Каждая организация имеет стратегические цели, которые необходимы для обеспечения конкуренции, выхода на мировой уровень, повышению эффективности. В связи с этим руководители должны понимать, что достичь стратегические цели возможно только в том случае, если сотрудники умеют и делают то, что от них требуется.
Современные организации оценивают сотрудников и тем более кандидатов на вакантную должность относительно основных компетенции, необходимых для профессиональной деятельности и успешного выполнения поставленных зада в рамках должности.
В настоящее время система управления персоналом не обходится без правильно построенной модели компетенции персонала. Её используют и при отборе кандидатов на должности, для формирования кадрового резерва, повышения квалификации сотрудников, адаптации новичков.
Модель компетенции – это набор навыков и характеристик, предъявляемых к специалисту для определенной должности.
К примеру, для руководителей высшего звена необходимо иметь лидерские качества, уметь вести переговоры, для бухгалтера такие компетенции не нужны им необходима усидчивость, умение вести бухгалтерскую отчетность.
Каждая модель компетенций персонала должна обладать определенными свойствами:
Распространенная ошибка заключается в разработке модели компетенции начальником профильного подразделения, в таком случае появляется большая вероятность составления узкого профиля. Правильно будет задействовать помимо начальника, высших руководителей, начальника отдела кадров, методиста.
Перейдем к разработке модели компетенции
Приведенный пример в большей степени подходит для специалистов, чья работа связанна с проектами.
Данный пример вы можете скачать по этой
Требования, предъявляемые к ролям в области проектного управления состоит из блоков: профессиональные, относящиеся к управлению проектами, например, «управление сроками», Поведенческие, относящиеся к личным качествам сотрудника, исполняющего проектную роль, например, «лидерство».
В области оценки профессиональных компетенций выделено 9 составляющих, в области поведенческих компетенций выделено 6 составляющих. Также, применяются 3 индикатора оценки для каждой роли:
Индикаторы позволяют:
В матрице становятся наглядными потребности организации в кадрах, выделяются сотрудники, которые могут быть переведены из-за неэффективности или, напротив, по причине высокой квалификации. Именно не понижены или повышены, а переведены, поскольку в корпорации изменение позиции сотрудника в иерархии не всегда очевидно.
Согласно принципу «сначала свои, потом другие», на вакантную должность в первую очередь ищут сотрудника, «идущего в гору», из резерва. Если же это не удается, то обращаются на рынок труда.
Вы также можете найти интересующую информацию в научном поисковике Otvety.Online. Воспользуйтесь формой поиска:
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Сущность и виды разделения и кооперации труда. Особенности стратегического менеджмента в лизинговой деятельности. Анализ управленческого труда на примере лизинговой компании "УРАЛСИБ". Совершенствование разделения и кооперации управленческого труда.
курсовая работа , добавлен 12.03.2011
Определение, цели и функции разделения труда. Организационная структура службы управления персоналом, этапы формирования, определяющие объективные и субъективные факторы. Социальный аспект функций разделения труда. Пример организационной структуры.
презентация , добавлен 15.03.2011
Понятие разделения труда, его формы, сущность и критерии эффективности. Начало организации труда на предприятии с его разделения, которое представляет собой обособление видов деятельности работников. Направления развития разделения и кооперации труда.
реферат , добавлен 24.08.2010
Понятие разделения труда. Классификация разделения труда и его границы. Бригадная форма организации труда. Основные формы и виды кооперации труда. Анализ использования рабочего времени, промышленно-производственного персонала. Фотография рабочего дня.
курсовая работа , добавлен 19.01.2012
Основные виды разделения труда. А. Смит о проблеме разделения труда. Понятие организационной структуры управления. Координация как функция управления. Место доверия в системе управления. Анализ разделения труда на предприятии на примере ООО МЗ "Уралец".
курсовая работа , добавлен 11.03.2016
Организационно–функциональная структура управления. Цель, задачи и направления анализа организации труда. Анализ уровня разделения и кооперации труда, организации и обслуживания рабочих мест, состояния нормирования труда, систем оплаты и мотивации труда.
курсовая работа , добавлен 06.02.2013
Понятие и критерии формирования системы функционального разделения труда, принципы данного процесса, а также влияющие факторы. Технологии управления и основные функции разделения управленческого труда. Пути совершенствования менеджмента данных процедур.
курсовая работа , добавлен 22.01.2015
Достаточно часто перед руководителем любого уровня встают вопросы организационного развития компании. Это происходит, когда в своем становлении организация (фирма, компания, предприятие, общество) достигла уровня, требующего систематизации кадровых, коммуникационных и организационных вопросов.
Мы сталкиваемся с этим проблемами в нашей практической деятельности: перестала работать внутрикорпоративная коммуникация, устарели и не работают стандарты, должностные лица совершают системные ошибки из-за «размытости» распределения полномочий, не правильно произведена расстановка кадров ведущих специалистов и многое другое, что раньше не было существенным для развития и укрепления организации
Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития организации и возникающие в них проблемы. К числу наиболее известных относится модель Айзедиса
В основе модели Айзедиса лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?
Таким образом, чтобы предотвратить процесс «старения», рано или поздно встает вопрос организационного устройства или переустройства компании, организации, предприятия. Этим в компании занимается менеджер по организационному развитию.
Примечание: Не путать с менеджером по развитию бизнеса. Это другая направленность и другая профессия. Менеджер по развитию бизнеса занимается коммерческим развитием компании: разрабатывает новые рынки и каналы сбыта, ищет новые продукты и новых клиентов. Это продажи+маркетинг
Менеджер по организационному развитию занимается организационным строительством компании. Его задача - разработать (изменить) структуру организации в соответствии с текущими и стратегическими задачами компании и грамотно, эффективно вписать в эту структуру сотрудников компании с их функциями и обязанностями. А затем актуализировать эту организационную структуру, сделать ее действенной, внедрить в жизнедеятельность предприятия.
Организационное развитие компании - это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление изменений в организациях.
На практике это подразумевает проектирование и внедрение изменений по направлениям:
За подразделением, отвечающим за организационное развитие, должна быть закреплена либо непосредственная деятельность по этим направлениям, либо организация и координация ее проведения смежными структурными подразделениями. В обоих случаях лицо, отвечающее за организационное развитие компании, целесообразно подчинять непосредственно руководителю и, как правило, этим занимается Директор по организационному развитию.
(Линейно-функциональная организационная структура)
Исходя из стратегических и текущих задач компании мы предлагаем линейно-функциональную структуру, по методологии полностью соответствующую этапу жизненного цикла организации по модели Айзедиса
Разумеется, это только предполагаемый пример организационной структуры коммерческого или производственного предприятия.
Далее необходимо выполнить наложение численной составляющей персонала на организационную структуру, говоря профессиональным языком - провести штатную расстановку персонала. При этом необходимо учитывать нормы охраны труда, безопасности работы на том или ином оборудовании и т.д., особенно в производственных подразделениях.
Оптимизация организационной структуры и численности предполагает удешевление исполнения бизнес- процессов. Достигается это, как правило, за счет:
Бизнес-процессы делятся на: основные, обеспечивающие и вспомогательные
Итак, бизнес-процессы - это цепочка взаимосвязанных последовательных действий, которые разрабатываются для удовлетворения потребностей, являющихся движущей силою любого предприятия.
Предлагаем пошаговую инструкцию описания бизнес-процесса
1) Определяем название процесса.
2) Определяем точки «входа» и точки «выхода» в процесс.
3) Определение цели процесса.
4) Назначаем менеджера процесса, который бы исполнял управленческие функции
5) Выход из процесса.
6) Если существует «выход» с процесса, очевидно должен быть и «вход
Структурно любой бизнес-процесс можно разделить на следующие составляющие:
Процесс (основной уровень)
Подпроцесс (результативный уровень)
Прцедура (технологический уровень)
Функционал (операционный уровень)
Процесс "Управление персоналом" |
Подпроцесс "Удовлетворение потребностей в персонале" |
Процедура "Маркетинг персонала: внутренний и внешний" (метод "четырех пи" - 4Р) |
Анализ потребностей предприятия в персонале |
Анализ внешнего рынка труда (рабочая сила, рабочие места, заработная плата) |
Анализ профессий на внешнем рынке труда |
Анализ географического положения предприятия и окружающей среды |
Анализ внутреннего рынка рабочей силы и рабочих мест предприятия |
Анализ имиджа предприятия (внешнего и внутреннего) |
Анализ эффективности каналов поступления рабочей силы с внешнего рынка |
Анализ эффективности перемещения рабочей силы на внутреннем рынке предприятия |
Процедура "Поиск и подбор персонала" |
Получение заявки на подбор кандидата |
Оценка реальной потребности в кандидате с учетом задач стоящих перед компанией |
Согласование заявки у руководства, расстановка приоритетов поиска кандидатов |
Формирование (актуализация) плана по подбору персонала исходя из приоритетов и сроков закрытия вакансий |
Оценка бюджетных возможностей на подбор персонала (конкретного кандидата) |
Анализ способов поиска и каналов получения информации о кандидатах |
Формирование описания вакансии (профиль вакансии и компетенции кандидатов). Согласование с заказчиком и руководством |
Поиск и отбор резюме кандидатов согласно требованиям описания вакансии (активный и пассивный поиск) |
Представление резюме заказчику |
Телефонное интервью с соискателем |
Представление уточненного резюме руководству компании |
Проведение установочного собеседования с кандидатом в службе персонала |
Проведение тестирования (профопроса) |
Проведения собеседования кандидата с непосредственным руководителем |
Проведение собеседования кандидата с руководителями компании |
Получение обратной связи от кандидата |
Окончательное принятие решения руководством компании и кандидатом. |
Проведение процедуры представления документов для оформления приема на работу |
Процедура "Формирование кадрового резерва компании" |
Отбор резюме кандидатов по закрытым вакансиям компании для формирования кадрового резерва |
Отбор кандидатов, одобренных руководителями подразделений, но не приступивших к информационным дням |
Учет кандидатов, прошедших отбор, но не прошедших по конкурсу (приоритеты № 2, 3 и т.д.) |
Формироваие и актуализация общей базы кадрового резерва |
Процедура "Актуализация электонной базы документов по подпроцессу "Удовлетворение потребностей в персонале" (визуализация операций) |
Таблица подбора персонала |
Таблица анализа внешнего рынка труда и заработной платы |
Таблица анализа текучести кадров на предприятии |
Таблица анализа каналов поступления резюме |
Подпроцесс "Адаптация персонала" |
III этап. Разработка документов (функционал), локальных нормативных актов компании
Название |
Участники |
Уровень |
Документы |
|
Стратегический |
Собственник бизнеса Генеральный директор Заместители ген. директора Начальники отделов |
Процесс |
Основной |
Корпоративная конституция Программы Комплексные планы Перспективное планирование |
Тактический |
Генеральный директор Заместители ген. директора Начальники отделов Специалисты отделов |
Подпроцессы |
Результативный |
Положения Правила |
Оперативно- тактический |
Заместители ген. директора Начальники отделов Специалисты отделов |
Процедуры |
Технологический |
Инструкции Календарные планы Месячное планирование Отчеты |
Оперативный |
Специалисты отделов Технические специалисты Рабочие группы Коллегиальные органы |
Функции |
Операционный |
Регламенты Оперативное планирование Ситуативные планы Отчеты Графики |
IV этап. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.
Это один из важнейших этапов организационного развития компании. Здесь главенствующую роль играет Директор по организационному развитию компании.
Эффективный директор по развитию — это выпускник технической, а не психологической школы. Предмет его труда — СИСТЕМА. Гуманитарии не могут системно мыслить, их этому не учили, они к этому не склонны, их сильные стороны совершенно в другом. Системный подход в крови у любого технаря, даже у того, у кого в ВУЗе не читали Теорию Систем. Он постигает её «на аналогах», чертыхаясь на экзаменах по сопромату, теории машин и механизмов, АСУ и т.д.
Его область знаний — управление изменениями, и более, того, не всеми изменениями подряд, а только такими, которые нацелены именно на развитие организации. Эта более узкая сфера Change-Management называется Improvement.
Об этом более подробно мы рассмотрим в нашей следующей статье: «Как подобрать Директора по организационному развитию компании»