"Школы стратегий" - великолепная книга, написанная специалистом для специалистов. Обыкновенному стратегическому лидеру корпорации (директору) она не покажется простой. При этом книга является лучшей публикацией, в которой не только рассмотрены почти все направления стратегического менеджмента, но также при этом приведен синтез. Книга является замечательным подспорьем для студентов, аспирантов и прочих желающих написать современную работу по стратегическому управлению. Она очень полезна для преподавателей стратменеджмента (помогает развить представление о стратегическом управлении дальше СВОТ-анализа и миссии). Большинству стандартных российских консультационных компаний, возможно, стоит ее закупить в больших количествах (и прочитать, естественно) для понимания отличий стратегического менеджмента от того, что они продают клиентам.

Глава 1. ИТАК, ДАМЫ И ГОСПОДА, НА АРЕНУ ВЫХОДИТ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ИЗУЧЕНИЕ СЛОНА

Шесть мудрецов из Индостана,
Любовь к познанию питая,
Отправились к слону
(хоть были все слепыми),
Чтобы свои теории проверить.

Один лицом уткнулся
В шершавый бок слона
И, падая, воскликнул:
"О, Господи, меня ты вразумил,
Воистину, слон - прочная стена!"

Второй, нащупав бивень, закричал:
"Мне совершенно ясно!
Чудесный слон в моей руке -
Не что иное
Как гладкое и острое копье!"

А третий, подойдя к слону,
За хобот ухватился,
Отбросил в сторону:
И молвил: "Несомненно,
Слон и змея - одно и тоже"

Четвертый, подбежал к слону,
Колено, руками обхватив,
Сказал: "Ну что тут спорить,
Таким прямым и ровным
Быть может только дерево."

Тут пятый, он сумел до уха
Допрыгуть, закричал:
"Любой слепец вам скажет -
Нет никаких сомнений:
На веер слон похож."

Шестой неспешно
Добрался до хвоста
И вымолвил: "Веревка, да и только.
Не может слон
Быть чем-нибудь еще."

Так мудрецы из Индостана
В горячих спорах
Стояли твердо на своем.
Был каждый в чем-то прав,
Но ошибались все.

Мораль
Так часто в спорах люди, истину свою
Пытаясь доказать, не слушают друг друга.
И притча о слоне -
Лишь небольшой пример
Всеобщего непониманья.

Представим себе что мы - те же слепцы, а построение стратегии - наш слон. Не имея возможности увидеть "зверя" целиком, мы хватаемся за ухо, хобот, ногу "слона" и держимся за нее, пребывая в "блаженном неведении" относительно объекта в целом. Но даже в том случае, когда мы постепенно узнаем, что наш "подопытный" состоит из отдельных частей, и попытаемся "сложить" их, слона-то мы и не получим. Целое отнюдь не является простой суммой его составляющих. Но познание целого так или иначе предполагает анализ, осмысление взаимодействий всех его элементов.
В следующих десяти главах описываются десять частей зверя по имени "формирование стратегии", каждая из которых представляет собой одну из "школ мысли". Основные главы предваряются первой, в которой вы познакомитесь со всеми школами и самим понятием стратегии, а заключительная возвращает нас к объекту исследования в целом.

В статье "Магическая семерка плюс-минус два: о некоторых ограничениях нашей способности обрабатывать информацию" психолог Джордж Миллер задается вопросом о том, почему нам так нравится группировать вещи по семь: семь чудес света, семь смертных грехов, семь дней недели (Miller, 1956). По мнению автора, в этом отражается структура нашего познания: семь - то количество "порций" информации, которое человек без труда удерживает в краткосрочной, "оперативной" памяти. Три чуда света забудутся быстрее, чем запомнятся, а необходимость удерживать в памяти, к примеру, восемнадцать чудес наводит уныние. Но те, кто интересуется стратегиями, конечно, не относятся к кругу простых смертных - во всяком случае по своим когнитивным способностям, и потому должны уметь осознавать большее число идей, чем, скажем, магическая семерка плюс два. Соответственно и в нашей книге представлено десять школ формирования стратегии.
Оставив в стороне познавательные способности и переведя взгляд на массив научной литературы, мы обнаруживаем десять различных точек зрения, большинство из которых получило отражение в практическом менеджменте. Сторонники каждой из них придерживаются уникальных воззрений на один и тот же основной аспект процесса построения стратегии. Но в определенном смысле все эти теории ограничены и деформированы. С другой стороны, воззрения каждого из представителей различных школ стратегий весьма интересны. Слон состоит не только из туловища, но у него, несомненно, есть это туловище, и было бы очень трудно описать животное в целом, не упоминая столь существенной его части. Как правило, одним из последствий слепоты является обострение других чувств до такой степени, что человек способен жить, не прибегая к помощи зрячих.

ШКОЛЫ. В каждой из последующих глав представлены - с их собственных позиций - по одной школе стратегий. Затем мы даем критическую оценку рассматриваемых воззрений, акцентируя внимание на их ограниченности и ценности. Ниже перечислены предлагаемые вашему вниманию научные школы и определения, наилучшим образом описывающие видение их сторонниками стратегического процесса:

1. Школа дизайна осмысления 2. Школа планирования : формирование стратегии как формальный процесс 3. Школа позиционирования : формирование стратегии как аналитический процесс 4. Школа предпринимательства : формирование стратегии как процесс предвидения 5. Когнитивная школа : формирование стратегии как ментальный процесс 6. Школа обучения : формирование стратегии как развивающийся процесс 7. Школа власти : формирование стратегии как процесс ведения переговоров 8. Школа культуры : формирование стратегии как коллективный процесс 9. Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс 10. Школа конфигурации : формирование стратегии как процесс трансформации

Наши десять школ в свою очередь можно подразделить на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер - их приверженцев, скорее, интересует то, как должны формироваться стратегии, нежели то, как они в действительности разрабатываются. Внимание сторонников первой из школ, на базе которой в 1960-х гг. образовались две другие, концентрируется на построении стратегии как на процессе неформального дизайна (в смысле конструирования, проектирования, моделирования), а по сути - процессе осмысления и проработки. Вторая школа, расцвет которой (в виде волны публикаций и обращения к ней практиков) пришелся на 1970-е гг., формализовала первые теоретические "побеги". В ней создание стратегии рассматривается как относительно изолированный систематический процесс формального планирования. Сторонники третьей, примкнувшей к первым двум в 1980-х гг., перспективной школы заняты не столько процессом формирования стратегий, сколько актуальным их содержанием. Школа получила название школы позиционирования, так как внимание ее учителей и учеников концентрируется на выборе стратегических рыночных позиций фирмы.
Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их сторонников интересуют не столько предписания идеального стратегического поведения, сколько описание реальных процессов разработки стратегий.
Стремясь связать стратегию с предпринимательством, некоторые известные авторы рассматривали процесс ее построения как попытку проникновения в будущее, озарение, посетившее выдающегося менеджера, и принятие им риска. Но если стратегию представляют как индивидуализированное видение, то ее формирование также следует рассматривать как происходящий в голове человека процесс постижения идей и принципов. Соответственно возникла хотя и не самая крупная, но весьма важная когнитивная школа, которая, опираясь на логику когнитивной психологии, пытается проникнуть в сознание стратега.
Четыре следующие школы в объяснении принципов построения стратегии попытались приподняться над индивидуальным уровнем, они обращаются к другим силам и действующим лицам. По мнению сторонников школы обучения, мир слишком сложен, поэтому выстраивание стратегии от первого шага до конца - бессмысленно в отличие, например, от планов. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того как организация развивается, "обучается". В том же ключе, но под другим углом зрения рассматривает формирование стратегии школа власти. Ее представители рассматривают стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и противостоящим ей окружением. Согласно еще одной научной школе, принципы формирования стратегии определяются культурой организации и, следовательно, стратегический процесс является процесс коллективным. И наконец, теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс, инициируемый не изнутри организации, а под влиянием внешних обстоятельств. Соответственно они пытаются осмыслить испытываемое организацией давление извне.
В последней группе всего одна школа, но она фактически вбирает в себя все остальные подходы. Эту школу мы называем школой конфигурации. Ее представители стремятся объединить разрозненные элементы нашего "слона" - процесс построения стратегии, содержание стратегии, организационную структуру и ее окружение - в отдельные последовательно составляющие жизненный цикл организации стадии, например роста или стабильной зрелости. Но если организация вступает, к примеру, в состояние стабильности, то разработка стратегии предполагает анализ перехода из одного состояния в другое. Значит, с другой стороны, эта школа, опираясь на богатую литературу и практику "стратегических изменений", описывает формирование стратегии как процесс трансформации.
Возникновение школ стратегий во многом связано с различными этапами развития стратегического управления. Одни пережили пору расцвета и находятся в упадке, другие только "набирают обороты", третьи "пробиваются на поверхность" в виде тоненьких, но важных "ручейков" публикаций и сообщений о практическом применении предлагаемых концепций. Мы расскажем о воззрениях сторонников каждой школы и предложим собственный взгляд на их развитие, силу и слабости. В заключительной главе вы познакомитесь с обобщающими комментариями.
О каждой из упомянутых нами школ вы можете получить дополнительную информацию в специальной литературе: академических сборниках, журналах для практических менеджеров, монографиях. Кроме того, большинство из предлагаемых в публикациях методов применяется на практике организациями и консультационными фирмами. Практики читают литературу по менеджменту, авторы научных статей анализируют практический опыт. Поэтому и наше описание школ стратегий основывается как на теоретических публикациях, так и на обобщении практического опыта.

Обширная литература по стратегическому менеджменту (число работ, которые изучили авторы данной книги, приближается к двум тысячам) прирастает "денно и нощно". Конечно, не все новые публикации имеют непосредственное отношение к стратегическому управлению. С другой стороны, понимание процесса разработки стратегии немыслимо без изучения книг и статей, посвященных различным областям научных знаний.
Уильям Старбак писал, что обсуждение "всех аспектов нуждающейся в изменениях организации означает рассмотрение всего, что было когда-либо написано об организациях" (Starbuck, 1965:468). Более того, это даже преуменьшение, потому что последнее слово в цитате следует читать как "коллективных системах всех типов".
Если вы интересуетесь стратегией как поиском возможной рыночной позиции организации ("ниши"), вам будут весьма интересны работы биологов о приспособлении видов (к примеру, о "периодически нарушаемом равновесии"). Размышления историков о различных периодах общественного развития (скажем, революциях) позволяют объяснять разнообразные стадии формирования организационных стратегий (например, "преобразование испытывающей трудности компании" как форма "культурной революции"). Разработки в области квантовой механики и математические теории хаоса могут дать ключ к пониманию изменений в организации. И таких примеров множество. Прибавьте к этому всю ту литературу, которую обычно относят к организационным исследованиям, - психологическую (о процессе познания и харизме руководителя), антропологическую (о разнообразии культур), экономическую (о промышленных организациях), по вопросам городского планирования (о формальных процессах планирования), научно-политическую (о принципах публичной политики), военно-историческую (стратегии в условиях конфликта) и т. д., - и мы получим обширнейший материал, в котором нашли отражение все существующие точки зрения. Формирование стратегии не ограничивается предвидением, выделением приоритетов и расстановкой сил. В этом процессе важно учитывать и кризисные ситуации, и политические пристрастия, и принцип периодически нарушаемого равновесия, и социальные революции.
Мы рассматриваем такого рода литературу, используя ее собственные термины. Тем не менее мы не ставили задачу дать ее всесторонний обзор. (Наше желание написать "лишние" тысячи страниц не больше, чем у вас - читать их.) Иными словами, мы предлагаем вашему вниманию не обзор литературы, а обзор темы. Нами предпринята попытка осветить важнейшие научные источники и практику - чтобы четко выделить различные точки зрения, направления, тенденции. Поэтому цитаты, которые мы приводим, служат либо ключом к пониманию какой-то идеи, либо иллюстрацией к совокупности источников. Приносим свои извинения всем тем авторам и консультантам, которые не были упомянуты в нашей книге; со своей стороны надеемся, что не пропустили ни одного значительного направления.
Считаем своим долгом отметить следующее. Нас удручает существующая в современной литературе по менеджменту склонность к популярным, самым последним модным веяниям. Это не только ущемляет замечательных старых авторов, но, что еще печальнее, оказывает плохую услугу читателям, которым зачастую вместо стoящих старых источников предлагают никудышные новинки. В предлагаемой вашему вниманию книге авторы постарались соблюсти баланс, объединить обзор эволюции взглядов на проблему и анализ последних научно-практических веяний. Мы убеждены, что игнорирование прошлого организации способно нанести непоправимый ущерб ее стратегическому развитию в будущем. То же верно и для темы стратегического управления в целом. Те, кто пренебрегают прошлым опытом, классическими работами, рискуют, как нам представляется, совершенно необоснованно. Время действует на литературу по стратегическому менеджменту (и практику управления), как и на вино в бочонке: оно все расставляет на свои места и показывает, что чего стоит.

Слово "стратегия" давно завоевало популярность, современные менеджеры оперируют им свободно и с видимым удовольствием. Помимо прочего, у них оно обозначает высшее проявление управленческой деятельности. На протяжении двух последних десятилетий тема стратегий широко разрабатывается в научных исследованиях, а лекции по стратегическому менеджменту обычно венчают курс обучения в бизнес-школах. Слово "стратегия" - очень важное слово. Но что же оно в действительности означает?
Человеку свойственно определяться в понятиях. Во вступительных главах большинства стандартных учебников приводится примерно следующее определение стратегии: "Планы высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации" (Wright et al., 1992:3). Поколения студентов покорно заучивали подобные определения, а потом использовали их при составлении тысяч отчетов для своих компаний. Мы не предлагаем какой-то одной простой дефиниции, но утверждаем, что стратегия (не говоря уже о десяти научных школах стратегий) требует нескольких - а именно пяти - определений (Mintzberg, 1987).
Попросите кого-нибудь объяснить, что такое стратегия, и почти наверняка услышите в ответ, что стратегия есть план, или нечто в этом роде - руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее. Затем попросите того же человека описать стратегию, которой последние пять лет фактически придерживается его (ее) организация или основной конкурент, - не декларируемые стратегические принципы, а реальное поведение. Большинство людей охотно ответят на ваш вопрос, совершенно не обращая внимания на тот факт, что их ответ существенно отличается от данного ими определения стратегии.
Получается, что "стратегия" принадлежит к тем словам, в которые мы, определяя их, вкладываем один смысл, а при употреблении - другой. Стратегия - это принцип поведения или следование некой модели поведения. Компания, неизменно поставляющая на рынок самые дорогие в отрасли товары, придерживается стратегии, именуемой обычно высокоэффективной, - подобно тому, как о человеке, берущемся за самые сложные задачи, говорят, что он следует стратегии высокого риска. На рис. 1.1 сопоставлены стратегия как план (предварительное прогнозирование) и стратегия как принцип поведения (с учетом поведения в прошлом).
Итак, обе формулировки совершенно равноправны: организации разрабатывают планы на будущее и выводят принципы поведения из своего прошлого. Одну мы назовем намечаемой (предначертанной, заранее планируемой) стратегией, а другую - осуществляемой. Возникает важный вопрос: всегда ли осуществляемая стратегия "вырастает" из намеченной? (Из опыта очевидно, что заранее разрабатываемые стратегии не всегда превращаются в реализуемые.)
Ответ на этот вопрос несложен. Просто поинтересуйтесь у собеседников, с энтузиазмом описывающих свои (осуществляемые) стратегии, что стало с намеченными ими лет пять назад стратегиями. Кое-кто будет утверждать, что намеченные планы были не только полностью выполнены, но и превышены. Позвольте нам усомниться в искренности такого ответа. Другие сообщат, что реальные стратегические действия не имели ничего общего с намеченными целями. Значит, их действия шли вразрез с принятой стратегией. Как показывает наш опыт, подавляющее большинство опрошенных дают промежуточный ответ - что-то осуществилось, а что-то нет. Они не отклонялись от намеченных целей, но и не "лезли из кожи вон", чтобы достичь их. Помимо прочего, безупречное исполнение предполагает блестящее предвидение, не говоря уже о неподчинении непредвиденным обстоятельствам, хотя в любом деле бывают шероховатости. В реальном мире неизбежно присутствуют и прогнозирование, и необходимость адаптации.
Как показывает рис. 1.2, полностью реализованные намерения можно назвать хорошо продуманными стратегиями. Те же, что не реализовались вовсе, назовем неосуществленными стратегиями. К примеру, школа планирования признает обе эти категории, естественно, отдавая предпочтение первой. Но есть и третий случай - появление и развитие новой стратегии, когда реализуется незапланированная модель поведения. Предпринимаемые шаги, один за другим, со временем выстраиваются в некую последовательность или принцип. Например, вместо того чтобы придерживаться стратегии (по плану) диверсификации, компания просто принимает единичные решения, продвигается шаг за шагом, "распробывая" рынок. Сначала она приобретает городскую гостиницу, затем ресторан, затем отель в курортной зоне, потом еще одну городскую гостиницу с рестораном, потом третью и т. д. до тех пор, пока не выстраивается новая стратегия диверсификации - городские гостиницы с ресторанами.
Итак, немногие из стратегий оказываются безупречно продуманными - если таковые вообще встречаются. Не менее редки исключительно новые стратегии. В первых не остается места обучению, во вторых отсутствует контроль. Любые существующие в реальном мире стратегии должны вмещать и то и другое: контроль и возможности для обучения. Иначе говоря, необходимо не только формулировать стратегии, но и формировать. К примеру, построение "зонтичной" стратегии подразумевает разработку глобального плана (выход в лидеры рынка), а деталями (когда, где, как) предполагается заниматься "в процессе". Таким образом, новые стратегии не обязательно плохи, а продуманные - не всегда хороши. Дальновидные стратеги умело совмещают оба вида стратегий. В таких людях особенно ценно сочетание способности предвидеть с умением реагировать на неожиданные обстоятельства.
К "плану" и "принципу поведения" можно добавить еще два начинающихся с буквы "п" слова. Несколько лет назад в сети ресторанов McDonald"s был представлен новый продукт под названием Egg McMuffin - традиционный американский завтрак. Предполагалось, что новое предложение привлечет посетителей в рестораны McDonald"s в утренние часы. Задавая людям вопрос, является ли Egg McMuffin стратегическим изменением для McDonald"s, мы получим два варианта ответа: "Да, несомненно; новый продукт открыл компании доступ на рынок завтраков" и "Да бросьте, это все тот же хлам - в стиле McDonald"s, только в новой упаковке". На наш взгляд, различия в ответах вызваны тем, как эти люди определяют для себя содержание стратегии.
Существует мнение, что стратегия - это позиция, а именно расположение определенных товаров на конкретных рынках, например продукта Egg McMuffin на рынке завтраков. Как не так давно вновь повторил Майкл Портер, "стратегия представляет собой создание - посредством разнообразных действий - уникальной и ценной позиции" (Porter, 1996:68). Есть также мнение, что стратегия - это перспектива, т. е. основной способ действия организации (например, McDonald"s), или, по незабвенному выражению Питера Друкера, это "теория бизнеса" данной организации (Druker, 1970:5; 1994). Как видно из рис. 1.3, стратегия как позиция - это взгляд вниз, на отметку "х", указывающую место встречи товара с покупателем, и вовне - на внешний рынок. С другой стороны, в качестве перспективы стратегия обращена внутрь - внутрь организации, точнее, в мысли стратегов, но одновременно и вверх - в большое будущее предприятия.
И вновь мы не можем отказаться ни от одного из двух определений. Успех Egg McMuffin зависит от того, в какой степени новая позиция соответствовала существующей перспективе McDonald"s. Видимо, руководители компании хорошо понимают, что нельзя просто проигнорировать перспективу. Изменить позицию в рамках данной перспективы достаточно легко; а вот смена перспективы, даже при сохранении позиции, - другое дело. (Вам подтвердят это швейцарские часовщики, которым пришлось осваивать технологию производства кварцевых часов.)
Таким образом, мы имеем четыре разных определения стратегии. Пятое также довольно распространенное: стратегия - это ловкий прием, особый "маневр", предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента. Представьте себе, как мальчишка перемахивает через забор, желая заманить другого - ужасного задиру - в свой двор, где прогуливается всегда готовый броситься на защиту хозяина доберман. Точно так же корпорация, преследуя цель произвести впечатление о своих грандиозных планах, объявляет о приобретении ряда земельных участков, а на самом деле она стремится заставить конкурента отказаться от строительства нового завода. Реализуемая ею стратегия (как план, т. е. как осуществляемое намерение) предполагает исключительно оказание давления на конкурента, а не настоящее расширение, потому и рассматривается как прием.
Пять определений и десять школ. Как мы видим, связи между ними непостоянны, хотя у некоторых школ есть свои предпочтения: к примеру, план - у школы планирования, рыночная позиция - у школы позиционирования, перспектива - у школы предпринимательства, принцип поведения - у школы обучения, прием - отчасти - у школы власти.
Одного простого определения стратегии не существует, и тем не менее нам необходимо выработать общее мнение по ряду фундаментальных вопросов (см. "Стратегия: сферы согласия").

Любая дискуссия о стратегии неизбежно заканчивается "вничью", потому что на каждое стратегическое преимущество найдется своя слабая сторона или недостаток:
1. "Стратегия задает направление".
Преимущество . Основной смысл стратегии - указывать организации надежный курс развития в существующих условиях.
Недостаток . Стратегический курс может, как шорами, заслонить потенциальные опасности. Следование заранее установленному курсу в незнакомой акватории - верный способ "повстречаться" с айсбергом. Направление имеет огромное значение, но иногда более целесообразно снизить скорость, замедлить ход, внимательно, но не очень далеко вглядываясь вперед, обращая внимание на то, что происходит по сторонам, чтобы в нужный момент изменить поведение.
2. "Стратегия координирует усилия".
Преимущество . Стратегия способствует координации деятельности. В отсутствие стратегии в организации воцаряется хаос, когда менеджмент "тянет воз" в разные стороны.
Недостаток . Чрезмерная координация прилагаемых усилий ведет к воцарению "группового мышления" и утрате периферийного зрения, благодаря которому мы нередко замечаем новые возможности. Принятая стратегия довлеет над организацией, пронизывая каждую ее клеточку.
3. "Стратегия характеризует организацию".
Преимущество . Стратегия отражает в общих чертах характер организации и демонстрирует ее отличительные особенности. Стратегия дает не только ключ к общему пониманию организации, но и удобную возможность разобраться в том, как она "ведет дела".
Недостаток . Определение организации через ее стратегию может оказаться слишком упрощенным, вплоть до использования стереотипов, в результате чего остаются незамеченными размах и сложность системы.
4. "Стратегия обеспечивает логику".
Преимущество . Стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок. В этом смысле она сродни теории, упрощающей и объясняющей мир и облегчающей действие когнитивной структуре.
Недостаток . Ральф Уолдо Эмерсон сказал, что "глупая логика - это призрак, преследующий недалеких людей" Творчество не терпит последовательности - творец находит новые сочетания явлений, дотоле считавшихся несовместимыми. Любая стратегия, как и любая теория, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность.
Когда мы твердо уверены в своих действиях, нам, как правило, удается добиться очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии для организации: с ее принятием снимаются основные проблемы и люди, определившись в главном, вместо дискуссий о выборе наилучшего рынка обращают внимание на детали - выбор конкретных целей или сферы обслуживания клиентов. Даже высшие руководители должны уделять значительную часть своего рабочего времени управлению организацией в данном контексте; они не могут, просто не имеют права постоянно сомневаться.
Нередко со страниц книг перед нами предстает образ менеджера-стратега, этакого мыслителя, вынашивающего грандиозные замыслы, в то время как забота о мелких деталях возлагается на кого-нибудь другого. Но обязанности руководителя большей частью заключаются именно в работе с деталями, хотя, конечно, и на высоком уровне. Он обязан использовать все доступные ему как главе организации средства для упрочения существующей перспективы (и "культуры"), развития контактов с целью получения важной информации, ведения переговоров и заключения соглашений для укрепления завоеванных позиций и т. п.
В данном случае проблема заключается в изменении с течением времени окружающих обстоятельств - внешняя среда дестабилизируется, исчезают привычные ниши, открываются новые возможности. Все, что в принятой стратегии было конструктивным и эффективным, со временем превращается чуть ли не в свою противоположность. Вот почему, несмотря на то что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, во множестве исследований упор делается как раз на изменения. Но хотя формулы стратегических изменений выводятся с легкостью, управление ими, особенно когда перемены предполагают новые перспективы, является весьма трудным делом. Само содействие реализации стратегии и основной ее функции - защите сотрудников организации от раздоров - предполагает их способность реагировать на изменения во внешней среде. Иными словами, трансформация обходится очень дорого, особенно когда речь идет не просто о модернизации устаревшего оборудования, а о переменах в привычном образе мыслей. Как интеллектуальные конструкции стратегии порой весьма затрудняют руководству организации осознание того факта, что его взгляды и планы утратили актуальность. По нашему мнению, стратегии выполняют для организации ту же функцию, что шоры для лошадей: они не дают им сбиться с пути, но едва ли позволяют увидеть, что творится вокруг.
Все вышесказанное окончательно убеждает нас в жизненно важном значении для организации как наличия стратегии (и стратегического управления), так и ее отсутствия (см. вставку "Отсутствие стратегии как благо").

Стратегический менеджмент, подобно маркетингу и финансам, справедливо получил статус самостоятельной научной дисциплины. Выходят академические журналы по стратегическому управлению, действуют "клубы" стратегов, проводятся научные конференции. Начало исследований на эту тему принято относить к середине 1960-х гг., но иногда называют и 1951 г. - год выхода книги Уильяма Ньюмана. Но значительно раньше появились работы по военному стратегическому строительству (так, "выход из печати" знаменитого трактата о военном искусстве Сунь-Цзы относят к V в. до н. э.). С начала 1980-х гг. круг литературы по стратегическим процессам начал стремительно расширяться.
В учебных курсах по стратегическому менеджменту, как правило, освещаются рациональная и директивная стороны процесса (школы дизайна, планирования и позиционирования). Стратегический менеджмент представляется как циклический процесс, состоящий из трех отдельных, но последовательных фаз - формулирования, внедрения и контроля. Данный теоретический подход находит отражение и в практике работы плановых отделов коммерческих и государственных организаций и консультационных фирм.
Авторы предлагаемой вашему вниманию книги, отступая от традиционного подхода, стремятся "написать" более сбалансированную, но отражающую все существенные противоречия и разногласия картину стратегического менеджмента. Значительное место в ней уделяется нерациональным/непредписывающим школам. Представители некоторых из них весьма пессимистично оценивают возможность формального стратегического вмешательства. Мы нарушили баланс лишь в одном - в критической оценке различных школ. Господствующее положение в литературе и практике стратегического менеджмента совершенно незаслуженно принадлежит перспективным школам, в связи с чем мы считаем уместным более подробно остановиться на предлагаемых ими, зачастую принимаемых за непреложные истины идеях. Конечно, мы даем критический обзор всех десяти направлений, поскольку каждое из них имеет свои слабые стороны. Но когда человек находится на одном конце доски-качели, бесполезно пытаться ее уравновесить, устроившись посередине. Другими словами, баланс в критических комментариях будет способствовать сохранению общего неравновесия в литературе и практике стратегического управления.
Стратегические неудачи крупнейших корпораций во многом обусловлены и действиями "полчищ" выпускников бизнес-школ, прослушавших довольно поверхностный курс стратегического менеджмента. Авторы данной книги хотят показать своим читателям - студентам и менеджерам - весь спектр существующих точек зрения. Как заметил С. Харт, "самые преуспевающие фирмы в формировании своей стратегии используют различные, вплоть до прямо конкурирующих, теории. Такие компании могут в одно и то же время придерживаться жесткого плана и действовать по обстоятельствам, регулировать, контролировать действия сотрудников и допускать их участие в управлении, наделять их полномочиями, строить далекие планы и уделять внимание мелочам" (Hart, 1991:121). Ф. Скотт Фицджеральд высказался еще более прямолинейно: "Интеллект проверяется способностью одновременно держать в уме две противоположные идеи и при этом действовать эффективно". Конечно, для того чтобы быть настоящим стратегом, умения принимать во внимание противоположные взгляды недостаточно, надо, как утверждает Дж.-К.Спендер, уметь синтезировать их (Spender, 1992). Так что, дорогой читатель, тебе придется одновременно "управляться" со всеми десятью точками зрения!
В области стратегического менеджмента такой синтез уже назрел. Как мы увидим далее, в отдельных случаях новейший опыт противоречит всем существующим школам. Казалось бы, это может внести сумятицу в наши умопостроения. В действительности рассматриваемые нами школы помогут увидеть, как в новейшей практике объединяются все важнейшие аспекты формирования стратегии. Мы восхищаемся достижениями многих современных менеджеров и иллюстрируем наше повествование, там где это возможно, соответствующими примерами. Что ж, видимо, стратегическое управление подходит к порогу своего совершеннолетия.
Но синтез "вообще" невозможен. "Реакция" должна осуществляться в голове, твоей голове, читатель. Мы же со своей стороны обещаем всяческую помощь. Все знают, как выглядит слон, но как часто мы описываем его по частям. То же самое справедливо и для словесного описания: слова складываются в строчки, главы - в книгу.
Итак, мы начинаем!

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИБОРОСТРОЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ"

Дисциплина: Стратегический менеджмент.

Домашняя самостоятельная работа на тему:

"Основные школы стратегического менеджмента"

Выполнила:

Студенка 3 курса

Экономического факультета

Направление: 080200.62

Группа: ЧФЭФ3-1102. Д

Фролкина Е.В.

Проверил: Жуликов П.П.

Москва 2014 г.

План

• Введение
• Заключение

Введение

Стратегический менеджмент - недавняя концепция, появившаяся в практике общего менеджмента. Одной из главных задач, которую решает стратегический менеджмент - это проблемы роста и выживания предприятий и организаций любых размеров и форм собственности, и сегодня, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребностью в стратегическом менеджменте нельзя пренебрегать. В стратегическом менеджменте главная задача характеризуется двумя основными принципами: формирование стратегии развития предприятия и ее применением в реальных рыночных условиях. Как и во всякой научной дисциплине, в стратегическом менеджменте существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие базисные принципы дисциплины, приведенные выше, но, тем не менее, по-разному расставляют исследовательские акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты. Такие направления называются научными школами, в случае теории стратегического управления - школами стратегического менеджмента.

1. Школы стратегического менеджмента

Перед тем как акцентировать внимание на какой-то одной из школ стратегического менеджмента, стоит рассмотреть все существующие.

Школы стратегического менеджмента согласно классификации предложенной в работе Г. Минцберга с некоторой долей условности могут быть объединены в две группы:

приписывающие

описывающие

Основные задачи предписывающих школ - это обоснование методов разработки стратегии, обеспечивающих повышение конкурентного статуса организации. В рамках данных школ стратегии выступают как нечто логически объяснимое, зависящее от воли руководителя и при правильном применении однозначно гарантирующее успех организации.

Описывающие школы своей главной задачей ставят наиболее достоверное описание процесса разработки и реализации стратегии как он есть. Какие либо рекомендательные выводы могут быть сделаны лишь на основании анализа фактически сложившихся моделей.

ПРЕДПИСЫВАЮЩИЕ ШКОЛЫ:

1. Школа дизайна (Эндрюс, Чандлер). В общих чертах, дизайн-школа предлагает модель построения стратегии как попытки достижения совпадения или соответствия внутренних и внешних возможностей, т.е., в соответствии с этой школой, экономическую стратегию следует понимать как соответствие между характеристиками фирмы и теми возможностями,

что определяют ее позицию во внешней среде. Типичным примером инструмента использующегося в рамках школы дизайна является "SWOT-анализ".

2. Школа планирования (Ансофф, Лоранж). Данная школя рассматривает стратегию как осознанный процесс планирования, формально отражающийся в соответствующих схемах, таблицах и поддерживающийся соответствующими методами, которую разрабатывают специально обученные люди. Подход школы основывается на методике использования "системы сбалансированных показателей" (ССВ или BSC)

3. Школа позиционирования (Портер). Базовым положением данной школы является то, что стратегии представляют собой генерические, специфически общие, рыночные позиции, которые являются одновременно и экономическими и конкурентными. Главная задача руководства - правильно позиционировать положения компании или бизнеса, что автоматически приводит к появлению "готовой к употреблению стратегии" Одна из основных моделей данной школы - это модель конкуренции Портера, типичный инструмент - матрица БКГ (Бостонская Консультативная группа).

ОПИСЫВАЮЩИЕ ШКОЛЫ:

1. Школа предпринимательства (Шумпетер) - рассматривает процесс разработки и реализации стратегии как зрение или видение, которое обращено вперёд (будущее); назад (прошлое); во внутренняя среду организации; во внешнюю среду и т.д. Причём данное зрение основано на интуиции, предпринимательской смекалке и находит выражение в интуитивно понятных руководителю целях.

2. Когнитивная школа (Саймон) рассматривает процесс разработки и реализации стратегии как процесс мышления, протекающий в сознании стратега, а значит, стратегии зарождаются как перспективы и их основой является информация, которая соответствующим образом кодируется и циркулирует между членами коллектива согласно определённым законам

3. Школа обучения (Линдблом) - рассматривает стратегический процесс как приспособление к не предсказуемо меняющимся условиям внешней среды. Идеи, способствующие этому, могут возникнуть у любого индивида, не зависимо от его места в организационной иерархии. Следовательно, задача руководителя состоит в создании такой организационной культуры, которая способствует селекции и продвижению идей способствующих адаптации организации.

4. Школа власти (Кайерт, Марч) - стратегия рассматривается как результат взаимодействия людей преследующих свой сугубо корыстные интересы. С этой целью создаются формальные и не формальные альянсы, группы стремящиеся получить контроль как можно над большим количеством ресурсов. Стратегия в данном случае есть равнодействующая между интересами и действиями различных групп.

5. Школа внешней среды (Мескон) доводит до логического абсурда идеи школы позиционирования, рассматривая стратегию как результирующую воздействия на организацию внешних сил. Согласно данной теории, организации существуют в определённых ограниченных, относительно стабильных условиях - экономических нишах. Когда ниша перестаёт существовать организации погибают либо трансформируются до неузнаваемости.

6. Школа конфигурации (Миллер) - в значительной мере обобщает наработки предыдущих школ и рассматривает организации как объекты, в существовании которых периоды стабильности сменяются периодами крупных перемен. Это позволяет сформулировать некий экоцикл организации, на различных этапах которого эффективны различные стратегии.

2. Школа культуры и ее особенности

В рамках данного доклада мы подробнее остановимся на школе культуры (Петтигрю).

Каждой политической системе, как правило, свойственна определенная идеология (капитализм, социализм и т.д.). Каждое общество и этническая группа характеризуются уникальной культурой (японская, калифорнийская и т.д.). Так, и отрасли промышленности, и отдельные компании могут иметь свою собственную культуру. Культура в рамках одной отрасли это тот уникальный способ, каким организации производят свою продукцию, то, что отличает одну организацию от другой, одну отрасль от другой. Она становится, если можно так выразиться, "мнением организации", общими убеждениями, которые отражаются в традициях и привычках, а также и более осязаемо - в бытующих в организации преданиях, ее символах, даже сооружениях и продуктах. В каком-то смысле, культура представляет собой жизненную силу организации, душу ее физического тела. Всеобъемлющий характер и уникальность культуры определенной организации можно обнаружить и применительно к ее уникальной стратегии управления.

Основные посылки школы культуры:

Формирование стратегии - это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании.

Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, не выраженных явно и невербальных, хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием.

Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными.

Как следствие, стратегия принимает форму прежде всего перспективы и только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях (не обязательно явно выраженных) и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна).

Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации.

Безусловно, давно известно свойство корпоративных культур быть источником сопротивления стратегическим изменениям. Следовательно, культура оказывает влияние на выбор экономической стратегии предприятия. Это свидетельствует о связях между этими понятиями:

1. Стиль принятия решений. Культура действует как вечный фильтр, последовательно отсеивающий посылки для принятия решений. Иначе говоря, организации с разными культурами, но действующие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и видят только то, что они хотят и готовы увидеть: организация развивает "доминирующую логику", действующую как информационный фильтр, который в процессе создания стратегии акцентирует одни данные и игнорирует другие.

2. Сопротивление стратегическим изменениям. Общая приверженность неким взглядам способствует постоянству в поведении организации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. Доминирующие в организации глубокие убеждения и имплицитные допущения (культура) являются наиболее мощными внутренними препятствиями фундаментальным изменениям.

3. Преодоление сопротивления стратегическим изменениям. Радикальная смена стратегии должна быть обусловлена фундаментальными изменениями в культуре, связанными с разрывом между системой взглядов организации и характеристиками окружения.

4. Доминирующие ценности. Центральным понятиями культуры предприятия должны быть 7 основных ценностей: стратегия, структура, система, стиль, служащие и специальные знания/опыт. По мнению ученых, успех организации определяется гармоничным сочетанием всех этих ценностей.

5. Культурные противоречия. Уникальность культуры любой и каждой организации обусловливает проблематичность реализации стратегий слияния и поглощения ("Волна слияний 1980х гг.).

Теперь обратимся к материальной стороне культуры: ее экономическим проблемам. Идея, согласно которой на рынке конкурируют не продукты, а системы производства, не нова. Экономисты давно поняли, что главную роль в конкуренции играет эффективность производственной системы. Но они так и не осознали значения особенностей конкурентных преимуществ - того, что уникальность становится определяющим аспектом стратегического превосходства.

Уникальный продукт появляется, когда "созданные человеком объекты отражают, сознательно и бессознательно, прямо или косвенно, убеждения людей, которые заказывают, изготовляют, покупают или используют эти объекты, и, говоря шире, верования сообществ, к которым эти люди принадлежат". Следовательно, глубокие культурные различия конкурентов могут дать одной из фирм преимущества в конкурентной борьбе исходя из особенностей культуры данной фирмы. Например: раннее производство автомобилей. Автомобиль был изобретен европейцами как предмет роскоши, доступный лишь богачам. Они наладили чуть ли не серийный выпуск авто, лишая при этом большое количество людей возможности купить его. Американцы же сумели стандартизировать автомобиль и сделать его доступным для массового производства, т.е. сделали его доступным не только для богатых людей. Многие европейские фирмы пытались обойти американцев, перенимая их методы, но, даже скопировав тот или иной фрагмент мозаики, им не удавалось сложить из них "стройную картину". таким образом, мы можем убедиться в том, что концепция конкурентных преимуществ в какой-то мере базируется на понятиях по существу культурных.

Исходя из вышесказанного, можно утверждать, что уникальная культура является неповторимым ресурсом организации. Существуют две причины неповторимости этого ресурса, по которым он является наиболее эффективным препятствием на пути имитаторов. Во-первых, культура способствует получению уникальных результатов. Во-вторых, для культуры характерна каузальная неопределенность, что делает ее трудной для понимания, не говоря уже о воспроизведении - даже самими ее представителями. Так, например, далеко не факт, что покинувшее лоно организационной культуры "дитя" будет способно точно скопировать некий ее ресурс для конкурента, что делает культуру некой гарантией стратегического превосходства.

Школа культуры предлагает общую согласованную идеологию. В противоположность индивидуализму школ дизайна, познания и предпринимательства она привносит важное коллективное измерение социального процесса, рассматривая как индивидуальный, так и организационный стили и оспаривая популярную тенденцию к раздроблению всего сущего на отдельные части - "агенты" как часть "портфелей" - в пользу построения общей перспективы.

Нельзя не отметить, что школа культуры имеет ряд минусов:

1. Концептуальная расплывчатость, т.е. понятия и категории данной школы изменяются с удивительной скоростью, притом далеко не всегда они сколько-нибудь существенно отличаются друг от друга.

2. Отрицание необходимости изменений. Ее представители выступают за постоянство в управлении, за устойчивое движение намеченным курсом. Культура сильна, прочна, оформлена; ресурсы установлены и глубоки. Подчеркивая важность традиций и единодушия, характеризуя изменения как очень сложные, школа культуры в определенном смысле способствует застою.

3. Стратегическое преимущество приравнивается к организационной уникальности. Быть непохожим на других очень здорово, но когда отличия становятся самоцелью, самобытность приводит к излишней самонадеянности.

4. Проблема нарушения равновесия. Организация нуждается не просто в корректировке, успокоении, приходящем после одержимости внешней конкуренцией и переносе акцентов на внутренние ресурсы, но в ощущении равновесия между всеми необходимыми факторами.

школа стратегический менеджмент

Заключение

С точки зрения школы культуры, стратегия - результат социального взаимодействия. Она основана на общих принципах для членов организации убеждениях и "пониманиях". При этом в оценке вариантов развития и методов достижения целей важна не столько формальная эффективность, сколько часто не осознанные представления членов, коллектива о правильных действиях. Роль руководства в данном случае преимущественно пассивная, она заключается не в разработке стратегии как таковой, а в создании в коллективе определённого микроклимата который, как правило, способствует консервации существующих стратегий. Стоит отметить, что недостатком школы культуры, как и всех других школ стратегического менеджмента описывающей группы, является невозможность или затруднительность использования результатов и рекомендаций, полученных в результате исследования в управленческой практике напрямую, а так же уделение чрезмерно большого внимания интуиции и случаю.

Все школы стратегического менеджмента прошли свои оригинальные пути развития. Поэтому каждая из них предлагает свой уникальный подход на выработку стратегии развития фирмы. Для достижения наилучшего результата в этом деле необходимо использовать как можно больше методов предлагаемых школами, не приуменьшая и преувеличивая значения какой-нибудь одной из них.

Список использованной литературы

1. Дж. Барни (Barney, 2011)"Организационная культура: может ли она быть источником устойчивого конкурентного превосходства?"

2. Минцберг Г., Альстренд Б "Школы стратегий" СПб Питер, 2010.336 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2009.

4. Карлоф Б. Деловая стратегия. М., 2011.

5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. М.; Новосибирск, 2009.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Сущность стратегического менеджмента, его задачи, направления, принципы и методологические приоритеты. Классификация школ стратегического менеджмента и их особенности. Основные посылки школы культуры и опыт фирмы "Toyota" в применении ее главных идей.

доклад , добавлен 18.05.2010


Сущность и подходы стратегического менеджмента, стратегическое и оперативное управление. Необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Этапы становления и развития, основные шаги модели, школы стратегического менеджмента.

реферат , добавлен 06.04.2010


Предмет стратегического планирования; школа стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики. Определения, основные этапы процесса стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 16.01.2010


Анализ положений различных школ и концепций менеджмента. Характеристика деятельности ООО "Загородный клуб "Аут", способы повышения эффективности управления. Особенности школы научного менеджмента Ф.Тейлора и концепции организационного поведения.

курсовая работа , добавлен 16.11.2012


Определение стратегии. Стратегические решения. Принципы и тенденции стратегического управления. Основные составляющие стратегического менеджмента. Стратегия и ресурсы. Методы обработки информации. Потенциал стратегического менеджмента.

реферат , добавлен 04.02.2003


Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 11.10.2010


Характеристика стратегического менеджмента, который рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций: содержание, сущность, научные подходы. Основные уровни разработки стратегии фирмы. Преимущества и ограничения стратегического менеджмента.

контрольная работа , добавлен 16.07.2011


История возникновения классической и научной школ менеджмента. Составление модели развития концепции теоретических школ управления. Разработка схемы отличительных особенностей и сходства российского, американского, европейского и японского менеджмента.

контрольная работа , добавлен 12.10.2010


Российская и зарубежная практика стратегического менеджмента организации, предполагающего реализацию определенных функций. Принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных условиях. Применение стратегического менеджмента в США.

курсовая работа , добавлен 03.09.2016


Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald"s.

История зарождения и развития управления, ее стратегической составляющей - это история постановки и формулирования управленческих проблем и целых парадигм, конструирование управленческих инноваций, методов исследования и управленческих воздействий. Она уходит своими корнями глубоко в древность и в первую очередь связана политикой и военным делом, производством и экономикой. Поэтому основными стратегами были государственные правители, военноначальники и священнослужители, управлявшие большими группами людей и обществом в целом. Стратегия в качестве управленческой мысли и практического метода развивалась одновременно с практикой управления. А позднее - в составе социологического раздела философии и политэкономической науки.

Все многообразие подходов, идей, школ в управленческой практике и теории разного периода времени можно разбить на три этапа - докибернетический, кибернетический и посткибернетический . Как отмечает А.В. Тихонов, данная классификация развития научной управленческой мысли связана, во-первых, с уникальной ролью кибернетики в создании «общенаучной парадигмы управления» и, во-вторых, все три этапа соответствуют изменениям в методологических подходах.

Первый, докибернетический, иногда в литературе подразделяют на два периода - донаучный и научный. Донаучный - длился примерно с VII века до н.э. по XVIII век. Второй, научный, продолжается до настоящего времени и, как уже отмечалось, подразделяется на кибернетический и посткибернетический.

Зачаточные формы управления как его составляющей, упорядочение и организация совместного труда существовали уже в первобытном обществе при присваивающем характере ведения хозяйства (охота, рыболовство, сбор плодов и ягод). Переход к оседлому образу жизни, производящей экономике в условиях зависимости человека от климатических условий, необходимости делать запасы и сохранять продукты питания, обеспечивать безопасность соплеменников от голода, болезней, от внешних и внутренних врагов, стимулировал зарождение экономического, политического и военного управления. Свой вклад в развитие стратегического управления внесли мыслители Древней Греции - Сократ (469-399 гг. до н.э.), Платон (428-348 гг. до н.э.), Александр Македонский (356-323 гг. до н.э.), древнеримский император Диоклетиан, персидский царь Кир II (правил с 558 г. до н.э.). В Китае Сан Цу (500 г. до н.э.) в своем труде «Искусство войны» признавал необходимость иерархического построения организации, наличие в ней межорганизационных связей и кадрового планирования. В книге китайского политика и военного деятеля Сунь Цзы (400 г. до н.э.) «Военное искусство», описывая максимы (принципы, правила), автор очертил типы стратегий, которые диктовали их выбор в зависимости от соотношения внешних условий (силы противника и тип местности) и собственного потенциала и возможностей.

Средневековой период (I-XI вв.) характеризовался развивающейся философией на основе религиозных постулатов. Проблемы управления рассматривались в рамках Библии, в частности, как соотношение свободы воли личности и божественной необходимости. В соответствии с религиозным учением самым мудрым стратегом назывался Творец. Эпоха Ренессанса (Возрождения) характеризовалась периодом расцвета науки, искусства, культуры. Получила развитие западноевропейская философская мысль, результатом которой стали достижения в области управления. Никколо Макиавелли (1469-1527 гг.) в работах «Государь» и «Рассуждения» исследовал причины возвышения и гибели государства, мотивы человеческих поступков, влияние личности на ход тех или иных социальных процессов и явлений. Т. Мор (1478-1535) развил идею платоновского государства. Полагал, что человек есть наивысшая ценность и что государство должно быть организовано на принципах демократии, выборности начальства, отсутствии религиозного преследования. Томмазо Кампанелла (1568-1639) - создатель коммунистической утопии «Город солнца». Проектировал общество без частной собственности, а значит, и противоречий между интересами личности и государства. Функции социального управления и организации производственно-экономической сферы, по его мнению, должны осуществляться учеными-жрецами, а стратегический потенциал государства составляет новое молодое поколение, воспитанное и обученное по специально разработанной системе.

Конец XVII - начало XVIII в., период буржуазных революций и зарождения нового мировоззрения, которое подвергалось философскому осмыслению. Управленческая мысль разрабатывалась в рамках научной экономики и развивалась в ее составе до конца XIX в. Индустриализация производства (1776-1856) положила начало научно обоснованной системе управления. Зародилось и развивалось капиталистическое производство, появилась объективная необходимость организации научного управления для решения производственно-экономических проблем. По мере развития производства и экономики в обществе происходило усложнение управления, которое оставалось универсальным вплоть до эпохи империализма. Научные представления об управлении были заложены А. Смитом (1723-1790), Р. Оуэном (1771-1858). На формирование теории управления большое влияние оказали труды К. Маркса (1818-1883) и Ф. Энгельса (1820-1895).

С научной и познавательной точки зрения интересным остается период 1866-1960 гг. Период осмысления и систематизации накопленного опыта и знаний, во время которого возникли новые направления, школы, различные течения и теории управления. В XIX в. в США и Западной Европе сложились благоприятные условия для формирования научного подхода в управлении. Концентрация производства обусловливала разработку новой техники. Разрастались фабрики, увеличивалось количество рабочих. Вследствие сложившихся факторов и невозможности индивидуальных владельцев самостоятельно управлять большим количеством рабочих из их числа стали отбирать лучших и обучать их принципам и правилам управления. Так сформировался корпус управленцев (менеджеров), а созданная таким образом школа стала именоваться классической. Ее создателями по праву считаются Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер. Принадлежащие к этой школе ученые и практики рассматривали управляемую сферу в качестве обезличенной организации, состоявшей из индивидов. Теоретическую базу прикладных исследований составляла концепция идеальной бюрократической организации М. Вебера, согласно которой чисто бюрократический тип административной организации превосходит любой другой по своей точности, устойчивости, строгости дисциплины, надежности и способен обеспечить достижение наивысшей эффективности. Если проанализировать его теорию в сравнении с 14-ю принципами А. Файоля, то можно прийти к выводу, что они вполне увязываются с характеристиками идеального типа бюрократической организации. Таким образом, докибернетический период характеризовался проведением эмпирических исследований и прикладными разработками отдельных проблем управления, распространением результатов исследований на более широкий круг явлений управления. Основное научное достижение этого этапа - создание классической теории управления на ме- неджериально-техническом уровне.

В критике постулатов классической школы управления рождались новые направления. Одним из них был создатель теории человеческих отношений Элтон Мэйо (1880-1949), а также Абрахам Маслоу (1908-1970), разработавший в развитие теории человеческих отношений доктрину о человеческих потребностях. К школе человеческих отношений принадлежал и Фредерик Херцберг (1923-2000), автор теории мотивации в производственной деятельности. Появление «неклассического» подхода к организации означало конец жестко детерминированных представлений о характере управления и признание «человеческого фактора» организации в качестве решающего условия в достижении эффективности организации. «Экономический человек» «классической школы» должен был уступить место человеку «социальному», для которого авторитет неформального лидера и санкции социальной группы не менее важны, чем требования формальных правил и инструкций. Положительное значение доктрины «человеческих отношений» состоит в том, что она обозначила неформальную организацию в качестве необходимого предмета исследования.

Кибернетический этап (60-е годы XX в.) характеризуется рассмотрением организации с позиции «социального» и кибернетического подходов, которые тесно переплетаются между собой. На данном этапе развитие теоретической мысли в управленческой науке на менеджериальном уровне продвигалось по пути слияния научных идей классической школы и школы человеческих отношений, т.е. с учетом особенностей формальной и неформальной организации. Этому во многом способствовало появление выдающихся научных концепций - общей теории систем (Л. фон Берталанфи, А. Рапопорт) и кибернетической теории управления (Н. Винер, А. Розенблюм).

В социологии системную концепцию структурно-функционального анализа разрабатывали Т. Парсонс, Р. Мертон и их продолжатели Г. Саймон, Дж. Марч, А. Этциони, а в отечественной науке - И.В. Блауберг, В.Н. Садовский, Э.Г. Юдин, а также социологи - В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, Н.И. Лапин, Т.П. Заславская, А.И. Пригожин, Н.Ф. Наумова, В.Г. Афанасьев, Д.М. Гвишиани, теоретики управления - С.Е. Каменицер, Ю.А. Лавриков, И.И. Сигов, Б.Р. Рященко. В соответствии с этими теориями любая совокупность взаимодействующих людей рассматривалась как организационная система. С этих позиций она представляла комплекс, состоящий из ряда подсистем - формальной и неформальной организаций и соответствующих структур, статусов и ролей, внутренних и внешних условий.

Значительный вклад в развитие кибернетики как всеобщей науки управления внесли У.Р. Эшби, Л. Гриневский, С. Бир. Н. Винер всегда ссылался на русских ученых академиков А.Н. Крылова, Н.Н. Богомолова, А.Н. Колмогорова, а в системной части кибернетики в числе первооткрывателей был автор всеобщей организационной науки «тектологии» А.А. Богданов. Однако стремление представить кибернетику в качестве общей теории управления в социальных системах не увенчалось успехом. Камнем предкновения в создании обобщенной теории управления явилась методологическая ограниченность самого системного подхода. Поэтому выходом из тупика становится пересмотр методологической позиции на основе возникающей современной (посткибернетической) парадигмы. В ее рамках человек не только дополняет реальную организацию, но и творит, проектирует ее, воздействуя на складывающиеся в ней отношения.

К середине XX в. деловая окружающая среда в социально- экономической сфере Запада оказалась недостаточно стабильной. Рынок товаропроизводителей предстал как театр военных действий с его неизменными составляющими - ситуативностью и неопределенностью, которые напрямую влияли на результаты деятельности. Победа зависела не столько от имеющегося арсенала сил и средств, сколько от правильной их расстановки, умелого маневрирования, базирующегося на принципах стратегического планирования реальных действий, позволяющих учитывать случайные изменения (флуктуации), непредсказуемые последствия, нелинейность развития ситуаций и отсутствие единой универсальной логики. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей потребовали пересмотра концептуальных положений в области стратегического управления и планирования предприятием. Поэтому логично, что менеджмент в условиях высокой динамики внешней среды начал поиск адекватных форм и методов организации деятельности предприятий, обратившись к идее стратегического управления. Основой для дальнейшего продвижения управленческой мысли оставались на тот период научные разработки классиков теории управления и идеи, заложенные в трудах военных и политических стратегов. Стратегическое управление явилось естественным результатом развития теории и практики управления в целом.

В 1973 г. в США (Нэшвилл) была проведена первая международная конференция по проблемам стратегического менеджмента. Эта дата считается официальным рождением стратегического менеджмента в качестве самостоятельного направления. К этому моменту вышли в свет книги по данному разделу управления, а сам стратегический метод стал внедряться в практику мировой экономической системы. На конференции впервые публично была изложена концепция стратегического управления, подготовленная И. Ансоффом. Законодателями в этой сфере знаний стали Ф. Абрамс, И. Ансофф, П. Друкер, Г. Минцберг, А. Чандлер, К. Эндрюс. Все проблемы, рассматриваемые в активно развивающейся отрасли науки, с определенной степенью условности можно подразделить на три направления.

Первое предполагало изучение и разработку предложений для практики, связанные со стратегией поведения и развития организации во внешней среде. Второе - было связано с проблемами разработки и реализации стратегии внутри организации. Проблемы третьего направления соотносились с методологией выработки и реализации стратегии в отношении персонала организации. Эти проблемы и очертили предмет новой научной дисциплины. К сегодняшнему моменту наука стратегического управления представлена множеством школ, многообразием различных концепций и идей. Наиболее полный анализ и классификацию всего многоцветья научных школ дан в книге Г. Минцберга, Б. Альстрэнда, Дж. Лэмпела Школы стратегий .

Первую группу они назвали предписывающими школами, разработчики которых исследовали проблемы формирования стратегий. К ним отнесены школы дизайна, стратегического планирования и позиционирования. Школа дизайна исследовала проблемы конструирования стратегии как процесса сознательного моделирования (А. Чандлер), школа планирования рассматривала формирование стратегии в качестве формализованного процесса (И. Ансофф), школа позиционирования сводила построение стратегии к аналитическому процессу (М. Портер).

Вторая группа исследователей по классификации авторов объединялась в школы формулирования стратегий. Предпринимательская школа анализировала стратегии с позиции процесса предвидения (К. Маркс, Й. Шумпетер). Когнитивистская школа видела в стратегии ментальный процесс, связанный с обработкой информации, проникающий в закономерности мыслительной деятельности стратега (Г. Саймон). Приверженцы школы обучения полагали, что вначале необходимо выработать стратегию, «приготовить» ее, а затем в соответствии с ней действовать (Дж. Куинн). Школа власти оформилась как направление формирования стратегии с позиции переговорного процесса (Г. Аллисон). Школа культуры исследовала стратегию как коллективный процесс (Т. Питерс, Р. Уотермен). Теоретики школы внешней среды изучала этапы формирования стратегии в качестве реактивного процесса М. Ханнан, Дж. Фриман).

Обобщая основные положения перечисленных выше школ, следует отметить, что большинство из них акцентировали внимание на методологии формирования стратегий, стараясь ответить на вопрос о том, как должны формироваться стратегии в идеале, а также на описании реальных процессов разработки стратегий. Чаще всего речь шла о совокупности принципов деятельности организации, поведении лидеров, коллективов, индивидуумов при разработке стратегий.

Стратегия в научных разработках школ представлялась как определенная позиция, перспектива, осмысление линии поведения организации при взаимодействии с другими субъектами управления. Она, по их мнению, могла рассматриваться как принцип или метод управления, как реально существующая модель поведения руководителя. Под стратегией можно понимать осуществленный в конкурентной борьбе тот или иной прием. Стратегия в их работах анализировалась и как план действий, рассчитанный на длительный период времени, с учетом перспективы. Зачастую данный феномен представителями школ понимался как искусство маневрирования, разрешения конфликтов и достижения компромиссов. В качестве функции стратегия определяла необходимость задавать направление движения организации, обеспечивала философию и логику их деятельности в достижении эффективности. В отдельных работах стратегия характеризовалась в качестве субъекта отношений с внешними факторами и компонентами внутренней среды.

Анализ теоретических положений, выводов и результатов исследований «школ стратегий» показывает, что современная теория стратегического менеджмента чрезвычайно многолика, имеет множество направлений, взаимоисключающих взглядов и концепций. Такая многоликость и противоречивость, содержащиеся в нескончаемом потоке монографий и учебников, статей и различной другой информации, не позволяют построить логическую цепочку понятий этой «солянки различных мнений». На этом обстоятельстве еще в 60-х годах XX в. акцентировал внимание Г. Кунц в статье «Джунгли теории управления», опубликованной в журнале Американской академии управления .

В силу таких сложностей Э. Роджерс и Р. Агарвала-Роджерс, укрупняя проблемы стратегического управления, выделили три школы развития управления: (1) школа научного управления; (2) школа «человеческих отношений»; (3) школа социальных систем .

Авторы учебника для бакалавров «Основы менеджмента» выделили пять школ управления. Это: (1) школа научного управления; (2) классическая или административная школа; (3) школа человеческих отношений; (4) школа наук о поведении; (5) школа науки управления. Одновременно ими обосновываны три подхода к стратегическому управлению: процессный, системный, ситуационный .

Таким образом, все попытки пробиться сквозь «джунгли» многочисленных школ и подходов остаются тщетными, так как страдают произвольностью, что, кстати, не отрицают и сами авторы.

На современном этапе общественного развития отечественная управленческая мысль столкнулась с проблемами теоретикометодологического плана и настойчиво ищет выхода из односторонней трактовки управления, которая сложилась в американской литературе. Односторонность подхода заключается в рассмотрении управления лишь с позиции инструментальной функции (менеджериально-технический уровень). Однако, представляется, американская трактовка управления как менеджмента не может быть полной и окончательной. Потому что в США прагматизм есть не только черта национального характера, но и социально одобряемый стандарт поведения, мировоззренческий принцип, элемент национальной культуры, нашедший отражение в научных трудах Пирса, Дьюи, Мида и др. См.: Современное управление: Энциклопедический справочник Американскойассоциации управления. Т. 1. М., 1997. С. 1 - 10.

В процессе эволюции научных представлений о стратегическом менеджменте сформировалось ряд школ, а именно:

– школа дизайна (стратегия как осмысление);

– школа планирования (стратегия как формальный процесс);

– школа позиционирования (стратегия как аналитический процесс);

– школа предпринимательства (стратегия как предвидение);

– когнитивная школа (стратегия как ментальный процесс);

– школа обучения (стратегия как развивающийся процесс);

– школа власти (стратегия как процесс ведения переговоров);

– школа культуры (стратегия как коллективный процесс);

– школа внешней среды (стратегия как реактивный процесс);

– школа конфигурации (стратегия как трансформация).

Школа дизайна представляет наиболее распространенный подход при построении стратегии – попытка достижения соответствия внутренних и внешних возможностей. Одним из наиболее известных методов данной школы является SWOT-анализ – оценка сил (Strenghts) и слабостей (Weaknesses) предприятия в сочетании с существующими возможностями (Opportunities) и угрозами (Threats). Эта школа рассматривает стратегию как концептуальную схему, теоретическую разработку, основанную на тщательной проработке и формализации. Внедрение стратегии четко отделено от ее моделирования: реализация начинается только после окончательного завершения формулирования уникальной и простой стратегии.

Основоположником школы планирования является И. Ансофф, публикации которого в 1965 г. положили начало данному направлению. Широкое распространение она получила в 70-е гг. XX в. Особенностью школы планирования является наличие ряда процедур, используемых для количественного определения и обоснования целей и задач предприятия. Кроме того, осуществляются прогнозирование состояния внешней среды в будущем и внутренний аудит оценки сильных и слабых сторон предприятия на основе формализации данных в виде структурированных массивов. Обоснование стратегии включает расчет эффективности инвестиций, оценку конкурентных стратегий и анализ рисков. Далее следуют разработка функциональных стратегий и формирование долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных стратегических планов.

Основными достижениями школы планирования являются метод сценарного планирования и стратегический контроль. Стратегическое планирование основывается на предположении о возможности предвидения изменений внешней среды либо наличия рычагов для их контроля. В случае невыполнения данной посылки этот подход может привести предприятие к нежелательным последствиям, вплоть до банкротства.

Основоположником школы позиционирования является Майкл Портер, а основной идеей школы, которая получила широкую популярность в 80-е гг. XX в., является утверждение существования ограниченного количества стратегий для конкретной ситуации в рамках определенной отрасли. Рациональное применение данных стратегий позволит предприятию занять выгодную рыночную позицию, которая обеспечит защиту от конкурентов и возможность роста и укрепления положения предприятия.

М. Портер разработал модель пяти сил конкуренции (угроза появления новых конкурентов, влияние поставщиков, влияние потребителей, угроза появления товаров-заменителей и конкуренция между предприятиями внутри отрасли), под влиянием которых осуществляется деятельность предприятия и определяется его стратегия. М. Портер определил два типа конкурентных преимуществ: низкие издержки и дифференцирование, которые в сочетании с величиной целевых сегментов рынка позволяют определить стратегию конкуренции.

Школа предпринимательства стратегический процесс представляет как деятельность руководителя (или владельца) предприятия, которая базируется на его предпринимательской интуиции, практическом опыте, рациональности и мудрости. Центральным элементом модели школы предпринимательства выступает видение, мысленное представление предприятия, сформулированное или отображенное в сознании руководителя. Руководитель продвигает свою концепцию, лично контролируя ее реализацию и осуществляя в случае необходимости корректирующие действия. Преимуществами данного подхода являются гибкость в отношении потребителя и скорость реагирования на изменения во внешней среде.

Когнитивная школа. По мнению ее сторонников, события объективной реальности ассоциируются в сознании с определенной схемой знаний, с которой связаны определенные ожидания лица, принимающего решения. Стратегии зарождаются в форме фреймов, которые накладывают определенные ограничения и формируют требования к информации о внешней среде и способах ее получения. Процесс разработки стратегии воспринимается как достижение понимания.

Согласно школе обучения , стратегии возникают тогда, когда люди, действуя индивидуально или коллективно, при изучении складывающейся ситуации приходят к действенной схеме поведения. Сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации препятствует осуществлению взвешенного контроля; выработка стратегии должна прежде всего обрести форму процесса обучения – по крайней мере, в тот период, когда формулирование и внедрение стратегии становятся неразделимыми. Важно обучение не только руководителя, но и всего коллектива организации – потенциальным стратегом могут быть многие. Стратегические инициативы осуществляются теми, у кого есть способности и ресурсы для обучения. Удачные инициативы могут перерасти в схему, т. е. развивающуюся стратегию. Роль руководства заключается в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения.

Школа власти представляет собой подходы к формулированию стратегии, аналогичные политическим процессам. Стратегия, сформированная под влиянием властных и политических сил, как правило, принимает форму позиции или уловки, но не перспективы. На микроуровне создание стратегии рассматривается как взаимодействие, базирующееся на методах убеждения, переговорах, а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода. На макроуровне в центре внимания оказывается организация, которая движется к достижению своих целей:

· посредством контроля над действиями других участников рынка;

· путем кооперации с ними;

· посредством использования властных рычагов организации.

При этом компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на стратегические альянсы и сетевые структуры.

Разработка стратегии, с точки зрения представителей школы культуры, – это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании; управление коллективным познанием. Стратегия принимает форму прежде всего перспективы, и только во вторую очередь позиции, отраженной в моделях. Культура и особенно идеология содействуют не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации.

Этот подход наиболее приемлем для периода реализации удачной стратегической перспективы, а также для периода реструктуризации, когда происходит коллективное создание новой перспективы.

Школа внешней среды считает, что задачами руководства являются идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации. Организации собираются вместе в особых нишах экологического типа, где они остаются до тех пор, пока их ресурсы не будут исчерпаны или враждебность среды не станет чрезмерной. Затем организации прекращают свое существование.

По мнению представителей школы конфигурации , эффективное функционирование предприятия возможно только при сочетании различных организационных особенностей, которые дополняют друг друга. Например, стиль управления – организационная структура – методы управления. Основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности предприятия в течение относительно длительного времени либо обеспечение изменений, которые соответствуют стратегии предприятия.

Приведенное разграничение школ носит в большей степени теоретический характер. Но у каждой из школ существуют свои достоинства, ограничения и особенности. И их теоретическое осмысление дает возможность разработки и выполнения реальных стратегий предприятий. Для успешного функционирования предприятия необходимо использовать совокупность методов и инструментов, предлагаемых школами, которые, дополняя друг друга, будут формировать систему стратегического менеджмента.

В стратегическом менеджменте, существуют различные направления или школы, которые хотя и разделяют общие базисные принципы, но, тем не менее, по-разному расставляют исследовательские акценты, выделяя при этом те или иные методологические приоритеты.

Обстоятельный анализ школ стратегического менеджмента представлен в работе Г. Минцберга, Б. Олстрэнда и Дж. Лэмпела (1997). Характеризуя тип процесса формирования стратегии, авторы выделяют десять научных школ (табл. 1.2.). Первые три школы имеют предписывающий характер - их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии . Сторонников следующих шести школ интересуют не столько предписания идеального стратегического поведения, сколько исследование и описание реальных процессов разработки стратегий. Стремясь связать стратегию с реальным поведением фирмы, они пытались рассматривать стратегию как результат предвидения будущего посредством озарения менеджера, разрешающего последнему принять риск. В десятой школе сделана попытка объединить предыдущие концепции в единую систему стратегического управления.

Таблица 1.2. Школа стратегического менеджмента

Одни из этих десяти школ хорошо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для анализа деятельности компаний, принадлежащих к «традиционным» отраслям, другие демонстрируют эффективность своей методологии в инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в некоммерческих организациях или организациях муниципального управления.

1. Школа дизайна: формирование стратегии как процесса осмысления . Основатели школы – дизайна (А.Д. Чандлер, К. Эндрюс, И. Ансофф) в 1960-е годы рассматривали стратегию как процесс неформального дизайна, т.е. осмысления ситуации, конструирования, проектирования, моделирования. Основным инструментарием данной школы являются широко известный SWOT- анализ.

Школа дизайна построена на двух фундаментальных принципах:

формирование стратегии происходит как нахождение соответствия между характеристиками фирмы и возможностями, которые определяют ее позицию во внешней среде;

стратегия, разработанная для конкретной организации, уникальна и формируется вне всяких шаблонов и заранее определенных стандартов.

В учебнике профессора Гарвардского университета Кеннет Эндрюса «Политика бизнеса» (1965 г.) декларированы основные посылки школы дизайна:

1) формирование стратегии должно быть продуманным процессом сознательного мышления, то есть хорошие стратегии создаются в ходе мыслительного процесса;

2) ответственность за контроль над процессом разработки и реализации стратегии, а также за сознательный характер этого процесса возлагается на руководителя, который является стратегом по определению;

3) модель построения стратегии должна изначально быть и оставаться достаточно простой, четко определенной и неформальной;

4) стратегия конкретной организации, должна быть единственной в своем роде: лучшей, полученной в результате индивидуального моделирования и сформированной вне всяких шаблонов и стандартов;

6) чтобы оставаться простой, стратегия должна быть точно сформулирована;

7) только после выполнения всех вышеизложенных требований стратегия может подлежать внедрению, то есть только после того, как уникальная, созревшая, ясная и простая стратегия окончательно сформулирована, начинается процесс ее реализации.

2. Школа планирования: формирование стратегии как формального процесса. Школа планирования была основана И. Ансоффом, Д. Стейнером и др. в 1970-е годы. В модели школы планирования, в отличие от модели школы дизайна, стратегия - это результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенного в виде контрольных таблиц и соответствующих моделей. Процесс разработки стратегии - это набор формализованных процедур проектирования, программирования и планирования. Стратегический план формируется в результате прогнозирования, ситуационного и сценарного анализа внутренней и внешней среды. Стратегическое планирование предполагает структурирование целей и задач, разработку стратегических и операционных планов по уровням организационной структуры фирмы.

Поскольку школа стратегического планирования призывает разрабатывать цели и задачи организации в количественной форме, которые удобно представлять в виде графиков и таблиц, особый упор в этой школе делается именно на количественной интерпретации целей организации и разработке последовательности шагов и соответствующих процедур (декомпозиции, составления различных таблиц и др.).

Основным инструментарием данной школы являются так называемый вектор роста (матрица «товар-рынок» И. Ансоффа) и соответствующие модели диверсификации на основе портфельного анализа.

3. Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитического процесса. Школа – позиционирования (1980-е годы) получила свое наименование потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в соответствии с позиционированием фирмы на рынке. Школа позиционирования, в отличие от школ дизайна и планирования, провозглашает ограниченность числа стандартных стратегий в сложившихся отраслях, которые могут быть выбраны высшим руководством любых типов организаций в конкретной ситуации и которые позволят фирме занять выгодные рыночные позиции и обеспечить защиту от конкурентов. Она ориентируется на экономические аспекты развития компании, более того - преимущественно количественно определяемые. Формирование стратегии – это достаточно упорядоченный процесс стратегического планирования, опирающийся на конкурентный и отраслевой анализ и разработанный набор аналитических приемов, позволяющих подбирать правильную стратегию к определенным условиям.

К этой школе принадлежат концепции Бостонской консультационной группы (БКГ) и предложенными ее сотрудниками матрицы «рост - доля рынка» и кривой опыта. Интенсивное развитие школа позиционирования получила в книге Майкла Портера «Конкурентная стратегия», в которой предложены и доведены до уровня практических методик три взаимосвязанных концепции: конкурентный анализ (Industry analysis); конкурентное преимущество компании и построение на его основе конкурентной стратегии (competitive advantage); цепочка ценностей (value chain).

4. Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесса предвидения. Школа предпринимательства является дальнейшим развитием некоторых положений школы дизайна. Ключевая проблема стратегического менеджмента, на которую школа призвана найти ответ: «Где и как формулируется стратегия развития организации?». Основоположники школы (Й. Шумптер, К.Найт) считают, что развитие фирмы в полной мере зависит от диктата индивидуума, а не коллективного творчества. Процесс формирования стратегии сводится к поведению одного человека – руководителя, который принимает ключевые решения относительно стратегии и управления. Центральное понятие школы предпринимательства - видение, т. е. мысленное представление стратегии, рожденное или отображенное в сознании высшего руководства.

1. Стратегия развития любой фирмы существует в сознании ее руководителя в виде своеобразной перспективы, а именно - интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего фирмы.

2. Процесс формирования стратегии развития фирмы базируется на жизненном опыте и интуиции ее руководителя, независимо от того, рождается идея стратегии в его сознании или он воспринимает ее извне.

3. Для стратегического предвидения характерна гибкость, а предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной, и неожиданно возникающей.

4. Предпринимательскую организацию отличает гибкость, поскольку она представляет собой относительно простую структуру, которая достаточно чутко реагирует на указания своего руководителя.

5. Предпринимательская стратегия в определенной мере является защищенной от влияния прямой конкуренции в рыночной нише.

5. Когнитивная школа: формирование стратегии как ментального процесса. Когнитивная школа или школа познания - приобрела популярность в 1980-е годы. Ее основоположники (М. Лайлс, Г.Саймон) рассматривают построение стратегии как ментальный процесс реально существующей и познаваемой внешней среды фирмы. Опираясь на когнитивную психологию, представители школы анализируют стратегический процесс с точки зрения познавательных способностей человека, пыталась проникнуть в сознание стратега. Основные принципиальные положения когнитивной школы состоят в следующем:

процесс формирования стратегии рассматривается как процесс познания, протекающий в сознании стратега;

стратегия - это перспектива, которая раскрывает способы получения информации из окружающей среды.

Информация из окружающей среды является интерпретацией мира, который существует только в том виде, в каком он воспринимается. Согласно мнению представителей когнитивной школы взаимный мир можно моделировать, структурировать и конструировать.

Когнитивная школа уделяет значительное внимание конкретным стадиям процесса формирования стратегии, особенно периоду первоначального понимания стратегии и периоду переосмысления принятой стратегии. Понимание стратегического процесса способствует дальнейшему познанию законов мышления.

В рамках данной школы можно достаточно четко выделить два направления. Первое направление трактует формирование стратегии как попытку создания некоей объективной картины мира. Второе направление, основываясь на субъективности процесса познания, рассматривает стратегию как интерпретацию мира.

6. Школа обучения: формирование стратегии как развивающегося процесса. Школа обучения (1980гг.) рассматривает стратегическое управление как процесс «коллективного обучения», результатом которого является разработка стержневых компетенций организации.

Представители школы обучения (Р.Лапьер, Ч.Линдблом и др.) считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Постоянные изменения внешней среды приводят к постоянным воздействиям на эти изменения, которые выстраиваются высшим руководством в логическую цепочку, которая и называется стратегией. Согласно этой школе, любая система эволюционирует, а не развивается скачками. В соответствии с этим можно говорить не о предначертанной заранее стратегии, а о развивающейся стратегии, основанной на обучении и позволяющей гибко реагировать на изменения внешней среды, а ее участником может быть любое заинтересованное лицо. Содержание данной школы раскрывают следующие важнейшие положения:

1) Выработку стратегии развития фирмы следует рассматривать как форму процесса обучения.

2) Процедура обучения должна носить развивающийся характер, через поведение, которое способствует ретроспективному мышлению, направленному на осмысление предпринимавшихся действий.

3) Стратегические инициативы реализуются теми, у кого имеются способности и ресурсы для обучения.

4) Удачные инициативы в процессе разработки стратегии формируют опыт деятельности, который может перерасти в определенную схему, то есть развивающуюся стратегию.

5) Роль руководителя фирмы заключается в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии.

6) Стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого, которые затем превращаются в планы на будущее.

В последние популярной среди зарубежных специалистов в сфере стратегического управления становится точка зрения, согласно которой стратегия зависит от обучения, а обучение зависит от способностей.

7. Школа власти: формирование стратегии как процесса ведения переговоров. Представители школы власти (А. Макмиллан, Д.Сарразин, и др.) рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. В условиях жесткой конкурентной борьбы идеи развития какого-либо отдела, выдвигаемые линейными менеджерами, при внимательном изучении высшим руководством могут «вырасти» в генеральную стратегическую линию организации в целом. Изучением таких взаимоотношений между высшими руководителями и всеми заинтересованными лицами и занимается школа власти. Она рассматривает формирование стратегии как политический процесс реализации стратегии организации, в котором происходит учет и нахождение компромисса интересов всех его участников. Содержание данной школы раскрывается следующими основными положениями:

1) Процесс формирования стратегии развития любой организации определяется действием политических сил как внутри нее, так и во внешней по отношению к ней среде.

2) Стратегия развития организации носит, как правило, спонтанный характер.

3) Властные структуры на уровне организации рассматривают процесс разработки стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения и переговоров, а в отдельных случаях и прямой конфронтации.

4) Властные структуры на макроэкономическом уровне рассматривают организацию как стремящуюся к своему благополучию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. В этом случае компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода союзах.

Школа власти внесла значимый вклад в развитие стратегического управления, раскрыв такие понятия, как «коалиция», «политические игры» и «коллективная стратегия», обратила внимание на важность использования политических методов для осуществления стратегических перемен. Наиболее яркими разработками, имеющими прикладной характер и широко используемыми в практике, являются теория стейкхолдеров и разработки стратегических альянсов.

8. Школа культуры: формирование стратегии как коллективного процесса. Школа культуры сформировалась в сфере стратегического управления в 1980-х годах благодаря успехам японских корпораций. Согласно взглядам создателей школы культуры (Д.Джонсон, Дж.Спендер и др.), стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом социального взаимодействия членов организации. Организационная культура, влияя на принятый в организации стиль мышления и анализа, не только воздействует на процесс формирования стратегии, но и обеспечивает определенное сопротивление стратегическим изменениям, которые высшему руководству необходимо преодолевать. Основные положения школы культуры:

1) Формирования стратегии рассматривается как процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании.

2) Верования каждого индивида представляют собой результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации.

3) Члены организации оказываются способными лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура.

4) Основной характеристикой стратегии развития организации считается ее предначертанность, даже если она не вполне осознанна.

5) Культура, включая идеологию, содействует не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии.

Особое развитие получила шведская ветвь школы культуры (Э. Ренман и Р. Норманн). В центре ее внимания находятся проблемы застоя и упадка организаций, а также исследования политических и культурных сил, определяющих данные состояния. Ключевая роль в процессе изучения организации отводится изучению понятия «соответствия». Различают четыре основных механизма достижения такого соответствия:

составление схемы, отображающей окружение организации;

приведение в соответствие (дополнение внешней среды);

совместные консультации;

доминирование (способность организации переносить свое отображение на внешнее окружение).

Представители школы культуры ввели понятие «стратегических ресурсов», обеспечивающих получение устойчивых выгод в условиях конкуренции. Критериями оценки ресурсов являются: ценность, т. е. способность повышать эффективность деятельности фирм; редкость; неповторимость; заменяемость. Главным фактором, который обеспечивает фирме преимущество, основанное на ресурсах, является невозможность его имитации, а наиболее эффективным препятствием на пути имитации является культура.

9.Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивного процесса. Теоретики школы внешней среды (М.Ханн, Дж.Фримен и др.) полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде. Формирование стратегии представляет собой некий процесс отражения, в котором организации отводится пассивная роль.

Основой данной школы служит «теория ситуационных факторов», описывающая взаимосвязи между конкретными изменениями окружения и определенными признаками организации. Эта теория отрицает существование «единого способа» управления организациями и, наоборот, подчеркивает уникальность (аналогично школе дизайна) всех стратегических решений в зависимости от величины организации, используемых технологий, степени внешней враждебности и т. д.

В качестве важнейших принципиальных положений школы внешнего окружения можно назвать следующие:

1) Внешнее окружение организации рассматривается как главный элемент процесса формирования организационной стратегии.

2) Организация должна адекватно реагировать на изменения внешнего окружения.

3) Руководство организации рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, главной задачей которого является обеспечение адаптации организации к действию внешних сил.

Существенным недостатком теории ситуационных факторов применительно к стратегическому управлению можно считать то обстоятельство, что описание характера изменений внешнего окружения является весьма абстрактным и расплывчатым, а стратегию развития фирмы следует формировать исходя из определенных позиций.

10. Школа конфигурации: формирование стратегии как процесса трансформации. Школа стратегического управления, которая названа Г. Минцбергом «школой конфигурации», представляет собой подход, который стремится объединить задачи и содержание всех предшествующих - процесс выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение.

Школа конфигурации основывается на двух важнейших положениях - конфигурации и трансформации. Под конфигурацией понимаются устойчивые структуры и внешнее окружение, а под трансформацией - процесс разработки и реализации стратегии развития фирмы. Представители школы рассматривают перемены в организации как квантовый скачок, который означает одновременное изменение множества организационных компонентов. Другими словами, организация фактически предпринимает попытку совершить скачок в новое устойчивое положение, с новым набором стратегий, структур и принципов культуры, т. е.с новой конфигурацией.

В качестве принципиальных положений школы конфигурации стратегического управления следует назвать такие:

1) Любая организация на протяжении достаточно длительного периода времени может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей, т. е. принимает четко определенную форму структуры, что, в свою очередь, обусловливает ее поведение и присущий ей набор стратегий.

2) Периоды стабильного развития организации прерываются скачками в иную конфигурацию.

3) Чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и переходного процесса трансформации постепенно выстраивается в определенную последовательность (концепция жизненных циклов организаций).

4) Основной целью стратегического управления является поддержание стабильности организации на относительно продолжительных отрезках времени, т. е. обеспечение управления процессом перехода и сохранение жизнеспособности организации.

6) Результирующие стратегии принимают формы планов или схем, которые на протяжении определенного периода времени поддерживают себя сами.

Представители школы конфигурации стратегического управления предложили выделить определенные стадии, или этапы, в развитии организации: стадия развития; стадия стабильности; стадия адаптации; стадия борьбы; стадия революции.

Кроме того, исследователи определили основные схемы, по которым с течением времени определенные стадии развития организации сменяют друг друга:

Периодические встряски, когда длительные периоды стабильности время от времени сменяются «революционными потрясениями»;

Сдвиги туда-сюда, когда периоды адаптированной конвергенции в стабильную среду сменяются стадиями борьбы за осуществление изменений;

Жизненные циклы, когда стадию развития сменяет стадия стабильности и т. д.

Регулярный процесс, когда организация находится в более или менее постоянном процессе адаптации.