Анализ поля сил (force field analysis, FFA) является структурой, предназначенной для

диагностирования проблемы и выбора приоритетных методов внесения необходимых изменений с целью эту проблему решить.

Анализ поля сил основан на работе Курта Левина, который ввел понятие поля или

некоторого пространства вокруг индивидуума, группы или организации. Внутри этого поля на них действуют различные силы. Речь идет о двух основных силах:

движущие силы (Driving Forces) и сдерживающие силы (Restraining Forces).

Движущие силы это силы, действующие в направлении перемены и заинтересованные в том, чтобы вывести ситуацию из того проблемного состояния, в

котором она находится в настоящее время.

Сдерживающие силы - это силы, которые препятствуют осуществлению перемены.

В лучшем случае, эти силы сохраняют существующее проблемное положение, а в худшем случае усугубляют его.

В состоянии равновесия (Equilibrium) два вида сил остаются в существующем

положении, и перемена неосуществима.

Каждая ситуация, которую мы хотим изменить, представляет собой модель динамического равновесия. Т.е. в каждый момент времени одновременно действуют оба вида сил - и движущие, и сдерживающие.

Цель использования метода состоит в том, чтобы добиться изменения баланса поля

сил так, чтобы можно было осуществить желаемое изменение. Т.е., цель состоит в том, чтобы увеличить действие движущих сил и одновременно устранить или уменьшить влияние сдерживающих сил.

Важно понимать, что если мы займемся только усилением движущих сил, это приведет к росту сопротивления сдерживающих сил, и существующее положение вещей еще более ухудшится. Поэтому важно действовать одновременно в двух

направлениях.

Этапы анализа поля сил.

1. Кратко опишите проблему / ситуацию, требующую изменения.

2. Опишите задачу, которую вы хотите достичь, в оперативных терминах.

3. Определите движущие и сдерживающие силы.

Величина силы это реальная или скрытая способность силы к сохранению статускво или осуществлению перемены. Т.е. оцените потенциальную мощность силы и

степень ее влияния.

Открытость силы : потенциал силы с точки зрения ее способности к изменению. Если речь идет о сдерживающей силе, то мы говорим о ее потенциале к

уменьшению, а если о движущей силе, то о ее потенциале к увеличению.

5. Укажите ключевых игроков.

Ключевые игроки - это основные фигуры, способные укрепить движущие силы и ослабить или устранить сдерживающие силы. К ключевым игрокам могут относиться: сотрудники вашей организации, финансирующие организации,

клиенты, лица, пользующиеся влиянием (представители СМИ, ученые, политики

и т.д.), лидеры и члены общины, обладатели важных ресурсов, и т.д.

6. Попробуйте определить те силы, которыми вы будете заниматься в первую очередь для того, чтобы осуществить желаемую перемену.

Два безусловных правила для определения сил.

1) Активные силы.

Чем выше степень открытости и величина сил, и чем выше способность игроков оказывать влияние на эти силы, тем выше вероятность успешного осуществления перемены. Это активные силы, которыми надо заниматься в первую очередь.

2) Ненужные силы.

Чем ниже степень открытости сил с точки зрения способности к изменению, и чем

меньше будет игроков, способных оказывать влияние на эти силы, тем более ненужными окажутся эти силы с точки зрения ваших целей, поскольку некому будет

ими заниматься. Не стоит тратить жизненно важные ресурсы на эти силы.

7. Систематическое планирование

На этом этапе вы должны перейти к планированию конкретных действий, с помощью

которых вы сможете укрепить движущие силы.

См. http://www.jdc-siberia.ru/downloads/problems/2.doc

ПРИЛОЖЕНИЕ 7. Структурная модель Э.Берна

Структурная модель Э.Берна описывает личность в виде эго-состояний, под

которыми он понимает согласованный тип чувствования и переживания,

непосредственно связанный с соответствующим поведением. Берн четко различает внешний или социальный план и внутренний, психологический план, который касается внутреннего мира человека и его индивидуального восприятия событий.

Социальный план в концепции Берна представлен трансакциями в процессе общения, а внутренний эго-состояниями, которые он называетРодитель ,Взрослый

и Ребенок . Внутренний план в процессе общения проявляется во внешнем плане в обращении какой-либо ипостаси одного человека к другому и ответная реакция этой

ипостаси. Выделенные Берном три эго состояния можно кратко охарактеризовать следующим образом:

1) Родитель - функции контроля над соблюдением норм и предписаний, а также покровительства и заботы. Это актуализация моральной сферы личности.Родитель находится над ситуацией. При обращении к ипостасиРодителя апеллируют к

этической системе человека, к устоям, к чувству долга при неизвестной и

неконтролируемой реакции. Отношение к Родителю максимально почтительно.

2) Взрослый - рассудок, переработка информации и вероятностная оценка для эффективного взаимодействия с окружающим миром; это актуализация

рациональной сферы личности. Взрослый частично внутри и вне ситуации. При

обращении к Взрослому - это воздействие, которое имеет в виду прямую реакцию, возможно, несколько отсроченную и в какой-то степени оставляемую на усмотрение партнера, как сознающего, имеющего определенную свободу и возможности человека. Отношение кВзрослому уважительное

3) Ребенок - часть личности, содержащая аффективные комплексы, связанные с

ранними детскими впечатлениями и переживаниями. Это актуализация эмоциональной сферы личности. Ребенок полностью внутри ситуации. Воздействие

происходит непосредственно, результат ожидается сиюминутный и обычно вполне предсказуемый. Ребенка мы не уважаем совсем.

http://humanities.edu.ru/db/msg/77159

ПРИЛОЖЕНИЕ 8. Метод принципиальных переговоров, или Гарвардская концепция переговоров

В процессе переговоров поведение участников может соответствовать трем различным подходам. Первый связан с противостоянием сторон, каждая из которых ставит в качестве непременного условия победу любой ценой. Стол, за которым

ведется диалог, уподобляется своеобразному полю битвы. Второй подход можно считать противоположностью первого. Стороны занимают дружеские позиции, ведут

себя заискивающе. Третий подход основан на понимании необходимости поиска взаимоприемлемого решения, которое в максимальной степени отвечало бы интересам обоих партнеров. Взаимные уступки, разумные компромиссы как бы

дополняют друг друга. Этот подход, при котором устанавливаются доверительные отношения, ведутся совместные «мозговые штурмы», является самым

перспективным. Данная концепция лежит в основе так называемого метода

принципиальных переговоров, разработанного в Гарвардском университете США и подробно описанного в книге Роджера Фишера и Уильяма Юри «Путь к соглашению,

или переговоры без поражения» (М.,1992). Метод заключается в требовании

решения проблемы исходя из ее качественных признаков, т. е. из существа дела. Партнеры стремятся найти взаимную выгоду там, где это возможно. А там, где их интересы не совпадают, добиваются такого результата, который был бы обоснован справедливыми нормами.

Метод характеризуется четырьмя основными правилами. Каждое из них составляет

базовый элемент переговоров и служит рекомендацией по их ведению. Первое правило: «Сделайте разграничение между участниками переговоров, отделите человека от проблемы». Обсуждение черт характера, критика личных качеств коммуникантов недопустимы, так как обостряют противоречия, мешают ходу рассмотрения проблем.Второе: «Сконцентрируйтесь на интересах, а не на позициях». Вместо того чтобы спорить о позициях, надо исследовать определяющие

их интересы. Третье : «Разработайте взаимовыгодные варианты».Четвертое: «Найдите объективные критерии». Для того чтобы переговоры были более

справедливыми, приглашаются посредники, наблюдатели, независимые эксперты. В конце контакта достигнутые результаты фиксируются в письменном виде.

После встречи отмечают положительные и отрицательные моменты с тем, чтобы

совершенствовать переговорную стратегию и тактику.

Работу Р.Фишера и У.Юри «Путь к согласию, или переговоры без поражения» Вы можете прочитать на сайте http://rus.1september.ru/2001/30/6_12.htm

Мирные переговоры

О переговорах кто-то верно сказал: вы добиваетесь не того, чего заслуживаете, а того, о чем смогли договориться. Часть российского бизнеса привычку

договариваться считает вредной. В оппоненте видят лимон, выжимание которого требует усилий. «Они умели вести переговоры» – говорят сейчас о молодых профессионалах, сделавших бизнес на приватизационных сделках и корпоративных

захватах. Однако компании, работающие на общий с партнером результат, совсем иначе смотрят на эффективность переговоров.

Одними из первых концепция беспроигрышных переговоров (win-win) была

предложена профессорами Гарвардского университета Роджером Фишером и

Уильямом Юри. Их взгляды оказались созвучны корпоративным культурам многих

мировых компаний. Этот опыт постепенно перенимают российские бизнесмены – что особенно заметно на примере того, как они ведут переговоры с зарубежной стороной.

В 1981 году в своей книге «Путь к согласию, или переговоры без поражения» Роджер Фишер и Уильям Юри описали концепцию principled negotiation – принципиальных (рациональных, конструктивных, интегративных) переговоров. Она задумывалась

создателями как альтернатива переговорам мягким (участники – друзья, цель –

соглашение) и жестким (участники – противники, цель – победа).

проблему». А их целью является «разумный результат, достигнутый эффективно и

дружелюбно». Характерные признаки своего подхода американские авторы облекают в формулировки, тренирующие воображение: «отделяйте людей от

проблемы», «настаивайте на применении объективных критериев», «обдумывайте взаимовыгодные варианты», «концентрируйтесь на интересах, а не на позициях».

Получила известность и другая схема, предложенная профессорами бизнес-

колледжа при Техасском техническом университете Грантом Сэвиджем, Ричем Соренсоном и Джоном Блейром. Они выделяют четыре основные стратегии

переговоров: жесткая конкуренция, явные уступки, доверие и сотрудничество,

намеренный отказ от переговоров. Чтобы в той или иной ситуации выбрать уместный вариант, руководителю предлагается ответить на два вопроса: насколько

важен для него исход переговоров и какую роль играют взаимоотношения с партнером.

В жестких переговорах стараются не делать уступок – считается, что это проявление слабости и верный путь к поражению. Однако уступки могут быть взаимными. Такая симметрия особенно полезна на этапе заключения партнерства.

В жестких переговорах преимущество априори отдается тем, кто занимает крайнюю

позицию и готов стоять на своем до конца. Реакцию визави в этом случае предугадать несложно: ответная твердолобость и нежелание идти на компромисс.

Впрочем, глухота к чужим интересам может иметь и более серьезные последствия. Иногда участникам переговоров приходится считаться с отношением к себе со

стороны не только оппонента, но и целого рынка.

Еще один постулат жестких переговоров – предельная закрытость. «Не позволяйте себя просчитать», «Раскрывая карты, вы делаете себя слабее» – учат специалисты

по «коммуникативному взаимодействию». В трудной ситуации президент

компьютерной компании DPI Евгений Бутман поступил прямо противоположным образом – как он считает сейчас, единственно правильным.

Многие компании стараются заранее наметить точку выхода из переговоров: их

«жестко» прерывают, если в какой-то момент условия соглашения перестают

отвечать минимальным требованиям одной из сторон. Альтернатива такому шагу – взять таймаут, за время которого неуступчивый переговорщик может передумать и

смягчить свою позицию. Важно, чтобы при этом сохранялся его интерес к сделке.

http://www.aksionbkg.com/library/112/?i_9432=10437&print=yes

Анализ силового поля был разработан Куртом Левиным для того, чтобы проблемы могли быть представлены наглядно . Этот метод опирается главным образом на аналитическое мышление. Он применяется при рассмотрении множества ситуаций и должен находиться в арсенале всех групп, решающих проблемы.

Данный метод представляет каждую проблему как баланс двух противоположно направленных систем сил.

Силы одной из этих систем пытаются изменить текущую ситуацию в лучшую сторону и называются движущими. Противостоящие им силы стремятся

Рис. 31. Диаграмма сил и факторов, содействующих и препятствующих решению проблемы Анализ силового поля состоит из шести шагов.

изменить ситуацию в худшую сторону и называются сдерживающими. На диаграмме это выглядит следующим образом (рис. 31):

Шаг 1 Группа должна определить наихудшую и идеальную из возможных ситуаций, касающихся данной проблемы. После анализа решаемой проблемы, сбора и интерпретации данных текущее состояние дел должно стать более понятным. Для этого следует записать на отдельных больших листах наилучший и наихудший сценарии развития ситуации и поместить их на левом и правом краях поля из трех больших листов, разлинованного как показано ниже в таблице 13:

Таблица 13 СИТУАЦИЯ Наихудшая текущая Идеальная Важн

силы Легкость изменения силы Важно

силы Легкость изменения силы группой другими людьми группой другими людьми Движущие силы Сдерживающие силы Лист 1 Лист 2 Лист 3 Шаг 2 Далее группа обсуждает и согласовывает сдерживающие силы, препятствующие движению группы к идеалу и изменяющие ситуацию в худшую сторону. Необходимо зафиксировать их на большом листе. Когда все такие силы будут выявлены, группа должна проранжировать их по важности, используя шкалу, приведенную ниже (табл. 14): Определение Рейтинг Ключевое влияние - жизненно важно устранить эту силу для решения проблемы 4 Значительное влияние - определенно поможет решению проблемы, если мы сможем изменить эту силу 3 Изменив эту силу, мы достигнем некоторого прогресса, но вряд ли это существенно повлияет на ситуацию в целом 2 Незначительное влияние на проблему 1 Эти оценки должны быть записаны в соответствующей колонке таблицы анализа силового поля, приведенной выше.

Шаг 3 Повторяются действия шага 2, но на этот раз внимание должно быть сосредоточено на движущих силах.

Шаг 4 Группа должна рассмотреть эти две совокупности сил и обсудить, насколько легко они поддаются изменению. И снова необходимо использовать систему оценок. Она устроена следующим образом (табл. 15):

Таблица 15 Определение Рейтинг Сила, которую легко изменить 4 Сила, которая может быть изменена с некоторыми усилиями 3 Сила, которую очень трудно изменить полностью, но возможно изменить незначительно, прилагая большие усилия 2 Стойкая, не поддающаяся изменению сила 1 При оценивании сил таким способом группа должна обсудить, кто конкретно сможет оказать влияние на все эти силы.

Та же самая система оценки должна быть использована при заполнении графы «Группа», в которой оценивается способность самой группы влиять на данную силу. Аналогично заполняется графа «Другие», в которой оценивается способность других людей оказывать влияние на рассматриваемую силу. Обе графы должны быть заполнены по всем силам до перехода к следующему шагу.

Шаг 5 На этом этапе группе необходимо оценить, на каких силах следует сосредоточить свое внимание. Это может быть сделано с помощью цифр: суммированием оценок важности и способности оказывать влияние на конкретную силу (группы или других людей). После этого группе необходимо выявить высшие оценки, поскольку они обозначают одновременно как важность силы, так и возможность легко повлиять на нее либо самой группой, либо другими людьми.

Теперь, когда группа поняла, на чем следует сосредоточить свои усилия, она может начать разработку плана действий, то есть перейти к шагу 6.

Шаг 6 Чтобы составить эффективный план действий, группа должна ответить на несколько вопросов, которые помогут определить конкретные шаги, направленные на уменьшение/устранение сдерживающих сил и усиление движущих сил. В большинстве случаев лучше начать с составления плана действий по уменьшению или устранению сдерживающих сил, так как это наиболее эффективный путь решения проблемы.

Следующие вопросы помогут обеспечить эффективное планирование действий:

Что именно нужно сделать?

Кто будет это делать?

Где это будет делаться?

Как это будет распространяться и поддерживаться?

Анализ силового поля является очень мощным методом для генерации идей решения проблемы и последующего их ранжирования. Стоит только участникам группы овладеть данным методом, как они начинают получать удовольствие от его применения.

Проведение анализа силового поля включает в себя следующие шаги: 1.

Определить наихудшую и наилучшую из всех возможных ситуаций. 2.

Выделить сдерживающие силы и оценить их. 3.

Выделить движущие силы и оценить их. 4.

Оценить возможности влияния на данные силы. 5.

Выявить приоритетные области для дальнейшего рассмотрения. 6.

Составить план действий по решению проблемы.

Анализ силового поля

Курт Левин эмигрировал из Германии в Америку в 1930-х. Он признан основателем социальной психологии, который сразу объявил сферой своих интересов человеческий аспект изменений. Его интерес к группам привел к исследованиям, сфокусированным на факторах, влияющих на людей в процессе перемен. В результате была разработана теория и предложена методика, состоящая из трех этапов, необходимых для успешных изменений.

Анализ силового поля Курта Левина – мощный инструмент, используемый для понимания, что нужно для изменений как в корпоративной, так и в личной сферах. Самое важное – он прост в использовании и дает достоверные результаты.

Давайте начнем с простого научного эксперимента. Вам потребуется для этого присесть. Сидите? Отлично. Теперь вопрос – что удерживает вас на стуле? Есть два варианта ответа на этот вопрос. Первый – гравитация, которая вдавливает вас в стул. Движущая сила, если хотите. Другой ответ – сам стул, который обеспечивает противоположную гравитации силу и не дает вам упасть на землю. Получается, что пока вы сидите – вы находитесь в своего рода равновесии, балансе сил. Две силы удерживают вас на месте. Гравитация толкает вниз, удерживая на стуле, а сам стул противостоит этому, удерживая вас от падения на землю. Две равные силы, движущая и противодействующая силы, работают для поддержания равновесия, или статуса-кво. Согласны?

Хорошо, теперь давайте поиграем. Предположим, мы хотим выйти из равновесия и дать вам упасть на пол. Что мы можем сделать? С одной стороны, можно увеличить силу гравитации. Стул в конечном счете не выдержит, и вы упадете. С другой стороны, мы можем оставить гравитацию в покое и ослабить стул – результат будет тот же. Если вы дочитали до этого момента, можете считать, что только что закончили анализ силового поля и поняли основные идеи этого анализа. Также становится понятно, почему данный эксперимент уместен в качестве примера к этой главе. Курт Левин применял точно такой же подход к людям в своей теории изменений при анализе социальных ситуаций.

Левин писал: «Вопрос удерживается в равновесии в результате взаимодействия двух противоположных наборов сил – тех, которые стремятся способствовать изменениям (движущие силы), и тех, которые пытаются сохранить статус-кво (сдерживающие силы)». Это то, что мы доказали в ходе нашего эксперимента.

Таким образом, до начала изменений силовое поле находится в равновесии сил, благоприятствующих изменениям и противостоящих им. Левин говорит о существовании квазипостоянного социального равновесия. Для любых перемен существующее статус-кво, или равновесие, должно быть нарушено – либо путем добавления благоприятствующих изменениям условий, либо путем сокращения противодействующих сил. По мнению Левина, всякий раз, когда движущие силы окажутся сильнее противодействующих сил, статус-кво будет изменено. Это полезное знание. Особенно когда мы применяем его, чтобы понять, как люди ведут себя при изменениях или почему они им сопротивляются.

Всегда будут существовать движущие силы, делающие перемены привлекательными для людей, и сдерживающие силы, стремящиеся сохранить все как есть.

Успешные изменения достижимы как усилением движущих сил, так и ослаблением сдерживающих сил. Анализ силового поля интегрирован в трехэтапную теорию изменений Левина: сначала вы размораживаете существующее равновесие, затем двигаетесь к желаемым переменам, и в итоге замораживаете изменения на новом уровне, устанавливая новое равновесие, противостоящее будущим изменениям.

Многие методики, которые мы рассмотрим ниже, начинают с анализа противоположных сил. К сожалению, в реальной жизни все намного сложнее, силы нельзя просто разделить на положительные и отрицательные, на белое и черное. Если внимательно анализировать, то это многомерный, многослойный клубок взаимозависимых интересов, и просто так его распутать не получится. Интересы компании и инвесторов могут быть направлены на перемены, а настроения сотрудников – выступать противодействующей силой. Или же сам руководитель может стремиться к сохранению статуса-кво. (Про феномен амбивалентности поведения я уже писал выше.) Мне эта ситуация больше напоминает даже не спутанный клубок, а пакет слипшихся пельменей: иногда их проще выбросить целиком, нежели пытаться отделить друг от друга.

Анализ силового поля критикуется обычно из-за субъективной оценки движущих и сдерживающих сил. Некоторые авторы считают, что данная модель работает внутри ограниченного набора условий, и есть ситуации вне этих условий, в которых теория Левина будет менее применима. Окажется ли полезен в вашей ситуации анализ силового поля – решать вам самим.

Анализ силового поля подкреплен моделью управления изменениями Курта Левина и зарекомендовал себя как заслуживающий доверия профессиональный инструмент для управления изменениями.