержки отдельных продуктов на всех стадиях их жизненного цикла.

Целью управления продуктами является создание сбалансированного портфеля продуктов с точки зрения максимизации продаж в натуральном или денежном (доходы или прибыль) выражении в максимально долгосрочной перспективе. Управление продуктами должно быть подчинено общей маркетинговой стратегии компании. В основе управления продуктами лежит понимание потребностей потенциальных потребителей и конкурентной ситуации на рынке. Продукты – это главное оружие компании в конкурентной борьбе за ограниченный спрос.

Продакт-менеджер

Благодаря удачному продукту неизвестная маленькая компания может превратиться в лидера рынка (пример компании Xerox), либо наоборот – лидер рынка может серьезно испортить свою репутацию неудачным продуктом (например, текущая ситуация с линейкой смартфонов Samsung Galaxy, а точнее, со взрывающейся моделью S7).

Именно качество и уникальность продуктов компании формируют капитал ее бренда в долгосрочной перспективе.

Функции управления продуктами

Управление продуктами подразумевает выполнение различных функций на стратегическом и тактическом уровне, их состав на практике может различаться в зависимости от организационной структуры конкретной компании. К типовым функциям управления продуктами можно отнести следующие:

Планирование продуктов

· Разработка ассортиментной политики компании

· Разработка новых продуктов

· Управление изменениями и модификациями существующих продуктов

Маркетинг продуктов

· Разработка мероприятий по выводу новых продуктов на рынок

· Разработка позиционирования продуктов

· Планирование соответствующих маркетинговых исследований

· Анализ и мониторинг конкурирующих продуктов

Управление продуктом на промышленном рынке

В современных условиях промышленный рынок предъявляет более высокие требования к уровню сложности продукта: сервис, послепродажное обслуживание, инжиниринговое и информационное сопровождение, технические консультации и др. Одним из следствий этих требований является развитие компанией одного продукта. Но экономически и технологически это не всегда выгодно.

Поэтому компаниям, имеющим несколько продуктов, каждому из которых отводится доля в совокупном обороте, необходимо построить систему управления, так, чтобы в фокусе внимания были как потребители, так и продукты.

Если маркетинговая служба таких компаний сосредоточена на рынке, то она не в состоянии обеспечить глубокую проработку продуктов. Внешняя среда заставляет службы маркетинга компаний повышать эффективность и вынуждает уходить их от универсализации.

Маркетинговыми исследованиями профессионально занимаются специализированные компании. Внутри компаний в лучшем случае остаются функции по мониторингу цен и уровню дистрибуции.

Совершенно другая ситуация складывается с управлением продуктом.

Реализация основной задачи маркетинга — увеличение прибыльности продуктовыми линиями. Но при традиционной организации маркетинговой службы, применяемой на российских предприятиях, для этой задачи, как это ни парадоксально, конкретно никто не отвечает.

Функция управления продуктом пронизывает практически все этапы на предприятии: маркетинг, продажи, производство, снабжение, логистика. Поэтому выделить и отдать эту функцию на сторону не представляется возможным.

При сложившемся положении, каждые функциональные подразделения предприятия рассматривают продукт с позиции целей и задач самого подразделения. В результате не согласованных действий функциональных служб получаемый продукт не в полной мере соответствует рыночным требованиям. Управление продуктом без согласования деятельности всех служб приводит к созданию не конкурентоспособной продукции, что не благовидно и не эффективно в целом для компании.

Функции своевременного внесения изменений в продукт, адаптации продукта под различные сегмент рынка, отслеживания прибыльности продукта, удаления продукта из портфеля компании невозможно совмещать с какой бы то ни было другой деятельностью.

Чем больше товаров в ведении маркетолога, тем меньше число функций, с которыми он в состоянии справиться, и наоборот. Это вызывает необходимость специализации сотрудников маркетинговых служб компании, работающих на промышленном рынке и по данному профилю.

Для предприятий с широкой номенклатурой товаров и их реализацией на однородных рынках эффективно по каждому товару определять управляющего с подразделением сотрудников, которые выполняли бы все функциональные задачи по продукту и отвечали за конкурентность продукта на рынке и за идентификацию потребности рынка в новом продукте или его разновидностях.

В мировой практике эта проблема решается путём введения в маркетинговую службу компании должности менеджера по продукту, на которого возлагается ответственность за прибыльность продукта, развитие и успешность на рынке. Наиболее продвинутые компании промышленных рынков создают целое подразделения по управлению продуктом, которое становится на один уровень с важнейшими структурными подразделениями.

(такие подразделения есть у таких популярных компаний, как Samsung и Apple, Volkswagen, Turkish Airlines и мн.др)