Если вам приходилось когда-либо руководить людьми, в больших или маленьких компаниях, то наверняка вы сталкивались с тем, что ряд поручений не выполняется или выполняется совсем не так, как вы хотели. С аналогичной проблемой сталкиваются и начинающие предприниматели, когда встает вопрос найма и работы с сотрудниками или фрилансерами. Например, взять контент-менеджера или менеджера по продажам, или нанять удаленного программиста, который внесет небольшие правки в сайт. Во многих случаях результат, мягко скажем, получается удовлетворительный. Давайте же разберемся, как улучшить этот результат и добиться четкого выполнения поставленных задач.
Т.к. мне приходится много общаться как с предпринимателями малого бизнеса, так и с собственниками бизнеса покрупнее, а также их сотрудниками, то очень хорошо виден срез того, как ставится задача и как она решается подчиненными. Исходя из этого я постарался описать несколько правил, которые помогут вам ставить перед подчиненными правильные задачи и добиваться их четкого и эффективного выполнения, в том виде, в котором вы хотите. Однако, тут есть одна загвоздка, которая может очень сильно мешать…
Многие менее опытные руководители считают, что их приказы или поручения должны выполнятся беспрекословно, и если сотрудник не смог выполнить его поручение, то он (сотрудник) в этом виноват и нет ему прощения. И, несомненно, доля его вины тут тоже есть, но, как ни странно, большой процент вины лежит и на самом руководителе, который эту задачу поставил. И как раз самая распространенная причина «провала» - это неправильно поставленная задача. А вот в чем заключается правильность, поговорим чуть ниже.
Частенько замечаю, что когда руководитель собирает подчиненных, он начинает диалог с описания возникших проблем:
Тут нужно сразу понять, что люди (сотрудники) не очень любят решать проблемы, им своих проблем может хватать дома, а тут еще вы со своими лезете. А вот решать задачи – это уже немного другое дело, по крайней мере это уже в более позитивном ключе выглядит. Можно тоже самое, но немного перефразировать:
Как видите, глобальный смысл не поменялся, и фронт работы, который нужен по той или иной задаче остался прежним, поменялась лишь постановка задачи. И в ряде случаев это уже может немного изменить ситуацию в положительную сторону. Поверьте, сотрудники не очень хотят работать в компании, у которой постоянные проблемы, это очень угнетает на подсознательном уровне, все хотят работать в стабильных и развирающихся компаниях!
Задача должна ставиться таким образом, чтобы она была выражена в каких-то конкретных цифрах. Не просто нужно увеличить средний чек, а нужно увеличить до конкретного значения. Опорных цифр по задаче может быть несколько, например для того, чтобы поднять прибыль можно увеличить средний чек, можно увеличить допродажи аксессуаров, уменьшить закупочную цену, уменьшить процент отказов и т.д. Если невозможно привязаться к цифрам, то необходимо описать то, что вы ждете на выходе, прям по пунктам – 1, 2, 3.
Также частенько приходится наблюдать, когда руководитель провел собрание (совещание), и вроде бы все обсудили и даже поставлена правильная задача, но только коллективная. Мол мы все потрудимся на благо компании и решим эту непростую задачу. А на следующем собрании, когда уже нужен результат, сотрудники начинают друг на друга перекидывать стрелки, типа — «А я думал это Миша должен делать», «А я ждала, когда Маша отчет сделает, мне от нее данные нужны» и подобные отговорки. Иными словами, вы как руководитель, в конце каждого собрания должны поставить конкретную задачу каждому сотруднику персонально. Тут правда есть свой нюанс – вы должны ставить сотрудникам посильные для них задачи, понимая все сильные и слабые стороны подчиненных. Иначе постановка задачи будет просто бессмысленной, если сотрудник не в состоянии ее решить.
Этот момент тоже очень важен. К сожалению, бывает, что ряд руководителей просто не может внятно донести, что же конкретно они хотят получить, объясняя все в общих чертах, и остаются очень недовольными, когда поставленная задача вроде и выполнена, но совсем в другом ключе. Также бывает, когда сотрудник может просто не понять, что от него требует начальник и постеснявшись (или побоявшись) переспросить, сам додумывает то, что якобы от него требуется. Как понимаете, ни одно, ни другое не приводит к хорошим результатам. Поэтому, поставив перед сотрудником задачу, убедитесь в том, что он правильно ее понял, а также понял пути решения этой задачи. Например, чтобы запросить какую-то информацию у 10 поставщиков, это можно сделать при помощи телефона, мессенджера или электронной почты. Естественно время на выполнение этой задачи при помощи разных инструментов коммуникации будет разным. Если информация нужна срочно, то однозначно телефон, и вы должны это четко проговорить. Иначе можете получить ответ в духе – «Ну я отправил им письма, они пока мне не ответили», не думаю, что вас такой ответ устроит.
Даже если вы поставили правильную задачу и убедились в том, что она понята правильно, отсутствие дедлайна (ограничения по времени) может свести все на нет. Грубо говоря, сотрудник просто не будет торопиться ее выполнять постоянно откладывая, сначала на вечер, потом на завтра, а потом и на следующую неделю. В итоге вы рискуете получить все с очень большим опозданием или вовсе не получить, т.к. про отложенную в долгий ящик задачу можно запросто забыть. Очень часть подобное наблюдается с фрилансерами, у которых кроме вас есть еще клиенты. И если вы их не ограничивается жестко по времени, то они могут заниматься вашей задачей чуть ли не в последнюю очередь, или как минимум, не придавая ей приоритета.
Да, несмотря на то, сотрудник может иметь уже окладную часть, в которую включены его должностные обязанности, лишняя мотивация будет совсем не лишней. Это очень важный момент, поэтому остановлюсь чуть поподробнее. Для наглядности приведу пример. У одного предпринимателя был бизнес, он, конечно, приносил прибыль, но относительно небольшую, которой не хватало чтобы вывести компанию на уровень выше. Он ставил перед своим начальником отдела продаж каждый месяц планы по продажам, которые выполнялись, конечно, но с очень большим скрипом. Он пытался завышать немного планку, однако сотрудники, понимая, что они до нее не доберут, сдавались раньше времени и в итоге план выполнялся хуже, чем мог бы, если не задирать планку. Начальник бегал постоянно с пеной у рта и доказывал, что они и так еле справляются с планами продаж. В общем устал предприниматель от этого дела, сел и прикинул на коленке сколько денег ему потенциально может принести увеличение объема продаж на 20% по результатам года и понял, что это почти 9 млн рублей прибыли. Позвал он к себе этого начальника и объявил ему о том, что планов продаж больше для отдела он ставить не будет и этим будет заниматься сам начальник для своих подчиненных на свое усмотрение. Однако, попросил начальника в течении года увеличить объем продаж на 20% и если тот выполнит задачу, то получит +1 млн рублей в виде бонуса (помимо его ЗП и премий). Нужно ли говорить, что объем продаж вырос более чем на 24% за 10 месяцев, при том же начальнике и практически том же составе отдела продаж. Да, пришлось предпринимателю выплатить очень некислый бонус, но он в итоге получил куда большую выгоду! С мелкими задачами такое конечно не прокатит, но суть надуюсь вы поняли – грамотно замотивированный сотрудник может горы свернуть.
С фрилансерами тут возможен немного другой подход. Например, когда вы согласовываете с ним задачу и он объявляет вам, что справится с задачей за неделю за 10 тысяч рублей, то постарайтесь разбить эту оплату на основную и бонусную часть. Т.е. сумма отплаты его труда будет те же 10 тысяч, но 50% он получит гарантированно, а оставшуюся половину только в случае, если сдаст работу в срок (либо иное соотношение). Тем самым вы и замотивируете его не затягивать со сдачей, и перестрахуетесь если попадется любитель покормить «завтраками» или любитель называть нереальные сроки, дабы вы отдали заказ ему, а не кому-то другому.
Помимо всего вышеперечисленного, важно еще до наступления дедлайна контролировать как идет выполнение задачи тем или иным сотрудником. Можно «сверять часы» требуя какие-то промежуточные варианты (если они возможны). В противном случае возможны ситуации, когда все будет делаться перед дедлайном тяп-ляп, лишь бы было что-то, что можно вам показать, а если вы его завернете с этим решением, то выторговать еще время на доработку. К сожалению, не все руководители любят контролировать выполнение задач, получая в итоге результат, сделанный на коленке (лишь бы отчитаться для галочки). Поэтому уделяйте контролю достаточно времени, чтобы к дедлайну вы не получить сюрпризов. Плюс ко всему, вы будете видеть какие ошибки допускаются в процессе и сможете вовремя помочь их исправить.
Видео на тему:
Никто из руководителей не станет спорить с тем, что список задач — основной инструмент повышения личной эффективности. Но стоит ли ограничиваться только собственным списком задач или нужно иметь такой список для каждого сотрудника? Как извлечь максимум пользы из этого инструмента при минимуме затрат? Эта статья описывает, зачем нужен список задач сотрудника и как правильно его вести.
Письменный список задач можно сравнить с договором, заключенным между боссом и сотрудником. Как любой договор, он выполняет те же самые функции.
Дэвид Аллен, автор методики Getting Things Done , проповедует , что человеческий мозг может держать в «оперативной памяти» лишь 5-7 предметов, что делает его неприспособленным для запоминания больших списков дел. Чтобы избавиться от стресса, связанного с необходимостью что-либо помнить, эффективный менеджер должен «выгрузить» список своих дел на бумагу, тем самым освободив свое сознание для творческой работы по анализу фактов и синтезу новых идей. Кроме того, проблема запоминания есть не только у сотрудника, но и самого босса — если через тебя проходит большое количество информации, то ты сталкивался с эффектом «вытеснения» — новая информация выталкивает из оперативной памяти старую и, поговорив с сотрудником, через неделю ты уже морщишь морщины в тщетной попытке «вспомнить все». Взглянув на список дел сотрудника, ты можешь быстро вернуться в его контекст.
По состоянию на сегодня, 17.06.13, Википедия содержит 86 типов искажения информации . Наверное, каждый руководитель попадал в ситуацию «а я вас совсем по-другому понял…», после чего между боссом и подчиненным начинается конкурс на лучшую память и умение толковать отрывки сказанных фраз в разных значениях. Средством от этого является письменная фиксация задачи. Для руководителя это инструмент для донесения идеи (что нужно делать, как, в каком порядке, в какие сроки) до реализации с минимальным количеством искажений.
Сам факт того, что задача была записана, меняет отношение исполнителя к ней. Все надежды на то, что задача может «отлежаться», тают, когда задача не просто произнесена, но и положена на бумагу.
Список задач сотрудника, если его старые версии сохранялись, дает возможность при дальнейшем рестроспективном анализе (например, при определении размера бонуса) вернуться к прошлым версиям и быстро понять, сколько добра он успел нанести компании. Он также позволяет быстро объяснить всем остальным членам команды и руководству, над чем трудится конкретный сотрудник.
Такие случаи бывают, но их количество ограничено и некоторые из них, прямо скажем, достаточно редки:
В остальных случаях список задач строго прописан к применению.
Список задач — живой документ, который должен постоянно обновляться — обрастать новыми задачами и избавляться от выполненных. Лучше всего обновление списка задач совмещать с регулярными личными встречами .
Одноуровневые списки дел хороши, пока они влезают на одну страницу, но в этом случае их и записывать ни к чему — можно просто запомнить. Настоящий же «боевой» список задач имеет свойство очень быстро пухнуть, и если в нем нет логичной и предсказуемой структуры, то очень скоро он становится непригодным для навигации по нему и быстрого анализа общего объема загрузки. На верхнем уровне списка находятся «вечнозеленые» разделы, которые всегда должны оставаться в списке. Они образуют базовую структуру списка, в которую помещаются конкретные задачи.
На следующих уровнях иерархии происходит декомпозиция задач. Задачи с общим контекстом (по одному проекту, по одному клиенту, выполняемые последовательно) объединяются в одну группу. Раскрывая структуру конкретной задачи, можно вносить подробности и примечания по ней. Уровень детализации списка задач зависит от доверия к сотруднику, уровня его подготовки и сложности задачи. Идеальная ситуация — когда общение происходит на верхнем уровне, руководитель не растрачивает время на микроменеджмент, а сотрудник имеет свободу творчества для выполнения задач наилучшим способом. Это ситуация, к которой нужно стремиться. Пока вы ее не достигли, тебе придется опускаться в детали и фиксировать их в перечне задач, если ты видишь риск неправильного понимания задачи или уровень ее сложности превосходит уровень подготовки сотрудника.
Как в любом договоре, писать нужно так, чтобы понять, о чем шла речь, можно было и через два месяца:
Чтобы сотрудник не терялся в многообразии ценных указаний сверху, а сами задачи были поставлены с соблюдением правил постановки целей, необходимо не забывать указывать приоритеты и сроки задач:
Место хранения списка задач — вопрос технический, но тоже немаловажный. Основная задача здесь — сохранить его доступность, но при этом защитить от несанкционированных изменений.
Как известно, неважно, что решено на встрече. Важно, кто ведет протокол. Именно поэтому я рекомендую, чтобы список задач твоего сотрудника вел ты сам. Только так ты будешь уверен в полноте списка, правильности формулировок и незыблемости согласованных сроков. Если ты считаешь, что ведение списка — не царское дело, ты можешь поручить это самому сотруднику, но ты должен быть в нем уверен. В противном случае можно создать ситуацию, когда уже непонятно, кто кем руководит на самом деле.
Периодически, примерно раз в полгода, уделяй время пересмотру структуры списка задач, приводя его в соответствие с изменениями круга обязанностей сотрудника. Задай себе вопрос — есть ли какие-то темы, касающиеся сотрудника, которые регулярно ускользают из твоего внимания? Правильно ли сгруппированы его функции? Перечни сильно раздуваются, особенно, если раз за разом они обсуждаются не полностью, а только в размере приоритетных вопросов. Куски, которых долго «не касалась нога человека», устаревают, и к ним нужно периодически возвращаться, чтобы актуализировать их и выкидывать устаревшие темы. См. также: . А как ты фиксируешь договоренности с подчиненными? Как ты лечишь своих сотрудников от забывчивости? Как ты учитываешь, кто и сколько сделал? Поделись в комментариях ниже своими ноу-хау по учету задач твоих сотрудников!
Жизнь связана с задачами. Они повсюду: большие и маленькие, важные и не важные, срочные и не очень.
Жена просит забронировать билеты на Новый год, я прошу подчиненного подготовить документы по сделке. Не забронирую билеты сегодня, завтра они будут стоить дороже. Работник не подготовит документы вовремя - сделка отменится, компания потеряет деньги.
От результата выполнения задач зависит успех проекта или компании. Отсюда первая проблема любого бизнеса - исполнение задач.
Руководитель хочет, чтобы подчиненные выполняли задачи чётко и в срок. Если задача не выполнена или выполнена, но не так, виноват работник. Машина по выполнению задач дала сбой. Машину надо заменить. Это психология руководителя. И я так думал, пока не понял, что причина нечёткого выполнения задач не в работниках.
Они не роботы, а умные, думающие, творческие и ответственные люди. Я сам выбирал их в команду. Проблема во мне: я, как и многие руководители, не уделяю должного внимания постановке задач.
Формула эффективной задачи, за которую работники принимаются с радостью и рвением, состоит из шести простых правил.
За каждой задачей руководителя - боль.
Если я прошу подчиненного что-то сделать, значит, мне зачем-то это нужно. Но объяснять это подчиненному руководители не считают нужным. В итоге работник думает, что начальник просто хочет нагрузить подчиненного рутинными задачами.
Статья по теме: Работники нового поколения: Как ставить задачи двадцатилетним
К примеру, я прошу менеджера проанализировать отчёт по лидам. Основная работа менеджера - работа с клиентом. Анализ отвлекает от основной работы. Менеджер тупо собирает данные и абы как делает отчёт, лишь бы поскорее избавиться от рутинной и не важной задачи.
Правильно поставленная задача - проблема, которую работник должен решить наилучшим образом и творчески. Это не приказ и не прямая инструкция.
Решая проблемы, а не тупо выполняя поручения, работник развивается. У него появляются нестандартные идеи, которые помогают компании двигаться вперед.
Если работник не понимает, зачем именно он готовит тот же анализ, сделает он его плохо. Объясните, что произойдет с результатом работы после.
С анализом отчета будут работать маркетологи. На основе собранных данных, они скорректируют рекламную кампанию продукта, которая привлечет новых клиентов. Конверсия увеличится, компания будет расти.
Так работник почувствует значимость задачи для развития бизнеса.
Опишите результат, который хотите получить. Если нужно, условия и ограничения. Поставьте менеджеру четкие временные рамки.
Подсчитай количество лидов за последние три месяца. Мне нужно понимать, действительно ли уменьшилась конверсия. Если да, то в какой именно момент. Составь список возможных причин.
Руководители часто ставят дедлайн по задаче, но не объясняют, почему именно эта дата важна. В результате для работника срок - лишь день икс, к которому нужно выполнить рутинную работу.
Статья по теме: Где искать исполнителей, чтобы делегировать работу
Анализ нужен к понедельнику. Через три недели у нас начинается масштабная рекламная кампания. Маркетологам потребуется время на корректировку площадок.
Вы объяснили работнику причину, по которой задачу нужно выполнить за определённый срок. Он понимает, что от выполнения задачи зависит работа других людей, и ответственнее подходит к решению проблемы.
Работник получает зарплату. Руководителям часто кажется, что этого достаточно для мотивации. Но это не так. Работники не всегда понимают, почему та или иная задача упала на их плечи. Объясните свой выбор менеджеру.
Проанализировать данные может маркетолог. Но мне бы хотелось, чтобы это сделал ты. Ты лучше знаешь клиентов и соберешь более полную информацию.
Подчиненный чувствует себя особенным, героем, суперменом и рвется в бой с энтузиазмом.
Если вы правильно поставили задачу, но сделали это устно, а работник под диктовку записал в блокнот, обязательно что-то потеряется. После того как устно проговорили задачу, составьте письменное резюме.
Знать, как поставить задачу, чтобы её выполнили - половина дела. Надо постоянно применять знание на практике. Без автоматизации это невозможно. Вас хватит на неделю-две. Потом появятся срочные дела и вы не распишете задачу подробно. Один раз - не страшно. Но там, где один раз халтуры, всегда появится второй и третий. Вскоре вы плюнете на это гиблое дело, и снова превратитесь в раздатчика приказов для роботов.
Что-то должно постоянно напоминать о правильной постановке задач, чтобы схема вошла в привычку. Мне помогает «Мегаплан». Форма постановки задач - автоматическое напоминание.
Название задачи - всегда желаемое действие. Что должен сделать ваш работник? Ответ на вопрос и есть правильная формулировка задачи.
Мы начали обсуждать, как выдавать задание подчиненному. Сегодня продолжим и подумаем, как сотрудник должен его выполнить правильно и как вам его правильно принять.
Мы провели такой эксперимент со своими сотрудниками. Задача перед участниками была поставлена следующая: передать задание «по цепочке» всем шести участникам группы, при этом «вычленив» из описания общего задания конкретно свою часть задания, и сформулировать задание себе. Этих шестерых сотрудников мы попросили выйти из комнаты. Остальные были молчаливыми
наблюдателями. И мы (руководители) тоже бы смеялись, но для нас результат был прогнозируемый - при передаче «из уст в уста» произошла метаморфоза смысла. Часть важной информации вообще «затерялась», часть трансформировалась. Да, все участвующие согласились, что текст нуждается не столько в повторении, сколько в понимании. Итак, правило 1. Полученное задание подчиненный должен понять, проанализировать и продумать перед началом работы и согласовать его с руководителем
Важно, чтобы сотрудник не просто услышал - запомнил задание, а подумал - осознал: И задал вам уточняющие вопросы, если какой-то информации или ресурсов ему недостаточно.
Затем он обязательно должен выстроить мысленно последовательность действий и контрольные точки
, которые позволят процесс «не упустить». Это такие «узкие места», где возможны срывы, приводящие к невыполнению задания. Подчиненный должен по полученному заданию определить такие места и зафиксировать их в анализе задания:
Подчиненный, определяя контрольные точки
, осознает, что ответственность по выполнению задания лежит на нем. Он должен при выполнении задания без предупреждения давать отчет руководителю по таким местам. И перед сдачей задания он должен по контрольным точкам
сам себя перепроверить и ответственно сказать, что сделал все и правильно.
Возьмите себе за правило требовать от сотрудников представлять продуманное задание в письменном виде. Итак, продуманное подчиненным задание должно включать описание: Это нужно вам для контроля - правильно ли сотрудник понял задание и оптимально ли он будет его выполнять. Чтобы потом получать нужный результат. Особое внимание следует уделять контрольным точкам.
По ним можно сказать, понимает подчиненный задание или нет, правильно он определил последовательность действий или нет. Проблема делегирования ответственности лежит здесь.
Неграмотная расстановка контрольных точек
приведет к тому, что: Если вы не будете требовать от сотрудников, чтобы они искали, продумывали эти контрольные точки
, а сами за них будете делать, то через какое-то время все расслабятся: зачем напрягать мозги, руководитель все продумает за нас и скажет, на что, где и когда нужно обратить внимание. Все это приводит к тому, что подчиненные ни за что не хотят отвечать, а вам не хватает времени даже просто проконтролировать всех. И это еще один резерв времени
: требуйте от подчиненных самоконтроля! От такого предварительного контроля можно освободить только тех сотрудников, в добросовестности, квалификации и понимании которых нет ни малейших сомнений. Правило 3. Самовольное (не согласованное с руководителем) толкование и изменение полученного задания недопустимо
Самовольное толкование того, что недосказано, в подавляющем большинстве сотрудники используют для сокращения задания и ухода от ответственности. За такое выполнение задания следует наказывать, даже если не последовало негативных последствий для дела - ведь сотрудник потратил время, которое ему оплатили, а результат никому не нужен, «полетел в корзину». Правило 4. Несогласие с параметрами задания или алгоритмом исполнения не может служить поводом для их игнорирования
При согласовании задания подчиненный может задать вопросы или предложить свое понимание задания. Может предложить свой порядок его выполнения.
При этом вы должны принимать во внимание только представленные им факты и обдуманные и подготовленные им аргументы, а не голословное мнение: «Так никто не делает». И если подчиненный не убедил вас в своей правоте и необходимости изменения задания, то он должен либо выполнять задание в рамках заданных вами условий, либо отказаться от работы у вас. Вступать в дискуссии здесь бесполезно.
Правило 5. Полученное задание должно быть выполнено на 100%
Нужный вам результат есть
или результата нет
.
Под результатом мы понимаем исключительно 100%-ное выполнение задания. Это означает, что соблюдены все требования, сформулированные на стадии постановки и согласования задания. Все прочие варианты предполагают, что задание не выполнено
. То есть, если вы получили результат с опозданием, или ниже заданного качества, или... (продолжите сами), следует считать задание невыполненным
. То есть налицо факт «саботирования».
Предупреждаем, что следование этому правилу потребует от вас недюжинной силы воли. Но чем чаще вы будете заявлять свое отношение к этому вопросу, тем больше вероятность, что со временем ваши подчиненные примут такой подход как единственно возможный. Правило 6. О срывах на контрольных точках следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам - получателям результата
Как только такой сигнал от подчиненного получен, необходимо срочно собирать совещание всех заинтересованных лиц и на нем вырабатывать вариант выхода из возникшей ситуации с минимальными негативными последствиями.
А наши подчиненные не любят сообщать о своих «косяках», правда? Причем отговариваются тем, что «они все уже исправили». Да, задание они как-то
выполнили, но при этом могли спровоцировать возникновение проблем, о которых даже не подозревали, потому что они лежат за пределами их сферы ответственности. И решать такие проблемы предстоит уже руководителю. Еще одна ситуация - когда о срыве вам сообщают, но с большим опозданием и с аргументами «мы все хотели поправить сами, зачем вас расстраивать!» или «мы решили, что результат вам еще не нужен и время у нас на исправление есть». Последствия для вас те же.
Правило 7. Подчиненный сдает руководителю только полностью готовый результат (его этап)
Часто подчиненные сдают небрежно выполненные задания. Отсутствие ответственности у сотрудника приводит к «отмиранию» у него и функции самоконтроля. Он же знает, что вы подскажете, что нужно исправить. Зачем тогда заморачиваться на проверку? А если вы еще добавите, что «нужно больше стараться» или «будьте в следующий раз внимательнее!», то такие «пожелания» свидетельствуют, что вы в принципе допускаете возможность иного отношения к работе! И сотрудник будет действовать просто: раз в этот раз недоделанный результат приняли, то и в следующий примут.
Поэтому никогда не принимайте результаты с ошибками. Это можно допустить при прохождении испытательного срока. Остальные случаи следует квалифицировать как неисполнительность («саботирование») со всеми вытекающими последствиями. Вплоть до увольнения.
Руководитель выбрал реальное
задание (поступивший в фирму типовой заказ). Над таким заказом обычно работает группа из шести человек. Каждый сотрудник в этом общем заказе выполняет определенную функцию.
Из вышедших был вызван первый сотрудник, и ему в свободной форме руководитель зачитал текст реального
заказа. Текст был связный, но нечетко фиксированный: делай раз, делай два. Затем 1-й участник должен был передать это задание вызванному 2-му, тот - 3-му и т.д. Каждый из получающих задание мог делать все, что считал нужным: записывать, задавать уточняющие вопросы. Но отвечать мог только предыдущий сотрудник, получивший описание заказа перед ним. Все формулировки мы записали.
При этом почему-то никто из участников не записывал задание, никто ничего не уточнял друг у друга (при обсуждении объясняли, что «обычное же!»).
- что
нужно сделать;
- как
он будет делать;
- где
возьмет исходную информацию;
- когда
должен подготовить результат (или этап);
- кому
должен результат передать.
- когда
проверить;
- как
проверить.
Правило 2. Свое понимание сотрудник должен представить руководителю письменно (для контроля)
Некоторые сотрудники, как школьники, которым «этого не задавали», будут утверждать: «Вы про это не говорили!» Поэтому выход может быть только таким - выдавать задания письменно с применением диктофона (см. ниже Технику работы Исполнителя с диктофоном).
- результата и срока его получения;
- необходимых ресурсов;
- алгоритма (последовательности) выполнения;
- контрольных точек;
- список лиц, которым нужен этот результат (кому его передавать).
- про них забывают;
- воспринимают как тотальный контроль;
- с подчиненного снята ответственность за выполнение задания.
Радость, когда твои задания выполняют на 100% в срок и без переделок!
Итак, задание выдано. Но этого мало. Нужно сделать так, чтобы сотрудник его выполнил.
Такие ситуации следует расценивать как «саботаж» и это свое отношение предъявлять сотрудникам.
О том, как правильно контролировать сотрудников, мы поговорим в следующий раз.
|
|
Дневник Исполнителя |
Выдержки из дневника Аси - новичка в коллективе БиНО: |
|
Абра-кадабра, сим-саля-бим! С чего же начать выполнение задания? Пораскинула я мозгами - раскидывала, раскидывала, и вот что накидалось...
Пожалуй, стоит начать с прослушивания записи диктофона и вытаски
вания из нее на бумагу (или в Ворд на компе) всех ключевых моментов
разговора, то есть нужно для себя отметить все важные моменты, чтобы
полнее понять задание.
Так, теперь в голове полностью оформился образ конечного результа
та. Это радует. Довольно потираю ладошки)))!
Затем набрасываю себе план действий, расставляю их по важности выполнения. Ну, вот и появилась определенность и некая организован ность действий. Далее строю алгоритм выполнения задания. По аналогии с военными действиями это некий «блицкриг», атака на задание: как и что делать, какие есть и могут быть трудности, на что нужно обратить внимание. Продумываю все до последней мелочи. Здесь нам с моими головными человечками пришлось много трудиться - ну очень неорганизованными они у меня оказались. Делала перерывы и подкармливала их глюкозой. Мозги скрипели и потихоньку работали. На планирование и проду
мывание дел ушло немало сил и времени. Но, я думаю, оно того стоит.
Чувствую уверенность в работе!
Вечером муж заметил, что я сегодня странная и веду себя, как зомбяк, все повторяющий: «Мозги, мне нужно организовать мозги!» |
3-й понедельник
нуть образ овоща, который при его нарез
ке заставляет плакать, а у другого - образ
оружия, из которого стреляют. Вот такая
вот петрушка!
|
|
Так же и с пониманием задания. Поэтому, чтобы работать продуктив
но и эффективно и быть самым удалым молодцом или первой девой на
работе, нужно обязательно уточнить, так ли ты все понял и верный ли
образ результата в голове своей держишь. Лучше лишний раз спросить
и уточнить, нежели тратить время впустую, бесконечно переделывая ра
боту заново, потому что все будет получаться не то.
Вот кого-кого, а моего пса согласование образов не волнует совсем. Уходя на работу, просила собакена не баловаться и вести себя культур но. Придя домой, обнаружила свои тапки, ручки, карандаши, любимый календарик погрызенными, под отодранным куском обоины. Все это безобразие было засыпано прахом забытой на столе и теперь разорван ной в клочья пачки чая «Нури». Весь дом, кроме того, «украшен» лохмо тьями рулона бумажных полотенец (и как он его достал-то???). Вот так «культурно» ведет себя наш пес...
3-й вторник После некой корректуры моего алгоритма я получила одобрение шефи
ни и благословение на дальнейшую работу. Выполняю задание. Работа
кипит. Как новичку, в работе мне не полностью все ясно. Поэтому прихо
дится делать паузы и разбираться, что к чему. День пролетел незаметно.
Под конец рабочего дня на улице пошел дождь и похолодало. А я без
зонта и в легком платье. Ну вот почему я никогда не могу одеться по по
годе! Надену теплую кофту - на улице будет жара, накину что-то легкое -
обольет дождем или снесет холодным ветром. Вот прям не погода, а па
костница и палки-в-мои-колеса-вставлятельница какая-то!
|
|
3-я среда Как говорилось в «Алисе в Стране чудес»:
одна из самых серьезных потерь в бит
ве - это потеря головы.
конфетками. |
|
3-й четверг Приболела. Отлеживаюсь дома. Сообщила на работу - все, как велено
в Инструкции)). Сказала, что если не буду успевать с выполнением задания,
то позадерживаюсь после работы до последнего, но выполню все в срок!
|
|
3-я пятница Я снова в строю и даже все сделала! Устроила генеральную проверку ра боты, чтобы сдать задание в идеальной форме (не забываем про стрем ление к званию первой девы на работе, а также про экономию времени и чувство собственного достоинства))). Дома наградила себя чтением расска
зов Зощенко. Такие талантливые произве
дения поистине обогащают душу и дарят
хорошее настроение.
|
|
4-й понедельник Сдала задание, сообщила об этом руководителю. Что же дальше? Смотрю в уже ставшую родной Инструкцию: «Проанализировать все сбои и най ти способы избегать их впоследствии»... Ну, в общем-то, понятно, зачем это делать. Это также поможет сэкономить время. Коротко говоря, вчера я, решая задачу, столкнулась с трудностями. Выяснение и преодоление этих трудностей заняло у меня какое-то время. Сегодня я проанализи ровала ту ситуацию, запомнила пути решения, и в будущем при встрече с подобной задачей для меня уже не будет затруднений, так как я знаю
пути решения и поэтому сделаю работу быстрее.
По требованию руководителя сдала свой алгоритм выполнения зада
ния вместе с выполненной работой.
В Инструкции указано, что следует также «передать выдавшему за дание собственные предложения по оптимизации алгоритма выполне ния задания и распределению ресурсов». То есть если у меня возникли какие-либо озарения и открытия, по моему мнению, улучшающие про цесс работы с заданием, то нужно сообщить об этом руководителю. Так происходит, наверное, коллективное усовершенствование шаблона вы полнения задания, чтобы добиться желаемой всеми нами цели: рабо- тать более эффективно и затрачивать на это меньшее количество вре мени. |
|
Но у меня пока никаких предложений
не возникало. Наоборот, так как я только
училась выполнять задания по выданной
мне Инструкции, процесс выполнения с уче
том ошибок и поисков ответов у меня был
даже длиннее, чем должен быть. В будущем,
надеюсь, мне будет что дописать.
С удовольствием вычеркнула выполнен ные задания из списка дел. Почувствовала себя супергероем, только что спасшим мир от катастрофы)))! |
|
4-й вторник Подводя итоги первого месяца работы - работы по Инструкции, хочу сказать, что эффективная работа, эффективное выполнение заданий для меня стали напрямую связаны с организацией себя, самодисциплиной и детальным продумыванием предстоящих процессов. Как в пословице говорится: «Семь раз отмерь, один раз отрежь». Если хорошо все продумать, то и бежать вслед за уходящим временем не придется. Его будет достаточно для всего, что нужно. Организовать себя сложно! Для меня как для человека, который никогда не рисовал себе графиков, не писал распорядков и гордился своей спонтанностью действий и неусидчивостью, деятельность по Инструкции иногда казалась адом. «Включить мозг» и продумать свой «блицкриг» очень нелегко, впервые чувствую, как натужно, с перебоями и поскрипыванием движется механизм мозговой деятельности. |
|
Этот процесс схож с прокладыванием лыжни по девственно чистому нетоптаному снегу. Сначала лыжи идут тяжело, тонут в снегу, и лыжник весь разгорячен от прилагаемых усилий. Но когда лыжня наезжена, то кататься - одно удовольствие: быстро, легко и весело! |
Время от времени компания может направлять своих сотрудников в служебные поездки для выполнения определенных заданий. Основной для этой поездки служит приказ на командировку, который устанавливает направление поездки, ее период и другие показатели. Задачи в приказе обычно не указываются, либо даются сжато, потому можно также отдельно создавать служебное задание на командировку в 2018 году, образец которого можно скачать ниже.
С 2015 года перестало действовать постановление, которые определяло многие аспекты направления работников в командировки.
Вместе с ним некоторые документы, которые нужно было обязательно выписывать работнику, стали необязательными.
Теперь в обязательном порядке администрация должна составить . Все же остальные бланки ответственный сотрудник должен выписывать по мере необходимости. Какие именно документы надо составить должно содержать , либо иной внутренний локальный акт.
При составлении приказа об отбытии работника в поездку по служебным делам, в документе кратко записывается информация о целях и задачах. Но все это прописывается общими фразами.
Внимание! Для полноты информации все же рекомендуется для работника также оформлять служебное задание для направления в , в котором уже будут максимально подробно указаны все те задачи, что поставлены перед сотрудником на данную поездку.
Служебное задание на командировку должно составляться тогда, когда руководитель принял решение, что сотруднику фирмы необходимо отправиться в служебную поездку. В связи с этим, главные задачи и цели на командировку должен устанавливать именно он.
Для исполнения этого руководитель может продиктовать текст задания кадровому работнику либо ответственному лицу, а последний уже самостоятельно готовит бланк документа.
Служебное задание может быть оформлено в произвольном виде на бланке компании, на форме, разработанной внутри компании, либо на стандартной унифицированной форме Т-10.
В больших организациях необходимость оформления служебного задания может быть возложена на руководителей подразделений, которые уже самостоятельно формулируют его исходя из заданий, необходимых к исполнению. Необходимость подписать составленный документ все равно остается за руководителем фирмы.
В связи с тем, что бланк служебного задания теперь не является обязательным к применению, необходимые цели могут включаться в приказ на командировку, либо оформляться отдельной служебной запиской. Лица, занимающие руководящие должности, могут не составлять задание сами для себя.
Внимание! Если в положении о командировках содержит указание на то, что командировка сотрудника должна сопровождаться служебным заданием, то бланк необходимо оформлять в любом случае. Это действует и тогда, когда информация, указанная в нем, будет по сути дублировать сведения из иных, уже составленных, документов.
С 2015 года были законодательно изменены правила, по которым необходимо производить оформление командировки. С этого момента командировочное удостоверение и служебное задание были признаны необязательными, а главным документом, который регулировал командировку сотрудника, стал приказ на командировку.
Для приказа обычно применяется стандартизированная форма Т-9. Также его можно оформлять на фирменном бланке. Документ обязательно должен содержать три условия будущей поездки - какая у нее причина, на какой срок едет работник, и куда именно он направляется.
Условия следующие:
Внимание! В результате, с внесением изменений в законодательство, главное место теперь занимает приказ на командировку. Компания может продолжить заполнять как , так и задание, однако это необходимо прямо указать в положении по командировкам.
Заполнение начинается с записи в верхней части бланка полного или же короткого названия фирмы. После этого в поле справа указывается ее цифровой .
Ниже после названия бланка нужно проставить его номер в порядке заполнения, и дату, когда он был составлен.
Затем в отдельной графе нужно записать полные Ф.И.О. работника, который едет в поездку. В таблице справа также предусмотрено место для записи табельного номера.
Сам документ выглядит как большая таблица, в которую заносятся необходимые данные.
В таблице пронумерованы столбцы:
После этого на бланке располагается еще одна таблица из двух столбцов:
Оформленное служебное задание на командировку подписывает руководитель подразделения. После этого свою подпись на документе должен оставить и человек, уезжающий в поездку.
Полностью заполненный документ передается руководителю, который утверждает его путем проставления подписи, должности и личных данных.