Прежде чем назначить кого-либо на руководящую должность, вы должны быть абсолютно уверены в том, что точно понимаете, чего в данной ситуации от вас хочет Бог. Оформление результатов проверки. Управление по целям

Прежде чем назначить кого-либо на руководящую должность, вы должны быть абсолютно уверены в том, что точно понимаете, чего в данной ситуации от вас хочет Бог. Оформление результатов проверки. Управление по целям

25.06.2019 Накопительная пенсия

Прежде чем назначить конкретных людей на должности, необходимо, во-первых, выявить основные процессы, существующие в организации, во-вторых, выбрать из них те, над которыми

лах обучение тому, как следует выявлять процессы и затем улучшать их.

Сотни процессов были выявлены в каждом отделе. Очевидно, что такой уровень охвата и детализации скорее всего обречет все занятие на неудачу с самого начала.

Из имеющейся практики следует, что решения о том, какие процессы подлежат реинжинирингу, должны приниматься на основе последовательной процедуры отбора, которая отражает стратегическую важность этой задачи и лучше всего выполняется командой старших менеджеров во время специального занятия, когда описываются процессы и выбираются из них подлежащие реинжинирингу. Это называется семинаром по управлению качеством процессов (Process Quality Management - PQM), который рекомендуется организовывать для помощи командам директоров в управлении й улучшении их ключевых процессов. Как правило, семинар проводится в течение двух дней и включает в себя следующие вопросы. В первый день:

Согласование базовых правил;

Формулировка миссии;

Выработка и согласование критических факторов успеха (CSFs);

Выявление ключевых бизнес-процессов (KBPs).

Второй день:

Согласование ключевых бизнес-процессов;

Привязка KBPs и CSFs;

Ранжирование процессов;

Выбор процессов для реинжиниринга.

В начале семинара команда должна согласовать набор базовых правил, которых она будет придерживаться. Хотя обычно согласование происходит и на последующих встречах и семинарах, это особенно важно на первом семинаре, поскольку команда будет принимать некоторые критические и стратегические решения, которые непосредственно повлияют на направление реинжиниринговых усилий в будущем а значит, и на саму организацию. Поэтому подобные решения следует принимать эффективно и на основе консенсуса, а не простого большинства. Типичные базовые правила работы на семинаре выглядят следующим образом:

Избегайте спорить, преследуя узкие интересы вашего отдела.

Ваши аргументы подтверждайте фактами, а не мнениями.

Не поступайте как все остальные в том случае, если вы но согласны.

Выражайте вслух любые ваши опасения.

Используйте роль «адвокатов дьявола».

Слушайте, а не просто ждите своей очереди, чтобы высказаться.

Все решения должны приниматься при полном консенсусе.

Принятие решений путем консенсуса требует определенных

навыков и активного вмешательства руководителя семинара, чтобы взгляды большинства не подавляли меньшинство. Некоторые из основных правил, которые из нашего опыта считаем полезными для команды в достижении решений на основе консенсуса, приведены ниже:

Избегайте отстаивать ваши личные суждения, подходите к задаче на основе логики.

Не меняйте ваши взгляды только для того, чтобы достичь согласия и избежать конфликта. Поддерживайте только те решения, с которыми вы можете согласиться, хотя бы частично.

Избегайте методов, погашающих конфликт, таких, как голосование, усреднение или уступки для достижения решений,

Смотрите на разницу во мнениях как на благо, а не как на досадные препятствия для принятия решения.

Будьте готовы согласиться с решениями, если вы чувствуете, что все ваши главные опасения уже обсудили.

После того как команда договорилась о том, как будут приниматься решения, и о правилах поведения людей, следующим шагом PQM-семтара являются определение и согласование миссии всей организации. Сегодня у большинства организаций сформулирована миссия, и если это так, то команда может начать с нее. Тем не менее, если семинар проводится на более низком уровне или в отдельном подразделении организации, следует выработать локальную собственную миссию, если такой не существует.

Семинар следует начинать с формулировки миссии организации, так как такая формулировка гарантирует, что далее все будет идти в определенном русле и направляться целями организации. Миссия является философским камнем, по которому команда может сверять свои решения ши выбирать между конкурирующими альтернативами.

Если требуется локальная миссия, то важно, чтобы она была принята без лишних дебатов и пререканий. Хотя такие дебаты

могут быть полезными для организации, определяющей свою миссию, эта задача не должна становиться главной целью PQM- семинара, который должен определить и отобрать процессы для реинжиниринга. Умелый руководитель может помочь команде выбрать рабочий текст миссии в течение 2 - 3 ч. Со временем, а также с учетом других мнений можно улучшить текст и обеспечить всеохватность миссии и доверие к ней. Для целей этого семинара тем не менее команда должна просто сформулировать некоторый текст миссии, которая будет направлять основную деятельность и последующие решения.

Миссия, неважно - новая она или уже существующая, должна удовлетворять строгим критериям. Иногда миссия представляет собой просто красивый набор слов, означающих что-то общепринятое, вроде «высших интересов» и «священного долга». В этом случае миссия малопригодна для наших целей. Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть: понят- ной, передаваемой людям, вызывающей доверие и пригодной к использованию. .

Одной из задач семинара для команды является согласование небольшого числа целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии. Они являются критическими факторами по отношению к успеху компании, заявленному в миссии, в большей степени относятся к вопросам типа «что, чем, как?» и называются критическими факторами успеха (Critical Success Factors - CSFs). Это задание снова может оказаться трудным. Одной из главных проблем является сокращение числа критических факторов успеха, которые могут быть включены в этот список. Рекомендуется, чтобы команда оставила в списке не более восьми таких факторов. Эта цифра выбрана частично из-за того, что работать с большим числом факторов намного сложнее. Но это также эффективный путь определить критичность самих факторов успеха. Если факторов больше восьми, то существует довольно большая вероятность того, что какие-то из них важны, но не критичны.

Сокращение числа факторов до восьми - это полезное занятие, поскольку вынуждает команду высших менеджеров прийти к согласию относительно того, что же критично для их успеха. То, что принимается не более восьми CSFs, позволяет исключить те цели, которые более важны для эгоистических устремлении отдельных менеджеров, и дает возможность команде концентрироваться на том, что по-настоящему важно.

организации имеют мало общего с тем, что она хочет достигнуть, а данная последовательность помогает команде вернуться к основам существования организации.

Это критический момент семинара, и здесь важно, чтобы команда реинжиниринга выявила истинные процессы, поскольку это повлияет на последующую работу команды. Иногда командам бывает трудно увидеть, что совершенно разные действия, происходящие в различных отделах организации, являются частью единого процесса.

Например, техническим специалистам трудно увидеть связь между работой вычислительной техники и операциями по хранению товаров на складе, хотя оба эти вида работ являются частями одного процесса снабжения.

Удивительно часто команды и отдельные сотрудники попадают в ловушки, когда они описывают свои процессы слишком узко. Прорыв обычно наступает, когда удается осознать, что процессы и отделы, находящиеся за пределами рассматриваемого процесса и за пределами изменений, на самом деле являются частью процесса, и следует расширить границы, чтобы включить и эти части.

Выявляя ключевые бизнес-процессы организации, команда старших менеджеров должна избегать этой и нескольких других потенциальных ловушек. Иногда командам полезно начинать каждый процесс с глагола, так как это гарантирует концентрацию на деятельности, а не на результате. Каждый процесс должен иметь начало, середину и конец, и эти части должны быть выявлены у каждого процесса, предложенного командой, Все процессы должны быть измеряемы и управляемы.

«Измерение удовлетворения покупателей» - это не процесс, а скорее деятельность по измерению выхода процесса; команда же должна выявлять процессы. Аналогично «управление запасами» является не процессом, а деятельностью по управлению, одной из частей процесса. И здесь команда должна выявить именно процесс.

Следует различать основные и вспомогательные процессы. Основными процессами организации являются такие виды деятельности, которые непосредственно производят основные «выходы», получаемые внешними клиентами. В производственных организациях это процессы, непосредственно затрагивающие производство продукции, В организациях же, оказывающих услуги, ос- вные процессы - это те, которые непосредственно приводят к 138

Используя данную таблицу, можно определить взаимосвязь между процессами и критическими факторами успеха.

Команда занимается этим, рассматривая по очереди каждый CSF и спрашивая: «Какие процессы следует выполнять особенно хорошо, если мы хотим достичь этого CSF?» Каждый процесс, отвечающий критерию, помечается крестиком, в колонке под данным фактором.

Затем команда должна рассмотреть еще раз процессы, помеченные как приводящие к успешному достижению данного CSF, и задаться вопросом: достаточно ли их всех для достижения CSF. Это поможет обнаружить возможные пропуски в перечне процессов - такое может произойти, если некоторые процессы не включили в перечень. Если это так, то есть возможность их добавить, и, что более важно, позволит выявить, существуют ли новые процессы, которые организация должна начать выполнять. Например, в дистрибьютерской продуктовой компании не было процесса обучения и развития персонала. Как это часто бывает, она начинала свою деятельность как маленькая фирма, где эта функция была не нужна, и, превратившись в крупную компанию, не придавала значения необходимости создания хорошего отдела по управлению персоналом. Во время PQM-семинара команда старших менеджеров назвала высококвалифицированный персонал в числе критических факторов успеха, а затем пришла к запоздалому признанию, что она ничего не делает для создания или поддержки высокой квалификации персонала.

Выполнив эту процедуру для каждого CSF, команда рассматривает каждый процесс, считает число CSFs, на которые он влияет (отмечены крестиками), и проставляет это число в предпоследнюю колонку. Иногда это может выявить процессы, не влияющие ни на один CSF. Таким образом, мы имеем ситуацию, противоположную ситуации с дистрибьюторской продуктовой компанией: имеются виды деятельности, которые были важны в прошлые годы, но сегодня они больше не критичны для работы компании. Традиции и отсутствие вопросов о действительной важности этих видов деятельности сохранили их неизменными. Если это так, то команда должна рассмотреть вопрос: нужно ли сохранять каждый такой процесс или пришло время его исключить?

Число факторов, на которые влияет данный процесс, определяет приблизительную и относительную оценку его важности. Процессы, влияющие на большое число CSFs, скорее всего будут более критичными для деятельности организации, чем те, кото-

рые влияют на один или два фактора. Таким образам, табл. 4.2 является полезным и практическим средством измерения важности процессов и может быть использована при выборе процессов для реинжиниринга.

На этом этапе семинара оценивается работа каждого процесса. Рассматривая их все по очереди, команда должна поставить процессам согласованные оценки по следующей шкале, состоящей из пяти делений:

А = Отличная работа;

В = Хорошая работа;

С = Удовлетворительная работа;

D = Неадекватная работа;

Е = Плохая работа.

Оценка работы процессов - нелегкая задача, поскольку могут отсутствовать объективные данные для того, чтобы произвести точную оценку работы каждого процесса. Однако более сложным является то, что отдельные члены команды чувствуют себя обязанными защищать работу процессов, за которую они несут ответственность. Если это так, то команда должна вспомнить о своих базовых правилах и необходимости избегать оборонной позиции своих рубежей. Если процессы действительно кросс-функциональные, то никто конкретно не чувствует себя полностью ответственным за процесс, и лидер команды (исполнительный или генеральный директор) должен акцентировать внимание на том, чтобы критиковать отдельных менеджеров, но дать объективную оценку частям компании, признавая, что многие из внешних факторов могут повлиять на эту оценку.

Заполнив таблицу, команда готова перейти к четвертому этапу семинара, который состоит в выборе процессов для реинжиниринга. Существует по крайней мере четыре критерия, которые можно использовать для отбора процессов: стратегическая важность процесса, его жизнеспособность, ожидания клиентов и возможности.

Стратегическая важность процесса, возможно, является самым очевидным критерием. Проводя реинжиниринг процессов, наиважнейших для общей стратегии, организация может в значительной мере обеспечить выполнимость своей стратегии. Например, больница, стратегия которой состоит в увеличении числа производимых операций на 20% в местности, где спрос и ресурсы (численность) остаются неизменными, просто обязана рассмотреть свой процесс «хирургического» вмешательства и

внести в него кардинальные изменения, чтобы достичь этой цели. Как было сказано выше, приблизительной, но практической оценкой относительной стратегической важности каждого процесса является число CSFs, на которые он влияет (см. табл. 4.2).

Жизнеспособность существующих процессов, оцененная командой по шкале от А до Е, также может повлиять на выбор процессов. Процессы, работающие плохо, иногда можно улучшить только с помощью радикального пересмотра их основных процедур и шагов. Тем не менее обычный подход чаще всего состоит в откладывании решения проблем на более поздний период вместо того, чтобы изменить процесс, К сожалению, это приводит к дополнительным шагам, проверкам и выделению дополнительных людей для выполнения процесса. При таких условиях создается порочный круг, так как со временем процессы начинают тонуть в собственной бюрократии, что влечет за собой увеличение задержек и ошибок и соответственно выводит его на первое место среди кандидатов на реинжиниринг. Такие процессы созрели для реинжиниринга, и выгоды от реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) практически будут сразу же ощутимы.

Третьим критерием являются ожидания клиентов по отношению к процессу. Эти клиенты могут быть внутренними и внешними по отношению к организации, хотя вторые вероятнее, так как необходимость перемен более очевидна для тех, кто не является частью организации. Например, производственный іщкл одного из производственных процессов текстильного предприятия составлял 44 дня, и в течение многих лет предприятие практически не испытывало внутреннего или внешнего давления с целью сократить это время. Только когда главный покупатель сказал, что он нашел другого поставщика, который может выполнять заказы быстрее, предприятие пришло к выводу, что необходимы перемены. На нем были созданы две команды для решения задачи сокращения времени производственного цикла. Первой команде было дано задание исключить ненужные шаги и людей из процесса и сократить производственный цикл до приемлемых значений. Вторую команду создал один из директоров, который незадолго до этого посетил конференцию по реинжинирингу бизнес-процессов. Он попросил свою команду «выбросить инструкцию по правилам работы» и разработать совершенно новый процесс, не признавая ограничений, норм, написанных правил и порядков, которые влияют на способ работы предприятия.

Обе команды в срок представили свои разработки для процесса. Первой команде удалось сократить время выполнения процесса до 32 дней, убрав все лишнее, что образовалось за многие годы. Команда реинжиниринга, напротив, разработала совершенно новый процесс, который давал тот же самый резулъ-, тат за 21 день. Но требуемые изменения были столь масштабны и затрагивали другие подразделения предприятия в таком размере, что, несмотря на соблазнительный и дерзкий проект процесса, он на первый взгляд имел малую практическую ценность.

Представители предприятия сообщили клиенту, что теперь оно может выполнять заказы за 32 дня, однако покупатель нашел альтернативного поставщика, который мог сделать это за 10 дней! Руководство предприятия выдало задание команде реинжиниринга, чтобы она отказалась от фундаментальных предположений, которые были сделаны в первый раз, и добилась сокращения процесса до 9 дней. Хотя этап разработки на этот раз занял гораздо больше времени, постепенно удалось достигнуть выполнения цикла всего за четыре дня. И только теперь предприятие осознало, что оно завершило свой первый настоящий реинжиниринговый проект.

В этом случае ожидания и требования клиента явились движущей силой при выборе процесса для реинжиниринга и результата, которого действительно нужно достичь.

Четвертым критерием выбора процесса для реинжиниринга может служить существование возможности достижения желаемых результатов. Источников таких возможностей может быть несколько, и команде требуется широкое видение, чтобы не пропустить эти источники на стадии выбора процессов. Одним из них является возможность применения новой технологии. Часто мы не признаем необходимости изменений или улучшений, пока не появится технология, позволяющая их осуществить, и тогда мы спрашиваем себя; «Что мы можем сделать с помощью этой технологии?» Другие возможности возникают благодаря изменениям, происходящим сегодня в компании. После возникновения в результате слияния новой компании требуется создать один процесс, где раньше существовали два отдельных процесса. Конечно, с одной стороны, может возникнуть желание сделать этот процесс таким же, как и другие, но, с другой стороны, существует возможность для полной новой разработки. Каков бы ни был источник, команда старших менеджеров должна не пропустить необычные или новые обстоятельства, которые могут повлиять на выбор процесса для реинжиниринга.

Клини́ческая фармаколо́гия изучает воздействие лекарственных средств на организм больного человека. Развитие клинической фармакологии началось с 60-х годов, когда во многих странах резко повысились требования к испытанию новых фармакологических средств. Появилась необходимость разработки принципов и методов всестороннего изучения действия фармакологических препаратов в клинических условиях.

Клиническая фармакология тесно связана с другими областями медицины и биологии. Так, раскрытие этиологии и патогенеза многих заболеваний позволяет не только создать необходимый лекарственный препарат, но и разработать рациональные методы его применения. Благодаря успехам аналитической химии и разработке высокочувствительной аппаратуры стало возможным определение в тканях и жидкостях организма ничтожно малых концентраций лекарственных веществ, исследование их биотрансформации и выведения из организма.

В разных странах положение клинической фармакологии как науки неодинаково. В некоторых из них она выделена в отдельную дисциплину, а в системе здравоохранения работают специально подготовленные клинические фармакологи. В других - клиническая фармакология как наука не существует. Однако в настоящее время стало очевидно, что каждый врач независимо от специализации должен хорошо знать основы клинической фармакологии.

Основными разделами клинической фармакологии являются фармакодинамика и фармакокинетика. Предмет фармакодинамики - изучение совокупности эффектов лекарственного вещества и механизмов его действия, а предмет фармакокинетики - изучение путей поступления, распределения, биотрансформации и выведения лекарственных средств из организма больного. Кроме того, клинические фармакологи изучают побочные реакции, особенности действия лекарственных веществ в различных условиях (пожилой возраст, беременность и т. п.), взаимодействие препаратов при их совместном применении, влияние пищи на фармакокинетику лекарственных средств и др. Относительно новый раздел клинической фармакологии - фармакогенетика, предметом которой является определение генетических основ реакций организма на лекарственные вещества.

Фармакогенетика (др.-греч. φάρμακον - лекарство и генетика) - раздел медицинской генетики и фармакологии, изучающий характер реакций организма на лекарственные средства в зависимости от наследственных факторов.

Фармакогенетика изучает генетические особенности пациента, влияющие на фармакологический ответ. Эти генетические особенности, как правило, представляют собой полиморфные участки генов белков, участвующих в фармакокинетике или фармакодинамике лекарственных средств. К первой группе относятся гены, кодирующие ферменты биотрансформации и гены транспортеров, участвующих во всасывании, распределении и выведении лекарственных средств из организма. В настоящее время, активно изучается роль генов, контролирующих синтез и работу ферментов биотрансформации лекарственных средств, в частности изоферментов цитохрома Р-450 (CYP2D6, CYP2C9, CYP2C19) и ферментов II фазы биотрансформации (N-ацетилтрансферазы, УДФ-глюкуронилтрансферазы, тиопуринметилтрансферазы, глутатион SH-S-трансферазы и т. д.). В последние годы начато изучение влияния на фармакокинетику ЛС полиморфизма генов т. н. транспортеров ЛС: транспортеров органических анионов (OATP-C, ОАТ-1, ОАТ-3), транспортеров органических катионов (ОСТ-1) и Р-гликопротеина (MDR1). Ко второй группе отнесены гены, кодирующие «молекулы-мишени» ЛС (рецепторы, ферменты, ионные каналы) и гены, продукты которых вовлечены в патогенетические процессы (факторы свертывания крови, аполипопротеины и т. д.). Именно выявление конкретных аллельных вариантов этих генов и является сутью фармакогенетических тестов. Очевидно, что применение таких тестов позволяет заранее прогнозировать фармакологический ответ на ЛС, а, следовательно, индивидуализировано подойти к выбору ЛС и его режима дозирования, а, в некоторых случаях и тактику ведения пациентов.

Разными авторами дается разная информация о том, кто ввел термин фармакогенетика: по одним источникам это был Vogel F. (1959), по другим- Motulsky AG (1957). С этого времени фармакогенетика прошла ряд условно выделяемых нами этапов:

I этап- накопление фармакогенетических феноменов (1932- начало 1960-х);

II этап- становление фармакогенетики как фундаментальной науки (начало 1960-х −1990-е годы);

III этап- становление фармакогенетики как прикладной клинической науки, переход от фармакогенетики к фармакогеномике (начало 2000-х годов).

Основные задачи клинической фармакологии

клинические испытания новых фармакологических средств;

клинические исследования и переоценка старых препаратов;

разработка методов эффективного и безопасного применения лекарственных средств;

организация информационных служб и консультативная помощь различным специалистам;

обучение студентов и врачей.

Наибольший вклад в развитие отечественной клинической фармакологии внесли: Б.Е. Вотчал, К.М. Лакин, В.Г. Кукес, Л.И. Ольбинская, Ю.Б. Белоусов, В.И. Петров, В.К. Лепахин.

На практике клинический фармаколог занимается решением следующих вопросов

выбор лекарственных средств для лечения конкретного больного;

определение наиболее подходящих лекарственных форм и режима их применения;

выбор пути введения препарата;

наблюдение за действием лекарственного средства;

предупреждение и устранение побочных реакций и нежелательных последствий взаимодействия лекарственных веществ.

Немаловажно участие клинических фармакологов в работе экспертных органов, ответственных за испытание и применение лекарственных средств.

Прежде чем назначить лечение, врач должен ответить себе на следующие вопросы

Каких конкретно изменений в состоянии больного он хочет добиться?

Какие лекарственные средства могут оказать желаемое действие?

Какой препарат наиболее подходит данному больному?

Каким образом применить препарат, чтобы действие его было наиболее эффективным?

Какие побочные реакции может вызвать препарат, может ли он навредить больному?

Каково соотношение возможных пользы и вреда при использовании лекарственного средства?

В конечном итоге эффективность и безопасность фармакотерапии зависят от умения врача правильно оценить все эти факторы, которое должно основываться на глубоких знаниях как клинической медицины, так и экспериментальной фармакологии.

1. Основные положения фармакокинетики

Общая фармакология изучает закономерности взаимодействия лекарственного вещества и живого организма. Основными разделами ее является фармакокинетика и фармакодинамика. I. Пути введения лекарственных веществ - энтеральные (пероральный, сублингвальный, ректальный), парентеральные без нарушения целостности кожных покровов (ингаляционный, вагинальный) и все виды инъекций (подкожные, внутримышечные, внутривенные, внутриартериальные, внутриполостные, с введением в спинно-мозговой канал и др.). II. Всасывание лекарственных средств при разных путях введения в основном происходит за счет пассивной диффузии через мембраны клеток, путем фильтрации через поры мембран и пиноцитоза). Факторы, влияющие на всасывание: растворимость вещества в воде и липидах, полярность молекулы, величина молекулы, рН среды, лекарственная форма; биодоступность (количество неизмененного вещества в плазме крови относительно исходной дозы препарата), учитывающая потери вещества при всасывании из желудочно-кишечного тракта и при первом прохождении через печеночный барьер (биодоступность при внутривенном введении принимают за 100 %). III. Распределение лекарственных веществ в организме в большинстве случаев оказывается неравномерным и зависит от состояния биологических барьеров - стенки капилляров, клеточных мембран, плацентарного и гематоэнцефалического барьеров. Трудности преодоления последнего обусловлены его структурными особенностями: эндотелий капилляров мозга не имеет пор, в них отсутствует пиноцитоз, они покрыты глиальными элементами, выполняющими функцию дополнительной липидной мембраны (в ткань мозга легко проникают липофильные молекулы). Распределение лекарственных веществ зависит также от сродства последних к разным тканям и от интенсивности тканевого кровоснабжения; обратимое связывание лекарственных веществ с плазменными (преимущественно альбумином) и тканевыми белками, нуклеопротеидами и фосфолипидами способствует их депонированию. IV. Биотрансформация (превращение) лекарственных веществ в организме (метаболическая трансформация, конъюгация или метаболическая трансформация) - превращение лекарственных веществ путем окисления (с помощью микросомальных ферментов печени при участии НАДФ, О2 и цитохрома Р-450), конъюгация - присоединение к лекарственному веществу или его метаболиту химических группировок и молекул эндогенных соединений (глюкуроновой и серной кислот, аминокислот, глютатиона, ацетильных и метильных групп); результат биотрансформации - образование более полярных и водорастворимых соединений, легко удаляющихся из организма. В процессе биотрансформации активность вещества обычно утрачивается, что лимитирует время его действия, а при заболеваниях печени или блокаде метаболизирующих ферментов продолжительность действия увеличивается (понятие об индукторах и ингибиторах микросомальных ферментов). V. Выведение лекарственных веществ из организма в основном осуществляется с мочой и желчью: с мочой выводятся вещества путем фильтрации и активной кальциевой секреции; скорость их выведения зависит от скорости реабсорбции в канальцах за счет простой диффузии. Для процессов реабсорбции важное значение имеет рН мочи (в щелочной среде быстрее выводятся слабые кислоты, в кислой - слабые основания); скорость выведения почками характеризует почечный клиренс (показатель очищения определенного объема плазмы крови в единицу времени). При выделении с желчью лекарственные вещества покидают организм с экскрементами и могут подвергаться в кишечнике повторному всасыванию (кишечно-печеночная циркуляция). В удалении лекарственных веществ принимают участие и другие железы, включая молочные в период лактации (возможность попадания в организм грудного ребенка лекарств); одним из принятых фармакокинетических параметров является период полувыведения вещества (период полужизни Т1/2), отражающий время, в течение которого содержание вещества в плазме снижается на 50 %.

Одна из наиболее часто встречающихся проблем для работодателей - это опоздания сотрудников. Каким образом мотивировать необязательных, непунктуальных людей приходить вовремя на рабочее место?

Что лучше использовать в данном случае - позитивную мотивацию или систему штрафов и других наказаний?

Объективно или субъективно?

«К сожалению, опоздание на работу – одно из самых распространенных явлений в профессиональной деятельности, – говорит директор по персоналу Агропромышленной группы «Молочный продукт» Лариса Чабыкина . – В первом приближении причины можно разделить на объективные и субъективные».

К первым относятся те, на возникновение которых человек не может повлиять в достаточной для их устранения степени. Они могут быть связаны:

с удаленностью места работы от места жительства и проблемами с транспортом;
с нестандартным графиком работы (например, в ночное время, когда добраться куда-либо достаточно сложно);
с чрезвычайными обстоятельствами (например, с перебоями в работе общественного транспорта, пробками, различными бытовыми авариями).

Субъективные причины гораздо разнообразнее и сложнее, так как в их основе лежат психологические факторы:

неорганизованность как свойство личности, то есть отсутствие навыка управления своим временем;
смещенный режим отдыха как особенность организма (категория «сова» по ритму суточной активности);
неудовлетворенность работой или психологической атмосферой в коллективе и, как следствие, не всегда осознаваемое желание увильнуть, сократить время пребывания на работе;
неудовлетворенность системой мотивации, оценка материальной компенсации как не соответствующей количеству или интенсивности работы;
неприятие корпоративных ценностей или осознание их как незначимых для себя лично;
отсутствие в компании системы корпоративной этики или номинальный ее характер (ситуация, когда «одним можно, а другим нельзя»).

Управление по целям

«Прежде чем назначить лекарство, всегда необходимо установить диагноз – продолжает Лариса. – Открыть человеку "вторичные выгоды" его поступков, найти более безопасный и общественно приемлемый способ реализовать подсознательные стремления в другом, более подходящем стиле поведения – мы говорим о субъективных причинах. Если рассматривать опыт западного менеджмента, который имеет место и в российском бизнесе, то решение проблемы во многих случаях – перестать придавать первостепенное значение опозданиям . Некоторой части персонала разрешили трудиться в режиме "домашнего офиса", связываясь с компанией по Интернету, либо сделали гибкий график рабочего дня. От этого выиграли и совы, получившие возможность регулировать распорядок в соответствии со своим жизненным ритмом, и жаворонки, для которых расчистились дороги к работе.

Поскольку на первый план выходят такие показатели, как результат , скорость и инновации , для руководителя важнее, что именно делает его подчиненный, насколько он успешен и сколь велик его потенциал. В последнее время одним из главных принципов организации работы становится МВО (management by objective) – управление по целям . Главное – к какому сроку и насколько качественно человек выполнил задание, а не во сколько начал работу».

Однако подобный стиль отодвигает на задний план корпоративные ритуалы. Как поступать организациям, где приход на работу в точно обозначенное время является делом принципа для руководителя, корпоративной культуры и производственной необходимости? На практике наиболее распространена стратегия «око за око»: опоздавший получает выговор и/или лишается премии; ему также могут предложить задержаться после работы на соответствующее или умноженное на коэффициент время. Иногда фамилии провинившихся и/или их объяснительные вывешиваются на стендах... Другими словами, тем или иным способом используется негативная мотивация.

«Да, у работодателя есть как моральные, так и юридические основания наказать нарушителя трудовой дисциплины, – комментирует Лариса Чабыкина. – Подписывая трудовой договор, будущий сотрудник берет на себя обязательство не только выполнять соответствующую трудовую функцию, но и соблюдать правила внутреннего трудового распорядка. Однако останавливая свой выбор на какой-либо стратегии, направляя корпоративную политику, нельзя приступать к ее воплощению, не спрогнозировав возможные результаты и побочные эффекты».

Во-первых, опоздания нужно зафиксировать, то есть обязать это сделать кого-либо из сотрудников, которые, как правило, без энтузиазма относятся к участию в «карательных мероприятиях». В результате мы получаем:

снижение количества опозданий на три-четыре месяца (потом все вернется на круги своя);
конфликты между сотрудниками на всех уровнях;
негативное отношение к необходимым задержкам на работе («Приходим вовремя – значит, и уходим минута в минуту»);
обида наказанных за случайное опоздание обычно дисциплинированных сотрудников.

Пути решения

Конечно, с определенной категорией работников и на определенных предприятиях «жесткий» метод является единственно возможным, но чаще более эффективными оказываются другие стратегии. По мнению Ларисы, «проблему можно решить, закупив компьютерную систему, автоматически фиксирующую время прибытия сотрудника на работу и ухода с нее . Но прежде чем что-либо предпринимать, лучше все-таки провести предварительную разведку и продумать варианты действий. С помощью анализа статистики по опозданиям за последний год и непосредственного общения с регулярно опаздывающими могут быть выявлены закономерности, которые подскажут оптимальное решение.

Вторая стратегия – создание условий , а лучше – некой "приманки", чтобы работникам было удобно, комфортно, а самое главное, интересно выполнять свои обязательства перед компанией. Пусть персонал совершает подвиги на работе, а не при попытках вовремя попасть к началу рабочего дня. Вспомним, что работодатель, подписывая трудовой договор, обязуется не только оплатить труд человека, но и создать для этого условия. Скажем, если предприятие расположено в нескольких километрах от ближайшей остановки общественного транспорта, работники, не имеющие собственного авто, будут опаздывать регулярно. В таком случае проще нанять или приобрести служебный автобус, чем вести бесконечный поиск "дисциплинированных" сотрудников.

Третий вариант – позитивная мотивация своевременного прихода на работу . Человек должен понимать, что с него не только спросят за нарушение трудовой дисциплины, но и отблагодарят за ее соблюдение. В конце концов, дисциплинированные работники экономят предприятию и деньги, и время, а также задают тон для других. Премировать сотрудников за добросовестное отношение к работе и трудовой дисциплине – это наименьшее, что может в данном случае сделать работодатель, но желательно разработать систему мотивации.

Стратегия номер четыре – воздействие через коллектив . Если его костяк – ответственные работники, профессионалы, то проблем с опозданиями возникнуть не должно. Однако при этом также необходимо комбинировать негативную мотивацию с позитивной. Например, если из общего фонда заработной платы при опозданиях изымается какая-то сумма, соразмерную надбавку следует назначить и в том случае, если все сотрудники соблюдают трудовую дисциплину. Решение работодателя распространять наказание не только на нарушителя трудовой дисциплины, но и на его наставника, руководителя или даже весь коллектив, как правило, приводит к тому, что опоздания будут скрываться от руководства».

В любом случае универсального средства против опозданий не придумано, все сугубо индивидуально. И все же несколько моментов можно прописать.

Если вы начали замечать систематические опоздания сотрудника – не оставляйте это без внимания и пригласите его на беседу.
В процессе разговора важно говорить начистоту, особенно если это ценный специалист. Ваша задача состоит в том, чтобы понять, причины. Будет здорово, если вы сможете замотивировать человека на совместное осознание проблемы.
Проговорите решение, которое вы примите, если работник не постарается изменить ситуацию.
Если опоздания подчиненных очень сильно раздражают, а кроме того, вас самих за это «гоняют» вышестоящие начальники, лучше решить сразу, что вы не будете брать таких сотрудников на работу либо незамедлительно попрощаетесь с ними, если возникнет подобная ситуация.
Создайте необходимые условия: для одного человека важным будет выполнение проекта, потому что это дает ему новый опыт и пригодится для дальнейшей карьеры; другого следует заинтересовать материально; третий получит определенное вознаграждение (возможно, нематериальное) и плюс к этому некоторую свободу действий.
Штрафы в большинстве случаев не решают проблемы и вообще не действуют, так как внутренние мотивы и выгоды опозданий намного сильнее.

Советы для тех, кто опаздывает

Самое главное – ответьте себе на вопросы: «Зачем я это делаю? Что мне дают опоздания?». Всем, что вы осознали, уже можно управлять, а значит, и изменять свои привычные модели поведения.
Дайте себе то, в чем вы нуждаетесь. Часто опоздания скрывают нереализованные потребности – осознайте их и начните удовлетворять.
Если причина опозданий заключается в хронической неспособности вовремя проснуться, найдите способы, благодаря которым утро станет приятным и вы будете вставать без труда.
Если ваши внутренние выгоды от опозданий сильны и устойчивы (то есть, скорее всего, возникли еще в детстве), то любые способы, будь то контрастный душ или перевод часов назад, будут бесполезны или иметь временный эффект, пока вы это не осознаете.
Учитесь управлять временем. Для этого есть несколько методов, и один из них – фантазии на тему выхода на пенсию. Подумайте, что вы хотели бы услышать в свой адрес в этот день и как вы оценили бы прожитую жизнь. Чтобы, как говорится, не было потом мучительно больно, следует описать:
цели, к которым вы стремитесь (например, стать генеральным директором) и за достижение которых вам будет приятно получить вознаграждение;
средства реализации (пройти служебную лестницу);
наиболее соответствующий этому режим (приходить первым на работу).

Предварительный просчет потраченного времени – еще один способ, разработанный биологом Александром Любищевым , о котором Даниил Гранин написал документальную повесть «Эта странная жизнь». На протяжении 50 лет он хронометрировал и записывал все, чем занимался. Он доказал, что когда многие говорят: «Я работаю 18 часов в сутки » – скорее всего, они просыпаются в 8 утра и засыпают в час ночи, тогда как эффективно потраченного времени набирается обычно 2-3 (максимум – 7-8) часа в день.

«Подробный аудит времени хотя бы в течение некоторого периода полезен, потому что человек задумывается о целесообразности своих занятий и начинает контролировать, что он сейчас делает и что ему это дает, – уверена Лариса Чабыкина. – Это обязательно приводит к повышению пунктуальности и ускорению ритма жизни. Естественно, шаблонное копирование методик может не сработать, но рациональное зерно есть в каждой. По моему глубокому убеждению, борьба с опозданиями должна быть составной частью корпоративной политики каждой компании».

Дело принципа

И напоследок еще несколько правил.

Бороться следует именно с опозданиями , а не с опаздывающими сотрудниками, иначе высок риск перегнуть палку.
Необходимо донести до персонала, что соблюдение трудовой дисциплины – это общая задача и решать ее надо сообща.
Работа по искоренению опозданий должна быть системной . Периодические или разовые меры, какими бы они ни были, не дают устойчивых результатов.
Не может быть никаких исключений : если директор позволяет себе опаздывать на совещания, то добиться пунктуальности от его подчиненных будет очень сложно.

Роль компании в формировании дисциплины на рабочем месте сложно переоценить, ведь, как известно, кот из дома – мыши в пляс. Но если корпоративная политика действительно работает, а не является формальностью, если сотрудники знают о своих обязанностях, в том числе и дисциплинарного порядка, они будут их соблюдать. Работодателю всегда нужно обозначать свою позицию кандидатам еще в процессе трудоустройства, рассказывать о существующих правилах внутреннего распорядка, ценностях, культуре, что считается хорошим, а что – плохим, что поощряется, а что – нет.

В какой степени быть обязательным, стоит ли перестать опаздывать или перейти на свободный график – каждый решает сам. В любом случае на кону стоит ваша профессиональная репутация, потому что все вокруг – партнеры, коллеги, начальство – прежде всего ценят уважение к себе самому, своей компании и бизнесу. Никому не хочется иметь дело с вечно спешащим и, тем не менее, вечно опаздывающим человеком.

В любой организации могут возникнуть ситуации, когда работники нарушают трудовую дисциплину и работодатель вынужден применять к ним санкции - как правило, дисциплинарные взыскания.

Как следует из Трудового кодекса, дисциплинарные взыскания налагаются только на работников, совершивших виновные действия. Но иногда установить вину работника не так-то просто. Решение ситуации - это проведение служебной проверки.

Вообще, служебная проверка - это термин, применяемый к государственной службе. По отношению к ней порядок проверки определен законами. Как провести служебную проверку в коммерческой организации - законом не установлено. Но тем не менее и в коммерческой организации такую проверку провести возможно. Прежде всего для того, чтобы подтвердить объективность наложенного взыскания (особенно если им выступает увольнение) и чтобы работник не смог обжаловать взыскание.

Когда стоит проводить проверку

Перечислим некоторые случаи, в которых целесообразно проведение служебной проверки.

Работник совершил дисциплинарный проступок, то есть не исполнял или не надлежащим образом исполнял свои трудовые обязанности. Прежде чем назначить служебную проверку, нужно оценить характер проступка и последствия, которые наступили. А также то, какое именно взыскание будет наложено. Если проступок небольшой, и влечет лишь замечание или выговор - нет особого смысла проводить проверку. Но если работнику грозит увольнение, то, конечно же, провести проверку стоит.
Работник привлекается к материальной ответственности. Однако в тех случаях, когда хищение было выявлено инвентаризационной комиссией, нет смысла проводить проверку: эта комиссия итак установит необходимые факты.
Работник совершил действия, которые влекут возможность его увольнения по определенным основаниям (предусмотренным в статье 81 ТК РФ). Например, работник, обслуживающий ТМЦ, совершил виновные действия, влекущие утрату доверия со стороны работодателя. Или работник, выполняющий воспитательные функции, совершил аморальный поступок, в связи с чем продолжение его работы невозможно.

Задачи служебной проверки

Конечно же, служебная проверка имеет свои задачи. Это установление:

Факта совершения тех или иных действий.
Места, времени, обстоятельств совершения этих действий.
Последствий совершенных действий.
Работника, совершившего те или иные действия;
Вины этого работника в совершенных действиях;
Мотивов действий, их целей и иных обстоятельств (например оценка личности работника, его деловых качеств).

Как начать проверку

Прежде всего стоит отметить сроки проведения проверки. Дело в том, что проведение проверки никак не приостанавливает течение срока привлечения к дисциплинарной ответственности. Поэтому нужно действовать только в пределах этого срока. Нужно помнить, что, во-первых, дисциплинарное взыскание налагается не позднее месяца со дня обнаружения проступка. Во-вторых, оно налагается только в течение полугода после совершения проступка.

В иных же случаях, когда проверка проводится не в связи с дисциплинарным проступком, проверку желательно начать как можно раньше с момента поступления необходимой информации.

Проверку нужно проводить на основании приказа работодателя. Там надо зафиксировать:

повод проведения проверки;
ответственные за проведение проверки лица (как правило, это комиссия), председатель комиссии;
полномочия ответственных лиц;
срок проведения служебной проверки и порядок оформления её результатов.

Комиссию работодатель формирует по своему усмотрению. Но обычно туда включаются представители кадровой службы, правового управления, управления безопасности, финансового отдела. В комиссию не следует включать работника, который совершил действия, инициировавшие проверку. Равно как и его родственников и подчиненных.

Вся проверка должна проводиться в соответствии с законом, с соблюдением прав человека и гражданина. Не допускается принуждение того или иного работника к даче объяснений и т.д.

Комиссия вправе:

вызывать различных работников и просить их дать объяснения, в том числе письменно;
знакомиться со всеми документами организации, имеющими отношение к проверке, а также приобщать их к материалам проверки;
просить работников предоставить информацию и документы, имеющие отношение к проверке;
с разрешения работодателя использовать для консультаций специалистов, запрашивать необходимые документы и информацию у государственных органов, физических и юридических лиц;
оформлять результаты проверки.

Оформление результатов проверки

По итогам проверки комиссией составляется акт или заключение о результатах проверки. Комиссия вправе сформулировать свои предложения о привлечении виновных лиц к ответственности.

Стоит отметить, что работник, в отношении которого проводят проверку, тоже имеет определенные права. Так, он вправе давать объяснения, приобщать документы, просить отвода члена комиссии, знакомиться с материалами проверки (по её окончании).

Ознакомление с результатами проверки работником - важный этап. Ознакомление должно происходить под роспись. Если работник отказывается подписаться, то об этом составляется соответствующий акт.

Заключение о результатах проверки должно быть подписано всеми членами комиссии, и утверждено руководителем организации. К заключению должны быть приложены все материалы проверки.

Документы, относящиеся к проверке, могут считаться конфиденциальной информацией. Хранить их лучше в отделе кадров, копию заключения вложить в личное дело работника.

Если по результатам проверки выявились признаки преступления или административного нарушения, необходимо сообщить о них в правоохранительные органы.

Прежде, чем Вы начнете принимать это лекарство прочитайте тщательно весь листок –вкладыш ,
- Если у вас возникли вопросы, обратитесь к своему врачу или фармацевту.
- Это лекарство должно быть вам выписано врачом. Не передавайте его другим. Это может нанести им вред, даже если их симптомы такие же, как ваши.
- Если какой-либо из побочных эффектов становится серьезным, или если вы заметили какие-либо побочные эффекты, не перечисленные в данном документе, пожалуйста, сообщите об этом врачу или фармацевту.
Что такое Дигоксин Фармлэнд и для чего он используется
Описание: Таблетки белого или белого с желтоватым оттенком цвета, плоскоцилиндрические с фас-кой, с крестообразной риской на одной стороне.
Одна таблетка Дигоксин Фармлэнд содержит действующее вещество: дигоксина 0,25 мг; вспомога-тельные вещества: целлюлоза микрокристаллическая, лактоза моногидрат, кукурузный крахмал, натрия крахмалгликолят (тип А), натрия лаурилсульфат, магния стеарат.
Дигоксин Фармлэнд относится к группе лекарств, называемых "сердечные гликозиды”. Эти препара-ты замедляют скорость сокращения сердечной мышцы при увеличении ее силы. Дигоксин Фарм-лэнд используется для лечения некоторых сердечных заболеваний, таких как: 1) Сердечная недо-статочность. Это когда ваша сердечная мышца не может перекачивать кровь достаточно сильно, чтобы снабжать кровью ваш организм. Это не то же самое, что и сердечный приступ, и не означает, что ваше сердце останавливается. 2) Определенные виды нерегулярных сердцебиений. К ним отно-сятся «трепетание предсердий» и «фибрилляция». Данные изменения связаны со способом передачи электрического сигнала предсердиями, что заставляет ваше сердце биться слишком сильно или не-равномерно.
Ваш врач должен быть уверен в вашем диагнозе и в том, что это лекарство поможет вам.
Не принимайте Дигоксин Фармлэнд, если у Вас:
наблюдается аллергия или повышенная чувствительность к дигоксину, дигитоксину или любым вспомогательным веществам, входящих в состав Дигоксин Фармлэнд;
имеются следующие заболевания сердца: вторая степень или повторяющиеся полные блокады сердца (нарушение проводимости), любые наджелудочковые аритмии (нерегулярное сердцебиение), желудочковая тахикардия (учащенный пульс) или фибрилляция желудочков, гипертоническая об-структивная миокардиопатия (утолщение стенок правого и левого желудочков, связанных с гиперто-нической болезнью), - о чем доктор должен быть проинформирован.
Прежде, чем назначить Дигоксин Фармлэнд, доктор должен провести обследование вашего сердца, чтобы убедиться, что это лекарство поможет. Если вы в чем-то сомневаетесь, обсудите это с лечащим врачом до начала приема Дигоксин Фармлэнд.
Проконсультируйтесь с врачом или фармацевтом перед использованием лекарства, если:
Вы недавно перенесли сердечный приступ (инфаркт миокарда);
У Вас низкий уровень калия или магния в крови (гипокалиемия или гипомагниемия);
У Вас высокий уровень кальция в крови (гиперкальциемия);
У Вас есть проблемы с сердцем, связанные с недостатком витамина В1, (болезнь «Бери-Бери»);
У Вас есть проблемы с почками;
У Вас есть проблемы с легкими;
У Вас есть проблемы со щитовидной железой;
У Вас есть проблемы с пищеварением.
Противопоказания для приема Дигоксин Фармлэнда
Повышенная чувствительность к дигоксину, другим сердечным гликозидам или к любому из компонентов лекарственного средства;
Интоксикация препаратами наперстянки, применявшимися ранее;
Аритмии в анамнезе, вызванные гликозидной интоксикацией;
Выраженная синусовая брадикардия, AV- блокада II-III степени, синдром Адамса Стокса-Морганьи;
Синдром каротидного синуса;
Гипертрофическая обструктивная кардиомиопатия;
Суправентрикулярные аритмии, ассоциированные с дополнительными атриовентрикулярны-ми путями проводимости, в т.ч. синдром Вольфа-Паркинсона Уайта;
Желудочковая пароксизмальная тахикардия / фибрилляция желудочков;
Аневризма грудного отдела аорты;
Гипертрофический субаортальный стеноз;
Изолированный митральный стеноз;
Эндокардит, миокардит, нестабильная стенокардия, острый инфаркт миокарда, сдавливаю-щий перикардит, тампонада сердца;
Гиперкальциемия, гипокалиемия

Как принимать Дигоксин Фармлэнд
Ваш доктор назначит, сколько таблеток Дигоксин Фармлэнда Вам нужно принимать:
Это зависит от того какое у Вас заболевание сердца и насколько оно серьезно.
Это также зависит от Вашего возраста, веса и как хорошо работают Ваши почки.
Ваша доза может быть увеличена или снижена в зависимости от того, как Ваш организм отвечаете на препарат. При необходимости, чтобы убедиться, что таблетки действуют, Ваш доктор может назначить лабораторные анализы мочи и крови.
Принимая это лекарство нужно помнить, что:
Таблетки следует проглатывать целиком.
Обычно принимают это лекарство в два этапа:
- Этап 1 - нагрузочная доза
Нагрузочная доза быстро доводит уровень Дигоксин Фармлэнд до необходимого. Вы можете либо: принять одну большую разовую дозу, а затем продолжить прием поддерживающей дозы или
- Принимать меньшую дозу каждый день в течение недели и затем перейти на поддерживающую до-зу.
- Этап 2 - поддерживающая доза.
После нагрузочной дозы вы должны принимать гораздо меньшую дозу каждый день, пока ваш врач не отменит препарат.
Взрослым и детям старше 10 лет:
Нагрузочная доза
Обычно доза от 0,75 мг до 1,5 мг (3 и 6 таблеток) разделенная на 2 приема, под контролем ЭКГ. По-сле достижения насыщения переходят на поддерживающее лечение. Для некоторых пациентов де-лят дозу на несколько приемов через 6 часов. Кроме того, можно давать ежедневно от 0,25 мг до 0,75 мг (1 и 3 таблетки) в течение недели.
Поддерживающая доза
От 0,125 мг до 0,25 мг в день.
Дети до 10 лет
Нагрузочная доза
Для расчета дозы учитывается вес вашего ребенка
недоношенные дети: весом менее 1,5 кг (25 мкг / кг массы тела в течение 24 часов); весом 1,5-2,5кг (30 мкг / кг массы тела в течение 24 часов);
доношенные дети: до 2 лет (45 мкг / кг массы тела в течение 24 часов), 2-5 лет (35 мкг / кг массы тела в течение 24 часов), 5-10 лет (25 мкг / кг массы тела в течение 24 часов).
Нагрузочная доза должна быть введена в несколько приемов. Начинают с половины общей дозы, в дальнейшем общая доза делиться на части и принимается с интервалом в 4-8 часов. Прежде чем назначить следующую дополнительную дозу проводят оценку клинического ответа.
Поддерживающая доза
- Подбирается врачом, в зависимости от ответа организма Вашего ребенка на Дигоксин Фармлэнд;
- Обычно назначается 1/5 или ¼ часть дозы от дневной нагрузочной дозы.
Если Вы приняли Дигоксин Фармлэнд больше, чем обычно или, если приняли Дигоксин Фарм-лэнд по ошибке, немедленно обратитесь в больницу.
Если Вы забыли принять Дигоксин Фармлэнд:
Если Вы забыли принять дозу, примите ее, как только вспомните. Если это время Вашей следующей дозы, не принимайте дозу, которую Вы пропустили. Если у Вас возникли дополнительные вопросы по использованию этого лекарства, проконсультируйтесь с врачом или фармацевтом
Если Вы хотите прекратить прием Дигоксин Фармлэнд:
Не прекращайте прием этого лекарства, не посоветовавшись с врачом, так как Ваши проблемы с сердцем могут ухудшиться.
Побочные эффекты Дигоксин Фармлэнд
Как и все лекарственные препараты у Дигоксин Фармлэнд имеются побочные эффекты, но наблюда-ются они не у всех пациентов. В основном, побочные эффекты возможны при приеме высоких доз Дигоксин Фармлэнд. Сообщите об этом врачу, и он откорректирует Вашу дозу, если у Вас:
учащенное сердцебиение, боль в груди, затрудненное дыхание или потоотделение (это могут быть симптомы серьезного сердечного заболевания, вызванного нерегулярными сердцебиениями. Если Вы заметили эти симптомы у себя - немедленно сообщите об этом врачу!);
Другие побочные эффекты, о которых Вы должны сообщить своему врачу, включают в себя:
Частые (встречаются менее чем у 1 из 10 человек)
замедление или сбой сердечного ритма;
плохое самочувствие или диарея;
сыпь на коже, которая может зудеть;
сонливость или головокружение;
проблемы со зрением: размытое, или желто-зеленое восприятие окружающего;
замедленная или неравномерная скорость сердца;
Редко (встречаются менее чем у 1 на 100 человек)
депрессия.
Очень редко (меньше чем у 1 из 10.000 человек)
синяки или кровотечения более легкие, чем обычно;
боли в животе, вызванные отсутствием кровоснабжения или повреждением кишечника;
психические нарушения. Вы можете чувствовать спутанность сознания, равнодушие, отсутствие четкого мышления;
слабость, усталость или общее ощущение нездоровья;
увеличение груди у мужчин;
потеря аппетита;
головная боль.
Дигоксин Фармлэнд очень редко может вызывать серьезные нарушения ритма сердца. Ваш врач должен регулярно контролировать Ваше состояние, чтобы прием Дигоксин Фармлэнд был для Вас безопасным.
Взаимодействие с другими лекарственными средствами
Пожалуйста, сообщите своему врачу или фармацевту, если Вы принимаете или недавно принимали любые другие лекарственные средства, включая лекарственные средства, которые продаются без рецепта или принимали травы.
Сообщите врачу, если Вы принимаете какие-либо из следующих препаратов:
желудочные лекарства, включая лекарства против несварения желудка, поноса или рвоты;
сердечные лекарства, в том числе от высокого кровяного давления (гипертонии) и нерегулярного сердечного ритма (аритмия);
лекарственные средства для лечения астмы;
лекарства от рака;
лекарственные средства для лечения эпилепсии;
лекарственные средства для коррекции тревоги или депрессии;
лекарственные средства для лечения бактериальных инфекций (антибиотики);
лекарственные средства для лечения грибковых инфекций (противогрибковые);
лекарственные средства для снижения высокого уровня холестерина;
лекарственные средства для предотвращения отторжения пересаженных органов;
лекарственные средства для повышения функции иммунной системы;
лекарственные средства для профилактики свертывания крови во время диализа почек;
мочегонные (диуретики);
слабительные;
стероиды;
анестетики;
зверобой продырявленный (Hypericum perfuratum)

Беременность и кормление грудью
Сообщите врачу, если Вы беременны, пытаетесь забеременеть или кормите грудью. Дигоксин Фармлэнд выделяется с грудным молоком в незначительных количествах. При необходимости при-менения у матери в период лактации необходим контроль ЧСС у ребенка.

Управление автотранспортом или другими механизмами.
При управлении транспортными средствами или другими механизмами, следует учитывать, что иногда могут происходить головокружения, усталость, головная боль или затуманенное зрение.

Важная информация о некоторых компонентах Дигоксин Фармлэнд.
Это лекарство содержит небольшое количество лактозы (молочного сахара), если у вас есть непере-носимость некоторых сахаров, пожалуйста, сообщите Вашему врачу, прежде чем принимать это ле-карство.

Как хранить Дигоксин Фармлэнд
Хранить в недоступном для детей месте.
Не используйте Дигоксин Фармлэнд после истечения срока годности, указанного на упаковке.
В защищенном от света месте при температуре не выше 25ºС

Срок годности 2 года. Не использовать по истечению срока годности.

Условия отпуска из аптек
По рецепту врача.

Упаковка
По 10 таблеток в контурной ячейковой упаковке из фольги алюминиевой и пленки поливинилхло-ридной. По 30 или 50 таблеток в банки полимерные для упаковки лекарственных средств. Одна банка или 3, 5 контурных ячейковых упаковок вместе с листком-вкладышем во вторичной упаковке..
Произведено: «Белорусско-голландское совместное предприятие общество с ограниченной ответ-ственностью “Фармлэнд” (СП ООО «Фармлэнд»), Республика Беларусь, г. Несвиж, ул. Ленинская, 124- 3, тел/факс 262-49-94.