ХАРАКТЕРИСТИКИ ЦЕЛЕЙ. Обще фирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во - первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных формах, руководством создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществлении своих целей.

ОРИЕНТАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ВО ВРЕМЕНИ. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определить не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше - для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулируют их в первую очередь. Затем вырабатываются средне и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: "увеличить общую производительность на 25% за пять лет". В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, совершенствование управления, переговоры с профсоюзом и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации.

ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛИ. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, как утверждают профессора Джордж Стейнер и Джон Майнер, цели "представляют собой важные мотивы поведения людей в организации". Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

Взаимно поддерживающие цели. Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Например, цель поддержания товарно-материальных запасов на уровне 1% от продаж не смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнения всех заказов в течение двух недель. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Трудно точно выделить области, в которых руководству следует определять цели. Почти каждый автор имеет собственный перечень. Профессор Антони Райа составил перечень, приведенной в таблице, на основе интенсивного изучения соответствующей литературы. Он также описал, как могут быть выражены эти общие цели всей организации. Данный в таблице перечень предназначен для предпринимательской деятельности. Предполагается, что этот перечень не является всеобъемлющим; какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях. Признанные авторитеты в этой области Стейнер и Майнер утверждают, что "цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять".

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

1. ПРИБЫЛЬНОСТЬ может выражаться в различных показателях, таких как объем, прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и в ряде других. В этой области цели могут описываться такими конкретными и специфическими выражениями, как "увеличить доход на инвестированный капитал до 15% за вычетом налогов в течение пяти лет" или "увеличить прибыль до 6 млн. долл. В течение следующего года".
2. РЫНКИ также могут быть описаны различными способами, в том числе такими понятными, как доля рынка, объем продаж (реализации) в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша. В качестве иллюстрации можно привести такие маркетинговые цели, как "увеличить долю рынка до 28% в течение трех лет", "продать 200 тыс. единиц товара в течение следующего года" или "увеличить объем продаж коммерческого сектора до 85% и уменьшить объем продаж военного сектора до 15% в течение следующих двух лет"
3. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу (например, "увеличить количество единиц продукции до "х" на одного рабочего за 8-часовой день"). Эти цели можно также выразить в виде издержек на единицу продукции.
4. ПРОДУКЦИЯ, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отображена, например, в таких целях, как "ввести такое-то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет" или "снять с производства резиновые изделия к концу следующего года".
5. ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ. Цели в отношении их могут быть выражены различными способами в зависимости от компании, например, структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и периодом инкассации. В качестве иллюстрации можно привести такие цели, как "уменьшить период инкассации до 26 дней к концу этого года", "увеличить оборотный капитал до 5 млн. долл. В течение трех лет" и "снизить долгосрочную задолженность до 8 млн. долл. В течение пяти лет".
6. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ МОЩНОСТИ, ЗДАНИЯ И СООРУЖЕНИЯ можно описать с помощью таких показателей, как квадратные футы, постоянные затраты, единицы продукции и многие другие измеряемые величины. Цели могут быть такие: "увеличить производственную мощность до 15 млн. баррелей в течение следующего года".
7. ИССЛЕДОВАНИЯ И ВНЕДРЕНИЕ НОВШЕВСТВ могут быть выражены в долларах, так же как и в других показателях, например, "разработать двигатель в диапазоне цен (указать) с коэффициентом выбросов менее 10% в течение двух лет при издержках, не превышающих 150 тыс. долл.".
8. ОРГАНИЗАЦИЯ - изменения структуре или деятельности - может выражаться любым количеством целей, таких как "разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет" или "создать региональное бюро на юге станы к концу следующего года".
9. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ могут быть количественно выражены в виде показателей невыходов на работу, опозданий, количество жалоб, часов профессионального обучения, например, "снизить число прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года" или "осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу 1990 г. при издержках, не превышающих 200 долл. На одного обучающегося".
10. СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ может быть выражена целями в фирме видов деятельности, стажа работы и финансовых взносов. Примером может служить цель: "принять на работу 120 длительно безработных в течение следующих двух лет".

Цель - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив.

Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, к достижению которой стремятся все члены трудового коллектива.

Организации, которые имеют несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми.

В процессе планирования руководство организацией разрабатывает цели и сообщает их членам организации. В выработке тактических целей принимают участие все члены трудового коллектива.

Цели оправдывают смысл существования фирмы.

Процедура совместного определения цели является главным мотивом и координирующей силой организации, т. к. в результате этого каждый член организации знает, к чему он должен стремиться.

Рис. 5. Методика совместного определения целей организации

Требования, предъявляемые к целям:

1. достижимость - цели не должны быть завышенными;

2. конкретность - цели должны быть привязаны к срокам;

3. адресность - цели должны быть привязаны к конкретным исполнителям;

4. гибкость - должны пересматриваться в зависимости от изменения внешней среды;

5. непротиворечивость - у фирмы может быть несколько целей и они должны не противоречить друг другу;

6. приемлемость - с точки зрения персонала.

Особенности целей организации:

™ Поставленные менеджментом цели фирмы используют для установления стандартов для оценки эффективности организации, дают общий ориентир для деятельности.

™ Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определённых факторов.

™ Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез.

™ Чем более отдалённый период рассматривается, тем выше неопределённость будущего, тем более в общей форме должны ставиться цели.

Классификация целей организации:

[ По периоду установления:

а) стратегические;

б) тактические;

в) оперативные.

а) экономические;

б) социальные;

в) организационные;

г) политические;

д) научные.

[ По приоритетности:

а) особо приоритетные;

б) приоритетные;

в) прочие.

[ По повторяемости:

а) постоянные;

б) разовые.

[ По иерархии:

а) цели организации;

б) цели структурных подразделений.

[ По стадии жизненного цикла:

а) проектирование и создание объекта;

в) зрелость;

г) завершение.

[ По сфере действия:

а) маркетинговые;

б) производственные;

в) инновационные;

г) финансовые;

д) кадровые;

е) административные.

[ По среде:

а) внутренние;

б) внешние.

[ По измеримости:

а) количественные;

б) качественные.

Задачи организации

Задачи - это цели, достижение которых желательно к определённому времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение.

Задача - это цель, привязанная ко времени.

Задача - это предписанная работа или её часть (операции, процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

С технологической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности.

В соответствии со структурой организации каждой должности предписан ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Рис. 6. Взаимосвязь должностей, структуры и целей

Особенности задачи организации:

› задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике;

› задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки;

› с технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Л работа с людьми - задача мастера;

Л работа с предметами - задача рабочего в цехе;

Л работа с информацией - задача казначея.

Миссия организации

Миссия организации - это выражение философии и смысла существования организации; это главная идея всей организации.

Особенности миссии:

Ш в миссии обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, даётся определение самых важных характеристик организации;

Ш миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов её работы. В целом она выражает устремлённость в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными;

Ш в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, хотя прибыль - определяющий фактор в функционировании предприятия. Прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых организаций путей и направлений развития, может привести к неэффективной работе;

Ш миссия формулируется высшим руководством, которое несёт полную ответственность за её воплощение в жизнь путём постановки и реализации целей организации;

Ш центральным моментом является ответ на вопрос: какова главная цель организации?

Формальная и неформальная организации

В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами коллектива.

Официальные отношения регламентируются соответствующими инструментами, приказами, распоряжениями, а неофициальные не регламентируются никем и ничем. Поэтому процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Но внутри любой формальной организации существуют и неформальные организации, которые в определённой мере влияют на политику формальной организации. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно ко многим группам.

Таким образом, формальная организация - социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей.

Требования, предъявляемые к формальной организации:

4. формальная регистрация.

Неформальные организации - группы, которые возникают спонтанно, и где люди вступают во взаимоотношения друг с другом достаточно регулярно.

Отношения между членами группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли.

Неформальные организации одновременно могут быть похожими и непохожими на формальные организации. Поэтому можно выделить признаки, характеризующие неформальные организации:

1) социальный контроль: неформальные организации осуществляют социальный за своими членами. Это установление и укрепление норм - групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Те, кто нарушает эти нормы, ждёт отчуждение. Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации;

2) сопротивление переменам: в неформальных организациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;

3) неформальные лидеры: неформальные организации также имеют своих лидеров. Их отличие состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведённой ему конкретной функциональной области.

Рис. 8. Механизм образования формальных и неформальных организаций

Требования, предъявляемые к неформальной организации:

1. наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы;

2. наличие min одной общественно полезной цели, которую принимают как общую все члены группы;

3. наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели;

4. нет формальной регистрации.

Разделение управленческого труда

Управленческий труд - вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом.

Разделение труда менеджеров - специализация управленческих работников на выполнении определённых видов деятельности, разграничение полномочий, прав и сфер ответственности, на основе которых решается проблема повышения результативности труда управляющих.

Различают такие разделения труда:

§ горизонтальное или функциональное - это разделение всей работы на составляющие компоненты, т. е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обследование различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей. Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Соответственно в аппарате управления появляются специалисты, занимающиеся своими конкретными вопросами;

§ вертикальное или структурное - исходит из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая, территориальная специфика. В силу разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение, оно специфично для каждой организации;

§ профессионально-квалификационное - основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации. При таком разделении труда не должен нарушаться принцип, согласно которому ни один работник высокой квалификации не должен делать работу, которую может выполнить работник более низкой квалификации. Нарушение этого принципа ведёт к расточительству человеческих ресурсов. Выделяют руководителей (принятие решений, организация их реализации), специалистов (проектирование и разработка вариантов решений), служащих (информационное обеспечение процесса).

Горизонтальное разделение труда - работа распределяется между участниками трудового процесса по профессиональному признаку. От того, насколько полно и глубоко учтена квалификация, будет зависеть эффективность труда, личный трудовой вклад исполнителей. На каждом уровне управления предусматривается определённый объём работ по функциям управления. Более глубокое разделение предполагает специализацию по основным подсистемам предприятия (персонал, финансы, маркетинг, производство…).

Вертикальное разделение труда - построено на выделении трёх уровней управления:

v низовой - менеджеры, имеющие в своём подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки;

v средний - насчитывает 50 - 60% общей численности управленческого персонала; включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, её филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов;

v высший - насчитывает 3 - 7% численности управленческого персонала; администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, её функциональными и производственно-хозяйственными комплексами.

Директор, его замы (стратегия, цели, распределение прибыли)

Начальники цехов, начальники отделов (внутренняя среда организации)

Начальники смен и отделений (организовывают труд рабочих)

Организационная структура предприятия

Организационная структура - это совокупность подразделений предприятия, выполняющих управленческие функции и их взаимосвязи. Это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Организационная структура характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. С этой позиции организационная структура - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направляемый на достижение целей организации. Структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Аппарат управления предприятием включает линейных руководителей по уровням управления (директор, начальник цеха, сменный мастер) и персонал функциональных подразделений (механик, юрист, технолог, экономист отвечают каждый за одну функцию).

Элементы организационной структуры:

Ш работник управления - человек, выполняющий определённую функцию управления;

Ш орган управления - группа работников, связанных определёнными отношениями и состоящая из первичных групп;

Ш первичная группа - коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчинённых.

Связи в структуре управления:

1. горизонтальные - носят характер согласования и являются одноуровневыми;

2. вертикальные - связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления:

§ линейные связи означают подчинение линейным руководителям, т. е. по всем вопросам управления;

§ функциональные - имеют место при подчинении по определённой группе проблем функциональному руководителю.

Принципы формирования организационных структур:

* структура управления должна отражать цели и задачи фирмы. быть подчинённой производству и меняются вместе с ним;

* должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило. В направлении более высоких уровней управления;

* полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами;

* важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры с другой.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели. Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации:

· они являются исходной точкой планирования;

· цели лежат в основе построения организационных отношений;

· на целях базируется система мотивирования, используемая в организации;

· цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. На практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цепи достигаются через два – три года. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяется четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархичного построения целей в организации состоит в том, что,

· во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

· во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

Как мы уже говорили, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований , которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых , цели должны быть достижимыми.

Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереальными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых , цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

В-третьих , цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых , цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все сотрудники организации или их подавляющее большинство будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых , цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых , цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и, в первую очередь, для тех, кому придется их достигать.

Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать всё это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Понятие и значение целей. Цель - это желаемое состояние предприятия (либо его отдельных подсистем) или результат его деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. Таким образом, цели представляют собой обязатель­ство менеджмента предприятия добиться заданных результа­тов в определенное время. В целях должна быть отражена перспектива развития предприятия, а также учет условий внешней окружающей среды как существующих в настоящее время, так и прогнозируемых на будущее.

Трудно переоценить значимость целей для организации. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая на предприятии, наконец, цели являются точкой отсчета в про­цессе контроля и оценки результатов труда отдельных работ­ников, подразделений и предприятия в целом.

Обычно перед менеджерами предприятия стоит проблема выбора целей из нескольких альтернативных вариантов. При этом учитывают ожидания основных заинтересованных групп, определяющих постановку целей. К их числу относятся:

■ собственники предприятия: их ожидания определенно­го уровня дивидендов (уровень доходности паев), рост капитала, надежность инвестиций;

менеджмент предприятия: высокая заработная плата, возможность участия в прибылях, престиж;

потребители: качество и уровень цен товара, сервисное обслуживание, легкость и удобство приобретения;

персонал: заработная плата, стабильная занятость, удо­влетворенность работой;

кредиторы: финансовая устойчивость предприятия, га­рантии выплаты долга и процентов;

поставщики: стабильность договорных отношений, га­рантии выполнения заключенных сделок.

Выбор конкретных целей также определяется спецификой объекта управления, будь то коммерческая или некоммерче­ская организация; производственная, торговая, финансовая, консультационная или другая.

Цели предприятия в значительной степени определяются стадией его жизненного цикла. В теории рынка обычно вы­деляют следующие стадии жизненного цикла предприятия: рождение, детство, юность, зрелость, старение. Стадиям жизненного цикла предприятия соответствуют определяющие стратегические модели развития :

ускоренный рост: стадии жизненного цикла «рождение» и «детство»;

ограниченный рост: «юность» и «ранняя зрелость»;

сохранение позиции: «зрелость»;

сокращение деятельности: «старение».

Области определения целей предприятия.

Известный в области менеджмента специалист Питер Дру- кер выделяет восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели :

Положение на рынке. Предприятие определяет пози­цию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.,

Инновации. Определение новых способов ведения биз­неса:

производство новых товаров;

внедрение на новые рынки;

и применение новых технологий;

м использование новых методов организации производ­ства.

Производительность. Предприятие определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более про­дуктивной является та фирма, которая для производства дан­ного количества продуктов затрачивает меньше экономиче­ских ресурсов.

Ресурсы. Предприятие проводит оценку всех видов име­ющихся у него экономических ресурсов материально-произ­водственных запасов, оборудования, наличности. Определя­ется будущая потребность в них.

Доходность (прибыльность). Способность предприятия зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генери­рования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень.

Управленческие аспекты. Выражены в качестве менедж­мента, шкалы персональных достижений менеджеров, рабо­тающих на предприятии.

Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отра­жали способы мотивации людей, занятых на предприятии: определяют в качестве целей более высокую зарплату, более интересное и насыщенное содержание работы, лучшие усло­вия труда и профессионального общения, возможности бы­строго развития работников.

Социальная ответственность, понимаемая как обязан­ность бизнеса способствовать благосостоянию общества.

Классификация целей представлена в таблице 3.1.

Оценка качества целей. Когда цели определены, их нужно исследовать на предмет качества. При этом можно воспользо­ваться системой правил «SMART», в соответствии с которой выдвигаемые цели должны быть: -

Specific - конкретные.

Measurable - поддающиеся оценке, т.е. возможность ко­личественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации.

Agreed upon - актуальные. :

Realistic - реалистичные.

Trackable - отслеживаемые (контролируемые).Классификация целей

Итак, во-первых, цели должны быть конкретными, обла­дающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен се достигать.

Во-вторых, цели должны быть измеримыми. Это означа­ет, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же мож­но было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они по­рождают разночтения, затрудняют процесс оценки результа­тов деятельности и вызывают конфликты.

В-третьих, цели должны быть актуальными.

В-четвертых, цели должны быть достижимыми. Конеч­но, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников, они не должны быть слишком легкими для до­стижения. Но они также не должнй быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Не­реальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятель­ности предприятия.

В-пятых, цели должны быть отслеживаемые (контролиру­емыми), т.е. определенными во времени.

Анализ качества целей может включать и другие критерии:

1) цели должны быть гибкими, чтобы они оставляли воз­можность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении;

2) цели должны быть совместимыми. Совместимость пред­полагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но иерархи­ческая совместимость - не единственное

3) направление установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыль­ности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Всегда важно помнить, что цели роста и цели поддержания стабильности также требуют совместимости;

4) цели должны быть приемлемыми для основных субъек­тов влияния, определяющих деятельность предприятия, и в первую очередь для тех, кому придется их дости­гать. При формулировании целей очень важно учиты­вать то, какие желания и потребности имеют работни­ки. Учитывая интересы собственников, занимающих

5) ведущую роль среди субъектов влияния на предприятие и заинтересованных в получении прибыли, менеджер, тем не менее, должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые обеспечивали бы большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как по­купатели (еще один субъект влияния на предприятие) играют в настоящее время ключевую роль для выжива­ния предприятия, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или уве­личения издержек для повышения качества продукта. При установлении целей также необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие сре­ды проживания в местном масштабе и т.д. Технология обоснования целей включает четыре последова­тельных стадии

1. Выявление и анализ тенденций

2. Установление конечных целей

3. Построение «дерева целей»

4. Установление индивидуальных (локальных) целей

Выявление и анализ тенденций во внешней среде. Данная стадия предполагает выявление и построение тех трендов, которые наблюдаются в окружении предприятия. Система целей должна учитывать эти изменения, должна быть гиб­кой, адекватно реагировать на эти изменения путем постоян­ной корректировки и приспособления к ним.

Однако цели не должны пассивно следовать за изменения­ми во внешней среде. Идея стратегического планирования требует, чтобы руководство предприятия стремилось предви­деть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этими предвидениями.

Установление конечных целей, т.е. целей для предприятия в целом. На этой стадии необходимо проанализировать все сферы его деятельности и выбрать параметры, которые в пла­нируемом периоде могут быть подвергнуты целенаправленно­му воздействию. Должно быть установлено, насколько целе­сообразно изменить все параметры. Обычно величина изме­нения выводится из миссии предприятия, результатов ана­лиза макроокружения, отрасли, положения предприятия во внешней среде и внутреннего потенциала.

Построение «дерева целей». Эта стадия предполагает деком­позицию конечных целей предприятия по уровням, подраз­делениям и исполнителям. Декомпозиция предусматривает:

в выделение функциональных и линейных служб, кото­рые должны быть ориентированы на организационное обеспечение достижения целей определенного уровня, при этом вся структура должна быть сбалансирована с точки зрения главной цели предприятия;

проверку однородности целей каждого подразделения, недопущения разрыва ответственности за одну и ту же цель между разными подразделениями;

рациональное распределение прав и ответственности на разных уровнях управления, исходя из иерархии целей;

установление последовательности и характера работ по достижению конечных целей;

оценку эффективности различных вариантов организа­ционных решений;

■ разработку систем оценки и стимулирования труда, ис­ходя из конечных результатов работы подразделения.

Установление индивидуальных (локальных) целей. Для того, чтобы система целей стала конкретным планом действий, по­нуждала к разработке соответствующих стратегий, необходи­мо персонифицировать каждую цель. В результате этого про­цесса каждый сотрудник включается посредством своих пер­сональных целей в достижение конечных целей предприятия.

Конечная цель для своего исполнителя должна иметь ста­тус закона. Однако из этого не следует, что цели должны ос­таваться неизменными. Цели должны корректироваться вся­кий раз, когда этого требуют обстоятельства, в том числе и но инициативе исполнителя. В этом случае корректировка целей носит ситуационный характер.

Существуют два подхода к процессу структуризации целей: централизованный и децентрализованный. Каждый из них имеет свой алгоритм, свои преимущества и недостатки. Суть н их подходов состоит в следующем.

В случае централизованного подхода система целей на всех уровнях иерархии предприятия определяется высшим руковод­ством. Руководители структурных подразделений получают в плане готовые к реализации цели и детализируют их в задани­ях для конкретных исполнителей. Преимущества такого мето­да состоят в том, что все цели в системе подчинены единой конечной цели, т.е. имеют единую ориентацию. Недостаток централизованного подхода заключается в возможном непри­ятии целей на нижних уровнях, так как они могут противоре­чить интересам и статусу структурных подразделений и испол­нителей. В этом случае отсутствует возможность повлиять на процесс декомпозиции целей со стороны исполнителей, что может быть дестимулирующим фактором.

При децентрализованном методе формирования целей в процессе структуризации участвуют наряду с высшим уровнем управления также все нижележащие уровни. Есть две схемы децентрализованного установления целей.

При первой схеме процесс установления целей идет сверху ни из. Декомпозиция-целей состоит в том, что каждый из нижележащих уровней определяет свои цели самостоятельно, исходя из целей верхнего уровня иерархии предприятия. Ины­ми словами, каждый уровень управления сам формирует свои задачи, которые обеспечивают цели вышестоящего уровня. Например, если сборочному цеху установлена цель - выпус­тить 50 автомобилей в месяц, то цехи-поставщики сами рас­считывают свои задания, исходя из этого плана сборки, применяемости деталей и сборочных единиц в изделии.

Вторая схема предполагает, что процесс установления це­лей идет снизу вверх. В этом случае нижележащие звенья предприятия сами устанавливают себе цели, которые являют­ся основой для последующей выработки целей вышестоящих уровней управления фирмой.

Отличие децентрализованного метода от централизован­ного состоит в возможности нижележащих уровней влиять на содержание и характер своих целей деятельности, что являет­ся несомненным достоинством данного подхода.

Таким образом, общим требованием всех методов является то, что решающая роль в установлении целей всем уровням и звеньям организационной структуры принадлежит высшему руководству.