• Почему работа с корпоративной культурой в большинстве случаев приводит к негативным результатам?
• Что следует сделать в компании для эффективного формирования корпоративных ценностей?

На эти и другие вопросы ответил эксперт по корпоративной идентичности

В беседе с нами Тимур поделился соображениями, почему компания, уделившая столько времени и ресурсов формированию корпоративной культуры, вдруг остается в минусе.

Ошибка 1. Все равны, а я ровнее!

Первая причина неуспешности проектов по формированию корпоративных ценностей - неготовность руководителя компании играть по правилам, которые для него были бы так же обязательны, как и для других людей в компании.

Ценности не будут работать, если руководитель действует исходя из следующего понимания:

"для подчиненных мы установим обязательные для исполнения правила, а я тут главный, на меня эти нормы не распространяются".

Такой начальник думает, как ему лучше эксплуатировать своих подчиненных, он их даже сотрудниками не считает. "Это всего лишь ресурс, который работает на меня", - думает он. В картине мира такого руководителя корпоративная культура - это способ больше заработать.

Ошибка 2. У нас нет ответственного за человеческие отношения

Второй главный соучастник этого процесса - это человек, ответственный за HR. HR толкуют по-разному:

Человеческие ресурсы, или

Человеческие отношения.

И если считать второе лицо, ответственное за корпоративную культуру - директором по человеческим отношениям , тогда в структуре HR многие вопросы решились бы сами по себе, все встало бы на свои места.

В зоне ответственности многих руководителей HR-служб сейчас - вопросы начисления зарплаты, учета трудодней, бюллетеней и компенсаций, автоматически перешедшие от отдела кадров, вопросы, которые к развитию человеческого потенциала имеют довольно косвенное отношение.

В хорошем случае HR-директор - самый главный в компании по отношениям, он - тот самый второй в тандеме с гендиректором. Он выполняет функцию обеспечения баланса, удовлетворения базовых эмоциональных потребностей людей.

Это особенно актуально в кризисное время, когда кажется, что вокруг все плохо, и обеспечение хоть какой-то определенности необходимо для эффективного труда. HR-директор - это тот человек, который сейчас обязан привносить эту определенность.

Ошибка 3. Авось пронесёт…

Это ситуация, когда HR-директор относится к идее формирования корпоративной культуры как к "блажи, которая пришла в голову генеральному".

Такое не часто, но случается. Правда, на моей практике большинство проектов всё-таки происходили по инициативе или при поддержке со стороны HR-директора. Жизнь заставляет: когда ты все известные тебе механизмы уже задействовал, но всё равно "гравицапа не взлетает", мы понимаем, что дело в корпоративной культуре.

Если внутри вы уже все изучили - но не можете этим полноценно управлять и нуждаетесь во внешнем взгляде на ситуацию - чтобы со стороны увидеть, что у вас происходит, тут появляется пространство для эксперта по корпоративной идентичности, который даст внешний профессиональный взгляд на ситуацию. Нас привлекают тогда, когда у самих клиентов не получилось. "Мы попробовали - но не пошло" или "Мы привлекли таких-то консультантов, но не получилось", и связано это с тем, что изначально были применены неверные подходы.

Ошибка 4. Ламинированные ценности

Есть такое выражение - корпоративные ценности могут быть заламинированы, это значит, что они утратили жизнь. Искорка жизни в них изначально существовала, но после того, как их закрепили, написали на корпоративном сайте, в буклете, большими буквами на стене, они потеряли эту живую составляющую.

Негативный сценарий поведения руководителя HR - когда он стремится зафиксировать, сделать документы, установить стандарты и в общем-то этим ограничиться. Такое бывает, когда в деле формирования корпоративных ценностей лежит подход - "на сколько у нас денег хватит". И тут очередь следующего сценария.

Ошибка 5. Лишь бы денег хватило

Опыт показывает, что пока у компании есть деньги, какими бы "заламинированными" ни были её ценности, система подаёт сигналы об остатках своей жизни.

Работает ли наша корпоративная культура в кризисе?

И сейчас как раз такое время - момент истины. Если культура в этот момент работает - это подтверждает, что она жива, что лидер и его партнер по тандему сделали свою работу верно. И несмотря на отсутствие бюджетов и трудности, оказывается, что корпоративная культура - эта та самая батарея, которая помогает выжить в непростой ситуации, разобраться с ней.

Ошибка 6. Молчание - золото

Еще проблема - когда руководитель не готов к открытому диалогу. Когда в компании существует некая классовая разница, которая проявляется у руководителя компании, генерального директора по отношению к тем, кто у него работает.

Многие предпочитают удерживать в секрете обычную управленческую информацию, не делиться с коллективом, хотя открытое обсуждение могло бы улучшить ситуацию, могло бы изменить поведение людей, помочь им принять правильные решения.

Руководителями обычно становятся проактивные люди, относящиеся к типу "король", он же "доминирующий" (согласно типологии DISC). Королю очень сложно признать, что в его королевстве дела обстоят плохо. Для него это почти невозможно, это разрушение самооценки, его представлений о великолепном самом себе. Ему очень трудно собрать людей на новом кризисном этапе, образовать новую команду, осознанно решать проблемы вместе. Он, скорее, продолжает вести работу в диадах, на уровне личной эффективности (по концепции "Командного превосходства" Джона Кинга):

Гендиректор и коммерческий директор,

Гендиректор и финансовый директор,

Гендиректор и директор по маркетингу.

И вместо коллегиальной работы, когда обсуждаются проблемы, совместно вырабатываются решения - такая работа не ведется, и более того - нет готовности к такой работе. Нет желания искренне делиться, обсуждать без того, чтобы у генерального директора возникло ощущение, что под ним шатается стул.

И наш разговор подходит к тому, что же нужно сделать в компании для формирования корпоративной идентичности

Настал момент истины

Период, в котором мы сейчас находимся, это время настоящего измерения прочности. Корпоративная культура является этим связующим звеном и общей базой, на которой может строиться новая компания.

Кризис 2008-2009 года показал, что именно в это время люди с еще большей активностью возвращаются к поиску понимания:

- Кто я?

- Кто мы как компания;

- Что мы делаем лучше всех?

- Чем мы хотим заниматься?

- Ради чего мы этим занимаемся?

Создавать безопасную, развивающую атмосферу, в которой возможно активное обсуждение, - дело непростое и требующее профессиональной подготовки и большого опыта работы.

Первое лицо должно созреть для того, чтобы сказать:

давайте искренне и открыто говорить о проблемах, о наших общих перспективах, ведь это наша компания, а не моя. Если вас здесь нет - этой компании здесь нет.

Это тот уровень, на котором лидер действительно приходит к осознанному пониманию необходимости формулирования корпоративных ценностей.

Именно в эти моменты (спасибо кризису за то, что он есть) приходит отрезвление. Вопросами культуры, вопросами отношений в компании, вопросами команды занимаются тогда, когда реально плохо, когда для организации это единственная надежда на выживание.

Люди приходят к необходимости коренной реорганизации не от хорошей жизни, а тогда, когда, например:

"нас поглотили и нам это не нравится", или

"мы поглотили и нам это не нравится",

объединили компании - и опять не нравится , не комфортно, не эффективно, и вот когда появляется эта неудовлетворённость, тогда нужно искать ответы на вопросы, что же у нас внутри не так.

Технология, которую мы применяем для анализа и решения подобных проблем, объединяет метод профессора Петера Кенсока (Германия) и Джона Кинга (США).

Осознанное отношение и команда

Итак, у нас есть руководитель, который осознаёт ситуацию, желает двигаться, готов действовать в открытом формате и принимать те правила, которые установит команда. И при этом не стоять в стороне, не ожидать, что все произойдет без него, а каждый день выступать заказчиком, главным действующим лицом.

Также для успеха проекта, мы помним, нам нужно второе лицо, ответственное за человеческие отношения в компании. Не важно, какую он должность занимает. Второй человек тандема, допустим, владельца компании и генерального директора, где один выступает в роли локомотива, а второй отвечает за отношения. Тогда каждый топ-менеджер становится у них третьим - и формируется триада - основа Командного превосходства.

Изменившиеся экономические условия внесли в ситуацию предельную ясность. На растущем рынке руководители могли пребывать в эйфории от успехов. Сейчас стоит задача сохранения на рынке, потому что даже для первых и лучших - это время испытания на прочность.

Что будет с нашим брендом и профессиональной репутацией?

Через год-два будем ли мы здесь?

Умение подбирать работающие слова

Зачастую корпоративные ценности сформулированы "не теми" словами. Синтетические "командность", "эффективность", и "клиентоориентированность" - призывы и требования для рядовых корпоративных армий, выше звание - меньше вовлеченности. Так обстоят дела в большинстве известных мне компаний.

Профессор Петер Кенсок, консультант и личный коуч руководителей крупнейших немецких компаний, определяет ценности как эмоции, чувства, переживания, которые вы можете идентифицировать в своем теле.

Можете ли вы почувствовать в своем теле "командность"?

Скорее это будет "сопричастность", "единение" или "мы вместе"!

Найдите место, где живет "клиентоориентированность"?

Скорее найдете "полезность", "служение" или "поддержку"!

Когда мы, как эксперты по корпоративной идентичности, приходим в компанию и находим такие "синтетические ценности" - мы с коллективом ищем другие - живые и настоящие слова.

С нами люди, которые друг друга хорошо знают, свободно обсуждают, за какими эмоциями и чувствами они приходят на работу, от чего получают удовольствие на работе.

К примеру, человек стремится к творчеству. Компания сделает его счастливым и эффективным сотрудником, определив ему зону ответственности, предоставив возможность творить.

Другой отчаянно нуждается в определенности и ему необходимо дать возможность ее чувствовать.

При правильно отстроенной системе подбора и адаптации компании даже не придется защищать эти ценности. Потому что посягающих на ценность людей в команде не будет в принципе, ведь ответственный за человеческие отношения таких на борт просто не берёт, у него для этого есть все инструменты и полномочия. Именно он принимает решение о соответствии кандидата критериям ценности.

Рекрутер на входе оценивает совпадение ценностей кандидата с теми, что приняты в коллективе. Случается, что они не полностью идентичны, но главное - они не должны вступать в противоречие. Новый человек хотя бы не должен считать сформулированные ценности полным бредом.

Командное превосходство

Людям свойственно создавать племена на рабочем месте, так говорит профессор Джон Пол Кинг, крупнейший мировой авторитет в вопросах лидерства.

Понимание стадий развития племен в вашей организации поможет понять:

Зачем в бизнесе нужны ценности?

Почему ценности должны быть "личными", а не "синтетическими"?

Как "личная эффективность" тормозит развитие бизнеса?

Концепция Джона Кинга дает возможность осознать необходимость управления на основе ценностей. Помогает начать открыто обсуждать проблемы. Делает из начальников людей, готовых обсуждать идеи коллектива.

Только тогда это начинает работать и мы делаем нашу жизнь лучше.

Идентичность - это как отпечаток пальца. Когда коллектив договаривается - эта идентичность появляется одна на всех. Тогда бизнес - это не просто зарабатывание денег на жизнь.

Внимание к деталям

Формирование ценностей - это непростая работа. Это работа с абстрактными понятиями. Нам нужно о них ответственно договориться.

Эта работа длится довольно долго. Миллиардер Тони Шей в течение года формулировал корпоративные ценности zappos.com. Он писал письма каждому сотруднику компании: "Дорогой коллега, как вы считаете…" И ему в течение года каждый "дорогой коллега" раскрывал свои представления о ценностях. Эта традиция сохранилась, каждый год zappos.com выпускает книгу с сотнями сообщений от всех сотрудников компании, за что они любят и ценят свою работу и коллектив. У этой книги несколько тысяч авторов.

Человечество меняется. Старая командно-административная система уходит. Если мы проводим работу с ценностями по старым командно-административным шаблонам, по "требованиям проектного управления", то мы и оказываемся ни с чем, потратив огромное количество ресурсов. Наши дети хотят жить немножко по-другому.

Это очень ответственная работа. И очень дорогая. Мы посвящаем этому время топ-менеджеров, сотрудников. Довольно много времени.

Нам нужна повышенная эффективность, и мы делаем это сегодня для того, чтобы получить отдачу завтра. Эта работа, которая принесет свои плоды со временем. Однако, если ее не начать сегодня, то время будет безвозвратно упущено.

В этой статье вы узнаете, почему ценности являются инструментом оперативного управления компаний, и познакомитесь с примерами ценностей из разных областей. Прочитав этот материал, вы сможете сами разработать ценности вашей компании!

1. Ценности - инструмент оперативного управления компанией.

Удивлены? Тем не менее, это так. Не берусь судить о причине, по которой ценности часто относят к "бесплатному приложению к стратегии, для галочки". А ведь это мощнейший помощник в реализации стратегии! Для начала приведу самые популярные заблуждения в отношении ценностей, которые нам регулярно приходится слышать:

• Ценности нужны для стратегии, потому что так написано в книгах по менеджменту.
• Разработку ценностей можно поручить внешним консультантам (HR-директору, отделу маркетинга и тп). (Я не шучу, это реальные примеры).
• Есть список стандартных ценностей, можно выбрать те, которые подходят нашей компании.
• Ценностей должно быть пять.
• Ценности никак не связаны с управлением компанией.
• После разработки ценности можно просто разослать всем сотрудникам по почте.
• Достаточно написать ценности и разместить их на сайте.

Этот список можно продолжать, но здесь приведено то, что мы слышали десятки раз. Считаю важным развеять все эти заблуждения. Для этого, начнем с общего определения ценностей. Ценности (value, gaiding principles) – это общие директивы, которые устанавливают основы того, как в организации осуществляется оперативное управление.

Проще говоря, ценности помогают определить, как вести себя в ситуации неопределенности, указывают направление и координируют движение. Ценности - это то, что создает в компании "управление по понятиям", которое и есть "управление по ценностям".

Почему для организации важно иметь твердые ценности и понятные правила (или принципы), которые их конкретизируют?

Есть много историй стабильных компаний, которые годами придерживаются одних и тех же ценностей. В компаниях с сильной корпоративной культурой, ценности становятся "стержневыми правилами игры", которые помогают компаниям выстоять в годы кризиса и сохранить сильную корпоративную культуру.

Подробнее прочитать о таких стержневых правилах вы можете в книге Джима Коллинза и Мортена Ханчена "Великие по собственному выбору" (МИФ, 2013). Коллинз называет их "СМаК": "Правила СмаК - это не стратегия, не культура, не система ценностей, не цель и не средства… Рецепт СМаК включает также и запреты - чего не следует делать" .

Такие компании, как Apple (под руководством Стива Джобса), Intel, Microsoft, Southwest Airlines строго следовали своим ключевым принципам, не отступая и не меняя их. Это позволило им быстро ориентироваться в сложные моменты, подбирать сотрудников, соответствующих этим принципам, и завоевывать рынок, несмотря на ошибки и промахи.

Пример рецепта СМаК компании Southwest Airlines:

1. Остаемся перевозчиком на короткие дистанции, рейсы продолжительностью не более двух часов
2. На ближайшие 10-12 лет нашим основным самолетом будет "Боинг-737"
3. Сохраняем высокий уровень эксплуатации самолетов и короткие паузы между рейсами, в большинстве случаев достаточно 10 минут
4. Наш основной продукт - пассажир. Отказываемся от грузов и почты за исключением небольших бандеролей с малой себестоимостью и высокой доходностью
5. Сохраняем низкую стоимость билета и частые рейсы
6. Не подаем еду на борту
7. Отказываемся от сотрудничества по продаже билетов, тарифам и компьютерам, наши уникальные аэропорты не принимают другие рейсы
8. Техас остается для нас основной территорией, за пределы штата мы выходим лишь там, где существует доступная для нас ниша частых и недальних рейсов
9. Сохраняем семейную атмосферу компании, не перестаем шутить. Мы гордимся своими сотрудниками
10. Будьте проще. Сохраняйте оформление билетов через кассу…

С другой стороны, есть компании, в которых топ-менеджмент подключает сотрудников компании к разработке ценностей. Так, например, поступили в компании Enter (enter.ru):

"У нас свой подход к духовной составляющей компании. Миссию и ценности мы написали сами. Каждый сотрудник имеет к ним непосредственное отношение. Для нас это не латунная табличка со словами на стене, для нас это принципы ежедневного общения и работы друг с другом и с партнерами.

Наши ценности

Результат – ДА!

У меня есть цели, они ограничены сроками и имеют четкие параметры. Совершая действия и принимая решения, я слежу за тем, чтобы они приближали меня к моим целям. В рамках коммерческой организации все измеримо, результат – понятная и очевидная вещь. Поэтому я хочу на вопрос «Сделано?», всегда отвечать гордо «Да!». Я воспринимаю цели команды и компании как свои собственные, независимо от той роли, которую я занимаю в команде. Я мыслю как предприниматель, радеющий за свое дело.

ЯКоманДА

Я чувствую себя частью команды и эмоционально связан с ней. Для меня важно быть сопричастным, важно разделять с командой как головокружительные успехи, так и последствия ошибок. Я поддерживаю лидеров команды, внимателен к инициативам других участников, понимаю свою роль в команде и готов исполнять ее наилучшим образом.

Вместо того, чтобы ждать, когда кто-то «ответственный за процесс» примет решение и направит команду, я готов брать инициативу на себя. Я считаю себя автором происходящего, а все внешние препятствия я рассматриваю как условия задачи. Я готов поддерживать тех, кто сомневается в своих силах, предлагать решения, быть лидером вне зависимости от моего формального статуса.

Свежесть

Обычно мне легче решать задачи проверенными способами, но мир меняется быстро, и выбранные привычки перестают давать результат. Поэтому я готов слышать альтернативные мнения, особенно если эти мнения не согласуются с моим. Я готов действовать по-новому и привносить свежесть. Если закрыться от всего нового, можно очень быстро стать прошлым. Моя цель – быть будущим. Я являюсь источником новых идей, человеком который активно совершенствует процессы. Я предлагаю свежие решения своим коллегам и партнерам. Для меня поиск новых идей и способов важная и постоянная часть моей работы. Я понимаю, что перестать меняться – это значит остановить свой рост и развитие своей компании.

Радость – ДА!

Я ищу вдохновение в своих даже небольших успехах и успехах моих коллег, я стремлюсь получать удовольствие от взаимодействия с единомышленниками, людьми близкими мне по духу. Для меня важно чувствовать радость от того, что делаю.

Я выбираю быть источником радости вне зависимости от обстоятельств. Трудности в работе можно рассматривать как повод впасть в уныние и создать вокруг себя атмосферу упадка и напряжения. Но мой выбор – позитивное отношение. Сталкиваясь с препятствиями, я ищу решения. Создавать радость – для меня способ быть эффективней и получать больше удовольствия от жизни.

Скорость – ДА!

Я готов поддерживать предлагаемый партнерами темп. Я понимаю, что от результатов на моем участке зависит наша общая скорость. Для меня важно исполнить взятые обязательства в оговоренные сроки. Я предлагаю амбициозные сроки, ищу способы увеличить скорость решения задач.

Все это легло в основу нашей Философии « ДА»!

Ценности обретают смысл, когда я использую их для оценки СВОИХ проявлений. Самое бесполезное в ценностях – это следить за тем, как проявляются в них другие. Важно, когда я сам понимаю, насколько я соответствую ценностям компании, насколько я сам командный игрок. Значимой частью проявлений в наших ценностях является обратная связь. По сути, это любая реакция людей на мои действия и моя реакция на действия людей, окружающих меня. Я ее даю, и я ее получаю. Когда я даю обратную связь, важно позаботиться о том, чтобы это было сделано в позитивно-доброжелательной атмосфере и с согласия того, кому я ее даю. Для команды также важно, как я реагирую на обратную связь: готовность слушать и принимать".

Без понятных ценностно-ориентированных посланий сложно построить сильную корпоративную культуру и команду единомышленников. Если представить организацию в виде здания, то ценности - это фундамент. Когда организация четко понимает свои преимущества и базовые правила, выражающие характер организации, становится понятно, кто подходит для такой организации, а кто нет, как вести себя в той или иной ситуации.

Зачем нужны ценности?

1. Ценности - базовые элементы корпоративной культуры
2. Ценности повышают привлекательность компании в лице потенциальных кандидатов (соответствующих корпоративной культуре)
3. Ценности позволяют построить систему управления, которая не требует постоянного "ручного управления" и высокой регламентации
4. Ценности помогают создать культуру, при которой сотрудники начинают "мыслить" и руководствоваться в принятии решений принципами или правилами
5. Ценности помогают реализовать стратегию

2. Примеры ценностей из разных областей

Рассмотрим примеры. По мнению Майкла Уилкинсона (признанного специалиста в групповой работе и стратегическом менеджменте), формула «Мы считаем… (ценность). Поэтому мы будем… (стиль поведения)» является стандартным форматом объединения ценностей и правил (принципов) (Michael Wilkinson. The Executive guide to facilitating strategy). Обратите внимание на различные способы структурирования этих принципов, как обозначаются ценность и стиль поведения, поддерживающий эту ценность.

Непрерывное развитие

Мы стремимся к непрерывному развитию. Поэтому мы постараемся не повторять одних и тех же ошибок. Если ошибка совершена, мы не только исправим её, но также постараемся понять, почему эта ошибка произошла, и что нам следует делать для того, чтобы не допустить её повторения в будущем.

Социально-ответственная компания

Мы ведём свой бизнес в социально-ответственном и этичном ключе. Мы уважаем закон, поддерживаем всеобщие человеческие права, защищаем окружающую среду и помогаем сообществам, в которых работаем.

Социально-ответственная компания

Мы обязуемся сделать этот мир лучше, участвуя в жизни нашего сообщества.

Обслуживание клиентов

Поскольку мы ценим наших клиентов, мы:

• ставим наших клиентов во главу угла;
• делаем всё возможное для удовлетворения нужд наших клиентов;
• предоставляем неповторимый клиентский сервис; относимся к нашим клиентам с уважением и достоинством;
• продолжаем «устраивать свидания» с нашими клиентами на постоянной основе даже после установления деловых отношений;
• ведём себя учтиво с нашими клиентами; слушаем наших клиентов;
• своевременно отвечаем нашим клиентам.

Обслуживание клиентов

Мы не забываем о том, что наши клиенты – наши руководители, и что они платят нам зарплату. Мы отзывчивы, учтивы, квалифицированы и пунктуальны.

Обслуживание клиентов

Мы предоставляем бесподобный сервис, фанатично следя за порядком и деталями.

Преданность

Мы отдаём все свои силы, работая упорнее и энергичнее наших конкурентов для того, чтобы помочь нашей организации достичь успеха.

Энтузиазм

Каждый день мы выполняем нашу работу со всей возможной страстью и энергией.

Доведение до конца

Мы делаем то, что собираемся сделать. Доведение дела до конца и мастерство исполнения – вот наша цель.

Лидеры отрасли

Мы считаем, что эффективность лидеров отраслей зависит от инвестирования в инновационные идеи. Поэтому мы будем:

• взаимодействовать с нашими клиентами, чтобы понимать их меняющиеся потребности и реагировать на них;
• искать новые возможности;
• создавать и поддерживать партнёрские отношения;
• стремиться к передовому рубежу отрасли.

Честность

Мы всё делаем правильно, даже если никто не наблюдает за нами. Мы стремимся поддерживать высокий уровень честности и постоянства в наших взаимоотношениях с клиентами и внутри нашего коллектива. Отсутствие порядочности недопустимо.

Честность

Этика и честность определяют наше поведение в общении с клиентами, членами команды, поставщиками и нашей компанией.

Лидерство

Мы верим в прогрессивное лидерство – в лидеров, понимающих, что их задача - способствовать увеличению эффективности своих сотрудников. Поэтому мы будем:

• на высоте в качестве лидеров;
• принимать руководящие решения согласно списку (например, этика, осуществимость, законность, влияние);
• последовательными в процессе принятия решений;
• увеличивать наши ресурсы, как человеческие, так и финансовые;
• оценивать труд служащих по результатам их деятельности.

Ориентация на потребности

Мы учитываем потребности наших клиентов не просто для того, чтобы удовлетворять их требования. Мы стремимся к пониманию глубинных потребностей наших клиентов, чтобы быть уверенными в том, что мы предлагаем по-настоящему работающие решения.

Открытость

Мы прислушиваемся к идеям других и поощряем открытый диалог.

Мышление собственника

Мы верим в мышление собственника. Мы используем деньги компании как свои собственные. Мы экономно тратим наше время только на деятельность, приносящую доход компании.

Стандарты выполнения работы

Мы дорожим высокими стандартами выполнения работы. Поэтому мы будем:

• поощрять служащих за исключительные результаты деятельности;
• нести ответственность за выполнение своей работы;
• приветствовать нововведения и креативный подход; затратоэффективными;
• всегда демонстрировать профессиональное поведение (например, подобающе одеваться, проявлять пунктуальность).

Персональная ответственность

Мы берём на себя персональную ответственность. Если у нас возникает проблема, мы берём на себя ответственность за её решение (а не жалуемся другим или отказываемся). Если мы совершаем ошибки, то признаём свою ответственность за них.

Профессиональная этика

Мы верим в то, что профессиональная этика важна во всех аспектах нашего бизнеса. Поэтому мы:

• вежливы и честны;
• разделяем и соблюдаем этические нормы;
• не проявляем фаворитизм и дискриминацию.

Уровень квалификации

Мы боремся за высокие показатели уровня квалификации, развиваем компетентность во всех аспектах нашей работы, используя личностные и профессиональные тренинги. Мы ищем знания.

Качество

Всё, что мы делаем, несёт на себе знак высочайшего качества. Мы качественно планируем – наши деятельность, люди и технология качественны. Мы не сдаём работу, пока не убедимся, что она готова.

Безопасность

Мы поддерживаем условия труда, которые минимизируют опасности, риск и травмы.

Команда

Мы поддерживаем позитивный настрой в команде. Мы позитивны в общении, делимся друг с другом поддержкой, информацией и советом, вместо того, чтобы думать только о себе и вносить отрицательную энергетику на рабочее место. Нет пессимизму.

Команда

• Мы верим в ценность командной работы. Поэтому мы поддерживаем условия работы, способствующие:
• конструктивной и эффективной коммуникации во всей организации;
• уважению к разнообразию мнений;
• участию в делах и сотрудничеству;
• новаторству;
• строгому соблюдению сроков окончания выполнения работы.

3. Пошаговый алгоритм разработки ценностей

Шаг 1. Договоритесь о понятиях.

Расскажите о том, что такое ценности и зачем они нужны компании и каждому из членов вашей команды.

Шаг 2. Определите предпочтительный стиль поведения в вашей компании.

Предложите сотрудникам сценарий, по которому они должны представить себе кого-то из организации, кто воплощает собой её ценности и культуру. Запишите характеристики, которыми он обладает, что он делает, что не делает.

Шаг 3. Опишите нежелательный стиль поведения.

Теперь, когда вы установили предпочтительный стиль поведения, следующим шагом станет определение нежелательного стиля поведения. Опишите сценарий, в котором члены команды помогают новичку адаптироваться в коллективе. Попросите их рассказать новому члену команды о том, какое поведение в организации не поощряется, не принимается, не нравится, за что могут даже уволить.

Шаг 4. Обозначьте ценности.

Попросите распределить позитивные характеристики и недопустимые действия по логическим категориям. Эти категории обычно представляют ценности организации и служат отправной точкой для основных принципов.

Шаг 5. Выделите основные принципы (правила).

Для того, чтобы выделить основные принципы, возьмите каждую категорию и создайте основные принципы, используя формат «Мы считаем… (ценность). Поэтому мы будем… (стиль поведения)» в качестве образца. Для экономии времени можно выделить первый принцип как целую группу, а затем использовать отдельные группы, для разработки оставшейся части.

Шаг 6. Проверьте ценности и правила (принципы) на понятность и простоту формулировок, полноту и точность.

Выражают ли ценности отличия вашей компании от конкурентов и других компаний рынка? Понятны ли действия, соответствующие ценностям? Все ли формулировки просты и понятны?

Чтобы не забыть что-то важное, можно использовать простой чек-лист:

• Ценности для клиентов
• Ценности для собственника/ акционеров
• Ценности для сотрудников компании
• Ценности для общества

«Сбербанк»

Шаг 7. Разработайте план действий.

Последний шаг в процессе создания основных принципов – определение стратегий, которые вы и ваша команда будете использовать для переноса основных принципов с бумаги в жизнь. Начните с обзора стратегий, использованных другими организациями. Затем устройте мозговой штурм по стратегиям, которые могли бы быть использованы, и после этого выберите те из них, которыми вы будете пользоваться.

Договоритесь о следующем шаге каждого члена команды.

4. Роль руководителя

Разработка ценностей с подключением сотрудников компании позволяет создать среду, в которой сотрудники сами способствуют транслированию ценностей. Но этого недостаточно для перевода ценностей с бумаги в жизнь. Важно, чтобы вы как лидер организации, руководили процессом разработки и транслирования ценностей.

Самые простые способы сделать ценности частью повседневной жизни:

• придумайте акроним, который позволит быстрее и лучше запомнить ценности
• повесьте ценности на видном месте в офисе (офисах) компании
• сделайте для каждого индивидуальный экземпляр ценностей в таком виде, чтобы его можно было постоянно использовать
• включите соответствие ценностям в этап отбора кандидатов
• проводите индивидуальное интервью на соответствие ценностям с новичками
• напишите личное письмо всем сотрудникам компании с описанием того, что лично для вас значит каждая ценность и почему они важны
• введите ценность дня (месяца) и говорите о ней на внутреннем ресурсе
• проведите опрос на отношение к этим ценностям среди ваших клиентов

Важно, чтобы вы сами демонстрировали соответствие ценностям своим поведением, словами, отношением. Лучше, чтобы ценностей было не больше 10. После подобной групповой работы прочитайте все разработанные ценности и подумайте, не упущено ли что-то важное. Все ли ценности отзываются лично вам?

Каждое успешное предприятие должно иметь свои правила и принципы, которыми будут руководствоваться все сотрудники. Ценности компании позволяют не только стабилизировать отношения в коллективе, но и положительно сказываются на взаимодействии с клиентами, поставщиками и партнерами. В нашей статье мы поговорим о том, как подготовить правильные корпоративные ценности и внедрить их в рабочий процесс подчиненной организации.

Значение и влияние ценностей компании

Рост и развитие компании зависят от многих нюансов, среди которых можно выделить один очень важный фактор – наличие единой цели и подчиненность общей идее всего персонала. Каждый сотрудник (от низшего звена до топ-менеджмента) должен вносить вклад в совместное дело и осознавать важность своей работы. Именно такой подход служит основой формирования ценностей успешной компании.

Однако на практике нередки ситуации, когда сотрудники крупной организации нацелены исключительно на решение задач своего подразделения. В таком случае можно смело говорить о том, что в фирме недостаточно развита корпоративная культура. Создание ценностей компании и их внедрение в деятельность предприятия поможет каждому члену коллектива почувствовать себя частью единого целого и настроиться на работу с полной самоотдачей. В первую очередь необходимо уделить внимание доверию.

Ориентируясь на систему ценностей компании и понимая ее важность, персонал не будет совершать поступки, выходящие за рамки установленных норм. Внедрив такой принцип, как доверие, вы повысите уровень корпоративной культуры и улучшите взаимоотношения внутри рабочего коллектива. Доверие помогает сотрудникам стать более открытыми, относиться к нестандартным ситуациям как к типовым моментам, а также не бояться оказывать помощь друг другу.

Разумеется, при формировании корпоративных ценностей невозможно предусмотреть все нюансы, которые могут возникнуть в ходе рабочего процесса. Но именно ценности компании служат для сотрудников тем ориентиром, которым они будут руководствоваться в каждой конкретной ситуации.

Правильным выходом из любого нестандартного положения будет совершение того поступка, который способствует достижению общих стратегических целей и отвечает установленным принципам деятельности предприятия. И наоборот, если принятое решение противоречит общей миссии и ценностям компании, значит, оно отрицательно повлияет на всю работу организации. Корпоративная культура напрямую зависит от базовых принципов фирмы.

Стратегия развития, нормы и принципы – понятия сугубо индивидуальные для каждого предприятия, но это не отменяет необходимость их создания. Именно наличие ценностей компании позволяет сотрудникам комфортно чувствовать себя в коллективе и эффективно выполнять свою работу на благо общей цели.

Стратегическая доходность направлена на прогнозирование спроса:

• на продукцию предприятия;
• в соответствии с допустимым уровнем рентабельности;
• с учетом клиентской базы, доли рынка и конкретных объемов продаж;
• в актуальных для организации нишах, отраслях и регионах.

При составлении прогнозов обязательно следует учитывать социально-экономические, политические, научно-технические, экологические факторы, размер инвестиционного фонда, преимущества перед компаниями-конкурентами, а также зависящие от них тенденции, риски и возможные варианты развития бизнеса.
Проактивность предполагает умение персонала адекватно реагировать на любые нестандартные ситуации и достойно выходить из них, а также строить свою деятельность таким образом, чтобы вероятность возникновения последствий, угрожающих успеху компании, была сведена к минимуму. Более того, как ценность компании она подразумевает не только восприятие сложившегося положения, но и содействие формированию наиболее благоприятных для развития организации условий (подобную политику еще называют market-making).

Инновационность – умение отслеживать актуальные веяния, предугадывать новые тенденции и внедрять свежие идеи раньше, чем это сделают предприятия-конкуренты. Освоение данной ценности также позволяет облегчить процесс овладения навыками проактивности.

Конкурентность включает в себя создание и развитие преимуществ, которые дают фирме возможность занимать достойное место среди конкурентов на всех рынках – клиентов, поставщиков, инвесторов и труда. Кроме того, как ценность компании она подразумевает проведение систематического анализа деятельности организаций-соперников, сравнение их результатов с достижениями своего предприятия, а также изучение основных аспектов конкурентной борьбы в разрезе ведущих групп покупателей и главных вкладчиков.

Эффективность – принцип, направленный на формирование предпосылок для увеличения производства и роста продаж на прогнозируемом уровне или выше него по сравнению с затраченными ресурсами (финансами, временем и трудом).

Социальность – готовность вкладывать средства предприятия в улучшение качества жизни и повышение уровня квалификации персонала. От того, насколько комфортные условия для работы вы создадите, будет зависеть уровень отдачи со стороны коллектива.

Клиентоориентированность – понимание того, что интересы заказчика, а также удовлетворение его запросов и потребностей имеют первоочередную ценность для успешного функционирования компании на потребительском рынке. Основными аспектами этого принципа являются:

• удовлетворение спроса со стороны потребителей и стимулирование его роста;
• создание конкурентных преимуществ для особых групп покупателей;
• углубление спроса (увеличение ассортимента товаров и услуг);
• формирование интереса на вводимые на рынок новшества, подготовленные организацией.

Инициативность – это желание выполнять работу максимально эффективно и постоянно повышать свои показатели, не боясь проявить себя.

Командность – это общие ценности, которые направлены на достижение успеха компании, а также взаимное развитие начальствующего и рядового составов.

Достижительность – это постоянное движение вперед. Она определяется количеством целей, уровнем стремления к их реализации, а также быстротой постановки новых задач.

Взаимная обязательность подразумевает выполнение обещаний и взятых на себя обязательств по отношению к окружающим: клиентам, партнерам, коллегам.

Управляемость. Суть данной ценности заключается в уровне контроля подчиненных подразделений начальствующим составом. К числу ее проявлений можно отнести: следование отдельно взятых работников и служб одной общей цели, административным приказам и отсутствие нарушений внутреннего распорядка.

Качество – соответствие деятельности компании запросам ее клиентов, систематическое улучшение свойств и характеристик производимой продукции (оказываемых услуг).

Достоинство заключается в уважении личности каждого работника предприятия (результатов его труда, личных проблем и т. д.).

Бесконфликтность. Данная ценность подразумевает мирное существование в коллективе, стремление избегать конфликтных ситуаций и умение достигать компромисса на взаимовыгодных для обеих сторон условиях.

Упорядоченность проявляется в рациональном подходе к распределению рабочего времени, трудовых и материальных ресурсов.

Состязательность подразумевает стремление сотрудников отличаться от своих коллег в лучшую сторону. Данная ценность видна в сравнении специалистов одного подразделения между собой.

Синергия – дополнительный энергетический импульс, который является результатом слияния различных факторов успеха, присущий компании как единому целому.

Целеустремленность отмечается в желании выполнения всех поставленных задач, а также демонстрации инициативы при разработке новых.

Стратегичность заключается в понимании основных целей компании и выстраивании в соответствии с ними своей трудовой деятельности.

Стабильность – поддержание баланса во всех сферах функционирования предприятия (постоянный состав кадров, внутренний распорядок, клиентооборот и уровень прибыли).

Лидерство на рынке – опережение организаций-соперников благодаря наличию конкурентных преимуществ и уникальных качеств. Достижению ценности способствует множество факторов: безупречная репутация, правильная стратегия развития бизнеса, стремление к созданию инновационных продуктов.

Безопасность заключается в устойчивости к угрозам различного характера (как внутренним, так и внешним), которые могут нанести ущерб фирме.

Карьера – еще один пример ценности компании, который заключается в возможности движения сотрудников по служебной лестнице. Карьера тесно связана с внедолжностным развитием, то есть повышением влияния работника в соответствии с его ролью в организации.

Бережливость – сведение затрачиваемых в ходе трудовой деятельности ресурсов к минимуму с условием того, что это никак не повлияет на качество и конечный результат.

Те, кто посещал школу, колледж или институт, наверняка помнят, что выдаваемый материал лучше всего усваивался на семинарах. То есть на тех занятиях, на которых учащемуся предоставляли возможность самостоятельно разрабатывать планы, решать задачи, участвовать в обсуждениях, задавать вопросы и т. д. Такой подход актуален и для бизнеса.

Привлечение сотрудников компании к подготовке и обсуждению внедряемого проекта принесет большую пользу, нежели приказ от начальства. Это значит, что персонал скорее будет руководствоваться теми ценностями компании, в создании которых он принимал непосредственное участие, чем спущенными сверху.

Предлагаем рассмотреть примерный алгоритм формирования главных принципов предприятия:

Шаг 1. Организуйте в каждом отделе фирмы небольшую рабочую группу. Если в подразделении мало человек, можно привлечь всех.

Шаг 2. Перед каждым членом рабочей группы поставьте задачу – написать десять принципов, которыми в первую очередь должны руководствоваться сотрудники компании во взаимоотношениях с коллегами, клиентами и партнерами, а также в ходе осуществления своей текущей деятельности. Предупредите людей, что при формулировке ценностей следует использовать имена существительные и короткие предложения, к примеру: «Взаимопонимание», «Целеустремленность», «Командность» и т. д.

Шаг 3. Теперь составьте общий список, убрав повторяющиеся наименования. Попробуйте прибегнуть к помощи флипчарта. Он позволит сплотить коллектив и поучаствовать каждому сотруднику в формировании ценностей компании. Возьмите лист бумаги и разделите его на несколько частей. Затем распределите все принципы по группам в зависимости от смысла. Для того чтобы всем была доступна идея предложенной ценности, автору лучше пояснить, что он под ней понимает.

Шаг 4. После составления списка пригласите сотрудников для его обсуждения. Для участия в данном процессе не следует привлекать больше 20–25 человек, а если численность коллектива очень велика, приглашайте не более одного-двух представителей от каждого отдела.

Шаг 5. Финальный этап заключается в утверждении списка ценностей сотрудников компании и направлении его руководству на рассмотрение. После одобрения начальством все сформированные принципы следует зафиксировать в нормативных документах предприятия.

К сожалению, во многих организациях участие руководства заканчивается на этапе подписания бумаг (иногда положения, в которых зафиксированы принципы, выгружаются в Интернет). Незаинтересованность со стороны начальства может значительно снизить эффективность внедрения и работы корпоративных ценностей. Избежать такого исхода поможет система поощрений, которая будет побуждать сотрудников компании выстраивать свою деятельность в соответствии с принятыми принципами.

В число задач руководства предприятия также входят:

1. Систематическое общение с подчиненными в неформальной обстановке.
2. Демонстрация соблюдения корпоративных ценностей на личном примере.
3. Создание жаргонизмов, которые будут отражать фирменные принципы организации.
4. Регулярное проведение занятий, направленных на повторение ценностей компании, с сотрудниками всех подразделений.
5. Фиксация различных корпоративных историй и доведение их до подчиненных специалистов.
6. Разработка поощрительной системы для тех работников, которые стараются соблюдать все установленные ценности. Можно привлечь к этому процессу общественность. Например, учредить конкурс, победитель которого будет выбран путем открытого голосования.

Вот и подошла к концу наша статья о ценностях компании. Искренне надеемся, что вы смогли найти в ней полезные идеи для своего бизнеса. Не исключено, что какие-то мысли стали для вас открытием, а что-то оказалось просто интересным фактом, расширившим понимание процесса сложных продаж. Какие из представленных моментов вам захотелось применить на практике? Насколько вы довольны тем, как идет ваш бизнес? Проанализируйте свои ответы на эти вопросы, тогда наша статья сможет оставить существенный след в вашем сознании.

Помните, что при возникновении любых вопросов, сомнений или даже возражений вы имеете возможность написать нам на почту [email protected] или воспользоваться формой обратной связи на официальном сайте. Опытный бизнес-тренер Евгений Котов, основатель тренинговой компании «Practicum Group», с удовольствием ответит на них, а возможно и подискутирует с вами, ведь в споре рождается истина.

До новых встреч!

Нордстре & Риддерстрале выделяют три движущие силы современности: изменения в технологии, организации и ценности. Эти силы действуют друг на друга, общество, компании, людей. Хотя фанки-профессура отдает предпочтение технологиям, я выбрал из книги те умозаключения авторов о ценностях, которые показались мне важными. Итак:
Ценности влияют на то, что мы делаем (потому что влияют на то, что мы думаем). Ценности нереально сильны, вездесущи и претерпевают существенные изменения от человека к человеку и от региона к региону. На их основе создаются союзы и происходят конфликты.
Ценности ранее формировались вокруг структур и четких ожиданий. Теперь же они стали чем-то переменным.
Кто бросает вызов привычным иерархиям и обладателям власти? Новый мир создается действиями людей, которые больше не согласны делать, что велят, быть, кем приказано, или жить, где предписано. Людей, вооруженных новыми ценностями и технологиями!

Ценности компании: «Мы с тобой одной крови»

Вы действительно хотите, чтобы ваша организация жила разделяемыми ценностями? А что собственно нужно сделать для того, чтобы по ним сотрудники сверяли свои ежедневные действия?
Словесное выражение ценностей в продвинутых компаниях можно увидеть везде: на баннерах, плакатах, чашках, ламинированных карточках, футболках…
Но выучить их еще недостаточно. Как сделать так, чтобы ваши коллеги могли объяснить, что они значат, а главное - жили по ним?
К примеру, в начале девяностых в компании AT & T Universal Card Systems у многих сотрудников компании были коллекции кружочков из разноцветного картона, из которых выстраивались креативные сооружения на стенах «личной ячейки». Каждому сотруднику дали семь таких кружков, отражающих семь ценностей компании. Если кто-то видел, что чьи-то действия иллюстрировали одну из ценностей, то он мог отдать один из своих кружков. Люди гордились этими знаками.

1. А может ли процветать компания, в которой трудятся люди, проповедующие разные ценности?
Описанная картинка отражает ситуацию в большинстве компаний. Несколько лет назад я посетил в Болдере успешную софтверную компанию, владельцами которой были наши соотечественники. На территории находились три корпуса. Один – фронт-офис, второй – управленческий, третий – рабочий для программистов. В первых двух работали американцы, в третьем – русские. Американцам строго-настрого было запрещено посещать место работы программистов. Почему? Мало того, что последние работали в свободном графике и мало кто из них знал английский, так еще и внутренне убранство корпуса сильно отличалось от тех, где работали американцы. Внешне можно было оценить, что в нем царил хаос: заваленная всяким хламом кухня и коридор, при входе стол для пинг-понга, рабочие места представляли собой столы с кучами бумаг…
Билл Гейтс, понимая, что люди разных культур плохо воспринимают представителей других культур, сделал простую вещь. Он разнес разные службы так, чтобы они не пересекались по работе, а между ними поставил «перепонки» – людей с невыраженной культурой, которым все равно – ты работаешь среди ночи, поставив ноги на стол и потягивая пиво, или ты ходишь на работу с 9 до 18 в чопорном пиджаке. Результат – его компания, которая может и изобретать новые продукты, и доводить до ума программы, и продавать их, и управлять всеми процессами. И при этом – не тратить нервы на то, что в другом подразделении работают не так, как в твоем...

Ценности компании: если ты босс

Компания IBS задалась амбициозной целью: определить главные особенности своей корпоративной культуры, а затем описать типаж идеального сотрудника, этой культуре соответствующего, - человека, работающего в фирме с удовольствием.
Компания решила вновь разобраться, чем она отличается от конкурентов. А для этого нужно определить основу бренда, в том числе ее ценности. В качестве консультанта IBS привлекла компанию Interbrand, которая объяснила, что ключевых ценностей должно быть три – так их удобнее запоминать, к тому же ценности можно расположить в виде треугольника: две – это наиболее сильные стороны организации, а третья – то, что компания собирается развивать в перспективе.
После обсуждения остались «амбициозность», «новаторство» и «ответственность за результат». Чтобы каждый понимал ценности однозначно, рабочая группа детально расшифровала все термины. Например, «амбициозность» в IBS понимают так: «Мы уверены в собственных силах и готовы к преодолению любых препятствий для решения самых сложных задач». Каждую из ценностей «разложили» по ключевым аудиториям: компания, сотрудники, клиенты, индустрия, общество (власть), причем для каждой из этих аудиторий – своя формулировка. Так для сотрудников амбициозность трактуется более узко и означает постоянное стремление к саморазвитию: «Мы всегда стремимся вперед и получаем удовольствие от работы».

2. Действительно ли определение главных особенностей своей корпоративной культуры является амбициозной целью? Зависит ли амбициозность от размера компании (в IBS работает 1500 сотрудников) или определяется чем-то другим?
3. Сколько ключевых ценностей может быть (должно быть) в компании? От чего зависит их число?
4. Какие модели положены в разработку ценностей ваших компаний?
Обычно, не утруждаясь подобными размышлениями, ключевой вопрос из уст главного может звучать примерно так:
- Какие слова в списке ценностей будут работать на наш имидж?
- Амбициозность?
- Хорошо, записываем амбициозность. Что еще?
- Новаторство, это сегодня в моде.
- Хорошо, новаторство записано. Что еще? Давайте еще запишем, как мы ценим наших клиентов...
- Клиентоориентированность.
- Хорошо, клиентоориентированность записана. Что еще?
Так вот, записанные таким образом слова не являются ценностями компании, и задача по их определению уж никак не выглядит амбициозной.
Корпоративная культура может быть как стратегическим ресурсом, так и существенным тормозом в развитии компании, поэтому ответ на первую часть вопроса для меня очевидна – это амбициозная цель. Если вспомним, что есть существенное различие между культурой корпоративной и культурой организационной, то оценка того, насколько представления менеджмента об организации расходятся или совпадают с представлениями персонала об этой же организации, снимает многие симптомы организационных проблем, снижает степень неопределенности в управлении организацией. А размер компании здесь не причем.
Зато в крупных организациях, пусть даже и расширенный, программный набор ценностей вряд ли будет по-настоящему универсальным для всей организации. И чем больше физические размеры компании, тем более пестрым будет этот перечень для разных профессиональных и иерархических групп. Ради успеха компании мы должны научиться искусству соединения профессионализма и души. Но стремиться к однородности восприятия ключевых ценностей нужно, как к идеалу. Главное, чтобы это стремление не «пожирало» ресурсы и не превращалось в самоцель. В погоне за единством ценностей можно построить секту или маленький корпоративный ГУЛАГ.
Количество ценностей в каждом конкретном случае будет зависеть от представлений конкретного человека и способности конкретных личностей согласовать этот перечень между собой. Заниматься этим просто необходимо, т.к. под этот набор ценностей формируются ключевые процедуры, в частности, привлечение, отбор, расстановка и карьера персонала.

Какие ценности сегодня ведут к успеху?

Согласно данным обзора Fortune, набор ценностей для компаний-лидеров рынка и компаний-середнячков сильно различаются:

Лозунг успешных компаний – «делай, налаживай, пробуй». А самое главное, эти компании отличаются энергией, источник которой – твердые убеждения.
Стив Фарбер, президент компании Extreme Leadership, высказался о ценностях, которые не работают на компанию, так: "По-моему, их проблема – в местоимениях. Здесь почему-то избегают местоимения «я». Но большинство людей воспринимают это безликое «мы» как «другие люди». Перечитайте-ка ваш корпоративный кодекс, заменив «мы» на «я». Ну как, появилось чувство вины?"
Мне импонируют ценности великих компаний, поддерживаю С.Фарбера и верю в то, что к успеху компанию, в которой я работаю сейчас, приведет следование следующим Ценностям и Принципам:
1. По сути, мы сервисная компания.
i. Продажи на массовом рынке всегда были сильной стороной компании. Нам надо просто использовать имеющиеся знания для создания продуктов, ориентированных на потребности наших Клиентов. И продавать их.
ii. Мы ни с кем не меряемся – есть только мы и рынок. Рынок является основой того, что мы делаем. Происходящее за пределами компании гораздо важнее происходящего внутри. В компаниях обычно слишком много думают о собственном восприятии сфер бизнеса, в которых они должны присутствовать и том, как она должна работать. На самом деле мы должны сосредоточить свое внимание на предоставлении Клиентам услуг. Успех в компании приходит в основном благодаря ее успеху у Клиентов, и ничему другому. Поэтому потребители – единственная причина существования компании, а нашим основным показателем успеха является удовлетворенность Клиентов и рост доходов.
2. Я внимателен к потребностям Сотрудников.
i. Я уверен, что в условиях жесткой борьбы за потребителя, когда происходит выравнивание уровня технической оснащенности, маркетинга и лоббизма, лидерство на рынке обеспечивается талантливым Персоналом. Иметь талантливых Сотрудников – это конкурентное преимущество нашего бизнеса.
ii. Я хочу, чтобы у наших Сотрудников были возможности для роста. Я заявляю, что люди – основной актив. Мы планируем соответствующие расходы на людей, в том числе на их обучение. Не делать этого – значит, обманывать людей. Предоставляя возможности роста, я исповедую принцип «Расти или уходи».
iii. Я буду непрестанно стремиться улучшать рабочую обстановку, обеспечивая наилучшие и наиболее комфортные условия труда. Это позволит нам работать в благоприятной и творческой атмосфере.
iv. Я совершаю честные и открытые действия, выполняю обещания. Вклад каждого признаю и поощряю.
3. Работа в команде.
i. На схеме организационная структура компании обычно показана в виде иерархии. Мы можем думать об иерархической структуре компании. Но иерархическое поведение в нашей компании неприемлемо! В повседневной жизни для меня важно участие человека в команде, а не его должность! Работая единой командой, я стремлюсь быть профессионалом, способным развиваться и вносить свой вклад в достижение целей нашей компании. Все решения принимаются в свете того, что они верны для компании в целом в длительной перспективе, а не в данный момент. Работа в команде лучший способ положить конец бюрократии и междоусобным войнам.
ii. Топ-менеджер в компании это не диктатор в образе одинокого героя, принимающего правильные решения, а «аггрегатор» различных точек зрения, который стремится познакомиться с максимальным числом точек зрения своих сотрудников. Я убежден, что «многие умнее немногих».
iii. Для хорошего настроения в коллективе я буду генерировать успешные события, а не только держать всех в рамках ограничений.
4. Толерантность.
В культуре многих компаний не принято задавать неудобные вопросы. Я открыт для них. Каждый может задать вопросы, не опасаясь того, что за этим может последовать наказание. Я всегда готов начать диалог, который приведет к взаимовыгодному решению.
5. Поиск нового.
i. В нашей повседневной работе я веду постоянный поиск новых решений, поощряя его и нацеливая на повышение надежности и результативности. Я стремлюсь сделать творческий подход к решению проблем повседневной реальностью – только так можно обеспечить высокое качество продуктов и услуг.
ii. Я понимаю, насколько полезно черпать идеи из других культур. Беря их на вооружение, я наилучшим образом использую это многообразие в организационных целях.
6. Я думаю и действую предельно быстро.
i. Скорость и быстрая реакция для нас так же являются ключом к будущему успеху. Я стараюсь быстрее, чем когда-либо раньше реагировать на идеи и предлагать Клиентам новые продукты. Планирование и анализ не должны вредить быстроте исполнения.
ii. Я стремлюсь добиваться наших тактических и стратегических целей с упорством и энтузиазмом, постоянно помня об успехе, которого мы хотим достичь общими усилиями.
7. Совершенство.
Превосходство во всем, что мы делаем. Я осознаю, что залогом успеха является совершенство во всех областях нашей работы. Поэтому я должен приложить все усилия к созданию, поддержанию и усилению нашего конкурентного преимущества.
Мне не раз доводилось слышать от оппонентов, что-то вроде того, что приведенные выше принципы очень похожи на стандарты компании, в которой они работают; что во многом вещи достаточно декларативные; что мол, реализовать подобные принципы на практике будет трудно, а еще труднее найти людей, которые будут жить в компаниях этими принципами…
А то! Идеальные картинки общества рисовали еще французские утописты. С другой стороны, неверование в принципы компании – это «пораженческое» настроение.
Как же быть?
Лично я за принципы! Следует обязательно декларировать принципы, по которым Сотрудникам следует «жить» в компании, далее фиксировать, что в организации не так, и исправлять ее, постепенно приближаясь к идеалу.
Будучи реалистом, понимаю, что можно и не достичь идеала на 100% за срок реализации коммерческого проекта. Однако стремиться изменить окружающий мир к лучшему буду. Набивая шишки на этом пути, в любом новом проекте у меня будет меньше проблем с достижением идеала.
Важно отметить по этому поводу мнение Джима Коллинза («Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением»), который делает важное предостережение:
«Не существует «правильной» системы ценностей. Неважно, какие ценности вы выбрали, всегда найдется успешная компания, которая опирается на совершенно иные принципы. Чтобы стать великой, компании не обязательно обладать страстью к клиентам (Sony этого не делает), или уважением к индивидуальности (Disney этого не делает), или качеством (Wal-Mart этого не делает), или социальной ответственностью (Ford этого не делает). Основные ценности существенны, но кажется, не важно, какими будут эти ценности. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени».
И при этом стоит помнить, что не обстоятельства определяют, кем вы становитесь, но ваш выбор в тех или иных условиях красноречиво говорит о том, какие ценности вы исповедуете.

Ценности компании: взгляд сотрудника

Ценности создаются в компании не только боссом и не только для босса. Поэтому есть смысл взглянуть на проблематику с другой заинтересованной стороны – работника. Ни один человек не доверит себя предприятию, которое не завязало с ним личных отношений.
Почти два десятка лет тому назад у нас канули в лета времена, когда при декларируемых ценностях социализма через призму «принципа демократического централизма» главной ценностью строителей коммунизма было «счастье детей». Как часто мы слышали от своих родителей: «зато мои дети будут жить счастливо». Старая эпоха ушла, и с ней ушли из организаций парткомы, комитеты комсомола, и что предлагает нам сегодняшнее общество?
Каковы реалии сегодняшнего дня? Большинство наших компаний еще являются потребителями компетентностей своих сотрудников и меняют деньги на их мастерство. Но значительная часть из нас уже поменялись и нам уже этого уже недостаточно! Разве только талантам требуются деньги и смысл, материальное и духовное? И если пару лет назад об этом у нас практически не говорили, то сейчас уже вовсю обсуждают. И все чаще нас интересуют наши переживания по поводу того, чем мы занимаемся в организации. В идеале обмен должен включать одновременно и мастерство и членство в клубе под названием «Компания». А что в первую очередь люди стараются там находить?
Интересные мысли по этому поводу я нашел у К. Бочарского :
«Последнее время на каждом собеседовании мой знакомый спрашивает у нанимателей, что он может создать для себя, проработав здесь два или три года. С чем выйдет? Зарплата не в счет. Она не является ценностью. (Э. В. Деньги вообще плохая ценность, как для работника, так и для компании в целом. Стоит прислушаться к таким профессионалам, как Генри Форд и Питер Друкер, первый из которых говорил, что если бизнес не приносит ничего, кроме денег, – это плохой бизнес. А второй: «Когда я вижу, что компания ставит во главу угла деньги, а не стратегические решения, я продаю ее акции».) Скорее, это хорошо знакомая концепция «работа за еду». Карьера – тоже сомнительная ценность. Да и вообще, с каких пор надпись на визитке превратилась в актив?
По сути, на работе мы создаем для себя следующий капитал: личную репутацию и набор навыков. Последнее – это про кузнеца, который к старости заработал только на тяжелый молот. Сомнительная перспектива. В какой момент великая идея «создания ценности для себя» превращается в «работу за еду»?
Было бы не плохо разобраться с каждым сотрудником, чтобы понять, какую ценность он хочет создать и что в этом плане ожидается от сотрудничества с корпорацией. Именно они и станут залогом превращения компании в суперэффективый рыночный организм.
Главное в этом деле – не забыть про уборщицу».

5. Кто же должен в организациях исполнять роль комиссара, пока в обществе нет единой ярко выраженной государственной идеологии? Да, ее сегодня нет в нашей стране, но это не значит, что в компаниях нет «души». «Душа» есть у любой организации.
6. Вы знаете, какую ценность вы создаете для компании, а какую хотите создать для себя, сотрудничая с компанией?
7. Вы знаете, какую ценность создают для себя ваши сотрудники?
8. Так какие ценности мы, менеджеры, декларируем сегодня своим сотрудникам? Позволяют ли они чувствовать им себя на работе естественно?
Вы считаете, что в вашей компании есть душа, и заданные выше вопросы не вызвали у Вас сложности с ответом. Замечательно! Тогда контрольный вопрос.
9. Сколько ваших сотрудников выйдет на работу, если вы не заплатите им?
К сожалению, для большинства руководителей это сложные вопросы или задачи, решение которых не актуально. Но, к счастью, не для всех. В качестве примера приведу слова Стюарта Лоусона, председателя правления банка «Союз»:
«Сегодня молодые люди в бизнесе более сфокусированы на том, что может им дать та или иная должность. Как я сказал своему племяннику, который работает в одной мультинациональной корпорации: будь уверен, что не двигаешься слишком быстро, так что можешь забыть все, чему научился, а также свой предыдущий опыт. В конце концов, мы – то, чему мы научились, а не та сумма, которую мы положили последний раз в карман. На моей стене висит мое приглашение на работу в 1975, в котором сказано, что моя зарплата будет составлять 2700 фунтов в год. Оно висит, чтобы напоминать мне одну вещь. Никогда не работать за деньги. Потому что деньги приходят за успехом, они не приходят за вещами менее значимыми.
Мой совет: прежде всего решить - интересна ли мне эта работа, мотивирует ли она меня на дальнейший рост, достаточно ли она хороша для меня, или я могу найти что-то лучше. Ты то, что есть в твоем опыте, ты то, чего ты достиг».
Замечательный образец бескомпромиссности следования своим ценностям.
К.Бочарский так ответил на свой же вопрос:
«Я тоже постоянно об этом думаю. Вариантов ответов масса, но практически всегда их можно «декомпозировать» на составляющие, ну или они являются скорее средством – промежуточной инстанцией – для достижения чего-то другого. А хочется же добраться до корней.
На сегодняшний день мне кажется, что это:
а) тупо бабки. Выглядит это так – повышение капитализации себя, как актива, а затем монетизация его в той или иной форме;
б) петля обратной связи, в которой циркулирует добро, т.е. кто-то называет это «созидание», кто-то «принесение пользы», кто-то реализация себя, кто-то социальная значимость, кто-то – следование своей гражданской позиции и пр. По большому счету речь идет о том, что большинству хочется повышать также и «активы» своей души. Мне, например, тоже.
Мало того, в последнее время меня особенно от этого прет. Ну, т.е., когда мир у тебя в голове делится на справедливость и несправедливость, правду и вранье, смысл и бессмыслицу, совершенно понятно - на какой стороне должен быть ты. И если это условие не выполняется, то и в выполнении п. 1 чаще всего оказывается, что нет никакого смысла.
Ну, вот как-то так...»
Что касается меня лично, то мне хочется быть участником успеха за соответствующее денежное вознаграждение. Мне хочется созидать, творить, раскручивать новое, поднимать на новые высоты существующее. Хочется внести свой вклад в достижение ощутимых, конкретных результатов.
Многие из нас выросли оттуда, где СТРАНА звучало гордо и своим трудом мы действительно ее славили. И поскольку организация - это способ жизни общества, то в этом смысле я работаю и на страну.
Когда мне приходилось выступать в качестве соискателя, то большинство представителей работодателя сосредотачивались на том, что я достиг в прошлом, практически не интересуясь тем, что я хотел бы достичь в будущем. С другой стороны, большинство соискателей, с которыми мне приходилось беседовать, стремились показать, какими они были успешными в прошлом, тогда, когда мне хотелось услышать, какими они будут успешными, работая у нас. Это одна из главных причин, по которой мне не нравится собеседование, как инструмент оценки потенциального сотрудника.

Ценности компании: взгляд клиентов

Ключевые ценности компании важны не только для организации в целом и ее сотрудников в отдельности. Для полноты картины необходимо взглянуть на ценности своей компании не только глазами своих коллег (управленцев и трудяг), но и клиентов.
Мы видим, что все больше и больше людей и компаний совершают свои покупки в соответствии с рядом вечных принципов, которые они принимают и которые, по их убеждению, действительно способны выдержать натиск времени. И если ценности компании соответствуют ожиданиям потребителя, то стоит ему проникнуться ими, ее своеобразным «вероисповеданием», то вернуться в «прежнюю веру» им будет очень сложно. А значит, никакая конкуренция не страшна будет компании, предложившей своим клиентам совместный путь к совершенству.
Поэтому стоит всегда помнить, что в зависимости от того, кого или что вы прославляете, ваши сотрудники и клиенты прославят и увековечат то, что питает их ценности или, наоборот, ваш бизнес легко может рухнуть, если моральный выбор будет не в вашу пользу.

Эдуард Колотухин

Ценности компании - это набор определенных правил, считающихся нормой для конкретной организации. От этих принципов во многом зависят как отношения между сотрудниками, так и характер их общения с клиентами и партнерами предприятия. Когда речь идет о наиболее значимых понятиях с точки зрения менеджмента, главное место занимают корпоративные принципы.

Компания становится по-настоящему успешной в том случае, если все ее сотрудники, от низшего звена до топ-менеджмента, точно знают, в каком направлении она движется, какова главная цель, ради которой работает весь персонал. Гарантией стабильности и процветания предприятия служит осознанный вклад каждого подразделения в общее дело. На этой основе и начинается формирование ценностей компании, когда каждый работник ощущает себя значимой единицей, от действий которой зависит успех всей организации.

Чаще приходится наблюдать ситуацию, когда сотрудники предприятия сконцентрированы на том, чтобы решить текущие задачи исключительно своего подразделения. Это характерно для фирм, где корпоративная культура находится на недостаточно высоком уровне. Чтобы объединить усилия персонала и направить их на достижение общих целей, требуется сформировать бизнес-ценности компании, общие для всех сотрудников, которые помогут им чувствовать себя членами единой команды и работать с полной самоотдачей. Одним из возможных вариантов можно назвать такую ценность, как доверие.

Следуя общепринятым нормам, сотрудники будут противодействовать совершению поступков, которые не укладываются в систему высших ценностей компании. Если ввести доверие в круг корпоративной культуры, можно поднять отношения внутри коллектива на новый уровень, сделать взаимодействие между работниками открытым, а желание прийти на помощь – естественным. Ситуации, требующие незамедлительного принятия важных решений, не будут вызывать у персонала панику, наоборот, те проблемы, которые ранее были источником разногласий, начнут восприниматься как текущие рабочие моменты.

Примеров таких ситуаций можно привести массу и предусмотреть их все в служебных инструкциях попросту невозможно. Поэтому корпоративная система ценностей служит для сотрудников ориентиром для принятия решений в каждом конкретном случае. Выход из проблемной ситуации можно считать правильным, когда он отвечает установленным в организации принципам и служит способом достижения стратегических целей. Соответственно, если решение противоречит системе ценностей компании, это негативно отражается на ее деятельности в целом.

Ценности компании и корпоративная культура напрямую зависят от ее базовых принципов. Стратегический образ и миссия каждой фирмы глубоко индивидуальны, поскольку их ключевые нормы отличаются. Корпоративная культура, основанная на ценностях и традициях компании, дает возможность тем сотрудникам, которые ее придерживаются, чувствовать себя спокойно и комфортно.

Для чего необходимы ключевые ценности компании

1. Ценности – то, на чем основывается корпоративная культура.
2. Они работают на повышение привлекательности компании в глазах ее потенциальных сотрудников, которые согласны с ее корпоративной культурой.
3. Ценности помогают выстроить систему управления, не требующую постоянного контроля действий персонала.
4. Они необходимы для формирования ситуации, когда работники начинают думать и принимать решения, руководствуясь принятыми в компании принципами и правилами.
5. Ценности помогают воплощать в жизнь стратегию развития фирмы.

Какие ценности компании самые важные: кейс IKEA

Основателю IKEA Ингвару Кампраду более 90 год, он живет в шведском городке Эпаленж в окружении многочисленных детей и внуков. Бизнесмен уверяет, что всегда готов принять в семью новых членов, - именно так он относится к сотрудникам своей компании. Кампрад обожает приглашать гостей и обсуждать дела за столом. В мире бизнеса швед прослыл чудаком, потому что всегда следует собственным путем, в противовес тенденциям и мнению большинства.

Редакция журнала «Генеральный директор» выделила ключевые ценности компании, которые помогли ей стать мировым лидером по продаже мебели.

Организационные ценности компании

Стратегическая доходность – это прогнозирование спроса в ближайшей перспективе:

• на актуальный ассортимент;
• с приемлемым уровнем рентабельности;
• при конкретных клиентской базе, доле рынка и объемах продаж;
• в интересных для компании нишах, регионах, отраслях.

При этом во внимание берутся социально-экономические, политические, научно-технические, экологические факторы, маркетинговые и инвестиционные средства, конкурентные преимущества, а также находящиеся в прямой зависимости от них тенденции, риски и альтернативные варианты развития бизнеса.

Проактивность – под этой ценностью подразумевается не только способность адекватно реагировать на происходящие события, но и поступать так, чтобы вероятность возникновения непредвиденных ситуаций была сведена к минимуму, не только подстраиваться под постоянно меняющиеся обстоятельства, но и содействовать формированию благоприятных для компании рыночных условий, то есть заниматься тем, что в англоязычной среде известно как market-making.

Инновационность – это умение самим формировать новые тенденции развития и внедрять свежие идеи раньше, чем это делается в конкурирующих компаниях. Овладение этими навыками является надежной базой для последующего освоения такой ценности, как проактивность.

Конкурентность – это способность формировать и развивать конкурентные преимущества на всех рынках – клиентов, поставщиков, инвесторов и труда. Сюда включается постоянный мониторинг деятельности компаний-соперников по базовым критериям, сравнение их результатов с собственными достижениями, анализ конкурентной борьбы в разрезе ведущих групп клиентов и главных инвесторов.

Эффективность – это создание условий для роста производства, продаж, услуг на прогнозируемом уровне или выше по сравнению с осуществляемыми затратами средств, времени и труда.

Социальность – это нацеленность на прогресс в общественной сфере: развитие сотрудников, повышение уровня и качества их жизни. Эта ценность подразумевает готовность компании включать в свой финансовый план соответствующие издержки.

Клиентоориентированность – это понимание того, что успех предприятия во многом зависит от базы заказчиков и от уровня заботы, которую фирма проявляет по отношению к потребителям своей продукции или услуг. Она выражается в таких показателях, как:

• удовлетворение покупательского спроса;
• стимулирование его роста;
• углубление спроса (расширение ассортимента товаров и услуг);
• создание конкурентных преимуществ для особо выделяемых групп клиентов;
• формирование спроса на впервые вводимые товары и услуги.

Инициативность – это стремление выполнять работу как можно лучше, достигать оптимальных результатов и формировать эффективную организационную среду.

Командность – это общие деловые ценности компании, согласованные действия по достижению стратегических целей, взаимное развитие участников групп управленцев и исполнителей, а также отдельных подразделений фирмы.

Достижительность – это стремление во что бы то ни стало достичь поставленных целей, после чего сформулировать новые и стараться добиться их реализации. Другими словами, это постоянное движение вперед.

Взаимная обязательность – это способность выполнять данные обещания и взятые на себя обязательства, причем как по горизонтали, так и по вертикали компании.

Доверие – уверенность в том, что тебя не подведут, что все правила будут соблюдены, а договоренности выполнены.

Управляемость – выражается в том, насколько руководящая верхушка компании контролирует нижестоящие подразделения. Проявлением этой ценности считается согласованность целей и действий отдельных работников и подразделений полностью, степень осуществимости административных приказов, незыблемость организационного порядка.

Качество – это соответствие трудовых процессов и эффективности деятельности компании потребностям ее клиентов, рост результатов по отношению к предыдущим, а также по сравнению с достижениями конкурирующих фирм.

Достоинство – это безоговорочное признание личности каждого сотрудника, уважение к его точке зрения.

Бесконфликтность – это способность избегать острых ситуаций, стремление достичь компромисса путем взаимных уступок на условиях, устраивающих все стороны отношений.

Упорядоченность – это налаженная система деловых процессов, рациональный подход к труду, избегание ненужных трат времени, финансов и материальных ресурсов.

Состязательность – это нацеленность сотрудников быть не хуже остальных, а отличаться в лучшую сторону. Эта ценность выражается в сравнении членов команды между собой.

Синергия – это дополнительный энергетический импульс, появляющийся в результате соединения различных факторов успеха, присущий компании как единому целому.

Целеустремленность – это не только желание достичь ранее обозначенных целей, но и проявлять инициативу при выработке новых.

Стратегичность – это умение представлять генеральную линию развития компании и в соответствии с ней строить текущую деятельность.

Стабильность – это поддержание баланса организационной системы, которая является результатом постоянного состава работников, установленного внутреннего порядка, клиентов и уровня доходности.

Лидерство на рынке – это нахождение компании впереди других игроков благодаря созданию конкурентных преимуществ и уникальных качеств. Оно проявляется в виде безупречной репутации, динамики развития бизнеса, стремления к инновационным продуктам.

Безопасность – это способность компании выстоять в условиях внешних и внутренних угроз, избежать различных видов ущерба.

Карьера – это движение сотрудника по служебной лестнице, то есть должностной рост. Ей сопутствует внедолжностное развитие, то есть повышение влияния работника в соответствии с его статусом и ролью в компании.

Бережливость – это стремление к минимизации затрат, экономии ресурсов без влияния на качество процессов и конечный результат деятельности.

Ответственность – это способность отдельного работника или целого подразделения возместить ущерб, нанесенный в результате их профессиональных промахов, или потери, возникшие по причине невыполнения взятых на себя обязательств.

Профессионализм – это владение набором компетенций, необходимых для специалиста, и успешное использование на любом из основных уровней:

• обычный уровень – способность производить рутинные работы, не допуская брака;
• высокий уровень – умение оптимизировать выполнение повседневных обычных операций, а также справляться с работами повышенной сложности без ошибок;
• авангардный уровень – способность сотрудника применять ранее неиспользуемые способы и методы деятельности, ставить новые задачи для работ разной степени сложности. При этом такие новшества безоговорочно признаются более эффективными, чем общепринятые, и рекомендуются для освоения другими специалистами.

Демократизм – это участие всего персонала в принятии решений, опираясь на точку зрения большинства, без нарушения прав меньшинства.

Креативность – это использование творческого подхода для выявления свежих полезных идей в различных сферах деятельности предприятия.

Лояльность – это преданность работников компании, их готовность понести личные потери, если у организации возникают временные трудности, а также приверженность клиентов и их желание сохранять деловые отношения с партнером, несмотря на его проблемы.

Оптимизм – это психологический настрой на успех, изменения к лучшему.

Комфорт – это удобные условия труда, которые способствуют более продуктивной работе.

Доброжелательность – это тип взаимоотношений, психологический климат в компании, для которого характерны помощь друг другу и позитивные эмоции.

Целостность, единство – это умение руководства ориентировать работников и подразделения на достижение общих целей компании.

Время (пунктуальность) – это четкое следование расписаниям, графикам и планам.

Темп, скорость – это умение справляться с рабочими заданиями в установленные сроки или быстрее, чем конкуренты.

Дисциплина – это следование принятому организационному распорядку, выполнение обязанностей в полном объеме в заданные временные рамки и с высоким качеством.

Благосостояние сотрудников – это доход и уровень жизни, достаточно высокие, если сравнивать с другими аналогичными категориями населения.

Интересная работа – это содержание и организация труда, увлекательные сами по себе, вне зависимости от уровня и способов вознаграждения.

Стрессоустойчивость – это умение сохранять контроль над собой в трудный момент.

Рост бизнеса – это увеличение объемных производственных показателей и территориальная экспансия предприятия.

Развитие бизнеса – это внедрение новых методов управления и завоевание ранее неосвоенных рыночных ниш, стремление к обновлению.

Этичность, честность – это искренность, правдивость, безупречность в делах и отношениях.

Репутация – это место, которое занимает сотрудник или подразделение на условной шкале признания в значимых группах.

Открытость – это полная готовность делиться с окружающими информацией и компетенциями.

Система ценностей компании: алгоритм создания

Процесс формирования ценностей компании включает несколько этапов. Организация может заниматься этим самостоятельно или воспользоваться помощью специалиста. Чтобы ценности действительно работали, весь процесс создания должен быть пройден полностью.

1. Определение ценностей компании, имеющихся на данный момент.
2. Исследование главной миссии и стратегического образа.
3. Анализ долгосрочных целей.
4. Исследование и оценка базовых направлений деятельности компании.
5. Формулирование перечня предполагаемых корпоративных ценностей с опорой на выявленные миссию, стратегическое видение, компетенцию и цели.
6. Привлечение сотрудников к работе с определением возможных ценностей.
7. Стратегическое совещание, на котором окончательно утверждается система корпоративных ценностей.
8. Внедрение ценностей компании в жизнь, например, что нужно делать, чтобы создать условия для роста продаж? Как проявлять инновационность в повседневной деятельности?
9. Утверждение окончательного списка ценностей, которые обязательны для всех сотрудников компании.
10. Донесение до персонала перечня принятых ценностей, внедрение в сознание, принятие и дальнейшее следование им. Все новшества поначалу воспринимаются каждым человеком скептически. Если компания небольшая, в процесс формирования корпоративных ценностей вовлекаются сразу все сотрудники. Для крупных организаций, персонал которых насчитывает от 50 до 100 человек, лучше для начала привлечь по несколько работников от каждого уровня. В ходе принятия решений стоит опираться на мнение тех работников, которые являются лидерами для своих коллег.

Случаи, когда ни один из сотрудников не принимает внедряемые руководством ценности компании и не собирается их придерживаться, нельзя назвать редкими. Зачастую ценности существуют на бумаге, но на деле никто им не следует.

На сотрудников сложно воздействовать, когда речь идет о формальных отношениях, но вполне возможно осуществлять контроль неформальных. К формальным можно отнести:

• открытость;
• уважительное отношение друг к другу;
• взаимовыручка;
• прочие отношения межличностного характера.

К неформальным :

• закрытость;
• внутрикорпоративная война;
• видимость активной деятельности;
• конкурентная борьба за ресурсы.

Зачастую сам факт существования неформальных ценностей остается тайной для менеджеров, поскольку их продвижение происходит негласно, но очень эффективно. Для их внедрения не приходится прикладывать никаких усилий, наоборот, такие ценности требуют длительной и упорной борьбы с ними.

При выявлении сотрудника, склонного к конфликтам, который продвигает неформальные ценности, противоположные тем, что внедряет компания, с ним для начала проводится профилактическая беседа. Если она не принесла нужного результата, стоит рассмотреть вопрос об увольнении такого человека, поскольку его поведение оказывает негативное влияние и на коллектив, и на развитие предприятия в целом.

При разработке ценностей компании необходимо принимать во внимание интересы каждого сотрудника, но при этом заботиться о ее стабильности и финансовом благосостоянии. Избыточное премирование персонала или слишком большие скидки для клиентов не могут быть надежной основой корпоративной культуры.

Следует поддерживать взаимосвязь между миссией, видением и ценностями. В противном случае компании грозит угасание, а лояльность коллектива будет снижаться. Контролировать этот процесс должен генеральный директор.

Прежде всего, и руководители, и их сотрудники должны знать ответы на следующие вопросы:

• Почему и с какой целью необходимо следовать принципам?
• Чем это выгодно для работников?
• Что будет, если игнорировать ценности?
• Какую роль играет та или иная ценность при принятии решений?
• Как следует вести себя в соответствии с корпоративной культурой?

Хорошо, когда перед сотрудниками есть пример корпоративных ценностей для них, для компании в целом, для ее акционеров, для клиентов. Очень важно, чтобы им было ясно, как они могут достичь своих целей. Такой результат можно получить только посредством постоянной работы с коллективом. В обязанности менеджера должна входить функция отвечать на вопросы сотрудников, чтобы сориентировать их в правильном направлении. Нелишним будет использование инструкций с указанием ценностей и приведением примеров. Также поможет организация тренингов под руководством опытного специалиста, к мнению которого прислушается большинство сотрудников.

Систему ценностей компании разрабатывают с использованием различных приемов. Самым распространенным и доказавшим свою эффективность считается метод номинальной группы.

Разработка ценностей компании: метод номинальной группы

Как поступить, чтобы ценности компании не просто были записаны на бумаге, а реально работали? Метод номинальных групп может стать именно таким способом.

Метод номинальных групп (МНГ) позволяет эффективно принимать совместные решения. Это коллективный процесс, который подвергается тщательному планированию. Он представляет собой стратегию групповой деятельности, когда идеи рождаются в ходе совместного обсуждения проблем. Метод хорошо работает в случаях, когда мнение каждого, высказанное в процессе, в результате позволяет прийти к общему решению. Его ценность заключается в возможности услышать множество точек зрения и обменяться информацией, которая не звучит во время совещаний, проводимых в обычном формате. В ходе такого обсуждения могут родиться новые нестандартные подходы к решению проблем.

МНГ подразумевает одновременное участие 8–12 человек под руководством координатора. Подбор сотрудников осуществляется исходя из уровня их компетенции. При этом работа будет гораздо эффективнее, если в группе не будут одновременно задействованы работник и его непосредственный руководитель.

Как правило, проведение МНГ занимает 2-3 часа.

МНГ включает следующие этапы:

1. Вводная часть. Координатор осуществляет знакомство участников с ходом работы и устанавливает правила.

Озвучиваются следующие темы:

• цель совместной работы и важность процесса;
• этапы МНГ;
• способы применения результатов;
• формулирование задачи.

Поставить задачу необходимо кратко и точно. Координатор должен убедиться, что она понятна всем участникам рабочей группы и при этом нет расхождений в восприятии ее сути.

Нередко применяют самоинструктаж, в ходе которого сотрудники сами разъясняют смысл поставленной перед ними задачи и формулируют ее так, как удобно им.

2. Молчаливое генерирование. Следующий этап длится не более 15 минут, в течение которых участники молча записывают те варианты решения задачи, которые приходят им в голову. Важным условием является требование зафиксировать на бумаге абсолютно все мысли, даже если на первый взгляд они выглядят чересчур смело.

На этом этапе достигается цель максимального расширения диапазона поиска возможных решений проблемы.

Необходимо добиться полной тишины в ходе молчаливого генерирования, пресекая попытки обмена информацией между участниками группы. Практика показывает, что максимальное количество идей удается получить именно в режиме индивидуальной работы.

3. Этап неупорядоченного перечисления идей. В ходе этого этапа координатор предлагает по очереди называть каждому участнику по одной из своих идей, записанных в ходе молчаливого генерирования или пришедших в голову только что. Все высказывания фиксируются на доске, флипчарте или при помощи компьютера и проектора. В разговоре участвуют только координатор и тот сотрудник, который в данный момент озвучивает свой вариант решения. Критика со стороны остальных присутствующих запрещена. Никакой строгой очереди не соблюдается. Задача этого этапа – высказать все идеи и представить их в виде общедоступного перечня.

4. Этап уяснения идей. По-прежнему нельзя критиковать обсуждаемые предложения, о чем напоминает координатор. Он зачитывает все пункты получившегося списка идей. Участники предлагают избавиться от дублирующих друг друга предложений, объединить несколько в одно и так далее. На данном этапе важно придерживаться темпа. Переход от одной идеи к другой происходит быстро, поэтому у участников нет времени вспоминать, кто ее автор. Это необходимо, чтобы члены группы уяснили, что список – результат их совместного труда, что они работают над достижением общей цели. Задача этого этапа – получить перечень идей, отбросив повторяющиеся или бесперспективные варианты.

5. Ранжирование. Этот этап подразумевает выражение участниками группы своего мнения по поводу озвученных идей. Они могут как одобрять, так и критиковать, при этом авторство предложений уже нивелировано, каждая мысль является результатом совместной работы и оценивается отстраненно, без привязки к конкретному сотруднику, высказавшему ее.

Перед тем как приступить к ранжированию, обычно устраивается перерыв, в ходе которого координатор с помощником приводят перечень идей в новый вид – удаляют лишние записи, зачеркивания, исправления, переносят на флипчарт или распечатывают для каждого участника экземпляр окончательного списка предложений. Этот момент еще более подчеркивает, что отобранные идеи – результат общего труда. Получив на руки или увидев на проекторе совершенно новый продукт, участники группы больше не ассоциируют себя с перечисленными в нем предложениями.

Результатом ранжирования должно стать своеобразное голосование за тот или иной пункт в списке, предлагаемый в качестве варианта решения проблемы. Итоги подводятся либо координатором и его помощником, либо самими участниками.

6. Заключительный этап. На этом этапе происходит озвучивание результатов ранжирования. Обсуждение ведется под непосредственным руководством координатора, который заостряет внимание участников на тех пунктах, за которые проголосовало наибольшее количество. Каждый из присутствующих уверен, что уже донес до сведения окружающих свое мнение по обсуждаемым вопросам, которое услышано и принято ими. На данном этапе участники проявляют большую заинтересованность в решении поставленных перед ними задач, и координатору важно направить этот рост внимания на формулирование следующих шагов по достижению общей цели.

Разработка корпоративных ценностей может осуществляться с привлечением всех сотрудников компании. Как правило, такая совместная деятельность приносит больше пользы, чем введение каких-либо норм в приказном порядке. Как следствие, соблюдение работниками ими же установленных правил поведения в корпоративной среде происходит более тщательно.

Как разработать корпоративные ценности компании вместе с сотрудниками

Шаг 1. Каждое подразделение делегирует несколько человек в рабочую группу. Если отдел невелик, в процессе принимают участие все сотрудники.

Шаг 2. Перед каждым человеком стоит задача составить список, включающий 10 ценностей компании, которые важны в общении с клиентами, коллегами и партнерами, а также входят в основу текущей деятельности. При этом формулировки предлагаемых ценностей должны быть максимально краткими и точными: «клиентоориентированность», «социальность», «командность».

Шаг 3. Изо всех предложенных принципов формируем общий перечень, удаляя повторяющиеся пункты. Хорошую помощь в этом оказывает флипчарт. Он наглядно демонстрирует участникам процесса, что каждый из них вносит свою лепту в общее дело. При создании ценностей компании берется лист бумаги и делится на несколько колонок. Каждый принцип, предложенный сотрудниками, помещается в подходящую по смыслу колонку. Чтобы суть высказывания была ясна всем участникам, автор может сделать краткое пояснение, например, предложив в качестве корпоративной ценности «глобальность», работник добавляет комментарий: «Стирая границы и разрушая стереотипы, двигаемся навстречу друг другу».

Шаг 4. Организуем обсуждение готового перечня ценностей компании и путей выполнения миссии. Не стоит привлекать более 25 человек, в крупной фирме достаточно одного или двух сотрудников от каждого подразделения.

Шаг 5. Заключительный этап – результат обсуждения в виде окончательного списка принципов передается на рассмотрение руководству компании. Утвержденный вариант необходимо зафиксировать внутренним нормативным актом.

Данный этап создания корпоративных ценностей для большинства организаций является завершающим. Самое большее, что может сделать руководитель после этого, – опубликовать в Интернете документы, в которых отражены главные ценности компании. Если ограничиться этим, действие принципов вряд ли будет достаточно эффективным. Необходимо разработать и ввести систему поощрений, направленную на доскональное следование сотрудников ценностям компании.

Руководство организации должно:

• показывать пример для всего персонала, соблюдая корпоративные ценности;
• регулярно организовывать семинары и акцентировать внимание сотрудников на значимости общих принципов;
• создавать удобные моменты для неформального общения с подчиненными;
• фиксировать истории, которые происходят в процессе деятельности компании, и доводить их до сотрудников;
• внедрить в обиход жаргонные слова, в которых будут отражаться ценности работы в компании;
• придумать эффективный способ поощрения сотрудников, которые прилагают максимум усилий для следования корпоративным ценностям компании. К примеру, объявить конкурс, победителем которого станет сотрудник, набравший максимальное количество голосов, и вручить ему достойный приз.

7 примеров лучших ценностей и миссий компании

На что ориентироваться организации, которая хочет достичь успеха? Как видно из результатов обзора Fortune , ценности крупнейших компаний и тех, что находятся в среднем сегменте рынка, значительно отличаются:

Девиз компаний, добившихся успеха, – «делай, налаживай, пробуй». Их отличает позитивная энергетика, основанная на глубокой убежденности в правильности выбранной стратегии.

Airbnb. Миссия - открыть двери Airbnb следующему поколению интернов и недавних выпускников, готовых к приключению, которое изменит их жизнь.

Имеет штаб-квартиру в Сан-Франциско и оказывает помощь людям в поисках съемного жилья в других странах в туристических или деловых целях. Штат организации составляют 1 600 человек. В 2016 она получила звание компании-работодателя № 1 по версии Glassdoor Employees’ Choice Award.

Главные ценности компании:

1. Сделайте миссию смыслом жизни.
2. Будьте рады гостям.
3. Не создавайте сложностей.
4. Уделяйте внимание деталям.
5. Проявляйте творческий подход.
6. Живите духом приключений.

Ценности находятся в прямой связи с предоставляемым компанией продуктом и выражают черты, обязательные для ее сотрудников, – авантюрный склад характера, смелость и стремление к новым впечатлениям.

Bain & Company. Миссия – повысить стоимость бизнеса компании-клиента, сделать его успешным, и она влечет за собой некоторые последствия.

Международная консалтинговая компания. Общая численность сотрудников – 5 400 человек в 32 странах. Обладатель второго места в номинации, где лидирует Airbnb.

Система ценностей фирмы имеет собственное название – True North:

• страсть,
• самоотдача,
• правдивость,
• открытость,
• практичный подход,
• командный дух,
• доля юмора и иронии в общении друг с другом.

Последний пункт свидетельствует, что в компании приветствуются нормальные человеческие отношения.

IKEA. Миссия компании IKEA – создавать хорошо продуманные продукты по низким ценам.

Общее количество сотрудников – 155 000 человек.

Ключевые ценности компании:

• скромность и сила воли;
• лидер – образец для подражания;
• иметь смелость отличаться от других;
• быть членом команды и проявлять энтузиазм;
• экономность;
• постоянное стремление к совершенствованию;
• ответственность за свои действия.

В качестве личного ориентира каждый сотрудник должен выбрать одну ценность.

Twitter. Миссия Твиттер – дать каждому возможность обмениваться идеями и информацией мгновенно, без барьеров.

Ценности компании, вытекающие из миссии (по словам Брайана Шиппера, вице-президента HR Twitter):

«Мы видим свою миссию в том, чтобы ставить пользователей на первое место, а уже отсюда вытекает наша цель - мы стремимся дать каждому из них возможность быть услышанным, увиденным и шанс донести свои мысли и опыт до окружающих без промедления. Именно это мы считаем своим компасом, который указывал нам путь при создании платформы и развитии продукта. Мы мечтаем расширить возможности людей для общения без границ и быть силой добра в мире».

Zappos. Миссия Zappos: жить с WOW-чувством и доставлять его клиентам.

Онлайн-магазин одежды и обуви с центральным офисом в Лас-Вегасе. Zappos является местом работы для 1 500 человек.

1. Вызывать у клиентов «Вау!» благодаря отличному сервису.
2. Создавать условия для перемены и управлять ими.
3. Быть веселым и слегка странным.
4. Поддерживать в себе дух авантюризма, креативность и открытость.
5. Стремиться к росту и обучению.
6. Общаться честно и открыто.
7. Вносить позитив в команду и создавать в ней семейный дух.
8. Делать больше, затрачивая меньше.
9. Быть преданным своему делу.

Формулировки ценностей компании вызывают уважение благодаря своей точности. Особенно хороша самая первая - она подчеркивает, что главная цель – не просто продать одежду, а привести клиента в полный восторг.

Pinterest. Миссия Pinterest - помочь вам заниматься любимым делом.

Сообщество создано для обмена изображениями. Число работников - 500 человек.

Ценности относительно команды:

1. Мы уважаем пользователей.
2. Мы срастаемся.
3. Мы действуем.
4. Мы верны себе.

Об отношении к работе:

1. Будь любопытным.
2. Отдыхай, когда тебе это нужно.
3. Оставь за собой право иногда развлекаться.
4. Участвуй в создании следующего поколения.
5. Соединяй великие умы.

Очень демократично и прекрасно демонстрирует поддерживаемые в команде отношения.

Starbucks. Миссия – насыщать не только самих гостей, но и создавать им хорошее настроение.

Крупная сеть кофеен, в общей сложности в ней работает 182 000 человек.

Ценности компании:

1. Создавать комфортную деловую обстановку и относиться друг к другу с уважением и достоинством.
2. Считать многообразие одним из важнейших компонентов бизнеса.
3. Применять высочайшие требования к качеству исходного сырья, процессам обжарки и приготовления кофе.
4. Доставлять клиентам удовольствие с каждой чашкой кофе.
5. Оказывать положительное влияние на общество и окружающую среду.
6. Всегда помнить, что прибыльность - это залог нашего будущего успеха.

Главное для Starbucks - качественный продукт.

8 книг о корпоративной культуре и ценностях компании

1. «Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks» Говард Бехар. Эта книга даст много полезной информации о том, как в Старбакс относятся к корпоративной культуре.

2. «McDonald"s. Как создавалась империя» Рэй Крок, Роберт Андерсен. Книга о долгом и трудном пути, который проделала небольшая забегаловка, прежде чем стать компанией, охватившей весь мир.

3. «Компания мечты. Почему в успешных компаниях говорят "мы"» Кевин Круз, Руди Карсан. Очень ценная работа для понимания основ и команды и вовлечения сотрудников в активную работу.

4. «Менеджмент по Суворову. Наука побеждать» Вячеслав Летуновский. Неожиданный, но оправданный подход – представить великого полководца в качестве образца для современного менеджера. Множество интересных фактов из жизни, цитат, сведений о методах руководства, которые использовались Суворовым.

5. «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире» Рикардо Семлер. По