Введение

Глава 1. Понятие об анализе сильных и слабых сторон предприятия и методика его проведения.......................................................................................................... 5

Глава 2. Практическая часть.............................................................................. 9

2.1. Организационно – экономическая характеристика ЗАО «Белгородский цемент»............................................................................................................................. 9

2.2. Анализ сильных и слабых сторон ЗАО «Белгородский цемент»............ 14

2.2.1. Анализ конкуренции............................................................................... 14

2.2.2. Система маркетинга и сбыта.................................................................. 15

2.2.3. Анализ финансового состояния.............................................................. 18

2.2.4. Сводный анализ сильных и слабых сторон........................................... 20

Заключение

Список использованных литературных источников

Актуальность и проблематика исследования. Для правильной оценки работы предприятий в условиях рыночной экономики необходимо проводить постоянное и всестороннее исследование рынков, на которые они вышли и хотят закрепиться и осуществлять свою деятельность. Для этого проводится анализ PEST – оценка политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технических (Technical) факторов. Но руководство предприятия должно четко знать и о внутреннем состоянии своего предприятия.

При анализе рынков наибольший интерес представляют следующие показатели:

Емкость рынка, то есть возможные объемы продаж того или иного товара;

Конъюнктурные и прогнозные исследования сбыта;

Исследования поведения покупателей;

Изучение практики деятельности конкурентов;

Инструментарием таких исследований может быть анализ сильных, слабых сторон предприятия, его возможностей и опасностей.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Основной целью настоящей работы является исследование методики проведения анализа сильных и слабых сторон предприятия современных компаний промышленности строительных материалов (далее ПСМ).

В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи:

1. Дать определение понятию анализа сильных и слабых сторон предприятия в систематическом стратегическом менеджменте.

2. Рассмотреть организационно-экономическую характеристику предприятия.

3. Показать основных конкурентов предприятия.

4. Отразить значение и задачи системы маркетинга предприятия.

5. Проанализировать финансовое состояние предприятия.

6. Провести анализ сильных и слабых сторон предприятия.

Объектом исследования в данной работе является ЗАО «Белгородский цемент».

Предметом исследования являются сильные и слабые стороны предприятия.

Теоретической и методологической базой исследования являются: работы, учебники и монографии отечественных и зарубежных авторов в области теории управления, маркетинга, экономики, материалы периодической печати, методические указания, ресурсы глобальной сети Internet.

Информационная база данного исследования представлена следующими источниками:

1) Бухгалтерская и финансовая отчетность ЗАО «Белгородский цемент» за последние 3 года;

2) Статистическая информация планово-экономического отдела предприятия за последние 3 года;

3) Материалы маркетинговых исследований рынка строительных материалов.

Глава 1. Понятие об анализе сильных и слабых сторон предприятия и методика его проведения

Анализ сильных и слабых сторон предприятия служит для оценки обладания предприятием внутренними силами воспользоваться возможностями и внутренних слабостей, которые могут осложнять будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Он основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и, в зависимости от поставленной задачи, может быть методически простым и более сложным.

Для целей стратегического планирования в обследовании рекомендуется включать 5 функциональных зон: маркетинг, финансы (бух. учет), производство, персонал, организационная культура и имидж организации.

1. Зона маркетинга.

При анализе функции маркетинга выделяется 7 элементов использования:

а) доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в % к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешность деятельности предприятия, т.к. существует зависимость между долей рынка предприятия и его прибыльностью; в тоже время это существенная цель большинства фирм, и руководство постоянно ее контролирует. Необязательно контролировать рынок полностью или занимать там преобладающее положение.

б) разнообразие и качество ассортимента. Во многом определяет
устойчивость предприятия; но здесь возможны разные подходы: одна фирма
выпускает ограниченный ассортимент и видит свой главный успех в
обеспечении качества продукции, осваивает 1-2 изделия в год; другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий. При установлении
краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство предприятия постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий.

в) рыночная демография.

Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов – сложная задача для руководства предприятия, еще больше осложняет её расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения, изменение общественных ценностей.

г) рыночные исследования и разработки.

Для поддержания конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков, что дает возможность быстро реагировать на изменения спроса и вовремя осваивать новые рынки сбыта.

д) предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

Функция обслуживания клиентов сегодня является наиболее слабым местом в предпринимательстве. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, формированию и сохранению лояльности покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные цены.

Предприятие может рассчитывать на успех на рынке только в случае, если оно имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творческую рекламу и продвижение товаров и услуг.

ж) прибыль.

Обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческих организаций; постоянный контроль за прибылью различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом.

Некоммерческая организация первостепенное значение придает эффективности своих операций, для нее эффективная доставка товара или услуги служит главным элементом маркетинга.

2. Финансы (бух. учет)

Финансовое состояние предприятия во многом определяет, какую стратегию руководство выберет на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить имеющиеся и потенциально слабые стороны предприятия. Как правило, анализ проводится методами финансовой ревизии – это трудоемкая работа, требует много времени и привлечения большого числа сотрудников. Нужно стремиться, чтобы финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию предприятия в период ее проведения.

3. Производство.

Постоянный анализ управления производством имеет большое значение для своевременной адоптации внутренней структуры предприятия к изменениям во внешнем окружении и выживания в конкурентной среде.

В ходе анализа надо получить ответ на вопросы: Может ли фирма производить товары и услуги с меньшими, чем у конкурентов издержками? Имеется ли доступ к новым материалам? Зависит ли предприятие от единственного поставщика или есть выбор? Каково оборудование, является ли оно новым и хорошо ли обслуживается? Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями? Может ли предприятие обслуживать рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты? Обладает ли предприятие эффективной системой контроля качества продукции? Насколько хорошо предприятие спланировало процесс производства, и можно ли его улучшить?

4. Персонал (людские ресурсы).

Решение многих проблем совершенствования предприятия зависит от обеспечения производства и управления квалифицированными специалистами.

При анализе функций человеческих ресурсов рекомендуется ответить на вопросы: Как охарактеризовать тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации, и что от них потребуется в будущем? Каковы компетентность и подготовка высшего руководства предприятия? Есть ли план преемственности руководящих должностей? Имеется ли эффективная и конкурентная система вознаграждения? Эффективно ли используется подготовка и повышение квалификации руководящих кадров? Имеются ли случаи ухода с предприятия ведущих специалистов и почему? Функционирует ли на предприятии система оценки рабочего персонала, и когда такая оценка проводилась в последний раз?

Анализ каждого из вопросов в отдельности и комплексе оценка качества людских ресурсов позволит выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять адекватные меры.

5. Организационная культура и имидж предприятия.

Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде.

Под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов, ожиданий. Культура – результат общественных воздействий, передается и поддерживается главным образом через обучение; внутри предприятия проявляется через поведение. Многие модели поведения усваиваются непосредственно через стратегии, планы, процедуры.

Имидж предприятия определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общением в целом. Культура и имидж предприятия подкрепляется или ослабляется репутацией: последовательно ли предприятие в своей деятельности и достижении целей, как оно выглядит по сравнению с другими предприятиями в данной отрасли, привлекает ли она хороших людей.

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, требующие немедленного вмешательства или могущие подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии предприятия.

Глава 2. Практическая часть

2.1. Организационно – экономическая характеристика ЗАО «Белгородский цемент»

Полное и сокращенное наименование предприятия. Закрытое акционерное общество «Белгородский цемент», ЗАО «Белцемент».

Дата регистрации предприятия. «Белгородский цемент» является юридическим лицом и зарегистрировано как закрытое акционерное общество "Белгородский цемент" Государственной Регистрационной палатой 25.04.96 года (свидетельство № Р-540.16.1).

Почтовый и юридический адрес предприятия: 308015, Российская Федерация, г. Белгород, ул. Фрунзе, пл. Цемзавода.

Основные виды деятельности. Производство цемента, клинкера, мела, калийно-известковых удобрений, осуществление строительных работ, посредническая деятельность, реализация собственной продукции и услуг в Российской Федерации и за рубежом, услуги по переработке давальческого сырья.

Организационно - пpавовая форма предприятия. Закрытое Акционерное Общество. Правовое положение акционерного общества, права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и законом об акционерных обществах (Федеральный закон от 8 июля 1999 г. № 138-ФЗ).

Форма собственности. Частная.

Включено в государственный реестр Российской Федерации предприятий – монополистов: Федеральный.

Организационная структура управления предприятием (см. Приложение 1).

Главным органом управления ЗАО «Белгородский цемент» является общее собрание акционеров. В промежутках между общими собраниями управление осуществляет совет директоров, состоящий из председателя совета директоров, генерального директора и пяти директоров.

Решением годового общего собрания акционеров ЗАО «Белгородский цемент» от 17 июня 2004 года избран следующий состав совета директоров: Батурина Е. Н. – председатель совета директоров, Батурин В. Н., Бурлаков О. Л., Гузь В. А., Солощанский О.М., Фоминов В. А., Эдель К. Е.

Совет директоров 19 ноября 2004 года принял решение об избрании Генеральным директором ЗАО «Белгородский цемент» Фоминова Василия Ивановича с 21 ноября 2004 года.

Важнейшим фактором развития ЗАО «Белгородский цемент» как предприятия использующего стратегию вперёд идущей интеграции является рациональная организационная структура, то есть тип устройства управления внутри предприятия. Организационная структура в настоящее время выбрана такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то руководством вносятся и соответствующие изменения в организационной структуре.

На предприятии используется линейно-функциональная структура управления. Она представляет собой принцип построения управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них сформирована иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

В вертикально интегрированных компаниях между основными блоками структуры (одноотраслевыми бизнесами) наблюдается тесная технологическая взаимосвязь. Возникает необходимость в формировании штабных корпоративных групп, которые занимаются мониторингом, координацией и планированием деятельности направлений, а также оценкой предложенных руководством планов в различных сферах стратегической и оперативной деятельности (маркетинга, производства и т.д.).

К примеру, организация внешнеэкономической работы на предприятии состоит из двух частей. Внешнеэкономической деятельностью по импорту занимается производственно-технический отдел во главе с Пономаревым Л.И., экспортом занимается отдел маркетинга и ВЭД, во главе с Дериным О.Ф. Они занимаются маркетинговыми исследованиями, анализом рынков сбыта, анализом цен, гарантий, финансовой надежности фирм, желающих сотрудничать с предприятием. Поэтому, основным механизмом координации деятельности должно быть планирование их взаимодействия, осуществляемое на корпоративном уровне менеджмента и система управления в высокой степени централизована

С учетом того, что интересы каждого из отделов находятся в зависимости от результатов деятельности других, их руководство должно иметь возможность оказывать влияние на процессы принятия решений, связанных с переводом ресурсов в рамках вертикально интегрированной системы.

Интеграция. ЗАО «Белгородский цемент» входит в состав холдинга ОАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп», который является крупнейшим отечественным холдингом, специализирующийся на производстве и реализации цемента, мощности которого достигают 33 млн. т. в год. В состав холдинга входят еще 14 цементных заводов:

ЗАО «Белгородский цемент» имеет два дочерних общества:

1. ООО «Рекорд – Центр». Виды деятельности: оптовая и розничная торговля, гарантийный и постгарантийный ремонт аппаратуры.

2. ООО «Родничок». Виды деятельности: торговля продовольственными товарами и общественное питание.

Экономическая характеристика.

«Белгородский цемент» - одно из крупнейших предприятий отечественной цементной промышленности. Его мощность составляет 2,6 млн. т. В 2004 г. здесь выпущено 1,7 млн. т. цемента или на 13% больше, чем в 2003 г. Всего за 55 лет работы предприятием было отгружено более 100 млн. т. продукции.

За 9 месяцев 2005 года увеличено производство на 15,4%. Всего за этот период было выпущено 1,45 млн. т. цемента.

Предприятие выпускает продукцию:

1. Портландцемент (ГОСТ 10178-85): ПЦ 600 ДО; ПЦ 550 ДО; ПЦ 500 ДО;

ПЦ 500 ДО-Н; ПЦ 400 Д20; ШПЦ 400 ДО.

2. Портландцемент для производства асбестоцементных изделий (ТУ 21-26-18-91): (ПЦА), СEM I 42,5 N и CEM II/A-S 32,5 N.

3. Клинкер портландцементный.

Все марки цемента выпускаемые на заводе, сертифицированы в системе добровольной сертификации ГОСТ Р. Две марки сертифицированы испытательной лабораторией Организации контроля качества Союза немецких цементных заводов (Дюссельдорф, ФРГ) по EN-197-1:2000 на соответствие СEM I 42,5 N и CEM II/A-S 32,5 N. Кроме того, эти марки цемента сертифицированы в Украине, Венгрии, Польше, Словакии, Эстонии.

Продукция завода не раз отмечалась различными международными организациями, а два вида цемента ПЦ 500-ДО и ПЦ 400-Д 20 в 2004 году награждены Дипломом «100 лучших товаров России».

Основные экономические и финансовых показателей деятельности предприятия показаны в табл. 1. и табл. 2

Таблица 1

Отгрузка продукции (тонн)

Доля экспортной продукции в отгрузке за 2004 год составила 17%.

Таблица 2

Динамика важнейших экономических и финансовых показателей деятельности предприятия (тыс. руб.)

Уставной капитал предприятия составляет 168 920 руб. Размещены обыкновенные именные акции номинальной стоимостью 5 рублей в количестве 39425 рублей и привилегированные именные акции номинальной стоимостью 5 рублей в количестве 3359 рублей.

При установлении цены предприятие использует метод ценообразования "Средние издержки плюс прибыль". Оно стремится назначить такую цену на цемент, чтобы она полностью покрывала все издержки по его производству, распределению и сбыту, включая справедливую норму прибыли за приложенные усилия и риск (табл. 3).

Таблица 3

Отпускные цены и себестоимость цемента (внутренний рынок) (в российских рублях и долларах США за тонну)

Как видно из этой таблица отпускные цены на продукцию ЗАО «Белгородский цемент» значительно ниже в среднем по стране.

Среднесписочная численность работников на предприятии за 2004 г. составила 1337 чел. Фонд оплаты труда работников списочного состава 267 615, 1 тыс. руб., из них среднемесячные выплаты социального характера на одного работника составила 162 рубля. Среднемесячный доход на одного работающего за 2004 год составил 20447 руб.

2.2. Анализ сильных и слабых сторон ЗАО «Белгородский цемент»

2.2.1. Анализ конкуренции

Основными конкуренты ЗАО "Белгородский цемент" на цементном рынке страны представлены в табл. 4.

Таблица 4

Доли и емкость предприятий на цементном рынке России

Рисунок 2. Доли предприятий на цементном рынке России

Одним из основных конкурентов на рынке Европейской части России и основным конкурентом на рынке г. Белгорода и области является предприятие ОАО «Осколцемент». Преимуществом Оскольского завода является то, что он более новый, а, следовательно, более современный, а значит, оборудование имеет меньший износ и технология производства более современна (сухой способ). На заводе установлена финская упаковочная линия, позволяющая свести на нет потери при тарировании. Качество цемента производимого в Старом Осколе не выше Белгородского, но проигрывает в цене. Старооскольский завод в 1,5 раза мощней Белгородского.

Таким образом, ЗАО «Белгородский цемент» довольно сильный конкурент ОАО «Осколцемент» и ОАО «Липецкцемент», это в большей степени обусловлено экспортом цемента, что, тем не менее, не опровергает сильную позицию предприятия.

2.2.2. Система маркетинга и сбыта

Обострение конкурентной борьбы на рынке цементной промышленности объективно повышает востребованность маркетинга как основного инструмента исследования рынка.

Маркетинговая деятельность на предприятии представляет собой комплекс мероприятий, ставящих целью исследование таких вопросов, как:

Изучение потребителя;

Исследование мотивов его поведения на рынке;

Анализ собственно рынка предприятия;

Исследование продукта;

Анализ форм и каналов сбыта;

Анализ объема товарооборота предприятия;

Изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции;

Определение наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке.

В ЗАО «Белгородский цемент» имеется отдел маркетинга, который занимается изучением рынка, его проблемами и перспективами; проводит мероприятия по стимулированию сбыта (всевозможные рекламы, выставки).

Маркетологи следят за тем, чтобы товар соответствовал российским и европейским стандартам, являлся конкурентоспособным и отвечал запросам потребителей. Изучая спрос и предложения на рынке цемента, специалисты маркетингового отдела проводят исследование в целях изучения емкости и характера рынка, уровня цен и ценовой эластичности спроса и предложения, степени и условий рыночной конкуренции и принимает соответствующие решения.

Однако отдел маркетинга на предприятии не занимается разработкой ассортиментной и товарной политики. Для этого в ЗАО «Белгородский цемент» имеется отдел сбыта. В отделе сбыта есть управляющий сбытом, который занимается функционированием спроса на товар и разрабатывает комплекс мероприятий по стимулированию сбыта. В этом отделе также имеется и управляющий ассортиментом, который занимается изучение факторов влияющих на формирование ассортимента предприятия и реализует ассортиментную политику, проводимую предприятием.

Так как на предприятии ЗАО «Белгородский цемент» используется стратегия ограниченного роста, то при этой стратегии цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

Основными каналами распределения продукции завода являются: предприятия розничной торговли; оптовые предприятия; непосредственно отдел сбыта на предприятии.

Выгодное географическое расположение предприятия (42 км от российско-украинской границы) позволяют успешно проводить экспортно-импортные операции. Кратчайший путь к портам Азовского и Черного морей, в Европу транзитом через Украину дает возможность экспортировать продукцию с наименьшими затратами по доставке партнерам. Налаженные производственные связи с экспедиторскими фирмами и портами дают возможность заводу доставлять продукцию по требованию партнеров по всему миру.

Наиболее крупными потребителями цемента ЗАО «Белгородский цемент» являются белгородские предприятия, производящие строительные материалы на его основе. На ОАО «БелАЦИ» каждый год поставляются более 16% цемента. Также сбыт цемента осуществляется в Московский регион, Смоленскую, Курскую и др. области (табл. 5).

Таблица 5

Наиболее крупные потребители цемента ЗАО «Белгородский цемент»

Таким образом, основными потребителями цемента являются предприятия, производящие сборные железобетонные конструкции и изделия, товарный бетон, строительный раствор, асбестоцементные изделия, а также домостроительные комбинаты, строительные организации, осуществляющие как жилищное, гражданское, так и промышленного строительства. Кроме того, имеется довольно перспективная группа потребителей цемента – население, использующего цемент для индивидуального, садового и гражданского строительства.

Основными формами стимулирования сбыта на предприятии являются средства массовой информации (газеты, местное телевидение), наглядная агитация (рекламные щиты) и участие в международных выставках.

Предприятие имеет свой сайт в Интернет (www. eurocem.ru), на котором размещено много информации рекламного характера (сведения о компании, партнёрах, отраслевые обзоры и т. п.)(см. Приложение 2).

Завод участвует в выставках строительных материалов, проходящих как на территории России, так и за рубежом (Украина, Болгария, Югославия и др.).

2.2.3. Анализ финансового состояния

Займы и кредиты па начало 2004 г. составили 163 000 тыс.руб., на конец отчетного периода 287 170 тыс.руб. Кредитная история по кредитам и займам, полученным от иных организаций прилагается (табл. 6).

Таблица 6

Расходы по обычным видам деятельности

Инвестиционная деятельность предприятия - вложения во внеоборотные активы составила:

На 01.01.2004г. 70 300 тыс.руб. На 01.12.2004г. 103 063тыс.руб.

Расходы на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы составили:

На 01.01.2004г. 150 тыс.руб. На 01.12.2004г. 123 тыс.руб

Расходы на освоение природных ресурсов составили:

На 01.01.2004г 801 тыс.руб. На 01.12.2004г. 768 тыс.руб.

Учёт и амортизация основных средств представлены в табл. 7

Таблица 7

Основные средства (тыс.руб.)

Организация применяет линейный способ списания расходов по НИОКР, принятый срок использования в отношении разработок установлен равным 3 года.

В связи с эффективным использованием производственных мощностей, увеличились показатели всей производственной деятельности предприятия. За 2004 год его мощности были использованы по клинкеру на 86,8%, по цементу на -64,4%, что повлияло на результаты работы за истекший период.

Стоимость имущества за истекший период предоставлена в табл. 8

Таблица 8

Стоимость имущества на конец 2004 г.

Стоимость имущества и источников его приобретения за истекший период увеличилась. В целом имущества стало больше на 130583 тыс.руб. Увеличение имущества предприятия в основном шло за счет приобретения оборудования и свидетельствует о сохранении имущественного потенциала.[ 8]

2.2.4. Сводный анализ сильных и слабых сторон

Для оценки сильных и слабых сторон предприятия воспользуемся таблицей 9.

Таблица 9

Сильные и слабые стороны предприятия

Из этого анализа видно, что слабыми сторонами предприятия являются высокая энергоемкость производства, достаточно высокие цены на производимую продукцию, отрицательное влияние производства на экологию области и др. Но всего этого можно избежать, используя имеющиеся у предприятия возможности.

Основными направлениями развития завода являются:

· удовлетворение требований строительного комплекса в ассортименте и строительно-технических свойствах цемента;

· техническое перевооружение и реконструкция завода с целью обновления основных фондов, внедрение высокоэффективных энергосберегающих технологий и доведение доли сухого способа производства цемента до 40-50%;

· организация производства новых видов цемента с учетом современных требований строительного комплекса России;

· укрепление экспортного потенциала;

· совершенствование технологий производства и оборудования для выпуска цемента;

· уменьшение вредных выбросов в атмосферу и улучшение условий труда;

· разработка и внедрение нового стандарта на цемент, гармонизированного в части технических требований к цементам общестроительного назначения с европейским стандартом EN 197-1 и других отраслевых стандартов;

· повсеместное внедрение автоматизированной системы учета расхода топлива и электроэнергии по всему технологическому циклу цементных предприятий;

· подготовка и повышение квалификации производственных и научных кадров.

Для более полного удовлетворения рынка высококачественным цементом в 2004 году закончено строительство нового цеха помола цемента с тремя цементными мельницами мощностью 1 млн. тонн, что позволит довести общие мощности по помолу цемента до 3,6 млн. тонн цемента в год.

Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия, самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании - это SWOT-анализ.

Сила предприятия - это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения (совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки и т.д.).

Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению с другими. После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия срочно должны создать базу этой стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, которые отрицательно влияют на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

Для оценки ОАО "Славянка" можно воспользоваться следующим списком параметров:

1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии легкой промышленности, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

2. Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость производства, прибыльность бизнеса и т.п.)

Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала).

Таблица 11. Определение сильных и слабых сторон

Жжжжжжжжжж

Анализ внутреннего потенциала ООО «Техносила» дает возможность определить его сильные и слабые деловые стороны, позволяет оценить их взаимосвязь с факторами внешней среды; основная задача внешнего анализа - определить и понять возможности и угрозы, которые могут иметь место в настоящем или возникнуть в будущем. Оценка сильных и слабых сторон является важнейшим началом совершенствования деятельности любого предприятия.

Анализ внешней среды организации проводился на основе рассмотрения экономических, политических, рыночных, конкурентных, технологических, социальных и международных факторов предприятия и выделения среди них наиболее значимые факторы исходя из размеров, характера деятельности, поставленных целей и других специфических особенностей рассматриваемой организации.

Списки слабых и сильных сторон организации, а также внешних возможностей и угроз используются для построения матрицы SWOT (таблица 2.20).

Проанализируем потенциальные внешние возможности и угрозы предприятию (таблица 2.18).

Таблица 2.18. - Потенциальные внешние возможности и угрозы предприятию

Анализ внутренней среды организации заключался в обследовании основных функциональных зон организации с целью выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Исследование включало выявление наиболее значимых факторов внутренней среды, характеристику их состояния и тенденций развития, оценку направления и степени влияния факторов на организацию.

Все внутренние, сильные и слабые стороны предприятия, согласно проведенному анализу, представлены в таблице 2.19:

Таблица 2.19 - Потенциальные внутренние, сильные и слабые стороны предприятия

Матрица SWOT позволяет проследить возможные сочетания характеристик внешней среды (возможности и угрозы), которые записываются в верхней части матрицы, с сильными и слабыми сторонами организации, которые записываются с левой стороны матрицы (таблица 2.20):

Таблица 2.20 - Матрица SWOT

Любой глава предприятия должен знать сильные и слабые стороны SWOT-анализа, ведь он должен быть готов к неожиданным и не всегда приятным сюрпризам, быстро и четко на них реагировать. Для этих целей и предусмотрена технология SWOT-анализа.

Зная сильные и слабые стороны SWOT-анализа, посредством использования на практике маркетинговых исследований подобного рода, предпринимателю всегда удастся найти лучшее решение в любой ситуации.

SWOT-анализ, общее понятие

Понятие «SWOT» заимствовано из английского языка и по сути является аббревиатурой англоязычных слов:

• S – Strengths (силы) – речь о сильных сторонах и преимуществах предприятия;
• W – Weaknesses (слабости) – недостатки, слабые места;
• О – Opportunities (благоприятные возможности) – имеются в виду возможности извне, благодаря которым при возникновении благоприятных условий, велика вероятность создания дополнительных преимуществ в деятельности компании;
• T – Тhreats (угрозы) – обстоятельства, обладающие возможностью нанести организации вред.

Проводя SWOT-анализ сильных и слабых сторон предприятия, удается четко прояснить, применяются ли компанией (даже ) внутренние сильные стороны на полную, а также выявляются позиции, способные стать сильными, те, которые необходимо корректировать и т.п.

Для чего нужен SWOT-анализ

Стандартное SWOT-исследование имеет своей целью анализ сильных и слабых сторон предприятия, оценка риска (в том числе ) и лучших возможностей. Важно не просто получить интересующие сведения, но и сравнить итоги исследования с показателями наиболее важных фирм-конкурентов.

Проведенный SWOT-анализ позволяет ответить на важные вопросы, а именно:

1. Используются ли фирмой личные сильные качества в полном объеме.
2. Какими отличительными чертами в реализации собственной стратегии обладает предприятие.
3. Имеются ли ослабленные стороны и каким образом их нужно подкорректировать.
4. Какие благоприятные возможности вероятнее всего приведут к успеху.
5. Какими вероятными угрозами руководитель должен заниматься всерьез. особенности предпринимаемых в этом случае действий.

Наиболее оптимальным временем для SWOT-анализа является период, когда происходит формулирование направления, в соответствии с которым планируется дальнейшее развитие бизнеса.

Каких правил нужно придерживаться при проведении SWOT-анализа

Выполняя SWOT-анализ сильных и слабых сторон предприятия, важно придерживаться известных правил.

1. Вектор исследования должен быть четко конкретизирован. При проведении анализа всего бизнеса в целом, результаты получатся весьма обобщенными и будут совершенно бесполезны. Поэтому проводить SWOT-анализ рекомендуется на конкретных направлениях.
2. Все понятия SWOT-анализа должны быть четко уяснены.
3. Проведение оценивания с позиции рынка. Осуществляя анализ, необходимо применение сильных и слабых сторон в том состоянии, какими они представляются конкурентам и потребителям. Ведь сильные стороны будут являться таковыми только в том случае, если так они видны с позиции рынка.
4. Во главу угла ставить объективность. Входная информация должна быть разносторонней. Проведение исследований не должен проводить только один человек. Возможность глубокого анализа допускается лишь в том случае, когда оценка будет даваться группой.
5. Формулировки должны быть четкими. Не допускать пространных и двусмысленных фраз. От их точности зависит результат.

Принцип работы SWOT-анализа

Принцип работы SWOT-анализа несложен и сводится к определенной схеме.

Первое – обозначение сильных и слабых сторон экспертами. Эти характеристики являются внутренними.

Здесь происходит обозначение сильных и слабых элементов, характерных для фирмы. Во многом, это зависит от грамотности составления долгосрочного .

Чтобы составить экспертное заключение, достаточно устроить опрос менеджменту предприятия.

Оценивание сильных и слабых сторон должно осуществляться как минимум по трем разным направлениям:

Осуществляя анализ внутренних факторов, можно применить и такую модель. Оценить векторы:

• насколько маркетинговая деятельность фирмы отвечает внешним окружениям;
• степень адекватности маркетинговому каналу системы продаж;
• соответствует ли организация процессов производства адекватности выпускаемой продукции рынка;
• как организуются логистические процессы и адекватны ли они маркетинговому каналу;
• насколько соответствуют финансовое положение фирмы ее задачам;
• соответствует ли административная система качеству администрирования бизнес-процессов.

Второе – это описание возможностей и угроз.

Сюда относятся внешние факторы, ситуации, формирующиеся за пределами фирмы, бизнес-окружение компании.

Угрозы, как правило, одни и те же. Они бывают:

1. Анализ сильных слабых сторон предприятия, оценивание возможностей и угроз в зависимости от степени воздействия на компанию.
2. Составляется матрица SWOT, куда все сведения сводятся в виде таблиц.
3. Производится анализ воздействия факторов.
4. После составления описания и проведения маркетингового анализа, определяется стратегия, которая основывается на результатах описаний, предложенных выше, использовании сильных сторон и компенсации недостатков.

Матрица SWOT

Все полученные сведения заносятся в специальную таблицу, состоящую из 4-х полей. Подобная таблица получила название Матрица SWOT-анализа.

Как анализировать действие факторов

В соответствии с полученными сведениями, производится анализ и делается вывод относительного того, насколько «сильные стороны» предприятия способны реализовать возможности компании в достижении определенных запланированных целей.

Матрица SWOT-анализа после заполнения необходимых данных будет выглядеть примерно так:

Матрица стратегий SWOT-анализа

В заключении оформляется матрица SWOT-стратегий. Это, собственно говоря, и есть то, ради чего все затевалось.

Все полученные данные в результате SWOT-анализа используются для того, чтобы выработать определенные направления стратегии, по которым и будет строиться последующая работа.

Как правило, организация осуществляет работу сразу по нескольким направлениям, а именно:

• реализация сильных сторон;
• корректировка слабых сторон;
• принятие мер для компенсации угроз.

По результатам анализа табличных данных, составляется матрица мероприятий, направленных на исправление изъянов в деятельности фирмы. Все сведения фиксируются в одной таблице, представленной четырьмя полями:

Проанализировав все сведения, представленные в таблице, составляется список вероятных действий, так называемый «план маркетинга».

Сильные и слабые стороны SWOT-анализа

SWOT-анализ сильных и слабых сторон предприятия обладает как положительными моментами, так и недостатками.

Сильные стороны SWOT-анализа:

• делает возможным судить о достоинствах и недостатках организации, а также инициировать вероятность угроз и возможностей;
• отличается простотой в использовании и достаточной эффективностью;
• проводит взаимосвязь между потенциалом и проблемами фирмы, осуществляет сопоставление сильных и ослабленных сторон.
• для анализа не нужны обширные данные;
• подбирает варианты, при которых учреждение будет достойно существовать;
• помогает устанавливать перспективное направление развития фирмы;
• позволяет дать оценку показателю рентабельности и сравнить его с аналогичными данными конкурентных организаций;
• формирует условия для оценки имеющихся ресурсов учреждения;
• анализируя сильные и слабые стороны проекта, руководство получает предупреждение о том, какие могут возникнуть проблемы;
• у руководящего состава появляется возможность заняться расширением и укреплением конкурентных преимуществ;
• благодаря SWOT-анализу, происходит формирование более четкого представления положения на рынке;

SWOT-анализ сильных и слабых сторон предприятия способствует избеганию неприятностей, опасностей и выбору наиболее благоприятного пути развития.

SWOT-анализ и его слабые стороны:

SWOT-анализ – это простой инструмент, направленный на обеспечение структуризации информации. Подобная процедура не предлагает каких-то конкретных ответов, количественных оценок или четкий рекомендаций.

Роль подобного анализа – получение адекватной оценки основных факторов и с определенным процентом вероятности прогнозировать развитие конкретных событий. Выдвигать соответствующие рекомендации должен уже аналитик.

Кроме того, это только на первый взгляд кажется, что процедура анализа проста. На самом деле, объективность результата определяется тем, насколько полно и качественно была предоставлена информация.

Для получения максимально приближенных к реальности данных, потребуется привлекать эксперта, который даст оценку текущему состоянию и определит вероятный вектор дальнейшего развития рынка.

Если при заполнении матричной таблицы были допущены ошибки, то выявить их в процессе анализа не предоставляется возможным. Поэтому, в том случае, если какой-либо лишний фактор добавлен, или, наоборот, имела место утрата важного элемента, выводы могут быть ошибочными.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия, выполненный по SWOT-анализу, позволяет предпринимателю выбрать максимально верное направление развития своего бизнеса. Именно поэтому, к организации и проведению подобной процедуры необходимо подходить крайне ответственно.

SWOT-анализ. Часть 1 - Сильные и слабые стороны

Сильные и слабые стороны SWOT-анализа: Полезные рекомендации по проведению

Для достижения поставленных целей руководству предприятия важно знать потенциальные возможности, а также слабые стороны деятельности предприятия. Внутренние сильные стороны позволяют предприятию использовать возможности внешней среды, а слабые стороны указывают на возможности опасности со стороны внешнего окружения, которые могут возникнуть, если руководство не разработает меры предосторожности.

Как эффективный инструмент анализа текущего влияния внешней среды на деятельность предприятия используют так называемый SWOT-анализ. Его название происходит от начальных букв английских слов strengths; weaknesses; opportunities; threats. Такой анализ необходимо проводить для того, чтобы, выявляя и устраняя имеющиеся слабые места, наращивать мощность и избегать возможных угроз. Смысл его заключается в том, что руководитель заносит данные, полезные для использования в стратегическом планировании, в четыре ячейки - сильные, слабые стороны, опасности и возможности.

SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны - это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны - пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 признано нежелательным), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов. Практика показывает, что SWOT-анализ является инструментом управления каждого топ-менеджера за рубежом.

Анализ среды организации с помощью метода SWOT

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать том, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и возможности содержит в себе внешняя среда.

Для того, чтобы успешно справляться с угрозами и действительно использовать возможности, недостаточно только одного знания о них. Нужно иметь возможности противодействовать угрозам и обладать потенциалом для их использования. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же степени, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды.

Метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы), который применяется в стратегическом управлении для анализа среды, является достаточно широко признанным подходом, что позволяет провести совокупное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удалось установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а затем - установление связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

I этап - с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

II этап - установление связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

Рис. 6.1. Матрица SWOT

В верхние и левые разделы матрицы заносятся все соответствующие возможности, угрозы, сильные и слабые стороны.

На пересечении разделов образуются четыре поля: поле «СЕМЬ» (сила и возможности), поле «СИЗ» (сила и угрозы), поле «СЛМ» (слабость и возможности), поле «СЛЗ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые оказались на:

• поле «СЕМЬ» - следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде;
• поле «СЛМ» - стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет возможностей, которые появились, пытаться преодолеть слабости организации;
• поле «СИЗ» - стратегия должна предусматривать использование силы организации для устранения угроз;
• поле «СЛЗ» - организация должна разрабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить угрозу.

Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, и наоборот.

Для успешного анализа окружения организации важно не только выявить угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации учета в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Влияние возможностей на организацию

Рис. 6.2. Матрица возможностей

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, которые попадают в поля «ВС», «ВП», «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности, которые попадают в поля «CM», «ЧП», «НМ», практически не заслуживают внимания организации. Относительно возможностей, которые попали на другие поля, руководство должно принять положительное решение об их использования, если в организации есть достаточно ресурсов.

Подобная матрица состоит для оценки угроз.

Влияние угроз на организацию

Рис. 6.3. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК», «СР», вызывают очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, что попали на поля «ВВ», «СК», «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть отрешенными в первоочередном порядке. Относительно угроз, которые находятся на полях «НК», «СВ», «ВЛ», то здесь нужен внимательный и ответственный подход к их устранению.

Угрозы, что попали на другие поля, не должны выпадать из поля зрения руководства организации, поэтому следует осуществлять внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их скорейшего устранения.

Исходя из оценки внутреннего состояния предприятия и исследований внешнего окружения ниже приведен SWОТ- анализ деятельности ОАО "Молочник" (табл. 6.2.).

Таблица 6.2. SWOT-анализ деятельности: ОАО "Молочник"

Исходя из обобщенной информации о внутренней и внешней среде предприятия и представленные их группировки в SWOT-матрицы, имеем возможность предварительно сформулировать стратегию развития ОАО "Молочник " рассчитанную на 3 годы, к 2004 г.

При стратегическом планировании наиболее значимая роль принадлежит анализу сильных и слабых сторон предприятия (АСС). С помощью данной процедуры возможно простое и быстрое установление позиций менеджмента относительно собственного производства. Совместное участие в АСС делает более сильным осознание проблемной ситуации менеджерами предприятия, что крайне значимо для выработки путей решения будущих проблем.

Методика проведения анкетирования при анализе сильных и слабых сторон

Оценка сильных и слабых сторон требует определения критериев во всех важнейших областях ответственности производства. Внутрипроизводственный семинар менеджмента - самое подходящее место для реализации этой задачи. На основе полученных данных специалистами создается опросник.

Предложенные руководством и менеджментом производства критерии анализа должны быть каталогизированы и сведены к некоторому списку. После этого полученные критерии группируются, исходя из областей ответственности. Затем происходит оценка критериев с помощью различных шкал. К примеру - от плюс трех до минус трех или от нуля до плюс трех. Применяться может и категориальная оценка: «слабо», «сильно», «средне» Пример по блокам менеджмента, финансов, маркетинга и сбыта можно увидеть в табл. 1.

Таблица 1. Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Оценки, отмеченные каким-либо знаком, в каждом критерии подлежат суммированию, а затем делению на количество участвовавших в опросе респондентов. Таким образом, в нашем распоряжении оказываются информационно ценные средние оценки, включаемые в свободный формуляр. Основываясь на этих данных, происходит построение ломаной линии, которая является графическим представлением профиля сильных и слабых сторон производства.

Подытоживание результатов анализа требует рассмотрения положительных и отрицательных оценок предприятия в атмосфере свободной критики.

В чем значимость привлечения важнейших покупателей к анализу?

Иногда следует обратиться с предложением об участии в анкетировании к наиболее значимым покупателям (до 20). Данный шаг предоставит в распоряжение руководства сведения о точках зрения на предприятие наиболее значимой клиентуры. Эта информация позволит получить данные о конкурирующих производствах.

Итог анализа данных изучения сильных и слабых сторон

Итогом детального разбирательства, первым делом, слабых сторон производства становится новое целеполагание и планирование мероприятий по нивелированию и устранению этих слабых сторон.

Эффективность разработки стратегических планов предприятия может быть значительно повышена благодаря анализу сильных и слабых сторон. Как результат этого - дополнительное усиление сильных сторон. Разработка комплекса мероприятий, целью которых будет превращение слабых сторон предприятия в сильные. При этом руководству следует учитывать факт необходимости предоставления соответствующих средств на обеспечение непрерывного процесса реализации вышеназванных мероприятий.

Исходя из накопленного опыта, ежегодный анализ сильных и слабых сторон производства минимизирует возможные риски, выявляя возможные направления будущих угроз. Полученные в процессе анализа данные становятся своеобразной базой по совершенствованию функционирования предприятия. Информация по итогам анализа демонстрирует, есть ли необходимость в изменении политики предприятия, какими путями стоит уточнить процесс разработки планов, модернизировать систему контроля и регулирования, развить организационную структуру и улучшить систему информатизации менеджмента, чтобы вовремя доводить до сведения руководства предприятием данные об уходе от поставленных целей.

Каковы основные причины появления источников угроз для производства?

По результатам исследований выяснилось, что большое количество предприятий подвержено угрозам и рискам, от которых они могли бы уклониться, если бы вовремя ликвидировали собственные слабые стороны. Прочие предприятия оказываются в затруднительном положении по причине беспечности руководства, которое не побеспокоилось о выявлении негативных последствий и угроз в результате принимаемых решений и не рассмотрело их влияние на безопасность производства. Иногда топ-менеджмент руководствуется установленной предпринимательской политикой, невзирая на то, что цели давно достигнуты, и, необходимо коренным образом пересмотреть и изменить саму политику предприятия.

Эффективно функционирующие производства стремительно адаптируются к изменяющимся условиям рынка. Прочие предприятия не могут похвастаться высокой организованностью многих сфер своей деятельности. Зачастую это заключается в проведении политики, которая не подъемна при их возможностях и ограничениях.

Какие стороны являются наиболее уязвимыми для большинства предприятий?

В большинстве случаев слабые стороны предприятия это:

1. административный блок;
2. финансовый блок;
3. блок маркетинга и сбыта;
4. производственный блок;
5. блок материально-технического обеспечения;
6. организационный блок;
7. персонал;
8. блок научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Анкетирование - как залог эффективного кооперативного менеджмента по итогам анализа сильных и слабых сторон предприятия.

Ежегодное скрупулезное изучение состояния дел в вышеназванных сферах функционирования предприятия должно осуществляться при помощи анализа данных, полученных в результате анкетирования.

Только при условии тесной кооперации всего менеджмента производства возможен эффективный исход данной процедуры. Анкетирование способствует развитию у менеджеров способности к комплексному мышлению, направленному на выявление скрытых недостатков и возможных источников угроз.

Следует учитывать, что результаты анкетирования лишь демонстрируют проблемные зоны. Каждое подразделение должно внести предложения по оптимизации эффективности собственной деятельности. Тщательное рассмотрение и согласование с руководством поступивших предложений должно стать базисом для стратегического планирования мероприятий.

Менеджмент всех задействованных в модернизации подразделений должен проводить активные консультации и оказывать всестороннюю помощь при осуществлении вышеназванных мероприятий. Следует закрепить в должностных инструкциях, кто из менеджеров отвечает за процесс реализации каждого из мероприятий, а кто должен оказывать консультативную помощь. Все это в совокупности должно привести к улучшению и кооперативного стиля управления.