Когда назначается испытательный срок - Согласно российскому трудовому законодательству, процедура увольнения работника весьма непроста. Поэтому с помощью испытательного срока работодатель перестраховывается – на случай, если рекрутёр допустит ошибку и новичок окажется, что называется, не на своем месте. Теоретически у специалиста имеются законные основания для отказа от испытаний, но такой кандидат в глазах работодателя мгновенно переходит из категории перспективных в категорию проблемных. Едва ли это сулит Вам дальнейшую успешную работу в компании. Однако существуют определённые категории работников, которым, согласно ТК РФ, испытательный срок не устанавливается. Это беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте до полутора лет, кандидаты моложе 18 лет, молодые специалисты, те, кто принят на должность по конкурсу, и др. (см. статью 70 Трудового кодекса РФ).
Современная специализированная программа под названием «Испытательный cрок 2.0» представляет собой отличный инструмент для комфортной адаптации на новом месте. Каждый новичок в первые дни получает гигантские объемы информации, поэтому шанс потеряться в ней, совершить простейшую и глупую ошибку весьма велик. Это может привести к тому, что новый работник может выглядеть некомпетентно. Специализированная программа позволяет сохранять сведения и впоследствии при выполнении различных ежедневных заданий сверяться с оформленными заметками. Подробно ознакомиться с функциональностью и бесплатно скачать программу можно на сайте проекта "ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ-СРОК.РФ" (разделы: "О системе" и "Скачать") .
Когда система основных мероприятий разработана, необходимо определить критерии оценки результативности прохождения сотрудником процесса адаптации.
Степень успешности вхождения сотрудника в бизнес-процесс оценивается по следующим блокам:
По каждому блоку оценивается выполнение поставленных задач. Задачи могут быть нескольких типов.
Количественные. Результат решения таких задач можно описать в цифрах. Сюда входят конкретные задачи: сколько встреч клиентами должен провести сотрудник, какое количество продаж он должен сделать для выполнения минимального плана продаж и т. п. Такие задачи ставятся в индивидуальном плане сотрудника и используются для оценки рабочих результатов.
Проектные. Результатом решения такой задачи является выполнение заданного проекта в определенное время в соответствии с четкими заранее известными критериями.
Описывающие стандарты работы или поведения. Задачи такого типа можно ставить для оценки результатов усвоения корпоративных правил и норм. Обычно эти задачи закрепляются в правилах внутреннего трудового распорядка, в корпоративном кодексе и т. п. Также они помогают оценить навыки сотрудника.
Основная задача этапа введения сотрудника в организацию - освоение корпоративных правил, норм, стандартов. Это так называемые корпоративные компетенции, они являются общими для всех сотрудников компании. Оцениваться они могут отдельно после прохождения первых этапов адаптационной программы, а также могут быть включены в модель компетенций конкретной должности. Все зависит от структуры организации и принятой в ней системы обучения. Например, если в компании для работы на сбытовых должностях предполагается вводный курс обучения, включающий в себя передачу знаний корпоративных стандартов, продуктов и услуг компании, то логично предположить, что оценку по этим параметрам лучше доверить менеджеру по обучению либо комиссии, проводящей аттестацию после вводного курса обучения. Если же такое обучение не предусмотрено и введение в организацию проводит наставник, то проще включить корпоративные компетенции в профиль должности и оценивать вместе с остальными параметрами.
Эти стандарты закрепляются в регламентирующих документах, а также даются сотруднику в лекционной форме на первых этапах адаптации. Соответственно, оценивать успешность прохождения этого этапа можно по двум параметрам - знание стан артов и следование им. Для этой цели могут быть разработаны специальные тесты и шкалы. Также данные о следовании сотрудника правилам можно получить косвенно - используя отчеты по электронным картам прихода и ухода сотрудников, жалобы или отзывы клиентов, наблюдения наставника. Наиболее эффективным является сочетание двух методов: проверка знаний с помощью теста (обычно это делается на аттестации после прохождения вводного цикла обучения) и использование бланка оценки профессиональных и личных качеств сотрудника, который помогает решить, насколько сотрудник вписывается в корпоративную культуру организации. Бланк заполняется менеджером по обучению по окончании вводного цикла обучения либо наставником в конце адаптационного периода
Помимо корпоративных компетенций, универсальных для каждого сотрудника компании, существует модель компетенций для каждой должности, то есть «профиль сотрудника». Профиль описывает способности, навыки, знания, необходимые сотруднику для выполнения своих должностных обязанностей. Такой профиль включает в себя несколько уровней развития компетенций. Соответственно, в зависимости от целей наставничества мы рассматриваем разные уровни развития компетенций.
Например, уровень развития какой-либо компетенции сотрудника, только что пришедшего в компанию и проходящего адаптационный период, будет иным, чем уровень развития той же компетенции сотрудника, претендующего на более высокую должность.
Именно на основе компетенций, указанных в профиле, и разрабатываются программы обучения и оценки сотрудников. По профилю мы можем увидеть, на каком этапе развития находится сотрудник, чего ему не хватает для достижения следующего уровня компетенций.
Для разработки критериев оценки по этим параметрам нужно сделать следующее:
Эти шкалы являются инструментом оценки сотрудника, а также материалом для составления плана его развития.
Поведенческая шкала представляет собой индикаторы эффективности поведения.
Важный момент состоит в том, что разработка подобных шкал должна осуществляться совместно с линейными руководителями и руководителями отделов. Им предлагается обсудить уже готовые шкалы. Цель данного обсуждения - выработка единых стандартов оценки поведения сотрудников. Помимо мотивации руководителей и менеджеров на участие в программе, это дает четкое видение связи компетенций с результатом, а также позволяет увидеть, как каждый из менеджеров понимает ту или иную компетенцию. Очень важно в обсуждении прийти к единому пониманию значений поведенческих индикаторов. На данном этапе можно предупредить возможные последствия использования различных подходов к оценке сотрудников и разногласия, которые могут возникнуть впоследствии.
Для оценки знаний продукта в большей степени подходят специально разработанные тесты и кейсы. Все зависит от продукта, который продает организация. В некоторых случаях проводятся аттестации с деловыми играми, где усвоение сотрудником материала оценивает комиссия.
Для оценки наставников разрабатываются подобные шкалы. Естественно, для этого нужно внести в профиль менеджера соответствующие компетенции. Подробное описание навыков наставника дано в разделе 2.6. Наставника оценивает руководитель.
Данные, полученные по всем шкалам, сводятся в профиль компетенций, значения по которому мы сравниваем с идеальным профилем сотрудника, занимающего эту должность. После такой процедуры можно определить области развития каждого сотрудника. Эту часть работы может взять на себя координатор из HR-отдела, предоставив наставнику уже обработанные данные. По ним наставник определяет план развития сотрудника и дает ему обратную связь.
Задачи, которые должен выполнить сотрудник во время всего Периода интеграции, фиксируются в индивидуальном плане. План составляет наставник. Задачи должны быть конкретными и легко измеримыми.
Для измерения результатов могут использоваться следующие показатели:
Основные требования к критериям оценки:
Задачи сотруднику ставит наставник, закрепляются они в индивидуальном плане работы.
Оценка эффективности процесса адаптации проводится в следующих направлениях:
Оценка эффективности новичка в период адаптации
Оценка эффективности службы по работе с персоналом
Оценка эффективности работы наставников и тренеров
На данном направлении следует оценить качество и эффективность работы тренеров и наставников (об этом рассказано выше).
Оценка актуальности и эффективности плана адаптации
Система адаптации является живой системы и со временем могут произойти изменения в бизнес-процессах компании, что может повлиять на актуальность тех или иных мероприятий, формат их проведения или информационное наполнение (к примеру отменены или изменены важные регламенты), такие моменты необходимо отслеживать и вовремя вносить изменения в концепцию составления плана адаптации.
Важно провести оценку результатов адаптации нового сотрудника со стороны коллектива в целом, как он прижился, насколько хорошо он справляется со своей работой, по мнению коллег, с которыми он будет в дальнейшем работать. Получить данную информацию важно не только с точки зрения эффективности самого адаптируемого, но и взгляда на эффективность организации самого процесса адаптации.
Говоря об оценке эффективности, важно помнить, что оценивать можно разные аспекты:
Для оценки эффективности используются два типа показателей:
Объективные показатели
Данные показатели характеризуют уровень и эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах в количественных показателях. К примеру, к таким показателям можно отнести:
Субъективные показатели
Характеризует удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями, условиями труда, коллективом и др.
Ниже перечислены показатели, которые необходимо анализировать.
Важно помнить, что в случае, если такие случаи не единичны, причина может крыться в несовершенной системе подбора персонала, и необходимо определить, тех ли сотрудников компания нанимает на работу.
Анализ эффективности действующей системы адаптации нового сотрудника
Для того чтобы понять, насколько эффективно функционирует система адаптации в компании и проанализировать ее составляющие, необходимо провести аудит этой системы.
В арсенале руководителя службы персонала имеется ряд методов.
В процессе сбора информации необходимо получить ответы на ряд перечисленных ниже вопросов.
Такой анализ менеджеру по персоналу стоит проводить хотя бы раз в год, и обязательно - при переходе в новую компанию с целью понимания сильных и слабых сторон системы управления персоналом своего нового работодателя.
В результате такого анализа можно получить следующую информацию:
Негативными последствиями для компании в такой ситуации станет:
В прошлой статье мы разобрали с вами процесс создания программы стажировки и разобрались в ключевых ролях и фокусах сегодня же хочется уделить внимание тому, как выстраивать процесс обучения и каковы основные принципы этого обучения.
В жизни, работе нам часто приходится начинать что-то новое, чему-то обучаться. Конечная цель обучения – это знание, знание о моделях и принципах встраивания навыков в опыт, что позволяет быстро и эффективно достигать профессионального роста. Обучение – это непрерывный̆ и постоянный̆ процесс поглощения новой̆ информации и приспособления уже имеющихся знаний к этой̆ новой̆ информации.
Итак, на рисунке вы видите систему координат с осями осознанность — компетентность.
Это четыре состояния, в которых мы можем находиться по отношению к любому знанию или умению. Разберёмся подробнее.
Как известно, на формирование устойчивого навыка требуется 21 день. В процессе освоения нового навыка мы всегда проходим от первого состояния до четвёртого. Этот процесс не рушим.
Однако, понимания самого процесса обучения для выстраивания эффективного взаимодействия новичок-Мастер недостаточно. Так вот для того, чтобы помочь новичку в процессе и в переходе с этапа на этап, согласно кругу обучения, есть чудесная техника. Называется она 5 шагов Наставничества. Эта техника позволяет выработать новый навык/умение у новичка.
Вот так просто, 5 простых шагов, помогающих вам научить любому навыку любого желающего человека J И помните, когда мы чему-то учимся, мы всегда делаем ошибки. И если то, чему мы учимся, стоит того, чтобы этому научиться, то не бойтесь вначале делать это плохо! Мы учимся только на своих ошибках.
Сегодня мы с вами разобрались, в том, как выстраивать процесс обучения и каковы основные принципы этого обучения. Я же в свою очередь желаю вам удачи в освоении новых навыков. И я по-прежнему буду рад вашим отзывам сюда (е-маил).
В своей следующей статье я поделюсь с вами опытом о том, как давать корректирующую обратную связь стажёрам, чтобы она ещё и вдохновляла. До новых встреч!
Эти шесть шагов лежат в основе любого грамотно построенного процесса обучения. В любом возрасте. В любом обучении. Она подходит для родителей, которые хотят научить своего ребенка чему-то, и чтоб ему это нравилось. Ее же я кладу в основу тренинга, где сотрудники-эксперты с большим опытом работы учатся становиться наставниками.
Схема построена на психологии обучения, и пропуск любого шага приводит если не к отсутствию результата, то к некоторому «дефекту»: отсутствию мотивации , отрицательному отношению к действию, повторяющимся ошибкам и т.д. Продолжительность этапа определить просто: как только случилось то, что должно было случиться на нем, - только тогда переходим к следующему. То есть, на этапе мотивации нельзя сказать: «Значит так, все уже поняли, как это круто, переходим на следующий этап!» Нет. Так не работает. Обучаемый и правда должен эту мотивацию почувствовать и проявить. И тогда уже смело переходим на следующий этап.
Так вот эти 6 шагов.
В психологии этот этап называют «создание мотивационной основы действия». Задача простая и сложная одновременно: сделать так, чтобы тот, кого мы собираемся учить, этого ЗАХОТЕЛ. И все!
Приведу два примера.
Когда я своего младшего сына мотивировала начать тренироваться по плаванию (это было как раз тогда, когда его выгоняли из школы за неуспеваемость), он сначала воспринял эту идею «в штыки». Это нормально для неуспешного мальчика в 13 лет. Но я показала ему видео старта Босфор. Несколько раз. И я рассказывала, как же круто полететь туда! Настоящее приключение! Мы вместе смотрели, где расположен Босфор на большой карте. Потом мы в течение пары недель вспоминали, как его хвалила тренер, когда ему было 8 лет. И как у него здорово получалось. Нашли какую-то старую медальку за 3-ий юношеский разряд. Потом узнали, что есть очень крутой бассейн с морской водой. И он будет туда ходить сам, без меня, что важно для 13-ти летнего мальчика. Еще и по взрослому абонементу. Купили энциклопедию про самые интересные заплывы в мире. Вспоминали, как он любил море в детстве и даже на вопрос, как его зовут, все время отвечал: Женя-капитан…
Поверьте, у взрослых все так же. Мой тренер приехал в Цюрих через пару дней после прохождения им гонки Swissman, чтобы откатать со мной трассу моего первого полного Ironman. А так как я ехала ооочень медленно тогда, он пять часов кряду рассказывал мне про гонку. Про Альпы. Про свои впечатления. Про то, что обязательно поедет туда еще раз. Про то, что это недалеко от моей любимой Лозанны. И про то, какой это вызов! А потом выслал ссылку на фильм, который я засмотрела «до дыр». Просто уже не могла оторваться.
Это требует времени и усилий, личной энергии и понимания мотивации другого. И этот этап чаще других пропускают. И потом… «они не хотят учится». А что вы сделали, чтобы захотели?
В психологии это называется «создание ориентировочной основы действия».
Представьте, что вы едете по навигатору, а он показывает только вперед метров на триста. Предположим, там перестала работать функция «показать весь маршрут». То есть, у вас в голове нет общей картинки, вы видите только то, что перед носом. И даже не видите, сколько вообще ехать. Езжай просто, куда показывают, и не думай! Для человека такая ситуация неприятна. Для обучения – недопустима.
Тот, кого мы учим, должен увидеть все действие целиком. Весь процесс целиком, всю картинку целиком. Представить и четко знать критерии оценки каждого этапа и всего действия целиком. И сроки, реальные для овладения ими. Можно рассказать: сначала это, потом это, а через три месяца – вот это. Но лучше – показать. Когда тренер пишет мне новую программу, то он обязательно ее показывает. Обращая внимание на все мелочи. Начиная с того, из какой позиции берем штангу, и заканчивая углом сгиба каждого сустава в каждом движении.
Надо, чтобы у человека возникла общая детализированная картинка действия целиком и его отдельных компонентов последовательно. Даже в изучении языка или чтения: какие будут этапы, буквы, слоги, слова, предложения, стишок, сказка. И все с реальными сроками!
Это очень важно. Когда родители жалуются, что ребенок не любит читать, я всегда спрашиваю, что и сколько читаете вместе. Часто это тоже пропускается. Совместное действие оставляет ответственность на обучающем - ученику нужна поддержка. И коммуникация всегда очень ценна сама по себе. Сколько надо вместе, столько и делайте вместе (не подменяя, конечно, обучение коммуникацией).
Играть вместе. Читать вместе. Вместе чинить машину. И мыть посуду. И пироги печь. И убираться вместе. И это очень-очень важно для ребенка, когда мама встает с ним на ролики. Или переплывает Босфор. И не просто в процессе, а объясняет ребенку каждый шаг. И начинать надо не с Босфора, а именно с этого первого совместного шага. Простого. Который получится и доставит радость обоим.
У меня был большой период в триатлоне, пока навыки не автоматизировались и техника не устоялась, когда совместные тренировки с тренером занимали от 80%, постепенно уменьшаясь до однозначной цифры.
Это - первая самостоятельная попытка что-то сделать. И ваша поддержка в виде присутствия, в виде похвалы, в виде коррекции по ходу действия. Вы все время рядом. Но уже не действием, а словами, поддержкой, адекватной обратной связью помогаете ему сделать первый самостоятельный шаг. Комментируя. И прося комментировать его. И радуясь малейшему успеху. И подсказывая, как лучше, как правильнее. Вы работаете его зеркалом. Говорящим и советующим зеркалом. Приготовьтесь! Иногда этот этап бывает длинным. Пока шажок рядом с вами не делается правильно - и не просто сделан правильно один раз, а повторен три раза без ошибки! - то никакой надежды, что потом сам поймет и разберется со временем. Наберитесь терпения!
Стоп! Еще не результат в полной мере. Просто вы уже не видите, как он этот шаг делает. Но он уже может его, этот промежуточный шаг, сделать сам. И принести вам какой-то результат. Очень-очень промежуточный. Вот почему в триатлоне так важны короткие первые старты, с которыми человек точно справится неплохо. Важно, планируя это первое самостоятельно задание, быть уверенным в успехе.
Как мамы делают? Найдут в лесу гриб. Потом отыщут ребенка. И посылают его: пойди, дескать, вон туда и внимательно под всеми ёлочками сам поищи. Нет ли там чего?!?)
У взрослых все не так романтично. Но если вы – наставник, то задание такое надо давать не потому, что оно критически важно, и без него рухнет весь многомесячный проект. Нет. Это должно быть задание, где человек будет скорее всего успешен, а возможный неуспех не будет иметь мирового масштаба. Потом следующее задание по следующему шагу…
Это тоже важный этап. Это еще не та ситуация, когда человек уже сам пошел существовать с навыком автономно. Нет. Вы ставите ему задачу. Даже не задачу, а цель. И у цели есть измеритель. И он уже не про то, КАК человек что-то делал. А про ЧТО – про конечный результат. И уже только если результат не соответствует эталону (который, конечно, определен заранее, еще на втором этапе), тогда уже делаем шаг назад – к отдельным этапам. Возможно, ошибка на каком-то конкретном шаге. А если непорядок и там – то еще отматываем… и так опять может дойти до мотивации. Ведь чаще всего, на любом бизнес тренинге, на любой детско-родительской консультации – одно и тоже: «Причина низких результатов - в низкой мотивации.» Так и хочется сказать: «Так с нее же надо было начинать!»
Хорошая новость в том, что начинать никогда не поздно. Никогда. И вторая хорошая новость в том, что не только тот, по отношению к кому мы сделали эти шаги, будет мотивирован и результативен. Наша собственная мотивация от того, что успешен тот, кого мы учили, ВСЕГДА выше, чем когда что-то получилось у нас самих.
При составлении пар стоит учитывать так называемый «эффект дедушки »: явление, когда при увеличении разрыва в возрасте между наставником и учеником эффективность наставничества возрастает. Т.е. лучше поставить в пару «бэби-бумера» (человека предпенсионного возраста) и вчерашнего студента, чем заменить любого из них на сотрудника среднего возраста. Причины следующие:
И главное условие: окончательное решение об участии в программе всегда принимают сами кандидаты. Участие должно быть добровольным.
В следующей заметке мы поговорим о том, чему нужно обучить участников программы перед тем, как они приступят к совместной работе.
UPD 14.11.2016: Зачем наставнику учиться?
Недостаточно просто свести наставников и учеников. Для того чтобы программа была эффективной, нужно обучить их ряду навыков. Например, Дэвид ДеЛонг в своей заметке делает акцент на том, что наставников необходимо обучить тому, как правильно организовывать встречи со своими учениками:
Эта простая подготовка поможет сэкономить время при встрече с учеником и не перегрузить его лишней информацией (которой в голове у наставника очень много).
Также не лишним будет познакомить наставников с навыками активного слушания, и .
Однако и учеников тоже нужно готовить – в частности, обучать навыкам самооценки и планирования своего обучения (выявлять пробелы в своих знаниях, создавать заранее список вопросов и проблем, с которыми они обратятся к своему наставнику), интервьюирования и «извлечения знаний» (как задавать открытые вопросы, проводить анализ коренных причин и т.п.). Если в вашу программу вовлечены особо опытные пожилые сотрудники, которые вот-вот уйдут на пенсию, возможно, ученикам стоит фиксировать полученные ценные знания в виде заметок в корпоративной базе знаний. Тогда их нужно обучить, как правильно составлять и размещать такие заметки, чтобы они могли быть основой обучения других сотрудников компании.
Если на этапе планирования вы выбрали тип программы «удаленное наставничество», возможно, понадобится дополнительное обучение участников работе с тем программным обеспечением, которое вы планируете использовать для коммуникаций.
Участникам будет удобно, если вы подготовите для них руководство с ответами на основные вопросы и чек-листами для самооценки. Внимательно отслеживайте ход программы и, при необходимости, проводите дополнительное обучение, если видите, что участникам не хватает каких-то навыков для более эффективного взаимодействия. О мониторинге программы подробнее мы поговорим в следующий раз.
UPD 16.11.2016: Мониторинг и оценка программы наставничества
И в заключение хочу познакомить вас с одним успешным кейсом по созданию программы наставничества от Дэвида ДеЛонг (по ссылке – файл pdf).
В кейсе рассмотрена ситуация, сложившаяся в лаборатории химических исследований Boulder R&D Center. Лаборатория теряла критически важные знания с уходом старших сотрудников на пенсию. Ситуация стала угрожающей, когда из-за потери ряда компетенций встал вопрос о возможном срыве ряда важных контрактов.
С помощью консультантов была разработана программа, включавшая 4 этапа:
Около 60 сотрудников лаборатории прошли обучение, в ходе которого:
Важные моменты, которые отметила руководитель лаборатории:
Дополнительным результатом реализации проекта стало снижение текучести кадров – молодые сотрудники стали реже увольняться из лаборатории, т.к. видели для себя перспективы развития.
NB. Важная тонкость этого кейса: определение критических областей знаний с учетом стратегических целей компании была сделана не до реализации пилотных проектов, а после . Это связано с тем, что было трудно сразу выявить, чему конкретно надо доучивать молодых сотрудников. В ходе реализации одного из проектов, например, выяснилось, что ряд молодых сотрудников в колледже получил слабую подготовку по статистике, и этот разрыв надо закрывать. Классический подход управления знаниями подразумевает, что оценку знаниевых активов нужно делать в первую очередь, а уже на ее основе составлять программы наставничества. Но в жизни не все так просто, как в книгах, и на практике правильно не так, как правильно, а так, как работает. Вывод – не бойтесь отходить от канонов и экспериментировать:-)
Под развитием мы подразумеваем все процессы, способствующие полному раскрытию потенциала сотрудников. Основными элементами системы развития персонала являются приобретение опыта, обучение и наставничество. Институт наставничества не нов: идея получила широкое распространение в нашей стране еще в советское время; она очень популярна и в западных странах. Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры.
Наставничество - это инвестиция в долгосрочное
развитие организации, в ее «здоровье».
Дэвид Майстер
В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник - это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:
Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, - является ее представителем для сотрудника.
Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.
Кому это нужно
Кто больше других заинтересован во внедрении и развитии системы наставничества? Опыт показывает, что пользу получают все участники этого процесса:
При внедрении системы наставничества закономерно возникают вопросы: «Всем ли категориям сотрудников нужен наставник? Когда его помощь особенно важна?» Практика показывает, что наставник необходим, прежде всего, в следующих случаях:
1) новичкам, пришедшим в слаженную команду, - им требуется не только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто человеческая помощь и поддержка;
2) сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста, - в перспективе они смогут привести команду к новым достижениям;
3) работникам с низкой эффективностью труда - от этого зависит общая результативность работы всей команды.
В тех же организациях, где ориентация на карьеру лежит в основе корпоративной философии, наставник нужен каждому члену команды! Например, в нашей компании наставника имеет каждый сотрудник - с первого дня работы, независимо от своего должностного уровня. Это помогает нам никогда не останавливаться в своем профессиональном развитии.
Кто может стать наставником
Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается следовать - но к этому надо стремиться.) Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.
Желательно, чтобы роль наставника выполнял «посторонний» сотрудник: практика показывает, что непосредственного руководителя скорее интересуют текущие результаты работы подчиненного, а не перспективы его развития или карьеры , да и субъективности в отношениях при этом больше. (Однако если отношения руководителя и подчиненного строятся на доверии и партнерстве, то такой вариант тоже возможен.)
Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:
Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника. Следовательно, возникают вопросы: «Все ли могут быть наставниками?» и «Где найти достойных кандидатов?» Точнее: что нужно сделать, чтобы воспитать из сотрудников хороших наставников? Скорее всего, универсальных ответов на эти вопросы нет: критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от особенностей корпоративной культуры конкретной компании, стиля управления, понимания руководством важности системы наставничества и множества других факторов.
Система наставничества
Важнейшими вопросами для компании являются 1) качество наставничества и 2) добросовестное отношение наставников к своим обязанностям. Поэтому мы говорим о системе наставничества - комплексе мер, которые компания обязана предпринять, чтобы обеспечить качественную подготовку наставников и в определенной степени гарантировать эффективность их работы.
В разных компаниях разрабатываются различные подходы к назначению и подготовке наставников. В организациях с давними традициями и развитой корпоративной культурой наставниками могут быть все сотрудники, начиная с определенного должностного уровня. В некоторых даже бытует мнение, что само по себе наличие традиций и культуры является достаточным условием для того, чтобы не проводить формального обучения наставников. В тех компаниях, которые впервые вводят систему наставничества, наставниками на первых порах могут становиться 1) добровольцы и/или 2) сотрудники, максимально отвечающие перечисленным выше критериям.
В любом случае, наставничество - это не столько прирожденный дар, сколько мастерство, которое можно освоить. Значит, наставников нужно обучать:
Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе (в противном случае снизится эффективность его работы). В этой связи важен вопрос: какое количество закрепленных за наставником сотрудников будет оптимальным? Практика показывает, что «в идеале» количество подопечных не должно быть больше пяти-шести.
Не менее важно рассматривать взаимоотношения в паре «наставник - наставляемый» в динамике: своевременно оценивать их эффективность, заменять наставника в случае необходимости. Это может потребоваться по разным причинам:
Безусловно, формирование культуры наставничества - процесс длительный; нужно определенное время, чтобы большинство сотрудников приняли новые ценности. На первых порах возможны негативные реакции - непонимание, недоверие, ирония…
Процессы, сопровождаемые наставником
В компаниях, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, наставник сопровождает ряд процессов, в которых принимает участие сотрудник: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.
Адаптация . Каждый из нас когда-то оказывался в роли новичка, поэтому мы помним, как важно быстро войти в курс дела, как велика в первые дни работы потребность в получении нужной информации. Конечно, новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников - от рекрутера на этапе интервью, на ориентационной сессии от сотрудников отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения… Задача наставника не в том, чтобы рассказать новичку о принятых в компании процедурах, познакомить с коллегами и т. д. Его роль в процессе адаптации гораздо сложнее и ответственнее - он должен:
В обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока - то есть получает первую формальную обратную связь.
Управление эффективностью деятельности . Этот процесс включает в себя две составляющие: 1) годовое планирование и 2) оценку деятельности (схема ).
Схема взаимоотношений «наставник - наставляемый»
1. Годовое планирование (постановка целей и разработка плана развития). В компаниях, которые используют технологии управления по целям, каждый сотрудник в начале года должен определить индивидуальные цели и сформировать план развития на предстоящий год. Эти цели могут быть уточнены и скорректированы в середине года - во время процедуры промежуточной оценки деятельности. Обязанности наставника на этапе постановки целей:
Наставник должен поощрять своего подопечного ставить перед собой амбициозные и в то же время реальные цели, а также занимать проактивную позицию при планировании своего развития.
2. Оценка деятельности (промежуточная и итоговая). Обратная связь. Наставничество - это непрерывный процесс, поэтому хороший наставник дает сотруднику обратную связь по мере необходимости (а не один раз в конце года). Инициировать встречи может как сам сотрудник, так и его наставник, причем столько раз, сколько они сочтут нужным - здесь нет каких-либо ограничений. Кроме того, наставник дает неформальную спонтанную обратную связь. Регулярная обратная связь помогает сотрудникам более четко и объективно оценить результаты своей работы, а при необходимости - вовремя исправить ошибки.
В течение года наставник обязан провести, как минимум, две встречи в рамках процесса оценки деятельности (промежуточной и итоговой). На промежуточной (как правило, полугодовой) встрече наставник отмечает прогресс за прошедший период и корректирует план действий до конца года. Если в компании практикуется коллективное обсуждение оценки результатов деятельности сотрудника, наставник собирает информацию, опрашивая всех вовлеченных (включая сотрудников, для которых наставником является его наставляемый), а также готовит свои комментарии и аргументы, чтобы представлять и защищать своего подопечного на таких собраниях. На итоговой встрече с сотрудником наставник объявляет и аргументирует итоговую оценку, обсуждает его достижения, неудачи и области для развития, а также снимает возможные противоречия.
Ясность целей и своевременная, конструктивная оценка успешности их достижения повышает заинтересованность людей в работе, эмоционально поддерживает и мотивирует их.
Обучение . Сотрудник получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы. Задачи наставника в этой области:
В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в случае необходимости - ходатайстве об этом перед руководителями подразделения и компании.
Следует сказать, что в нашей компании, несмотря на столь широкий спектр деятельности наставника, ответственность за собственное профессиональное и карьерное развитие несет сам сотрудник. Наставник помогает подшефному разобраться во внутренних процессах и выполнить все требования, предъявляемые к нему, - но проявление активности ожидается и со стороны подопечного. Сотрудник сам должен инициировать встречи с наставником, тщательно к ним готовиться, озвучивать волнующие его вопросы, активно искать обратную связь, воспринимать и учитывать конструктивную критику. Таким образом, сотрудник помогает своему наставнику помогать ему!
Оценка эффективности работы наставников
Для определения эффективности системы наставничества в целом и оценки работы конкретных наставников можно использовать различные виды опросов:
1) целенаправленные
- для определения степени удовлетворенности системой наставничества и работой наставников в компании;
2) более общие
, в которые инкорпорированы вопросы о наставничестве, например:
Объективно оценить эффективность работы наставника достаточно сложно. Формальными критериями оценки могут служить:
В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать косвенные показатели, такие как:
Однако успехи подопечного не могут быть единственным критерием оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Это как раз тот случай, когда нужно ценить не только результат, но и усилия по его достижению.
Мотивация наставников
Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Особенно значимым это становится, когда мы говорим о наставничестве как системе, о формировании в компании «культуры наставничества».
На первый взгляд, самый простой способ (он практикуется в некоторых компаниях) - премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного (например, по окончании испытательного срока). Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них. Для многих компаний, в силу сложившейся корпоративной культуры, подобный способ поощрения является неприемлемым.
Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPIs (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы и/или бонуса. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:
Кроме того, есть хорошие старые методы, такие как определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д.
Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почетная миссия, а не как обременительная повинность. Большую роль в этом играют эйчары, их креативность, настойчивость, качество и своевременность коммуникации.
Развитие персонала