РЕФЕРАТ

Тема: «Функции стратегического менеджмента »

1. Функции стратегического менеджмента

Основоположник науки об управлении Анри Файоль считал, что существует пять исходных функций управления: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции: планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

Но обычно выделяют четыре главные взаимосвязанные функции стратегического менеджмента: организация, планирование, мотивация и контроль.

Планирование. Предприятие представляет собой группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели или целей. Функция планирования предполагает принятие решения о том, какими должны быть цели предприятия и что должны делать все сотрудники, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса.

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководитель должен оценивать сильные и слабые стороны предприятия (в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы), чтобы выяснить, чего может реально добиться предприятие.

2. Куда мы хотим двигаться? Руководство определяет, какими должны быть цели предприятия и что может способствовать или помешать ему достичь этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководитель решает как в общих чертах, так и конкретно, что должны предпринять подчиненные, чтобы достичь поставленных целей. Это осуществляется на основе контроля за изменением внешних по отношению к предприятию факторов (конкуренция, потребители, законы, политические факторы, экономические условия, технологии, снабжение, социальные и культурные изменения и др.), чтобы предвидеть потенциальные опасности и вновь открывающиеся возможности и превратить потенциальные опасности в выгодные возможности.

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех сотрудников. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех сотрудников к достижению общих целей предприятия.

Планирование не представляет собой отдельного одноразового события вследствие двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые предприятия прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено.

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. Вследствие изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Организация. Организовать - значит создать некую структуру.

Существует много элементов (подразделения, цехи, бригады, отделы и т.д.), которые необходимо структурировать, чтобы предприятие могло выполнить свои планьга тем самым достичь цели. Правильная организация работы позволяет группе работников добиться гораздо большего.

Поскольку на предприятии работу выполняют люди, другой важный аспект процесса организации - определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого числа таких заданий, существующих в рамках предприятия, включая работу по стратегическому менеджменту. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, поручая отдельным людям задания и передавая (делегируя) им полномочия использовать ресурсы предприятия. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование - это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работ и деятельности людей может быть расширена до создания организационной структуры предприятия в целом.

Мотивация. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы подчиненные выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность экономического подхода. Руководители осознали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям - результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Чтобы работа подчиненных была эффективной, руководителю следует определить, каковы же на самом деле их потребности, и обеспечить способ удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль. Благодаря этому процессу предприятие действительно достигает своих целей. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цели в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может произойти, в том числе и неблагополучные изменения. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности, предусмотренные планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит реализацией целей предприятия. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении своих обязанностей.

Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить предприятие отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным своевременно внести необходимые коррективы, то достижение целей, возможно, даже само выживание предприятия будет поставлено под угрозу.

Существует три этапа управленческого контроля.

Первый этап-установление стандартов. Это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования.

Второй этап - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если оба этапа выполнены правильно, то руководство предприятия не только располагает сведениями о том, какие существуют проблемы, но и знает источник этих проблем. Это знание необходимо для успешного осуществления третьего этапа, на котором предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Связующие процессы. Четыре функции стратегического менеджмента - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики - все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация (обмен информацией), чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других сотрудников предприятия. Так как этими двумя характеристиками связываются все четыре функции стратегического менеджмента, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникацию и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений. Чтобы предприятие могло четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных вариантов. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Коммуникация. Основное условие для принятия объективного эффективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы - наличие адекватной точной информации. Единственный способ получения такой информации - коммуникация. Способность передавать абстрактные идеи - одна из важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым содержанием между двумя или более субъектами.

Очевидно, что, если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но и для того, чтобы они могли выполняться. Планы, например, нельзя осуществить, если они не будут переданы тем людям, которые должны их реализовать. Если руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повысит шансы их успешного выполнения. До тех пор пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им предприятие за хорошо сделанную работу, они не могут работать на него с максимальной отдачей. Коммуникация также важна и для функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели предприятия.

Таким образом, мы видим, что все функции взаимосвязаны, а их единство образует процесс стратегического менеджмента.

Процесс стратегического менеджмента - совокупность последовательных действий (функций) для достижения целей, поставленных перед предприятием в условиях динамичной, изменчивой и Неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним Требованиям.

Модель процесса стратегического менеджмента представлена на схеме.

Стратегический менеджмент - это деятельность, направленная на решение проблем, которую также можно рассматривать как сложный информационный процесс. Роль руководителя характеризуется следующей цепочкой действий (этапов).

1. Миссия и цели - формулирование целей.

2. Выявление возможностей и опасностей - определение слабых и сильных сторон предприятия, внешних возможностей и опасностей (как в среднесрочной, так и в долгосрочной перспективе).

3. Диагноз - анализ тенденций, благоприятных возможностей и потенциальных опасностей, сильных и слабых сторон предприятия.

4.Выявление альтернатив - разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов, связанных с внутренней и внешней средой предприятия.

5. Анализ последствий (возможных в планируемой деятельности).

6. Отбор - выбор предпочтительной альтернативы.

7. Программирование (и разработка бюджета выбранной альтернативы).

8. Коммуникации и управление реализацией - руководство осуществлением программ (включая мотивацию).

9. Оценка результатов - определение степени достижения целей.

10.Наблюдение за важнейшими тенденциями - отслеживание возможных сбоев как в деятельности предприятия, так и в его окружении.

11.Повторение нескольких или всех перечисленных этапов.

В цикле экстраполяционного планирования повторяются этапы 1, 2, 3, 7 и 10 и решения принимаются на основе прогнозов, полученных путем экстраполяции. Этот цикл важен на среднем уровне неопределенности, но он отнюдь не заменяет, а скорее дополняет другие циклы.

И наконец, при высоком уровне неопределенности окружения применяют наиболее сложный цикл - цикл планирования предпринимательской деятельности . В этом цикле используются этапы 1, 2, 3,4, 5, 6 и 10 для принятия решения, когда этап 9 показывает, что будущее не представляет собой экстраполяции прошлой деятельности или когда управление предпринимательством стремится расширить традиционные границы деятельности предприятия. Цели (этап 1) тщательно пересматриваются, проводится обширный поиск (этап 4) новых вариантов решения и дается полный анализ их последствий.

Формулирование миссии и определение целей предприятия.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения подчиненных целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

главная задача предприятия в основной сфере его деятельности;

принципы функционирования предприятия, определяемые внешней средой;

корпоративная культура предприятия (какого типа рабочий климат существует внутри предприятия).

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своего предприятия. Часто эта миссия кажется им очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого Предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но прибыль не может быть избрана в качестве миссии.

Прибыль представляет собой внутреннюю проблему предприятия. Поскольку предприятие - открытая система, оно может выжить в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне его самого. Чтобы заработать прибыль, необходимую ему для выживания, предприятие должно следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно с учетом факторов окружающей среды руководство формирует общую цель предприятия. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд - руководитель, хорошо понимавший значение прибыли, определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии предприятия, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения приведут к низкому уровню эффективности функционирования предприятия.

На первом этапе процесса стратегического менеджмента происходит также определение подчиненных целей предприятия. Общепроизводственные цели формулируют и устанавливают на основе миссии и сложившихся ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

конкретность. При определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и сроков ее достижения;

измеримость. Достижение целей должно быть количественно или качественно определяемым;

достижимость. Цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможного для предприятия;

согласованность. Цели должны быть согласованы между собой и с миссией и рассмотрены во взаимосвязи, а не изолированно;

гибкость. Могут быть внесены корректировки с учетом происходящих изменений;

приемлемость. Цели должны учитывать потребности, традиции, сложившиеся в обществе ценности.

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей. Здесь следует подчеркнуть, что крупные предприятия испытывают необходимость в многоуровневых системах и нуждаются в нескольких широко сформулированных целях так же, как и в более частных целях, связанных с общими целями предприятия.

Стратегический анализ. После установления своей миссии и целей руководство должно начать стратегический анализ, включающий в себя анализ внешней среды (выявление настоящих и будущих перспектив усложнения целей, проблем, поиск благоприятных возможностей для развития и их влияние на деятельность предприятия) и управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия (в том числе анализ возможных последствий планируемой деятельности).

Анализ внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем направлениям.

1. Оценка изменений, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определение факторов, представляющих опасность для текущей стратегии предприятия.

3. Определение факторов, предоставляющих больше возможностей для достижения общеорганизационных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и опасности для предприятия. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает предприятию время для прогнозирования возможностей, для составления плана на случай потенциальных опасностей, а также время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние опасности в любые выгодные возможности.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия. Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называют управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.

Маркетинг. Заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования:

Доля рынка и конкурентоспособность;

разнообразие и качество ассортимента изделий;

рыночная демографическая статистика;

рыночные исследования и разработки;

предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

Производство (операции). Для выживания предприятия в условиях рынка важен непрерывный анализ управления операциями. Перечислим ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования.

1.Может ли предприятие производить товары или услуги по более низкой цене, чем конкуренты? Если нет, то почему?

2.Какой доступ предприятие имеет к новым материалам? Зависит ли оно от единственного поставщика или от ограниченного количества поставщиков?

3.Является ли оборудование предприятия современным и хорошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли продукция предприятия сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать его конкуренты?

7. Обладает ли предприятие эффективной и результативной системой контроля качества?

8. Насколько эффективно на предприятии спланирован и спроектирован процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Финансы. Анализ финансового состояния может принести пользу предприятию и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабые стороны предприятия, а также относительное положение предприятия по сравнению с его конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству внутренние сильные и слабые стороны в долгосрочной перспективе.

Управление персоналом. Истоки большинства проблем на предприятиях могут быть в конечном итоге обнаружены в самих сотрудниках предприятия. Если предприятие обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями, оно в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабая сторона с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность предприятия.

При анализе культуры и образа предприятия необходимо ответить на следующие вопросы: культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются его репутацией? Хорошая ли репутация у предприятия в отношении достижения им своих целей? Было ли предприятие последовательным в своей деятельности? Каково положение предприятия по сравнению с другими в отрасли?

Модель механизма стратегического менеджмента. Исходя из сказанного выше, можно представить логическую модель механизма стратегического менеджмента предприятия. В нашем случае это трехмерная модель. Характеристики, изображаемые на осях, следующие.

1. Функциональные зоны предприятия:

1.1. - маркетинг;

1.2. - производство;

1.3. - НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы);

1.4.- финансы;

1.5. - управление персоналом.

2.Функции стратегического менеджмента:

2.1. - планирование;

2.2. - организация;

2.3. - мотивация;

2.4. - контроль.

3. Элементы механизма управления:

3.1.- информация;

3.2.- структура;

3.3.- персонал;

3.4.- техника управления;

3.5.- финансовые средства;

3.6.- технология процессов управления.

Размерность модели: 5x4x6= 120. Каждая клетка в модели имеет определенный смысл. Так, клетка 1.3 - 2.3 означает модель процесса мотивации исследований и разработок, клетка 1.1-2.1 - модель процесса стратегического планирования маркетинга. Клетка - это представление механизма стратегического менеджмента на плоскости. Если дополнить ее третьей характеристикой - элементами, то получим геометрическую фигуру. Четырехгранник 1.3 - 2.3 - 3.1 обозначает модель информационной системы процесса мотивации исследований и разработок, а 1.1-2.1 - 3.1 - модель информационной системы процесса стратегического планирования маркетинга. В целом модель включает все виды работ, которые необходимо системно выполнять в ходе процесса стратегического менеджмента.

Модель отражает многогранность стратегического менеджмента. Анализ существующего процесса стратегического менеджмента на предприятии и сопоставление его с моделью позволяют найти слабые места (незаполненные четырехгранники) и определить резервы совершенствования процесса стратегического менеджмента на предприятии. Приведение его в соответствие с моделью повышает потенциал предприятия и степень приспособляемости его к динамичным условиям внешней среды.

3. Стратегический менеджмент в условиях преобразований

По мере того как стратегические преобразования становятся все более частыми, убытки, порождаемые сопротивлением, будут все больше привлекать внимание к управлению переходными процессами.

Можно выделить четыре подхода к проблеме управления в условиях спонтанных изменений:

принудительный;

адаптивный;

кризисный;

управление сопротивлением.

Метод принудительного проведения преобразований. Метод предусматривает использование силы для преодоления сопротивления.

Опыт показывает, что принудительное проведение преобразований - процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущество во времени стратегического реагирования. Таким образом, метод принудительного проведения преобразований следует использовать в условиях острого дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция.

Но когда природа сопротивления ясна, в откровенном проявлении силы, как это обычно бывало в прошлом, нет необходимости. Даже в условиях дефицита времени сопротивление может быть преодолено с минимальными затратами. Трудности в использовании этого метода следующие:

отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление. В результате процесс организационных преобразований терпит крах еще до появления новой стратегии;

неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае процесс преобразований изначально обречен на провал;

неспособность устранить первопричину сопротивления;

преждевременные структурные перемены и в результате - замедление темпов преобразований;

игнорирование указаний по внедрению изменений и в результате - саботаж преобразований;

непонимание необходимости повышать компетентность и создавать новый управленческий потенциал. В результате преобразования приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

Этих трудностей можно избежать, а принудительные преобразования сделать более эффективными, если перед началом процесса перемен провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, - поддержки.

Адаптивные изменения. Это постепенные незначительные перемены, которые в течение длительного периода времени оказывают воздействие на традиционные критерии, структуру власти и компетентность управляющих. Этот процесс, на который не может воздействовать высшее руководство предприятия, социологи называют органической адаптацией. Она возникает как реакция на постоянные воздействия извне или на неудовлетворительные производственно-хозяйственные показатели предприятия, или, что реже, проводится творческими силами внутри предприятия. Такая постепенная адаптация обычно осуществляется методом проб и ошибок.

Даже если преобразования осуществляются в течение длительного периода времени, в любой конкретный момент сопротивление хотя и слабое, но все же будет, так как даже при незначительных отклонениях от исторически сложившихся направлений возникают организационные конфликты. Они разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве предприятием.

Процесс адаптивных изменений медленный, но он имеет и положительные стороны - сопротивление в каждый конкретный момент времени при этом незначительно. Этим приемом продолжают пользоваться, так как он дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти.

Как и метод проведения принудительных преобразований, он может стать эффективным, если им разумно пользоваться. Высказанные ранее предложения по увеличению эффективности принудительных преобразований одинаково применимы и в данном случае. В дополнение к этому адаптивные преобразования должны подкрепляться соответствующей мотивацией. Для этого требуются прежде всего изменения в настроении, образе мышления и расстановке сил. Затем следуют организационные изменения, необходимость повышать компетентность, наращивать управленческий потенциал. Стратегия реально может измениться лишь тогда, когда предприятие к этому готово и желает этого.

Управление кризисной ситуацией. Такой подход применяют в тех случаях, когда изменение во внешней среде угрожает существованию предприятия и оно находится в жестком цейтноте; это означает, что предприятие попало в кризисные условия.

В случае кризиса сопротивление уступает место поддержке. И хотя решения еще неочевидны, цейтнот нарастает. Первоочередная задача высшего руководства - не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные ответные действия.

Однако по мере выхода из кризисного положения руководство предприятием должно предвидеть и предупредить возобновление сопротивления, которым обычно сопровождаются первые признаки выхода из кризиса.

Часто случается, что группа ведущих руководителей убеждает себя в неизбежности надвигающегося кризиса, в то время как остальные управляющие еще не улавливают признаков его приближения. Если эта группа обладает достаточной властью и влиянием, она должна предпринять принудительные ответные меры. Ранее нами были сформулированы предложения по эффективному использованию принудительных мер, другое дело, что эти меры должны быть реализованы в условиях жесточайшего дефицита времени. Когда кризис неизбежен, управляющие, осознающие это ранее других на предприятии, должны предпринять следующие действия.

1. Постараться убедить высшее руководство в неизбежности
кризиса и принять предупредительные меры.

2. Готовить себя к роли спасателя, когда кризис наступит.

3. До настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию предприятия. Таким приемом некогда успешно пользовались.

Первые два приема менее рискованные, чем третий. Поскольку в этом случае управляющий не просто рискует, но его поведение может иметь серьезные этические последствия: ведь созданный им искусственный кризис необязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Управление сопротивлением. Это промежуточный подход, который может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Его можно применять, когда времени больше, чем это необходимо для принудительных изменений, и меньше, чем для адаптивных.

Продолжительность процесса преобразований подгоняют под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному методу осуществления преобразований, с уменьшением срочности - к адаптивному. Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяют на этапы, а в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.

Утвердившееся понятие о том, что планирование и внедрение суть процессы последовательные, уступает место концепции параллельных процессов. Сопротивление при этом минимально, и его контролируют прежде всего с помощью «стартовой площадки». Затем последовательно применяют мотивацию. Далее в ходе планирования разрабатывают процесс внедрения. И наконец, сопротивление держат под контролем в течение всего процесса преобразований.

Преимущество метода управления сопротивлением состоит в том, что он подгоняет ответные меры предприятия к началу процессов во внешней среде и одновременно учитывает реальное распределение власти внутри него. Недостаток состоит в том, что этот метод сложнее двух других. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.

Выбор метода осуществления преобразований.

На предприятии выбор осуществляют в такой последовательности.

1. Проводят анализ стратегической позиции предприятия для определения расхождения между управленческой компетенцией и уровнем, необходимым для внедрения и поддержки преобразований.

2. Принимая во внимание скорость распространения изменения и вероятную динамику конкуренции, рассчитывают время воздействия изменений на предприятие (Т В.И) для принятия соответствующих контрмер (если изменение представляет благоприятную возможность, Т В.И будет зависеть от того, намерено ли предприятие захватить лидерство на рынке или же стать лишь последователем конкурентов).

3. Проводят анализ и сопоставляют имеющиеся силы и силы сопротивления для определения максимального С тах и минимального C min сопротивления, которое необходимо будет преодолеть после создания «стартовой площадки».

4. Рассчитывают время Т П.М, которое потребуется предприятию для принятия ответных мер, а также время Т а.р, требуемое для адаптивной реакции.

5. Сравнивают базу С m ах с сопротивлением C min и определяют, достаточно ли сил для внедрения изменений с помощью адаптивно го метода.

6. Если сил недостаточно и неудача вызовет кризис, проводят ряд подготовительных мероприятий, описанных при управлении кризисной ситуацией.

7.Если сил недостаточно, но изменения не вызовут кризиса, осуществляют вспомогательные действия, пока не будет достигнут минимально необходимый уровень, обеспечивающий внедрение изменений.

8.Если С m ах достаточно, рассчитывают срочность действия по формуле

9. Выбирают ответные меры по следующим правилам:

если Т В.И > Т а.р - адаптивный метод;

если Т а. р > Т В.И > Т П.М - метод управления сопротивлением;

если Т В.И ≈ Т П.М - принудительный метод;

Стратегический менеджмент заключается в последовательном выполнении функций, механизм действия которых применяется как ко всему предприятию в целом, так и к его отдельным подразделениям и функциональным зонам. К основным функциям можно отнести:

Перспективное стратегическое планирование;
- организация и обеспечение выполнения намеченных планов;
- координация действий всех структур предприятия по реализации поставленных задач;
- мотивация персонала на быстрое и качественное выполнение стратегических задач;
- постоянный контроль над тем, как выполняется разработанная стратегия.

Перспективное стратегическое планирование основывается на анализе современных реалий рынка и его мониторинге. Это позволяет оценивать возможные риски и составлять верные прогнозы изменения конъюнктуры, а также разрабатывать правильную стратегию с учетом распределения имеющихся материальных и трудовых ресурсов. Организация и обеспечение выполнения намеченных планов заключается в выборе и согласовании управляющих механизмов и структур, создании единого коллектива, объединенного общей целью и общей корпоративной культурой, поддерживающей намеченный стратегический план.

Координация действий всех структур направлена на согласованность и последовательность решений, принимаемых на уровне отдельных работников и подразделений, а также последовательную консолидацию локальных стратегий на уровне аппарата управления. Мотивация, заключающаяся в разработке и использовании системы стимулов, необходима для создания творческой атмосферы и материальной заинтересованности, побуждающих работников к качественному решению стоящих перед ними стратегических задач. Контроль необходим, чтобы отслеживать процесс выполнения поставленных задач, контролировать его правильность и вовремя корректировать отклонения.

Принципы стратегического менеджмента

Стратегическое управление основывается на следующих принципах:

Научность в сочетании с творческим подходом и импровизацией;
- целеустремленность, направленная на скорейшее выполнение поставленных задач и достижения стратегических целей;
- гибкий подход, позволяющий своевременно учитывать изменения конъюнктуры и вносить корректировки в поставленные цели;
- точность и максимальная детализация пунктов стратегического плана;
- системный подход к формированию стратегии и выполнению поставленных задач;
- консолидация функциональных стратегий всех подразделений компании;
- причастность каждого работника компании к формированию стратегических планов;
- обеспечение необходимых условий для их выполнения.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамичес­кую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процес­сов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из дру­гого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответст­венно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегичес­кого управления изображена на рисунке

Структура стратегического управления

Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегичес­кого управления, так как он обеспечивает как базу для определе­ния миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведе­ния, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддер­жание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

Получение ресурсов из внешней среды (вход);

Превращение ресурсов в продукт (преобразование);

Передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания;] Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отра­жение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

Макроокружения;

Непосредственного окружения;

Внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окруже­ния) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне­ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив­ные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния эко­номики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по сле­дующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конку­ренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот по­тенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направ­ления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помни, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направ­лениям:

Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

Организация управления;

Производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследова­ния и разработки;

Финансы фирмы;

Маркетинг;

Организационная культура.

- Определение миссии и целей

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления яв­ляется поддержание баланса между входом и выходом организа­ции. Другой не менее важной задачей управления является уста­новление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направлен­ность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде мис­сии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех под­процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формирова­нии миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и уста­новление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

- Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по пово­ду того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается серд­цевиной стратегического управления. Определение стратегии - это отнюдь не составление плана действий. Определение страте­гии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдель­ным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, разви­ваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

- Выполнение стратегии

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставлен­ных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказы­ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бы­вает потому, что-либо неверно был проведен анализ и сделаны не­верные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осущест­вляется и потому, что управление не может должным образом при­влечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потен­циала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализа­ции стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, перево­дящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

- Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически за­вершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ­лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

Определение того, что и по каким показателям проверять;

Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

Осуществление корректировки, если она необходима и воз­можна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобрета­ют вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стра­тегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленчес­кого или оперативного контроля, так как его не интересует пра­вильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реа­лизовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к до­стижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой страте­гии, так и целей фирмы..

Термин «стратегическое управление» появился в обиходе на рубеже 1960-70-х годов. Он обозначал различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на уровне корпорации в целом. Необходимость такого различия была вызвана изменениями в условиях осуществления бизнеса. Такими изменениями являются:

1) возрастание динамизма внешней среды организации;

2) появление новых потребностей;

3) возрастание конкуренции за ресурсы;

4) интернационализация и глобализация бизнеса;

5) возрастание роли НТП и нововведений;

6) доступность современных технологий;

7) развитие информационных сетей, что делает возможным быстрое распространение и получение информации;

8) изменение роли человеческих ресурсов в организации.

Сущность перехода от оперативного управления к стратегическому заключается в переносе центра внимания высшего руководства на внешнюю среду. Это позволяет вовремя реагировать на происходящие изменения.

В литературе существует множество определений стратегического управления. Его можно определить как управленческий процесс, состоящий из формулирования и реализации стратегий, которые способствуют установлению наилучшего конкурентного соответствия между организацией и ее средой для достижения целей организации.

Стратегическое управление – это система целенаправленных действий организации, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности организации над уровнем результативности конкурентов.

Задача стратегического управления заключается в том, чтобы подготовить организацию к возможным изменениям рыночной ситуации, противостоять неблагоприятным воздействиям внешней среды в долгосрочной перспективе.

Процесс стратегического управления, как любой управленческий процесс, раскрывается через взаимосвязанные функции управления: основные и специфические. Но изменяется содержание некоторых основных функций и появляются новые специфические функции управления.

Так, планирование становится стратегическим планированием, и появляются такие новые функции, как маркетинг, управление нововведениями, паблик рилейшнз, логистика, управление человеческими ресурсами и др.

Процесс планирования начинается с постановки целей. Они выполняют организующую, мотивирующую и контролирующую функции. Цель – это желаемое, возможное и необходимое состояние управляемого объекта.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, связанных с ее деятельностью. Это интересы собственников, сотрудников организации, ее покупателей, деловых партнеров, местного сообщества и общества в целом.

Организация устанавливает много разнообразных целей. Эти цели различаются по уровням, сферам, периодам времени. Существует четыре основных уровня целей в организации: это миссия, стратегические, тактические и операционные цели. Вершиной в иерархии целей является миссия.

Миссия – основополагающая, уникальная, качественная цель, которая подчеркивает особенности бизнеса фирмы, ее отличие от других фирм в отрасли.

Она раскрывает причину, смысл существования фирмы, ее предназначение. Корпоративная миссия связывает организацию и внешнюю среду, именно там организация ищет свое предназначение. Миссия может определяться кругом удовлетворяемых потребностей; совокупностью потребителей; выпускаемой продукцией; конкурентными преимуществами; технологиями, которые будут использоваться; политикой роста и финансирования; культурой организации, которая определяет взаимоотношения внутри фирмы, требования, предъявляемые к работникам. Многие организации выражают свою миссию через лозунги, например Сара-товстройстекло – «Через качество стекла – к качеству жизни».

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации. Конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей.

Стратегические цели устанавливаются высшим звеном управления на основе миссии. Это общие долгосрочные цели, определяющие будущее состояние организации в целом. В отличие от миссии они указывают сроки их достижения.

Тактические цели устанавливаются средним и высшим звеном управления для среднего уровня в организации. Они определяют результаты, которых должны достичь основные подразделения организации, чтобы обеспечить реализацию стратегических целей. Таким образом, тактические цели являются средством достижения стратегических целей.

Операционные (производственные) цели устанавливаются низшим и средним звеньями управления для низшего уровня в организации. Они относятся к краткосрочным ориентирам, вытекающим из тактических целей. Это специфические, измеряемые результаты деятельности отделов, рабочих групп, отдельных работников в организации. Являются средством достижения тактических целей.

Организация определяет цели для различных функциональных подразделений (производство, маркетинг, финансы и т. д.); различных результатов деятельности (качество продукции, производительность труда, издержки производства, объем продаж, эффективность и др.).

Основными сферами постановки целей являются: прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности, исследования и внедрение нововведений, организация (изменение структуры), человеческие ресурсы, социальная ответственность.

Представим схему целей, разрабатываемых японскими компаниями.

1. Базовые цели:

1) объем продаж;

2) темп роста (объема продаж или прибыли);

3) трибыль:

а) размер прибыли;

б) норма прибыли на весь капитал;

в) отношение прибыли к объему продаж;

г) доход на одну акцию;

4) доля рынка;

5) структура капитала;

6) Дивиденды;

7) цена акции;

8) заработная плата работников;

9) уровень качества продукции;

10) базовая политика роста;

11) базовая политика устойчивости;

12) базовая политика извлечения прибыли;

13) базовая политика в отношении социальной ответственности. 2.Оперативные вопросы:

1) задания по добавленной стоимости;

2) задания по производительности труда;

3) инвестиции на 1 работающего;

4) коэффициент оборачиваемости капитала;

5) политика в области снижения издержек.

Стратегическое планирование – процесс разработки стратегий и основных методов их осуществления. Это адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная (ежегодная) корректировка решений, оформленных в виде планов, пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений внутри и вне организации.

Стратегическое планирование определяет, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем исходя из того, что окружение и организация будут меняться. Другими словами, при стратегическом планировании как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

Стратегическое планирование правомерно трактовать как систему всего многообразия видов плановой деятельности в организации. Оно обобщает долгосрочное, среднесрочное, годовое, оперативное, функциональное планирование. Основная смысловая нагрузка возлагается на долгосрочное планирование. Его назначение – сделать оперативные управленческие решения обоснованными не только с точки зрения сложившейся конъюнктуры, но прежде всего с позиций завтрашнего дня.

В соответствии с пос-тавленными целями разрабатываются стратегические, тактические и производственные (операционные) планы.

Для эффективного управления процессами постановки целей, планирования и контроля за выполнением планов широко используется метод управления по целям (УПЦ). Посредством УПЦ менеджеры совместно с работниками определяют цели организации, подразделений, отдельного человека и используют их для последующего контроля достигнутых результатов.

Первый этап – постановка целей. Это наиболее трудный шаг в УПЦ, он предполагает взгляд за пределы текущих, ежедневных обязанностей, чтобы ответить на вопрос: «Чего мы пытаемся достичь в ближайшей перспективе, через полгода, год?» Совместное соглашение между менеджерами и служащими создает прочное обязательство для достижения поставленных целей. Хорошо сформулированная цель должна быть конкретной, реалистичной, иметь временные рамки и конкретных исполнителей.

Второй этап – разработка планов действий. Эти планы определяют последовательность действий, необходимых для достижения намеченных целей. Они разрабатываются как для подразделений, отделов, так и для отдельных сотрудников.

Третий этап – наблюдение, контроль за реализацией планов и при необходимости – их корректировка. В ходе выполнения плана руководитель должен предоставить подчиненным свободу действий, например через снятие текущего, ежедневного контроля за их деятельностью.

Вместо этого можно больше внимания уделять обучению и консультированию сотрудников для достижения ими поставленных целей. Контроль обычно проводится через три, шесть и девять месяцев после начала планового периода. Этот периодический контроль позволяет менеджерам и служащим видеть, как реализуются планы и не нужны ли корректирующие действия для достижения запланированных целей.

Четвертый этап – оценка результатов деятельности, их соответствия поставленной цели. Оценки могут быть положены в основу системы вознаграждения персонала. Оценка результатов деятельности работников, отделов, организации в целом служит основанием для постановки целей на следующий год, и цикл УПЦ возобновляется.

Преимущества УПЦ в том, что оно:

1) концентрирует усилия людей на корпоративных целях, что повышает вероятность их достижения;

2) расширяет сотрудничество между менеджерами и работниками;

3) делает задачи ясными и четкими для исполнителей;

4) улучшает мотивацию людей;

5) позволяет выявить талантливых менеджеров для будущего продвижения (так как акцентирует внимание на соответствии целей и планов);

6) повышает личную ответственность исполнителей. Недостатки УПЦ:

1) оно требует высокого профессионализма руководителя;

2) плохие отношения между администрацией и работниками снижают эффективность УПЦ;

3) оно требует проведения большого объема работ, знания целей организации и отделов;

4) процедура УПЦ склоняется к определению краткосрочных целей;

5) появляется возможность возникновения конфликта между операционными и стратегическими целями;

6) УПЦ вступает в противоречие с механистической структурой организации, препятствующей участию работников в управлении.

Стратегия – комплексный план достижения миссии и целей организации посредством установления наилучшего соответствия между организацией и ее внешней средой.

Хорошо продуманная стратегия содержит четыре компонента: масштаб, распределение ресурсов, конкурентные преимущества и синергию. Под масштабом понимается тип и количество рынков, на которых организация собирается конкурировать. Выбор рынков определяет структуру и объем производства. Стратегия включает проект распределения ресурсов организации по различным подразделениям, бизнес-единицам, отделам.

Конкурентные преимущества – это уникальные материальные и нематериальные активы, которыми владеет фирма и которые создают ее превосходство над конкурентами. Существенные конкурентные преимущества обеспечивают корпорации ее внутренние и внешние компетенции. Как правило, для их создания требуется значительный период времени и опыт работы в конкретной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

1) НИОКР (НОУ-ХАУ, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);

2) наличие отработанных и эффективных бизнес-процессов (управление проектами, логистика, сбыт, маркетинг, планирование, мотивация персонала и т. д.);

3) наличие уникальных технологий, недоступных конкурентам;

4) наличие квалифицированного персонала, который нелегко может быть найден на рынке и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

1) связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами, дистрибьюторами);

2) возможности лоббирования;

3) наличие «раскрученной» торговой марки;

4) способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).

Синергия возникает, когда совместная деятельность всех частей организации производит эффект больший, чем сумма их отдельных действий. Синергия подчеркивает, что первые три элемента стратегии не только взаимосвязаны между собой, но и дополняют, усиливают друг друга, приводят к наилучшему эффекту взаимодействия.

Стратегия формулируется на трех уровнях: корпоративном, уровне бизнес-единиц и функциональном.

Формулирование стратегии – это процесс разработки и определения стратегии, т. е. процесс стратегического планирования. Каждая организация имеет свой специфический подход к формулированию стратегии, но существует и общая последовательность этапов в этом процессе:

1) постановка стратегических целей;

2) анализ организации;

3) анализ внешней среды;

4) установление соответствия между организацией и средой.

Анализ организации, ее потенциала предполагает диагностику ее сильных и слабых сторон в сравнении с другими организациями. Потенциал организации обычно оценивают в таких областях, как маркетинг, финансы, производство, исследования и разработки, человеческие ресурсы, качество управления, структура организации.

Анализ внешней среды предполагает определение возможностей и угроз для организации по всем факторам внешней среды. Для такого анализа необходимо использовать информацию из разнообразных источников.

После завершения анализа внешней среды и предприятия необходимо привести в соответствие его сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами внешней среды. Баланс между средой и организацией устанавливается таким образом, чтобы конкурентные преимущества организации, ее сильные стороны были направлены на реализацию возможностей и устранение угроз внешней среды, а также слабых сторон организации. Рассмотренный метод анализа организации и ее среды называется SWOT– анализ.

Кроме того, для формулирования стратегии, установления соответствия между характеристиками организации и ее внешней среды можно использовать матрицу SWOT.

Для изучения среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, деловой среды и внутренней среды организации.

Этот метод применяется для оценки относительной значимости для организации отдельных факторов среды. Метод состоит в следующем.

В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому фактору экспертным путем дается:

1) оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – высокое значение;

2 – умеренное значение;

1 – низкое значение;

2) оценка его влияния на организацию по шкале:

3 – сильное влияние;

2 – умеренное влияние; 1 – слабое влияние;

0 – отсутствие влияния;

3) оценка направленности влияния по шкале: + 1 – позитивная направленность;

По этой оценке руководство может заключить, какие факторы среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания.

Существует два основных подхода к формулированию корпоративной стратегии – формулирование главной (основополагающей) стратегии и анализ бизнес-портфеля. Главная стратегия – это общая программа действий, разработанная на корпоративном уровне.

Она обычно формулируется для организации, которая конкурирует на одном рынке или нескольких, но тесно связанных между собой. Существуют три основные главные стратегии: рост, стабилизация, сокращение.

Рост может быть генерирован изнутри. Сюда относятся стратегии концентрированного роста, которые связаны с изменением продукта или рынка:

1) усиление позиций на существующем рынке, увеличение доли рынка;

2) развитие рынка, освоение новых рынков;

3) разработка новых товаров.

Рост может базироваться на внешних источниках. К ним относятся приобретения других производств, слияния, объединение рисковых предприятий, создание стратегических альянсов. Вторую группу стратегий роста образуют стратегии интегрированного роста.

К ним относятся стратегии вертикальной интеграции «вперед» и «назад». Такой рост осуществляется как путем слияния, поглощения новых структур, так и путем расширения изнутри. К третьей группе стратегий роста относятся стратегии диверсифицированного роста. Их три:

1) стратегия концентрической диверсификации;

2) стратегия горизонтальной диверсификации;

3) стратегия конгломеративной диверсификации. Стратегиями сокращения являются:

1) стратегия ликвидации;

2) стратегия «сбора урожая»;

3) стратегия отсечения лишнего;

4) стратегия сокращения расходов.

Первая осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения дохода в краткосрочной перспективе. Она применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время пожинания плодов. Цель – получить максимально возможные денежные средства после прекращения капиталовложений. Основные методы:

1) сокращение материально-технического обслуживания производства;

3) сокращение ассортимента продукции;

4) сокращение каналов оптовых продаж;

5) отказ от обслуживания мелких покупателей;

6) снижение качества сервисных услуг (сокращение продавцов-консультантов, увеличение сроков выполнения заказов и т. д.).

Стратегия отсечения лишнего означает, что фирма закрывает или продает лишние подразделения, не дающие прибыли или плохо сочетающиеся с другими подразделениями.

Стратегия сокращения расходов заключается в поиске возможностей сокращения издержек для увеличения конкурентоспособности фирмы и выживания в долгосрочной перспективе.

Реализация связана со снижением производственных затрат, повышением производительности труда, сокращением найма и даже увольнением персонала, сокращением социальных программ, снятием с производства неприбыльных товаров.

Стратегия стабилизации разрабатывается для поддержания существующего положения. Стратегический план фирмы направлен на то, чтобы остаться в своем бизнесе и защитить себя от угроз внешней среды.

Эта стратегия часто используется фирмами, которым не хватает ресурсов для роста, или имеющими слабо растущие рынки. Стратегия стабилизации полезна после осуществления стратегий быстрого роста или сокращения.

Когда фирма диверсифицирована и имеет много различных производств, направлений деятельности, особенно не связанных между собой, для формулирования корпоративной стратегии используется подход бизнес-портфеля. Этот подход представляет корпорацию как совокупность различных подразделений, стратегических бизнес-единиц (СБЕ), каждая из которых имеет свою миссию, товарные линии, конкурентов, рынки сбыта и свою конкурентную стратегию.

Начальной точкой в использовании бизнес-портфеля считается определение каждой СБЕ, входящей в корпорацию. Следующий шаг – их классификация и анализ текущего портфеля продукции.

Наиболее простым, но достаточно абстрактным инструментом классификации СБЕ является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ). Она классифицирует СБЕ по двум критериям: темп роста ее рынка и доля рынка.

Матрица БКГ позволяет сопоставлять позиции СБЕ в составе одного портфеля. С ее помощью можно выявить лидеров рынка и установить сбалансированность между подразделениями в разрезе четырех квадрантов матрицы.

Теоретически СБЕ, функционирующие в быстрорастущих отраслях, для расширения своих мощностей и поддержания конкурентоспособности нуждаются в постоянном притоке капитала. СБЕ, функционирующие в медленно растущих отраслях, наоборот, должны иметь избыток денежных средств.

Портфели корпораций должны быть сбалансированы, в них должно быть обеспечено правильное сочетание СБЕ, испытывающих потребность в капитале для своего роста, с подразделениями, располагающими избытком капитала.

Анализ текущего бизнес-портфеля предполагает ответы на следующие вопросы:

1) включает ли портфель достаточное количество бизнес-единиц в привлекательных отраслях;

2) содержит ли портфель слишком много «вопросительных знаков»;

3) имеется ли достаточное количество «денежных коров» для развития «звезд» и финансирования «вопросительных знаков»;

4) дает ли портфель достаточное количество как прибыли, так и денег;

5) сильно ли уязвим портфель в случае появления негативных тенденций, непредвиденных событий;

6) много ли в портфеле «собак», слабых в смысле конкурентоспособности. В зависимости от ответов на эти вопросы формируется стратегический портфель корпорации. Бизнес-стратегия формулируется для каждой бизнес-единицы.

Она направлена на поиск наилучших методов конкурентной борьбы на своем рынке. Даже если организация конкурирует только на одном рынке, она должна разрабатывать конкурентную стратегию.

Основными инструментами разработки данной стратегии являются: пять сил конкуренции; конкурентные стратегии М. Портера и жизненный цикл товара.

Структура конкуренции в отрасли, по мнению М. Портера, формируется под воздействием пяти сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это:

1) проникновение новых конкурентов;

2) угроза появления на рынке товаров-субститутов;

3) возможности покупателей отстаивать свои интересы;

4) возможности поставщиков диктовать свои условия;

5) конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Конкурентные стратегии формулируются, исходя из понимания особенностей и правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение этих правил в пользу своей компании.

М. Портер представляет три общие конкурентные стратегии, которые могут быть использованы организациями для создания конкурентных преимуществ и повышения конкурентоспособности. Это:

1) лидерство в снижении издержек;

2) дифференциация;

3) фокусирование.

Лидерство в снижении издержек – наиболее характерная из трех общих стратегий. Компания удерживает издержки на более низком уровне, чем у конкурентов. Природа лидерства в снижении издержек зависит от особенностей отрасли: это может быть экономия на масштабах производства, передовая технология, доступ к дешевым источникам сырья, стандартизованный продукт, сильная и дешевая распределительная система. Однако лидер в снижении издержек не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации.

Дифференциация означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным для большого числа клиентов.

Достижение уникальности сокращает власть покупателей, но приводит к увеличению издержек. Задача состоит в том, чтобы обеспечить снижение совокупных издержек потребителей по использованию продукта. Достигается это посредством увеличения удобства и легкости пользования и расширения спектра удовлетворения нужд потребителя. Дифференциация может затрагивать продукт, его свойства, методы доставки, послепродажное обслуживание и т. д.

Компания, делающая ставку на дифференциацию, не должна забывать и о путях снижения издержек, так как можно потерять конкурентоспособность.

Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка, специфическую группу покупателей и обслуживать их лучше, чем конкуренты. Существует два вида стратегии фокусирования: достижение преимуществ в снижении издержек либо усиление дифференциации.

Жизненный цикл продукта (ЖЦП) – это концепция, которая описывает сбыт продукции, прибыль, потребителей, конкурентов и стратегию организации с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка. Типичный ЖЦП состоит из четырех этапов:

1) выведение товара на рынок;

3) зрелость;

Целью на этапе внедрения является создание рынка для нового товара. Темп роста продаж зависит от новизны продукции и ожиданий, запросов покупателей. На этом этапе только одна или две фирмы выходят на рынок, и конкуренция ограничена. Но издержки производства и маркетинга высоки. Прибыль отсутствует или очень мала. Покупателям предлагаются одна или две базовые модели продукта.

Цель стадии роста состоит в расширении сбыта и совокупности новых модификаций продукта. На рынке появляются новые конкуренты, прибыли растут, так как растет объем продаж и сокращаются издержки. Для того чтобы растянуть период роста рынка, фирма может использовать несколько стратегических подходов:

1) повысить качество новинки, придать ей дополнительные свойства, выпустить новые модели;

2) проникнуть в новые сегменты рынка;

3) использовать новые каналы распределения;

5) своевременно снизить цену для привлечения дополнительного числа потребителей.

На этапе зрелости замедляется темп роста сбыта. Компания пытается сохранить отличительные преимущества как можно дольше. Конкуренция на этом этапе достигает максимума, в результате сокращаются прибыли в целом по отрасли на единицу продукции, так как распространяется система скидок. Часть конкурентов начинает покидать отрасль. Здесь полезны стратегии модификации рынка, модификации товара и комплекса маркетинга.

Последний этап ЖЦП – спад, сокращается объем продаж. Причин для этого много: изменение вкусов, появление новых товаров, обострение конкуренции, в том числе иностранной. Фирма должна либо продолжать производство товара, либо снимать его с производства, либо применить стратегию «снятия урожая» за счет сокращения всех возможных издержек (на НИОКР, рекламу, штат продавцов и т. д.).

Функциональные стратегии фокусируют внимание на планировании функциональной деятельности организации, СБЕ. Многие организации разрабатывают маркетинговую, финансовую, производственную стратегии, а также стратегии в области человеческих ресурсов и научных исследований и разработок.

В современных быстро меняющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача не только выжить, но и непрерывно развиваться, наращивая свой потенциал.

Концепция стратегического менеджмента позволяет организа­ции добиваться поставленных целей в условиях изменчивой и неопределенной среды.

Стратегический менеджмент, как любую науку, формируют две составляющие: теория и практика, которые взаимно обусловливают друг друга. Вековая мудрость гласит: теория без практики мертва, практика без теории слепа.

Теория как таковая представляет область научных знаний, ох­ватывающую методологию разработки стратегии развития организации в условиях динамичной среды и способы практической реализации стратегических решений для достижения основных целей организации. Эти знания можно назвать научными, так как они облечены в определенные закономерности, принципы, положения, категории и понятия.

Стратегический менеджмент имеет важное практическое значение , так как его можно охарактеризовать как деятельность по обеспечению достижения целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Сущность стратегии заключается в том, что она представляет собой набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Разли­чают четыре группы таких правил.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. При этом каче­ственную сторону критериев оценки называют ориентиром , количественное содержание - заданием .

2. Правила, по которым строятся отношения организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции будут выпускаться, какие технологии она будет применять, куда и кому сбывать свои из­делия, каким образом добиваться превосходства над конкурен­тами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стра­тегией или стратегией бизнеса .

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и про­цедуры внутри организации. Зачастую их называют организаци­онной концепцией .

4. Правила, по которым организация ведет свою повседнев­ную деятельность. Эти правила еще называются основными опе­ративными приемами .

Стратегии обладают определенными отличительными чертами .

− выработка стратегии завершается установлением общих направлений деятельности, следование которым обеспечит рост и укрепление позиций организации;

− стратегия должна применяться для разработки долгосрочных проектов путем сокращения вариантов поиска условиями стратегии;

− необходимость в реализации выработанной стратегии от­падает, как только реальный ход развития приводит организацию к желаемым результатам;

− успешное использование стратегии невозможно без обратной связи. При формулировании стратегии приходится использовать обобщенную и неполную информацию, которая уточняется в процессе реализации, поэтому необходимо постоянно контролировать промежуточные результаты и корректировать ход конкретных мероприятий.

Таким образом, сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

− В каком положении предприятие находится в настоящее время?

− В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

− Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

Стратегический менеджмент содержит совокупность взаимосвязанных элементов (рис. 2.1).

Однако необходимо заметить, что, наряду с явными преимуще­ствами, стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограни­чений по его использованию, которые показывают, то этот тип управ­ления, равно как и другие, не обладает универсальностью примене­ния для решения любых задач в любых ситуациях.

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущно­сти не может дать точной и детальной картины буду­щего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутренне­го и внешнего положения, а пожелание того, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию зани­мать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культу­ру, в какие деловые группы входить и т. п. Причем все это в сово­купности должно определить, выживет или нет организация в бу­дущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. Это определенная философия или идеология бизнеса, и каждым менеджером она понимается и реализуется в значитель­ной мере по-своему.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты вре­мени и ресурсов для того, чтобы в организации начался процесс стратегического управления. Необходимы создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, реагировать на измене­ния внутри и вне организации, для чего требуются большие усилия и крупные затраты. Необходимо также создать службы, занимающиеся изучением внешней среды. Службы маркетинга в современ­ных условиях приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В ситуации, когда в сжатые сро­ки создаются совершенно новые продукты, неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет. Цена расплаты за неверное предвидение и, соответственно, за ошибки стратегического выбора становится для организации зачастую роковой. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления часто основной упор делается на стратегическое планирование, в то вре­мя как важнейшей составляющей стратегического управления явля­ется реализация стратегического плана. Это предполагает создание организационной культуры, систем мотивации и организации труда, а также определенную гибкость организаций, позволяющих эффективно реализовать стратегию.

При стратегическом управлении процесс реализации оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более повышает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в прин­ципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если даже у нее создана очень хорошая подсистема стратегического планиро­вания, но нет предпосылок или возможностей для создания под­системы реализации стратегии и ее контроля.

Таким образом, в це­лом стратегическое управление - это симбиоз интуиции и управленческого искусства высшего руководства, способного вести организацию к стратегическим целям, вы­сокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а так­же реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

Объект стратегического менеджмента - это участник экономических отношений, на которого направлен данный вид управленческой деятельности. Выделяют три группы объектов стратегического менеджмента:

− организации;

− структурные подразделения (стратегические хозяйственные подразделения);

− функциональные зоны организации.

Организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая собой совокупность структурных подразделений.

Структурное подразделение - это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется руководителем, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность структурного подразделения.

Функциональная зона организации - это сфера деятельности, представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных стратегических хозяйственных подразделений, так и организации в целом.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов.

К предмету стратегического управления можно отнести следующие группы проблем:

1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации , если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами . Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды - важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

Принципы стратегического менеджмента - основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:

1. Единство направления . Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.

2. Научность . Применение достижений системного, ситуационного походов к управлению, науки о человеческом поведении. Опре­деление на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

3. Выделение доминанты развития . Определение перспекти­вы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегиче­ских хозяйственных центров.

4. Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.

5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы, одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентра­лизацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

7. Мотивация персонала . Прекрасно составленные планы и совершенная структура организации не имеют никакого смысла без желания исполнителей выполнять свои обязанности. Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Создание внутреннего побуждения к действиям - это результат взаимосвязи целой совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы правильно мотивировать труд работников, необходимо определить их потребности и найти способ удовлетворения этих потребностей через хорошую работу.

8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия.

9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала организации, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.

Функция управления - это относительно самостоятельный, специализированный, обособленный вид управленческой деятельности. Для эффективного управления все функции должны образовывать единый комплекс, охватывающий весь спектр направлений деятельности организации.

Функция управления предполагает осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия и их реализации применительно к решению конкретной проблемы.

Существуют различные точки зрения на состав и содержание функций управления. Например, Анри Файоль, которому приписывают раз­работку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций: планирование, организация, распорядительство, координация и контроль. В современной литературе наиболее распространены следующие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, конт­роль, ком­­муникация, исследование, оценка, принятие реше­ний, подбор персонала, представительство и заключение сделок.

Для стратегического менеджмента наиболее актуальными являются четыре тесно взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Взаимосвязь функций стратегического менеджмента

Планирование как основная функция стратегического менеджмента представляет собой один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих для них целей. Планирование включает разработку и реализацию средств воздействия на работников: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования.

Планирование в организации представляет собой непрерывный процесс, так как многие организации заново определяют или меняют свои цели, когда первоначальные цели практически реализованы. Также организация находится в постоянной динамике, поэтому планы регулярно пересматриваются в соответствии изменениями, произошедшими во внутренней или окружающей среде.

Организация как функция стратегического менеджмента представляет собой вид деятельности по упорядочению совместной деятельности людей для достижения целей.

Организовать - значит создать некую структу­ру. Для того чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать намеченной цели, необходимо структурировать большое количество различных элементов.

Мотивация как функция стратегического менеджмента заключается в выявлении побудительных мотивов деятельности каждого члена орга­низации с целью адресного делегирования конкретных заданий. Воздействие на побудительные мотивы работников позволяет организации функционировать более эффективно.

Контроль как функция стратегического менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные со сбором информации о состоянии и функционировании объекта стратегического управления, изучением информации о процессах и результатах деятельности, работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов использовании средств и методов управления.

Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи менеджмента с объектом управления. Значение данной функции обусловлено природой экономической деятельности менеджеров, которые осуществляют процесс управления в соответствии с объективным характером воспроизводственных процессов и с учетом субъективных факторов внешней и внутренней среды, влияющих на это развитие.

Взаимосвязь функций стратегического менеджмента , указанных на рис. 2.2, проявляется в процессе их реализации. Цель, поставленная в процессе планирования, не будет достигнута без реализации трех оставшихся функций. В свою очередь, функция организации не нужна без постановки цели. Мотивация опирается на организацию, планирование и контроль. Функция контроля позволяет отследить качество реализации предыдущих функций. Такая взаимосвязь функций, обеспечивающая их единство, и образует процесс стратегического менеджмента.

Для осуществления каждой из функций требуется принятие решений и наличие коммуникаций, то есть обмена информацией. На рис. 2.2 сплошной линей отражен процесс принятия решений, а пунктирной - процесс коммуникации. Эффективность каждого решения зависит от качества информации, поступающей по средствам коммуникации. Вследствие того, что принятие решений и коммуникации пронизывают все четыре функции стратегического менеджмента, обеспечивая взаимозависимость, их часто называют связующими процессами .

1. Укажите теоретическое и практическое значения стратегического менеджмента.

2. В чем заключается сущность стратегии? Какими отличительными чертами она обладает?

3. Сформулируйте вопросы, определяющие сущность стра­тегического менеджмента.

4. Какие элементы включает стратегический менеджмент и как они связаны между собой?

5. Каковы основные преимущества и недостатки стратегического управления?

6. Назовите объекты стратегического менеджмента.

7. Какие проблемы можно отнести к предмету стратегического менеджмента?

8. Что такое принципы стратегического менеджмента? Какие из них Вам известны?

9. Назовите функции стратегического менеджмента, дайте их краткую характеристику.

10. В чем проявляется взаимосвязь функций стратегического менеджмента?