Довольно много написано о мотивации программистов, и как-то маловато информации о мотивации менеджеров. Итак, тезис: в IT-аутсорсе отсутствует мотивация менеджеров проектов. Вообще.

UPD: Перенес в Менеджмент проектов. Спасибо за карму!

Как оно обычно бывает

После очередного просеивания вагонов мусора в LinkedIn , XING , и прочих источников бизнес-лидов, отбиваясь от всяких LiONs, open networkers и прочих тараканов социальных сетей, вдруг случается ЧУДО - на ваш очередной запрос контактной информации кто-то отвечает "да, я подумываю о том, чтобы что-то сделать, и может быть мне понадобится ваша помощь ". Начинается долгий и утомительный этап пре-сейла. И тут же начинаются сложности - клиент не знает, чего хочет, а вы не знаете, что ему предложить и бомбите его аббревиатурами NET, PHP, OOP/OOD, JDBC, и многими многими другими, которые у вас есть в специальном Word документе. Как-то не шатко не валко идет обмен емейлами, и контакты клиента благополучно погребаются где-то в недрах CRM с пометкой «написать через полгода, узнать, не появился ли у него RFP». Знакомо? Утрирую специально!

Окей, давайте допустим, что у вас руководство сечет фишку и на каждого qualified лида дает вам в помощь ПМа-аналитика все таки выяснить, а налито ли о чем же таком монументальном мечтает клиент. Опустим тот факт, что обычно мечтают об убийце FaceBook, YouTube, и прочих успешных проектов быстро и чтоб за тыщу баксов и представим, что у клиента есть внятная бизнес-цель, и он хочет ее реализовать. Например, запустить (кстати, именно запустить , а не разработать) портал мультиплейерных Flash игр. И вот он ходит и общается с вендорами на предмет замутить что-то такое.

И вот, вооружившись телефоном, скайпом, аутлуком, ручкой и бумагой, ПМ начинает еще более мучительный процесс окучивания путем выяснения, в первую очередь, для себя самого, чего хочет клиент и как удовлетворить его нужды, попутно заработав для компании следующие стопиццоттыщ ойро.

Постойте, а почему ПМ?

Потому что ПМ в наших реалиях - это мастер на все руки, который знает, как настроить mod_dav_svn под апач и как объяснить клиенту на его языке, почему в очередной раз пресловутый треугольник вмешивается в радужный поток сознания, генерирующий очередную вундервафлю . А задача на этапе пресейла - убедить клиента, что ты знаешь, чего он хочет, и знаешь, как это сделать. А включает это в себя обычно не только и не столько построение иерархии требований, но еще и нормальное такое, на уровне аналитика, понимание прикладной области, в которой барахтаемся, да еще умение планировать на уровне фич, оценивать все это в условиях нехватки информации, и доступно излагать по-английски по телефону.

Итак, контракт подписан, начинается работа. В команде - грамотные пацаны, которые знают, когда НЕ нужно применять функциональное программирование, и tech lead, который умеет scrum, stand-up meetings, whiteboard planning, continuous integration и кучу всего остального. В общем, на клиента работает сполченный просветленный коллектив. Детализируются требования, генерятся юзер-стори, планируются итерации, выпускаются билды. Клиент доволен, команда тоже довольна (еще бы! делаем что-то реальное, кому-то нужное, и всем понятное), топ-менджмент доволен, т.к. счета оплачиваются вовремя и в срок.

Проходят дни, недели и месяцы, и ПМ становится вполне себе в теме и уже начинает давать советы заказчику, что можно добавить/исправить/улучшить в системе для достижения лучшего результата. Раз, два, три - все рекомендации идут на ура и включаются в backlog. Заказчик приезжает и проникается командной атмосферой, и просто-таки влюбляется в ПМа.

И вот - проект закончен, передан maintenance тиму, счета оплачены. Кто-то записал себе в портфолио очередной успешный проект, кто-то положил себе в карман половину от стопиццоттыщ ойро. Да вот только ПМ почему-то меланхолично попивает в кабаке кальвадос.

А причем тут мотивация?

А почему, если от действий ПМа зависит получение прибыли вендором и успешность бизнеса заказчика, он НЕ замотивирован на всё это? Почему он сидит на своих X тыщ долларов, а сейл получает %% от продаж, хотя роль его заключается в отправке отчетов раз в месяц (и не надо говорить про relationship building! лучший relationship building - это реальная работа на проекте, а не обсуждение футбола или собак). Задайте себе эти вопросы и вы поймете, что есть в аутсорсе есть проблемы.

Проблемы

Как человек, прошедший через горнило аутсорса из джуниора в директора, возьмусь озвучить следующие проблемы, как я их себе вижу:

• Роль менеджеров среднего звена в бизнесе IT-аутсорса недооценивается
• Просветленные менеджеры уходят, потому что приходит понимание своей истинной роли во всем
• А процесс кования такого менеджера - это вам не на сертификацию программиста отправить. Долго и дорого

А что с ними делать - каждый решает для себя сам. Лично я для себя решил - ответственные за прибыль люди всегда в доле. Обсудим?

Задачи построения эффективной системы управления проектами и создание не менее эффективной системы мотивации персонала настолько актуальны, что можно даже сэкономить время на обязательные слова нудного вступления, призванные привлечь внимание к статье.

Поэтому переходим сразу к делу.

Предложенные здесь рекомендации применимы к проектам любой сложности и тематической направленности. Рекомендации по построению системы мотивации проектных команд вариативны, по каждому варианту даются замечания по эффективности их реализации в условиях тех или иных проектов.

Сразу обращаюсь к скептикам, любящим поспорить: “Проекты-проектам рознь! И как можно рассуждать в одной статье и о ДЕВЕЛОПЕРСКИХ ПРОЕКТАХ (обычно произносится на возвышенно поэтических тонах) и о какой-то мелочевке организационного развития?!!”. Отвечу категорично: “Можно!”.

• личного участия в проектах: НИОКР, внешние консалтинговые проекты, проекты организационного развития в крупных компаниях
• разработки систем управления проектами для девелоперских компаний и компаний нефтеперерабатывающей отрасли
• короткого, но очень продуктивного, сотрудничества с Институтом проектного управления PMI

Теперь – к делу…

Введение. Управление проектами – концептуальные факторы, важные для понимания

Если Вы читаете данную статью, значит Вы уже баловень судьбы. Судьба подарила Вам возможность за деньги компании-работодателя стать экспертом в одной из самой востребованной области управления. Динамика изменений нашей жизни такова, что даже самое процессинговое/поточное производство приобретает все более четкие признаки проектного управления.

Каким бы проектом Вы сейчас не были озадачены, для получения максимума выгод от текущей работы в плане личного профессионального роста, рекомендую сразу сосредоточиться на том, что “концептуально твердо”- на том, что делает схожими разные проекты и что именно делает их разными.

Структурно все проекты одинаковы!

Проект – это всегда:

• Структурированный, состав работ, которые:
  • могут выполняться параллельно или
  • должны исполняться строго последовательно
• Набор ресурсов на реализацию работ, выливающиеся в затраты, из которых складывается бюджет проекта.

Что придает реальную эксклюзивность проектам…

Масштаб проекта

Именно этот параметр придает значимость девелоперским проектам. Да, действительно, успешная реализация долгого и затратного проекта вызывает уважение. Но, возвращаясь именно к вопросу построения системы управления проектами, единственная неприятность, которая сопряжена с масштабным проектом, – требования к детализации работ и честное определение критического пути с дальнейшим построением системы мониторинга.

По факту, требуется переложить понятную технологию строительства/возведения чего-то в формат проектного управления. Требуемые ресурсы понятны и, в общем-то, доступны. Большинство базовых работ поддается нормированию.

Реальная проблема, с которой можно столкнуться – построение достоверной системы мониторинга реализации проекта, предоставляющей актуальные данные о ходе исполнения работ и понесенных затрат.

В масштабном проекте, имеющем отраслевую специфику, управление требует широкого делегирования полномочий и распределения ответственности за реализацию определенных этапов работ. Да, менеджер проекта отвечает за проект в целом, но он может и не обладать специализированными компетенциями, позволяющими принимать конкретные решения, управляя ходом исполнения работ.

В реальности в компаниях так и происходит – менеджер проекта взаимодействует с определенным количеством экспертов, каждый из которых отвечает за результативность проекта на определенном этапе. Результативность измеряется:

• Время (сроки и фактическая длительность)
• Деньги (израсходованный бюджет)
• Качество реализованных работ

Достоверное знание о ходе реализации проекта распределено по центрам принятия решений (проще говоря, хранится в множестве голов). И, в общем-то, задача управления масштабным проектом сводится к организации информационного пространства, обеспечивающего качественную координацию взаимодействия участников и поставку ресурсов.Базой подобного информационного пространства является система мониторинга. Об этом отдельный раздел ниже…

К сожалению, длинный перечень дорогих, долгих, сложно переплетенных между собой, но понятных работ – не добавляет супер-эксклюзивности проекту. Работа понятна, работы много, работать долго – хорошая гарантия долгосрочных трудовых взаимоотношений между участниками проекта и их работодателем.

А вот когда состав работ не очевиден, а очевидны только сроки и, если уж совсем не повезло, – утвержденный бюджет…

Степень неопределенности

Неопределенности хоть отбавляй в проектах НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы). К категории этих проектов можно отнести, в том числе:

• проекты, связанные с модернизацией производства
• комплексные проекты организационного развития, которые также страдают отсутствием полной определенности,
• а если вспомнить о девелопменте, – разработка новой серии многоквартирного дома – это будет долгий проект с очень высокой степенью неопределенности.
• и список, уверена, Вы сможете продолжить.

Как это выглядит:

• есть задача проекта – требования к результату, который должен быть получен на выходе. Например – некий продукт.
• есть общее понимание, что нужно делать, чтобы получить заданный результат
• есть отсутствие понимания, как мы будем реализовывать какие-то промежуточные этапы. Отсутствие понимания определяется:
  • либо технологической/методологической многовариантностью. Ясность появится только по факту завершения предыдущих этапов или возможна корректировка самой задачи
  • либо, если совсем не повезло, в середине проекта мы имеем парочку белых пятен в науке: “Создай то, чего никогда не видел, о чем негде прочитать, но работать это должно так-то и габариты иметь такие-то…”
• и есть рекомендованный (совсем не повезло – утвержденный) бюджет создания проектного чуда

Здесь нет никакого утрирования проблематики, подобные проекты лежат в основе деятельности многих компаний. И этими проектами необходимо управлять.

Неопределенность в организации работ проекта предъявляет серьезные требования к эксклюзивности профессиональных навыков, требуемых для решения проектных задач. В проекты привлекаются дорогие специалисты, которых не так много на рынке труда и нужно иметь серьезные аргументы, чтобы заинтересовать их именно вашими проектами.

И теперь мы имеем краткое описание полной красоты:

• неопределенность процесса реализации, умноженная на
• желание верить в получение нужного результата, и все это возведено в
• степень обязательных инвестиций, плохо поддающихся анализу на предмет их эффективности.

Проект на проект, проектом погоняет…

Ну а теперь вспомним, что деятельность компании не сводится к реализации какого-то единичного проекта:

• Основная деятельность может быть проектной – компания зарабатывает, реализуя проекты. Затраты на реализацию проектов образуют бюджет компании. ФОТ команды проекты приближается к совокупному ФОТ компании (большая часть персонала занята именно в проектах)
• Компания развивается, реализуя проекты организационного развития. Затраты на реализацию подобных проектов оказывают давление на бюджет компании и являются инвестиционными
• Компания должна поддерживать производственные мощности в работоспособном ресурсосберегающем состоянии – бюджет капитальных затрат на программы модернизации и ремонтов, которые “пойди-пойми в каком объеме выполнены”, когда одно мероприятие вдруг заменили на другое…
• Компания создает новые продукты, реализует маркетинговые программы, – которые тоже то ли имеют эффект, то ли эффект сводится к тому, что бюджет не превышен…

И всем этим управляют сверх-человеки – ТОП-менеджеры компании. Которые должны удержать в голове целостную картинку о результативности всех активностей, контролировать финансовые потоки компании в обеспечение всего того, что кипит и бурлит.

• проводят время на производственных совещаниях, выслушивая каждого менеджера о ходе и проблемах реализации его проекта,
• разглядывают таблицы управленческого учета, выискивая зоны финансового голода,
• развешивают в своих кабинетах графики реализации проектов (для меня всегда было загадкой кто и как часто эти графики актуализирует),
• в оперативном режиме принимают решения о перераспределении ресурсов между проектами.

Они первые, кому необходима эффективная система мониторинга результативности деятельности компании, включающая в себя и информацию о реализации текущих проектов.

Система мониторинга реализации проекта.

Идем сверху-вниз…

Требования к интеграции и консолидации.

ТОП-менеджеры – это конечные пользователи системы мониторинга реализации проектов. Для них, безусловно, интересен и важен каждый проект, но им нужна картинка в целом, с возможностью получить детализацию необходимого уровня.

Ели это продажи, то важно иметь представление о выручке, полученной от процессинговой деятельности и от проектной. Если это показатели маржинальной доходности или управленческой прибыли – тем более важно знать, откуда мы получаем эту доходность/прибыль. Принципы ведения учета отличаются, но в сводном виде все должно быть представлено в удобоваримом для анализа виде.

то возможно реализовать, интегрировав систему управления проектами с системой управления эффективностью деятельности компании – встроив систему мониторинга реализации проектов в комплексную KPI-модель деятельности компании.

Рис 01. Интеграция системы управления проектами в KPI-модель деятельности компании

Именно интеграция, а не простая передача неких данных о реализации проектов, позволит предоставить быстрый доступ к полной информации о реализации проектов:

Рис 02. Детализация информации о реализации проекта.

Понравится Вам следующая мысль или нет, но если деятельность вашей компании наполнена проектами, придется задуматься о выборе специализированной автоматизированной системы управления эффективностью бизнеса на основе kpi. Системы на рынке есть и их стоимость несопоставимо низка в сравнении с потерями, которые несут компании при понятийном управлении проектами (управлении “по понятиям”)

Требование 1. К системе мониторинга реализации проектов – абсолютная интеграция с системой управления бизнесом в целом.

Менеджеру проекта важно иметь актуальную информацию о ходе реализации проекта в целом. Получить эту информацию он может только от своих подчиненных экспертов, ответственных за реализацию определенных этапов (сразу рассматриваем масштабный проект с высокой степенью неопределенности). Производственные совещания и телефонные звонки – это прекрасно, но нужна консолидированная картинка.

У ответственного за исполнение этапа проекта возникает дополнительная задача – довести до сведения менеджера проекта информацию о ходе исполнения работ. И вот это донесение информации может потребовать усилий и трудозатрат не меньше, чем собственно исполнение профессиональных обязанностей по координации работ.

К сожалению, большинство автоматизированных систем по управлению проектами, плохо приспособлены к организации сбора необходимой информации.

Проект переносится в систему единым неделимым объектом. И, “дабы никто ничего в нем не поломал и никого не обманул”, на практике в компаниях вынуждены создавать выделенные подразделения по сбору и переносу информации о ходе исполнения работ проекта в автоматизированную систему. Есть красивое название подобным подразделениям…

Проектный офис и требования по организации сбора информации.

Но посмотрите на функционал данного подразделения… Честно и вслух перечислите, чем заняты специалисты Проектного офиса:

• создают проекты в автоматизированной системе
• заносят фактические данные о ходе реализации проектов, на основе предоставленной им информации

Что еще наполняет их жизнь:

• Разработка информационных форм предоставления данных о реализации проектов
• Выяснение ошибок и неточностей в итоговых данных о реализации проекта. К сожалению, очень часто ошибки выявляются во время производственных совещаний, когда ТОП-менеджеры и менеджеры проектов оперируют разными данными.

Возникает замкнутый круг: новые требования по предоставлению информации нужны для минимизации ошибок. Ошибки допускаются, в том числе, в виду частой смены форматов предоставления информации (опечатки конечных исполнителей) и/или недостаточной квалификацией сотрудника, который вводит данные непосредственно в систему.

Как можно разорвать этот замкнутый круг – собирать данные непосредственно на местах их появления.

Банальность? – Да!

Почему этого не делается? Причины, к сожалению, не менее банальны:

• Если в компании автоматизированная система управления проектами отсутствует, то и вводить некуда. Данные консолидируются в файлах MSOffice, форматы их представления постоянно меняются, поддерживать данный процесс может только выделенная группа специалистов
• Если в компании внедрена автоматизированная система управления проектами:
  • компания экономит на лицензиях, предоставляя участникам только доступ для просмотра информации
  • автоматизированная система не позволяет предоставить доступ к изменениям данных выделенного этапа проекта (проект – это монолит, и либо можешь изменить любую информацию, либо ничего)

Требование 2. К системе мониторинга реализации проектов – каждый руководящий участник проекта должен иметь полный доступ к системе, в том числе с возможностью вводить актуальные данные о ходе реализации работ проекта и корректировать состав работ проекта

Естественно, речь идет о предоставлении доступа к той части проекта, которая находится под управлением руководящего участника.

Доступ на изменение состава работ этапа проекта необходим для управления проектами с высокой степенью неопределенности. Либо Проектный офис и высокооплачиваемые эксперты проекта погрязнут в вечном процессе согласований того, как должен выглядеть этап проекта, либо – эксперт, в рамках своих компетенций будет достраивать проект самостоятельно.

Проектный офис превращается из операторского центра в аналитический центр. У аналитиков проектного офиса всегда будет актуальная информация:

• требующая только дополнительного подтверждения/согласования с финансовым департаментом
• достаточная для формирования аналитических отчетов для ТОП-менеджеров с рекомендациями по перераспределению ресурсов

Согласитесь, что эта роль более почетна, чем роль центра постоянно ошибающихся (по мнению коллег) операторов.

Подобный подход добавит эффективности и в процесс разработки самой структуры проекта. Опять вспомним о честности…

Ключевые исполнители-эксперты, которые будут задействованы в проекте, чаще всего известны. Как они распределяются по этапам – тоже понятно. Озвучьте перед ними задачу, поставьте срок, к которому они должны дать свое видение того, что и как должно быть сделано, чтобы получить заданный результат, и предоставьте им возможность сформировать план работ и рассчитать бюджет, за которые они и будут отвечать.

Рис 03. Формирование структуры проекта с учетом распределения ответственности между ключевыми участниками (исполнителями).

Вам потребуется провести еще одно итоговое совещание проектной группы, чтобы утвердить итоговый план реализации проекта, внеся необходимые коррективы.

Хороший вопрос: “Как заставить участников проекта своевременно вносить корректные данные о ходе реализации работ?”

А вот здесь мы переходим к вопросу мотивации участников проекта

Мотивация проектной команды.

Участники проекта будут своевременно актуализировать данные о ходе реализации работ, если через эту актуализацию они смогут контролировать начисление их личного бонуса.

Если сразу после актуализации они смогут заглянуть в свою бонусную карту и ознакомиться с текущей оценкой их результативности, напрямую влияющей на их бонус…

Рис 04. Пример представления консолидированной оценки проектной результативности сотрудника

…Они очень аккуратно и своевременно внесут необходимые достоверные данные.

Почему данные будут достоверными??? Потому что Проектный офис никто не отменял и сотрудники офиса тщательно следят. А выявленные ошибки могут являться поводом для снижения оценки соблюдения регламентной дисциплины, а эта оценка также является частью бонусной карты.

Как выстроить систему вознаграждения сотрудника от участия в проектах.

Вариант 1 . Он же плохой, но приемлем на старте внедрения системы управления проектами.

Использовать полученную консолидированную оценку результативности в сводной бонусной карте. Это может выглядеть так:

Рис 05. Пример бонусной карты, включающей оценку проектной результативности

Фактически речь не идет о начислении дополнительного бонуса за участие в проектах. Оценка за участие в проектах влияет на размер начисляемого базовго бонуса.

Более или менее подобный подход приемлем для оценки за участие в проектах организационного развития, особенно если они реализуются постоянно (то есть основная активность бэк-офиса – реализация проектов развития).

Очень плохое решение применить данный подход к проектам основной деятельности. Сразу включатся демотивирующие факторы. Главное, что не учитывает данная концепция – масштаб загрузки сотрудника в проектах. Самые результативные сотрудники будут вовлечены в максимальное количество работ, менее результативным мы доверим меньший и более простой объем работ. А перед бонусной картой будут все равны. Грустно?

Ситуацию конечно можно подправить, добавив корректирующую оценку руководителя, но это уже ручное управление со всеми своими прелестями конфликтологии.

Вариант 2 . Честная оценка результативности и начисление бонуса по факту реализации работ проекта

Если решиться на этот вариант, то здесь нет границ для совершенства

Бонус участнику проекта может начисляться:

1. За факт реализации конкретной работы с учетом оценки исполнения работы (бюджет, срок, качество)

Базой для начисления бонуса может служить:

• Нормированная стоимость работы (если работа поддается нормированию)
• Договорная стоимость – определяем величину бонуса, который выплачивается при условии 100%-ной результативности

2. За факт закрытия дочерних работ этапа – для сотрудников, отвечающих за исполнение этапа. Это добавляет мотивации руководителю этапа в том, чтобы приложить максимум усилий для решения всех организационных вопросов

База для начисления бонуса:

Установленный размер бонуса за реализацию всего этапа

% от бонусного фонда по работам, образующим этап

3. За факт закрытия этапа/этапов , частью которых является работа – эта бонусная составляющая включает командную заинтересованность в реализации проекта. База для начисления бонуса -фактически начисленный бонус за реализацию работы (в нем учтена персональная результативность сотрудника)

4. За успешное завершение проекта . В качестве базы для начисления берем фактически начисленный сотруднику бонус за реализацию работ проекта, в которых он принял участие.

Этот подход добавляет максимум драйва участникам проекта и удерживает драйв вплоть до завершения всех работ.

Нужно что-то переделать, кому-то помочь – единственный сдерживающий фактор – персональная вредность сотрудника.

Главное, чтобы перед глазами был денежный “пинарик” – либо ждем sms-оповещение, что денежка капнула на карту, либо – не ждем:

Рис 06. Пример представления информации о начислении бонуса

Единственное, что может отпугнуть от реализации предложенного варианта построения системы мотивации проектных команд – страх, что это можно “не смочь” посчитать.

Но, позвольте, рисунки в статье есть, значит, посчитать можно.

Лучше сконцентрируйтесь на преимуществах:

• Прозрачная система контроля реализации проектов.
• Система мотивации выстроена в четком соответствии с системой оценки реализации проекта.

Нет повода для споров с сотрудниками – они видят и оценку реализации проекта, и оценку собственной результативности, и свой бонус.

Комплексная система мотивации сотрудников

Комплексная система мотивации сотрудников включает в себя все составляющие материальной мотивации, набор которых может отличаться в зависимости от категории сотрудника.

Это может быть:

• Вознаграждение за исполнение бонусной карты.
• Отдельное вознаграждение за исполнение задач/поручений.
• Проектная результативность.
• Дополнительный бонус за особые заслуги или образующийся за счет распределения консолидированного бонусного фонда компании/подразделения.

Рис 07. Пример представления информации о начислении совокупного бонуса.

Самое главное:

• Правильно определить размеры базового бонуса:
  • Бонусный фонд проекта должен быть согласован с ожидаемой финансово-экономической результативностью проекта в целом. Проще говоря – не обременительным для компании.
  • Размер бонусного фонда компании (предполагаемого к начислению сотрудникам) должен быть рассчитан, исходя из реального покрытия финансовыми источниками. 100% результативность персонала, рассчитанная по бонусным картам и предполагающая начисление 100% бонуса, должна означать финансово-экономическую результативность компании не менее 100%.
• Правила расчета бонуса и показатели, лежащие в основе расчета вознаграждения, – должны быть понятны сотруднику.

Разработанная система мотивации должна была помочь предприятию достичь нескольких целей. Одна из них - повышение лояльности персонала и снижение количества уходов по собственному желанию. Для достижения данной цели в рамках новой системы мотивации персонала был предложен целый комплекс мероприятий, включающий совершенствование системы оплаты труда, а также методы повышения социальных стандартов предприятия.

Другой, не менее важной целью компании являлось повышение эффективности деятельности, что должно было выразиться в увеличении валовой прибыли, получаемой от выполнения проектов внедрения программного обеспечения. Для достижения поставленной цели были разработаны системы премирования для сотрудников, участвующих в реализации проектов, включая:

• менеджеров по продажам;
• руководителей проектов;
• руководителей отделов;
• ведущих специалистов;
• «обычных» сотрудников.

Рассмотрим вкратце результаты внедрения некоторых элементов системы мотивации.

Премия сотрудников, выполняющих работы в проектах

Как было

Для сотрудников, работающих в проекте, ранее применялась премия, выплачиваемая после завершения проекта. Размер премии определялся на основании фактического времени, отработанного каждым работником в проекте.

Такая система приводила к завышению времени, затрачиваемого на выполнение работ, и не учитывала уровень качества получаемого результата, что в итоге приводило к увеличению стоимости работ для заказчика (и снижению конкурентоспособности компании по цене), а также увеличению затрат на выявление и исправление ошибок.

Как стало

В основе новой системы мотивации для сотрудников, выполняющих работы в проектах, лежит бригадная система премирования на основе коэффициентов трудового участия (КТУ). Для определения вклада каждого члена команды проекта в общий результат используются плановые трудозатраты и оценки, выставляемые заказчиком работы (руководителем проекта) по пятибалльной шкале всем членам команды проекта.

Результат

Переход от фактических затрат к плановым в качестве базы для расчета премий сразу привел к положительным результатам, но потребовал некоторого времени на улучшение процесса постановки и оценки задач.

Если раньше сотрудники принимали задачи типа «пойди туда - не знаю куда, сделай то - не знаю что» и ходили продолжительное время, отчитываясь за «отработанные» часы, то теперь они стали требовать четкой постановки задачи. Такой подход в свою очередь позволил существенно поднять уровень качества планирования сроков и трудоемкости выполнения работ в проекте.

Переход к оцениванию уровня качества выполнения работ занял время на фиксацию требований к качеству, поскольку всегда существует риск субъективного оценивания и злоупотребления со стороны того, кто ставит оценки.

Системы мотивации не являются статическими. Их цели и задачи меняются одновременно с целями и задачами компании

Распределение оценок в работающей системе должно иметь вид нормальной функции (рис. 1), при этом пик (матожидание) должен быть близок к наиболее ожидаемому результату (средней оценке), а разброс параметров (дисперсия) - значимым (20–40%).

Если подавляющий процент оценок является средним, это означает, что система не используется. Если среднее значение «уплывает» влево или вправо, соответственно критерии выставления оценок определены некорректно для данной организации, видов работ, уровня квалификации персонала и т. д. и должны быть пересмотрены.

Рис. 1. Виды распределения оценок.

В нашем случае после трех месяцев эксплуатации график выглядел следующим образом (рис. 2).

Рис. 2. Результаты эксплуатации системы.

Из графика видно, что механизм работает, поскольку около 25% выставленных оценок - выше или ниже среднего значения. Однако крайние оценки не выставляются. Если такая ситуация продлится продолжительный период (в течение трех месяцев), необходимо провести анализ и коррекцию либо критериев оценивания, либо самого процесса оценивания.

Премия руководителям проектов

Как было

Руководители проектов получали премию на основании решения директора по окончании проекта. Если ему казалось, что проект закончен успешно, премия выплачивалась. По сути, они не контролировали этот процесс.

Как стало

В новой системе мотивации размер премии руководителя проекта рассчитывается на основании прибыли от проекта и фактических отклонений от запланированных параметров. Кроме того, часть премии распределяется на ведущих специалистов, которые тоже вносят весомый вклад в реализацию проекта.

Результат

Положительным результатом внедрения системы стала большая определенность. Теперь руководитель проекта может сам оценить сумму премии, которую он получит, и связать ее с результатами своей работы.

По факту же оказалось, что часть руководителей проектов не имеют достаточно знаний и опыта для качественного планирования и организации работы. И хотя они стараются достичь хороших результатов, им попросту не хватает квалификации.

Премия менеджеров по продажам

Как было

Менеджеры по продажам получали премию в виде процента от плановой рентабельности проектов по факту получения денег от заказчика. Такая схема имела несколько недостатков: менеджеры по продажам не были заинтересованы в снижении реальной себестоимости, а их заинтересованность в фактическом закрытии договоров (подписании актов выполненных работ) была крайне низкой, поскольку существенная часть премии выплачивалась на основании промежуточных платежей.

Для совершенствования систем мотивации можно с успехом использовать подход, который называют циклом PDCA (основной цикл управления)

Подобная система привела к тому, что стали появляться случаи заключения договора «любой ценой», а именно занижались оценки себестоимости проекта ради снижения его цены для заказчика, а затем возникало превышение плановой себестоимости по факту реализации проекта. Как следствие - существенное снижение рентабельности или вообще работа в убыток. Но продавцов это уже никак не волновало…

Как стало

Новая система мотвации изменила правила премирования. Теперь сумма премии выплачивается на основании фактической рентабельности, и основная часть выплаты премии переносится на момент после подписания акта выполненных работ и выплаты заказчиком всей суммы, предусмотренной договором. На рисунке 3 изображено распределение премиальных сумм в старой и новой схемах выплаты комиссионных.

Рис. 3. Распределение выплат комиссионных.

Достижение хорошего результата теперь требует слаженной работы сотрудников коммерческих и производственных подразделений на всем протяжении проекта, начиная от оценки трудоемкости и формирования цены до окончания работ и сдачи результатов заказчику.

Результат

Предложенная система премирования вызвала резкое неприятие некоторых сотрудников отдела продаж. Они не чуствовали себя ответственными за результаты реализации проектов, считая это прерогативой производственных подразделений. Однако по прошествии нескольких месяцев почти все сотрудники отдела продаж осознали важность постоянной работы с заказчиком и своевременного закрытия договоров, кроме одного, который резко негативно высказывался против новой системы.

Анализ же работы менеджеров по продажам показал, что у того сотрудника, который был наиболее активным критиком новой системы мотивации, были самые проблемные проекты, отличающиеся большой дебиторской задолженостью, превышением сроков и низкой удовлетворенностю клиентов. Дальнейшую его судьбу описывать не буду, она к системе мотивации отношения не имеет.

Премии руководителям отделов

Как было

Премия руководителей технических подразделений ранее рассчитывалась на основании времени, которое отработали сотрудники вверенных им подразделений в проектах. Эта система была внедрена в период кризиса, когда поток заказов был непостоянным. Она позволила снизить финансовую нагрузку на компанию и сохранить персонал. Однако в течение последних лет у компании нет проблем с заказами и система не только потеряла актуальность, но и стала определенным препятствием для развития персонала компании.

Как стало

В новой системе мотивации размер премии начальников отделов зависит от результата работы сотрудников подразделеня. Размер их премии рассчитывается на основании среднего балла (оценки) сотрудников подразделения. Это должно направить их на контроль качества работ сотрудников и на улучшение технологий производства работ.

Результат

Постановка размера премии руководителя проекта в зависимость от результатов работы сотрудников с самого начала дала свои результаты. Они выступили своего рода оппонентами руководителям проектов, которые в основном и выставляют оценки за работу. Проводится разбор каждой оценки ниже средней, осуществляются действия, направленные на улучшение уровня качества выполнения работ.

Внедрение системы мотивации и повышение эффективности труда может стать катализатором других положительных изменений в компании

Однако, как показали результаты эксплуатации новой системы мотивации, размеры премий руководителей отделов изменяются очень мало, поскольку средняя оценка сотрудников всегда стремится к среднему баллу. Максимальное отклонение от среднего балла не превышало 3%. Это, в общем то, лучше, чем было при старой системе, где размер премий не зависел от качества работы сотрудников вообще, но недостаточно для использования всего потенциала новой системы мотивации. В этой части система мотивации требует дальнейшего усовершенствования и «тонкой» подстройки.

«Побочные» эффекты внедрения

Внедрение системы мотивации инициировало улучшение других процессов в компании, которые, на первый взгляд, не имеют прямого отношения к управлению персоналом.

Во-первых, за прибыль стали бороться менеджеры, а не только директор. И более того, они стали требовать и, самое важное, искать способы повышения точности расчетов финансового результата проекта. Экономическая модель улучшилась, точность расчета финансового результата проекта повысилась. До начала проекта стал проводиться обоснованный анализ возможных изменений показателей проекта в случае овеществления различных рисков.

Во-вторых, компания задумалась о целесообразности привлечения субподрядчиков. С одной стороны, стоимость субподрядных ресурсов выше, чем собственных, а с другой - нет постоянных затрат на их содержание, но привлечь их можно практически в любой момент и в любом объеме.

На рисунке 4 можно увидеть несколько вариантов расчета рентабельности при различных соотношениях собственных и привлекаемых трудовых ресурсов в зависимости от загрузки компании проектами.

Рис. 4. Рентабельность при различной загрузке проектами.

Выводы

Новая система мотивации в компании в целом дала положительные результаты:

• снизилась проблема ухода персонала;
• повысилась дисциплина выполнения проектов;
• повысилась производительность труда.

В целом рентабельность проектов увеличилась на 10–15%.

Вместе с тем, есть отдельные элементы, требующие дальнейшего развития и совершенствования, потому что системы мотивации не являются статическими. Их цели и задачи меняются одновременно с целями и задачами компании. Любая, даже самая совершенная, система мотивации со временем теряет свою эффективность и в лучшем случае становится бесполезной, а в худшем - мешает работе и развитию предприятия. Поэтому система мотивации должна постоянно совершенствоваться и развиваться. Для этого можно с успехом использовать подход, называемый циклом PDCA (часто его еще называют основным циклом управления).

Кроме того, необходимо помнить, что внедрение системы мотивации и повышение эффективности труда может стать катализатором других положительных изменений в компании. В нашем случае - это:

• совершенствование технологии управления проектами;
• обучение персонала;
• внедрение новых технологий производства.

Эффективность системы мотивации должна постоянно контролироваться. Критерии эффективности должны быть внешними по отношению к системе. Например, это может быть рентабельность проекта, складские остатки, дебиторская задолженность, процент брака или процент ротации персонала.

Помимо этого, в системе мотивации должна быть встроены механизмы контроля эффективности инструментов и методов, используемых ею. Это особенно важно, если в системе мотивации, как в описываемом случае, применяются некоторые субъективные критерии оценки работы персонала.

Если система мотивации разработана внешними консультантами, заказчик должен добиться от него разработки таких механизмов и научиться управлять совершенствованием и развитием системы мотивации для поддержания ее в актуальном для компании состоянии и усовершенствовании в случае необходимости. Это позволит повысить эффективность и срок действия системы мотивации.

Все проекты в области ИТ в качестве основного ресурса используют человеческие ресурсы. Говоря проще, всю работу делают люди, участники проекта, все основные затраты идут на них и успех проекта тоже на 90% зависит от людей. Учитывая это, трудно переоценить роль участников проекта со стороны Подрядчика – консультантов и проектных менеджеров. От их квалификации и отдачи зависит много, если не всё.

Найти квалифицированных консультантов сейчас можно, а вот «замотивировать» этих консультантов на эффективную работу в проекте гораздо сложнее. Ведь это командная работа, и помимо индивидуальной мотивации членов проектной команды должна быть «коллективная мотивация», то есть мотивация нацеленности не только на индивидуальные достижения, но на достижение результата по проекту в целом, настрой на продуктивное внутрикомандное сотрудничество, на позитивные отношения с представителями Заказчика и т.д. Достичь такого состояния команды не просто. Ведь команда состоит из личностей, да к тому же часто личностей непростых, людей с хорошим образованием, хорошо зарабатывающих, имеющих высокую самооценку. Простое администрирование здесь не проходит.

Поэтому одна из главных задач руководителя проекта – выстроить правильную мотивационную политику внутри проектной команды для того, чтобы добиться максимальной синергии, высокой эффективности работы команды, что, в свою очередь, приведёт к успешному завершению самого проекта.

Виды мотивационных факторов

Виды мотивационных факторов, которые рассматриваются в этой статье, в общем, соответствует пирамиде Маслоу. Вот они:

1. Денежное вознаграждение (гигиенический фактор).
2. Премирование (бонусы за результат)
3. Гарантия занятости
4. Повышение статуса.
5. Профессиональный рост, получение проектного опыта.
6. Чувство ответственности за результат.
7. Чувство значимости личного вклада в общий успех;
8. Удовлетворение от результата.

Можно добавить к этому списку командные мотивирующие факты:

1. Чувство надёжности в команде.
2. Товарищество.

Описание мотивационных факторов

Денежное вознаграждение

Это гигиенический фактор. Мотивирующее его влияние на проектную активность персонала незначительное. Конечно, если мало платить, то никто за работу не возьмётся. Причём мало – относительно среднерыночных показателей. Но после того, как сотрудник втянулся в проект, мотивирующее влияние денежного вознаграждения резко ослабевает. Сотрудник серьёзно реагирует на резкие (минимум на 25%) изменения. Но реакция эта кратковременна. Так если повысить оклад консультанту, ну, допустим, в 1,5 раза, то максимум первый месяц он будет работать интенсивнее, а затем вернётся к обычному ритму. Сработает эффект привыкания. Постоянно же повышать зарплату невозможно, так как финансовые ресурсы всегда ограничены, тем более в проектах, имеющих ограниченный бюджет.

Нужно ещё учесть тот факт, что сотрудники реагируют на относительное увеличение вознаграждения, а не на абсолютное. Поэтому чем выше стартовые условия по зарплате, тем тяжелее для спонсора проекта мотивировать сотрудников её увеличением. Понятно, если зарплата 1000, то увеличение до 1500 – серьёзно мотивирует, хотя и однократно. А если зарплата 5000, то увеличение до 5500 практически не мотивирует сотрудника. При этом ежемесячные затраты спонсора увеличиваются в обоих случаях на 500.

Вывод: вознаграждение (или заработная плата) достаточной величины обеспечивает привлечение необходимых квалифицированных ресурсов на проект. Но этот фактор оказывает небольшое влияние на увеличение эффективности работы сотрудников. Поэтому его нельзя относить к эффективным инструментам мотивации персонала.

Мотивация премированием (бонусы за результат)

Это - почти тоже, что и мотивация вознаграждением. Но это более действенный механизм мотивации персонала в проектной работе. При этом обязательно должны соблюдаться следующие условия:

• Размер премии (бонуса) должен быть существенным по отношению к заработной плате (не менее 30% от месячного вознаграждения);
• Размер премии (бонуса) должен быть заранее известен сотруднику;
• Условия получения премии (бонуса) должны быть заранее известны сотруднику, лучше всего будет, если эти условия будут изложены в специальном документе (например, в бонусном письме);
• Условия получения премии (бонуса) должны быть понятными и достижимыми ;
• Условия получения индивидуальной премии (бонуса) должны быть зависимыми от индивидуальных усилий сотрудника;
• Условия получения командной премии (бонуса) должны быть зависимыми от командных усилий;
• Такая премия должна выплачиваться не реже чем раз в полгода (иначе повышение производительности труда произойдёт только за пару месяцев до плановой даты получения премии);
• При выполнении всех условий получение премии (бонуса) должно быть гарантированным.

Очевидно, что в компании, которая ведёт проект, система проектного премирования должна быть хорошо развита.

Ещё один момент – в некотором роде «соответствие цены и качества» - усилия, затраченные на получение премии, должны быть адекватны самой премии. Не стоит ждать от сотрудников того, что они будут сидеть по ночам, если премия не поможет, как минимум, организовать хороший отдых, оплатить мероприятия по восстановлению здоровья.

Вывод: мотивирующее влияние премирования не стоит переоценивать. К тому же здесь действуют все те ограничения, что и на заработную плату – бюджет проекта всегда ограничен. Но при чёткой системе премирования этот механизм мотивации эффективен.

Мотивация гарантией занятости

В период экономического подъёма гарантия занятости очень слабо мотивирует людей, так как всегда есть куда уйти. В период спада, кризиса – мотивирует гораздо сильнее. Но при этом сотрудник должен чётко понимать, что улучшение качества выполнения проектных задач убережёт его от увольнения и наоборот. К сожалению, в кризисное время не всё зависит от усилий сотрудников. А если люди чувствуют, что от их усилий мало чего зависит, то угроза потерять работы их демотивирует . К тому же в этом случае действует эффект привыкания, теперь уже к «плохому».

Вывод: этот метод мотивации угрозой, приводит к ухудшению морального духа в проекте. Не стоит этот способ мотивации делать основным. Но совсем отказываться от этого нельзя. Кроме возможностей, сотрудники должны ощущать угрозы.

Мотивация повышением статуса

Это достаточно важный фактор. Конечно, действует на сотрудников по-разному, ибо есть люди с чётко выраженными карьерными (в хорошем смысле слова) стремлениями, а есть люди, несколько равнодушные к этому. В современных российских компаниях этот механизм продекларирован, но задействован слабо. Может быть, мне просто не везло, но ни в одной компании лично я не получил чёткий план моего карьерного роста. К сожалению, единственный серьёзный способ карьерного роста – переход в другую компанию. Но это не тема данной статьи.

Я считаю, что этот мотивирующий фактор нужно активно использовать в проектах, но обязательно нужно учитывать следующие ограничения и требования:

• Увеличение статуса (грейда, должности и т.п.) часто ведёт к увеличению стоимости этого ресурса. А плановый бюджет проекта при этом не меняется. Поэтому менеджеру проекта необходимо либо обещать такие изменения в конце проекта, либо брать на проект недооцененных перспективных сотрудников и потом в ходе проекта повышать их статус до запланированного в стартовом бюджете проекта;
• Условия повышения своего статуса должны быть для сотрудника понятными и достижимыми;
• Условия повышения статуса сотрудника должны быть известными и понятными для менеджера проекта;

Увеличение статуса (особенно назначение на вышестоящую должность) может вывести ценного сотрудника из проекта. Это характерно для матричных структур управления компаниями.

Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, помня правило «не навреди».

Мотивация профессиональным ростом, получением проектного опыта

Это очень действенный фактор, при условии, что проект действительно обеспечивает сотруднику профессиональный рост и получение необходимого проектного опыта. Хорошо действует на начинающих специалистов и специалистов среднего уровня. Для них - всё новое и незнакомое. Каждый день на проекте даёт этим сотрудниками новые знания. С опытными и высококвалифицированными сотрудниками тяжелее – проект действительно должен быть новаторским, либо должен очень чётко, образцово управляться и т.п. Если высококвалифицированный сотрудник не найдёт в проекте для себя ничего нового, то это будет его демотивировать. Например, в одном их моих проектов пришедший в него опытный консультант сразу заявил, что проект очень ординарный, но он ждёт хорошего уровня управления проектом, ибо до этого участвовал в проектах с посредственным менеджментом. Это пример обратной связи (консультант замотивировал менеджера проекта, менеджер проекта - сможет замотивировать консультанта).

Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, чётко дифференцируя его по уровню каждого сотрудника. При этом менеджер проекта должен приложить все усилия, чтобы проект был хорошо управляем, использовать новаторские технологии и т.д. Ну и желательно, чтобы проект имел хорошие шансы успешного завершения.

Мотивация ответственностью за результат

Это, в некотором роде, «отрицательный» мотивирующий фактор. Но если использовать этот механизм конструктивно, то он может очень сильно мотивировать сотрудников. Если сотрудник будет не просто подвергаться регулярным проверкам результатов своей работы со стороны менеджера, а ощущать необходимость своей работы, ощущать то, что результаты его работы необходимы для проекта, что их ждут его коллеги, что «если не он, то никто» - он будут вынужден (если он не неисправимый саботажник) прикладывать дополнительные усилия для достижения необходимых целей.

Тут почти всё зависит от менеджера проекта, от созданной им системы управления проектом, от внутренней атмосферы проекта.

Проектная деятельность прозрачна и предсказуема, ее результаты контролируемы, измеримы. Это упрощает разработку системы мотивации...

Система мотивации

Проектная деятельность прозрачна и предсказуема, ее результаты контролируемы, измеримы. Это упрощает разработку системы мотивации.

Система мотивации может отлично работать в условиях обычной операционной деятельности. Но вот организация решила сделать некий качественный скачок и выйти на новый уровень. Часто это решение выливается в начало реализации проекта. Выделяются деньги, устанавливаются сроки, назначается ответственный. «Пройдись по отделам, набери себе команду и вперед!» - дает установку топ-менеджер. Руководитель проекта не без труда собирает необходимых профессионалов, но через некоторое время с удивлением обнаруживает, что никто, кроме него, не горит желанием полноценно трудиться на благо проекта. Это происходит потому, что при его реализации обычная система мотивации перестает работать.

Чтобы человек не воспринимал работу в проекте как «ссылку», он должен знать, что такая деятельность - шанс значительно улучшить свое материальное положение. Ведь, кроме зарплаты, которую никто у него не собирается отнимать, он будет получать еще и достойные бонусы в проекте. Этот фактор неизменно влечет за собой изменение в корпоративной культуре: у сотрудников формируется устойчивое представление, что проектная деятельность престижна, быть отобранным в команду проекта - само по себе уже достижение.

Как же выстроить систему материальной мотивации команды проекта? Однозначного ответа на этот вопрос никто не даст. Слепо копировать чей-то опыт - небезопасно для бизнеса, ведь каждая компания имеет свою специфику, свой опыт, нюансы управления. Тем не менее существуют общие для любой организации принципы построения системы материальной мотивации проектных команд. О них нам рассказала Дарина Веретенко , заместитель генерального директора компании «Технологии Управления Спайдер Украина».

Поощрять нужно с самого начала

Основной принцип мотивации людей, занятых в проекте, состоит в том, что они должны получать вознаграждение за конкретные результаты, а не за процессы, потраченное время и прошлые заслуги перед компанией (как это зачастую происходит при операционной деятельности). Проектная деятельность, если она грамотно налажена, очень прозрачна и предсказуема, а результаты ее - контролируемы, измеримы и заранее известны тем людям, которые участвуют в проекте.

Изначально при внедрении этой системы важно, чтобы на уровне компании были разработаны стандарты управления проектами, которые четко определяли бы, какие критерии позволяют считать работу того или иного участника команды успешной. Эти критерии должны быть конкретными и измеримыми.

Поощрять нужно с самого начала, начиная с работ по планированию проекта. Чем качественнее будет выполнено планирование, тем более прогнозируемыми будут результаты, точнее рассчитан календарный график, подсчитан бюджет.

Но как бы хорошо ни был составлен план, при реализации проекта всегда будет иметь место его расхождение с фактом. Это не проблема, если отклонения вовремя отслеживать и тут же вносить в план нужные коррективы. Поэтому важно поощрять людей за своевременное предоставление достоверной информации.

Человек должен понимать, что каждая подача отчета фиксируется и стоит определенных денег. В одной из компаний, где мы внедряли корпоративную систему управления проектами, был внутренний сайт, зайдя на который, каждый участник проекта мог увидеть перечень критериев для своей мотивации. Каждый пункт имел свою стоимость, и человек мог понимать, сколько денег он может заработать. Если сотрудник что-то не сделал в указанный срок, то возможная сумма выплат автоматически уменьшается.

Бывает и так, что по завершении проекта его участников вознаграждает топ-менеджер или руководитель компании на основании своего субъективного мнения, руководствуясь единственным критерием: понравилось - не понравилось. Но система мотивации не должна быть субъективной. Руководитель, разумеется, может вознаграждать отдельных людей или всю команду проекта по своему усмотрению, но сверх того, что уже им дала система.

За что платить деньги

Отдельного поощрения требует четкое соблюдение технологии, ведь на ней завязаны все ресурсы и финансы компании. Если кто-либо из участников команды поймет, что целесообразно откорректировать технологию, то он должен сформулировать запрос на изменения, прийти с этим в проектный офис (аналитическую службу), поработать с аналитиком, внести новые данные и перепланировать оставшуюся часть работ. Если экономический эффект от перемен окажется существенным, этого сотрудника желательно поощрить.

Поощрять нужно и соблюдение согласованного порядка работ. Это минимизирует риски, связанные с отсутствием контроля над ресурсами.

Еще один из возможных критериев для поощрения - снижение затрат на выполнение работ, то есть снижение фактических издержек по сравнению с запланированными. Тот, кто сэкономил (разумеется, не в ущерб технологии), должен быть вознагражден.

Немаловажный критерий - соблюдение норм времени для производства работ. Следует придерживаться установленного планом определенного уровня производительности труда, скажем, укладывать, как предписано, три кубометра бетона за смену, а не два.

Норма времени - это когда планируются не только производственные процессы, но и организационные, определяющие порядок взаимодействия между структурными подразделениями. Например, один отдел запросил у другого какую-то информацию. В течение какого времени запрос будет удовлетворен? Чтобы такой вопрос не возникал, участники проекта принимают нормы времени и заносят их в корпоративные стандарты. Четкое соблюдение этих принятых стандартов также должно поощряться.

Еще один критерий - соблюдение норм расхода материалов. Для того чтобы понять, сколько того или иного материала нужно истратить на единицу объема продукции, в компании должны быть разработаны внутренние нормы расхода - реальные, а не усредненные.

При стимулировании отдела материально-технического снабжения важным критерием качества работы является своевременность и комплектность поставок.

Как избежать конфликта интересов

Если в компании параллельно сосуществуют функциональные подразделения и команды проектов (а так обычно и бывает), неизбежно возникает конфликт их интересов. Приходит проектный менеджер к руководителю структурного подразделения и просит выделить специалиста для проекта. Начальник отдела вполне резонно может возмутиться: «Я тебе дам своего сотрудника, а кто будет выполнять его работу?». Но так как выделить все равно кого-то надо, «отфутболят» в команду проекта человека, который в отделе меньше всех затребован. А чего можно ожидать от команды, которая формируется по остаточному принципу?

Чтобы конфликт интересов был минимизирован или вообще исчез, менеджер проекта должен материально стимулировать не только исполнителя, но и его линейного руководителя. Фонд материального стимулирования участников проекта мог бы распределяться в следующей пропорции: 60% - исполнителям, 40% - функциональным подразделениям, откуда были «вынуты» ресурсы. Этими 40% линейный руководитель может распоряжаться самостоятельно: полностью оставить себе или часть из них выделить для поощрения тех сотрудников, кто взял на себя обязанности временно отсутствующего коллеги. Но свою часть вознаграждения начальник отдела получит лишь в том случае, если его подчиненный успешно справился со своей ролью в проекте и достиг намеченных результатов.

Награда менеджеру проекта

Как материально стимулировать менеджера проекта, чтобы его цели совпадали с целями компании? В одной фирме платят определенный процент от бюджета проекта, в другой - фиксированную заработную плату, в третьей - зарплату плюс бонусы. Какой способ наиболее предпочтителен?

Мы сталкивались с ситуацией, когда инвестор напрямую привязывал материальное поощрение менеджера к бюджету проекта. При этом перед инвестором стояла цель - построить объект в намеченные сроки за минимальные деньги. Но менеджер был заинтересован в том, чтобы бюджет проекта вырос. Разумеется, он по мере возможности и стремился увеличивать расходы и раздувать бюджет. Можно, конечно, привязать вознаграждение менеджера к бюджету проекта, но при этом нужно ставить его в определенные рамки: если бюджет будет завышен, ты будешь оштрафован.

Если же менеджер проекта получает фиксированную зарплату, он не будет заинтересован в результатах, а тем более, в соблюдении сроков проекта. Ведь гораздо приятнее получать хорошие деньги не год, а полтора.

Система «зарплата плюс бонусы» является более гибкой и эффективной, но основная проблема тут состоит в балансировке ее частей.

Не только каждому, но и всем вместе

Дорогой, ты получил сегодня бонусы за те два сверхурочных проекта, из-за которых я не видела тебя вечерами и ночами?

Как сделать, чтобы каждый участник проекта был заинтересован во взаимодействии с другими? Чтобы команда проекта работала слаженно, необходима командная мотивация, когда людей поощряют за общий результат. Команда проекта должна быть вознаграждена за достижение намеченных результатов в определенные сроки при соблюдении оговоренного ранее бюджета. Она может премироваться за окончание этапов проекта в срок и за своевременное окончание проекта в целом. Как это лучше сделать? У менеджера проекта есть фонд материального стимулирования. Часть этих денег (например, 50-60%) будет роздана участникам при успешном завершении проекта. Остальные равными частями выдаются команде по завершении каждого этапа. Если к запланированной дате намеченная работа не закончена, команда лишается премии. Но эти деньги не обязательно исчезают. Если на следующем этапе команда поработает интенсивно и догонит график, она получит премиальные за два периода.

Поощрять команду нужно, если она завершила проект не только в срок, но и в рамках планируемой себестоимости. Себестоимость - это бюджет проекта минус управленческий резерв. Чем меньше будет неожиданностей, поглощающих деньги сверх себестоимости, тем больше средств останется в распоряжении менеджера проекта. Чтобы каждый участник команды был заинтересован в этом, можно разработать специальные бонусы, связанные со сэкономленными средствами.

Правила внедрения системы

При внедрении системы мотивации мы рекомендуем не сразу задействовать денежные стимулы: вдруг через некоторое время руководство компании поймет, что не в меру расщедрилось. Что тогда делать, урезать выплаты? Стоит ли говорить, как это скажется на настроении и желании работать. Чтобы такого не произошло, нужно систему мотивации апробировать на пилотном проекте, а вместо денег использовать баллы или какие-нибудь жетоны - нечто условное. Это будет достаточно увлекательно, как игра в «Монополию». Но систему с жетонами легко корректировать, люди не воспримут это так болезненно, как если бы речь шла о настоящих деньгах.

В дальнейшем опыт мотивирования, полученный на пилотном проекте, легко перенести на реальные проекты и оперировать уже настоящими деньгами.

Нет, он не дал мне бонус. Он вручил мне очередную похвальную грамоту...

Выплаты должны быть сопоставимыми с базовой заработной платой. Например, человек работает на ставке $1000 в месяц. Если людей премируют за участие в проекте раз в три месяца, то сумма премии должна составлять $2500-3000. Если она будет значительно меньше, у многих соответственно уменьшится желание напрягаться.

Должна соблюдаться периодичность выплат. Платить нужно по факту достижения критерия: если не ежемесячно, то хотя бы ежеквартально. Если платить раз в год, такой стимул окажется малоэффективным и будет людей расхолаживать.

Важно, чтобы бонус соответствовал зоне ответственности человека. Сотрудник должен получать вознаграждение за исполнение своих прямых обязанностей, а не за ту проделанную работу, которая ему больше нравится в проектной группе.

Чтобы запустить систему мотивации проектных команд на уровне организации, нужно разработать положение о мотивации команды управления проектом, в котором обозначить: что должна собой представлять данная команда, какие функции обязана выполнять, какой предусмотрен мотивационный фонд в процентах от бюджета проекта. В этом положении необходимо расписать также критерии мотивации (кого за что поощрять). Когда система оживет и заработает, безусловно, всплывут некоторые недостатки и потребуется ее доработка. Новшества также нужно будет закрепить письменно, внеся их в положение.

Типичные ошибки

Компании, разрабатывающие системы мотивации проектных команд, часто допускают такие ошибки:

Платят «потому что», а не «для того чтобы». Система мотивации превращается в типичную систему оплаты труда, которая ориентирована на прошлые заслуги участников проекта, а не стимулирует их работать лучше, качественнее;
не мотивируют выбранные критерии. В одной компании при аудите системы мотивации обнаружилось, что вознаграждение секретаря было завязано на маржинальном доходе компании, то есть на показателе, на который она лично никак напрямую не могла повлиять. Могло ли это мотивировать данного человека работать лучше?
оплата не сбалансирована относительно рынка труда;
не соблюден баланс между поощрением и наказанием. Вообще к штрафам следует относиться осторожно. Лучше систему поощрения и наказания строить на том, что человек либо зарабатывает дополнительные бонусы, либо нет.

Инга Лавриненко,
«Комп&ньон» №39 (503), 29.09-5.10.2006
« »