ФИЛИАЛ

Федерального государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ»

в г. Калуге

(Филиал СЗАГС в г. Калуге)

Кафедра экономики и менеджмента

РЕФЕРАТ

на тему:

Калуга 2008

Методы планирования управленческих решений………………………3

Программный комплекс ТТРП на примере ООО «Экзотика»……….14

Список литературы………………………………………………………21

Методы планирования управленческих решений

Основная задача планирования - разработать мероприятия, которые необходимо выполнить сегодня для того, чтобы предприятие могло эффективно работать в будущем. Поэтому средства и методы обоснования плановых решений являются связующим между настоящим и будущим. Они в значительной мере определяют научно-технический уровень планирования и качество планов.

Использование средств и методов обоснования плановых решений имеет свои особенности.

1. Отечественная и зарубежная теория и практика планирования располагают богатым инструментарием, который позволяет решать широкий круг различных вопросов. С общепринятой точки зрения плановые работники предприятий и объединений могут не являться специалистами в области всех методов, применяемых в процессе планирования. Тем не менее они должны иметь общее представление о всех методах, знать их сущность, как и где они могут быть использованы, их сильные и слабые стороны, опыт применения в родственных хозяйствующих субъектах.

2. Следует отметить, что ряд рассмотренных методов носит универсальный характер и применяется кроме обоснования плановых решений при решении других экономико-управленческих задач, например для контроля, нормирования и т.п.

В практике планирования под методом обычно понимается технический прием, процедура или другой инструмент, имеющий существенное значение для успешного выполнения той или иной задачи. Мы рассматриваем метод планирования в более широком аспекте, включая в него другие составляющие успеха, например, квалификацию специалиста, информационное обеспечение, различные приемы, связанные со стимулированием идей, мотивацией работников, организацией процесса принятия плановых решений, формированием политики бизнеса и т.д.

3.В практике внутрифирменного планирования различные методы могут использоваться одновременно, в комплексе, что создаст проблему их синектической (целесообразной) совместимости. Проблема состоит в том, что не все методы могут сочетаться друг с другом. Кроме того, затраты на применение тех или иных методов различны. Целесооразность их применения может изменяться в зависимости от времени и задач. Поэтому при обосновании плановых решений важно знать, что применяемые методы или их фрагменты совместимы друг с другом.

4.Применяемые в практике внутрифирменного планирования методы имеют различную степень формализации. Некоторые из них доведены до уровня экономико-математических моделей и имеют программное обеспечение на ЭВМ. Другие имеют слабое описание как самого метода, так и алгоритма его применения.

Методы планирования управленческих решений .

Творчество.

Среди всех средств и методов обоснования плановых решений творчество занимает наиболее важное место. При всей важности формальных методов планирования значение творчества трудно переоценить. Однако в теории управления процесс творчества наименее изучен. Его обычно связывают с личностными характеристиками менеджера: его представлениями о ценностях; самосознанием; основной жизненной позицией; отношением к риску; ролью личностных мотивов; авторитетом; уровнем образования и творческим потенциалом. Эффективность плана определяется не столько наличием отдельных признаков и уровнем определенных личных качеств плановика, сколько его интуицией, новаторством, изобретательностью, опытом, способностью к творчеству. Поэтому представляется целесообразным уделить творчеству некоторое внимание при рассмотрении методов обоснования плановых решений.

Встречающиеся в литературе определения термина «творчество» отражают множество различных точек зрения. Нас будет интересовать это понятие под углом зрения связи творчества с процессом планирования. В таком аспекте процесс творчества можно определить, как способность плановика разрабатывать и применять новые и лучшие по сравнению с традиционными плановые решения, выходить за привычный образ мыслей и воплощать в плане новые и оригинальные идеи.

Следует обратить внимание на одно обстоятельство, содержащееся в данном определении. Необходимо различать идеи, воплощенные в плане, и идеи, реализованные на практике. Идеи сами посебе, если они не воплощаются в действие по намеченному плану, не являются производительными. Одного возникновения новой идеи и отражения ее в плане еще недостаточно для современного производства. На многих предприятиях идей больше, чем их можно использовать. Дж. Стейнер по этому поводу пишет: «Дорога от ценной идеи до воплощения ее в конечный коммерческий продукт и прибыль длинна и опасна, и творчество может и должно охватывать весь этот путь». В этом смысле творчество является главной предпосылкой успеха предприятия.

Многие специалисты по управлению считают, что единственная возможность сохранить жизнеспособность организации заключается в создании условий для творчества. Организации, у которых процесс производства и управления жестко регламентирован, а условия для творчества ограничены, считаются недостаточно гибкими и, как правило, не выдерживают темпов конкурентной борьбы. В то же время опыт многих фирм показывает, что стимулирование творческой активности работников вообще и плановиков в частности в направлении снижения затрат, повышения качества продукции весьма эффективно сказывается на увеличении прибыли.

Проведенные исследования показывают, что структура процесса творчества весьма схожа со структурой процесса решения проблемы. Несмотря на некоторые различия, можно выделить следующие этапы творческого процесса: подготовка; изучение проблемы; получение идей и сбор данных; накопление гипотез и альтернатив; временное прекращение работы над проблемой, в процессе которого человек ждет озарения, думая о других вещах; синтез, то есть соединение всех частей проблемы воедино; четкое формулирование идеи или идей; проверка идеи путем эксперимента. Однако в процессе творчества редко можно выделить четко очерченные стадии. Поэтому такая структура носит больше умозрительный, чем рабочий характер. Чаще процесс творчества характеризуется длительными задержками, состоянием покоя, а затем резкими, непредвиденными рывками вперед.

Огромную роль в этом процессе играют предчувствие и интуиция, которые не тождественны творчеству, а являются его составными частями и могут его стимулировать.

Предчувствие - это сильное, неосознанное ощущение того, что нечто произойдет или может произойти; предугадывание, основанное на здравом смысле.

Интуиция - это способность к знанию или знание, полученное без логического рассуждения, без помощи умозаключений. Это мышление в спешке, врожденное инстинктное знание. Установлено, что интуиция отличается от обдуманного суждения или проницательности.

Проницательность означает способность видеть внутренний характер явления, понимать подлинную природу вещей или распознавать скрытую истину путем абстрактного видения или интуитивного понимания.

С творчеством тесно связано новаторство и изобретательство, которые также являются частью творческого процесса. Когда говорят об изобретательстве, то обычно имеют в виду, что человек что-то придумал, создал новое, изобрел. Под новаторством понимают процесс воплощения изобретения или идеи в плановых действиях. Новаторство заключается не в том, чтобы придумать что-то новое, чего не было ранее, а в нахождении возможности применения нового на практике. Однажды японский бизнесмен на вопрос о причинах успеха своей фирмы ответил, что специалисты его ком­пании замечают в чужих изобретениях такие свойства, которых не видят сами изобретатели, «приправляют» их оригинальными идеями и делают продукты, пользующиеся спросом.

Люди должны иметь определенные склонности к творческой работе. Хотя показатели общего развития интеллекта не могут в полной мере характеризовать способность человека к творческой работе, тем не менее следующие характеристики могут быть полезны при оценке способностей специалиста-плановика к творчеству. Сюда входят: быстрота мышления; гибкость мышления; оригинальность; тяготение к сложному; независимость суждения; импульсивность и т.п.

2. Адаптивный поиск, основанный на общем знании проблемы .

Трудно найти для плановика более эффективный метод поиска решений при рассмотрении любой проблемы, чем его адаптивный поиск, основанный на личном знании вопроса. Строго говоря, данное обстоятельство относится скорее к требованиям, которые предъявляются к плановым работникам, чем к методам. Тем не менее, знания и опыт - ключ к решению любой проблемы. С течением времени большое число решений повторяется в работе плановика, если не в деталях, то в принципе. Прошлые плановые решения становятся шаблоном при решении текущих задач. Во многих экономико-управленческих проблемах они могут представлять собой стереотипные решения. В плановой работе много решений принимается на основе интуиции. При пристальном рассмотрении оказывается, что это старые решения, сформулированные применительно к новым условиям.

Однако опыт не всегда является хорошим средством в планировании.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Для повышения эффективности выполнения принятых управленческих решений рекомендуется придерживаться следующих рекомендаций:

• 1) объективно оценивать опыт и профессионализм исполнителей;
• 2) мотивировать исполнителей на качественное выполнение управленческих решений;
• 3) добиваться неукоснительного выполнения плана организационно-технических мероприятий по реализации решения.

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

«Однако современная наша действительность изобилует фактами «непредвидения» последствий решений, принимаемых на самых разных уровнях управления - от домашнего хозяйства до политического Олимпа. Причины весьма различны, а результат одинаков - потери людских и материальных ресурсов. Все это неумолимо свидетельствует о том, что именно умения предвидеть сегодня как раз и не хватает специалисту, управленцу, человеку вообще. Хотя имеется немало и таких фактов, когда отдельные руководители осуществляют предвидение преимущественно на эмпирическом, интуитивном уровне и добиваются при этом хороших результатов. Но их деятельность могла быть более эффективной, если бы управленческое предвидение этих специалистов имело системную методологическую и методическую основу»

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета и предвидения как важнейшего компонента профессиональной деятельности.

Очевидно, что в каждый момент времени управленец находится на разных этапах процесса принятия решения по проблемам, которые он одновременно рассматривает. Кроме того, каждая ситуация принятия решений может изменяться в зависимости от масштабов возможных приобретений или потерь, срочности выполнения действия или степени свободы маневрирования. Поэтому руководитель организации, который пользуется схемой упорядоченного и последовательного принятия решений, имеет больше шансов достичь хороших результатов (Рис.1.4).

В настоящее время разработан целый ряд научных методов для подготовки решений, чтобы руководители могли принимать их обоснованно, выбирая наилучший из возможных вариантов. Однако эти методы еще недостаточно активно используются в практике управления. Это объясняется тем, что значительная часть руководителей, полагаясь на свой опыт и на свое искусство управления, не уделяют должного внимания изучению и внедрению научных методов управления. На самом деле ясно, что именно одновременное использование искусства и научных методов и подходов дает высокую результативность в управленческой деятельности.

В деловой и научной сфере термин «принятие решений» трактуется как единовременный акт окончательного выбора, утверждения одного из возможных вариантов действий. Встречаются два определения теории принятия решений: расширенное и узкое. В расширенном определении принятие решения отождествляется со всем процессом управления. В узком смысле принятие решений понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов. Некоторые авторы не соглашаются с узким определением теории принятия решений, считают необходимым включать в этот процесс также и исполнение принятых решений. Контроль и анализ результатов исполнения не ограничивается лишь выбором наилучшего решения целенаправленного воздействия на объект управления, который базируется на анализе ситуации и содержат программу достижения цели.

Процесс принятия решений менеджерами различных уровней - это почти всегда формализованный процесс, который обязательно включает в себя такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы, решения и ответственность за принятые решения.

Наиболее легкая задача - принимать решения на основе математических расчетов, если возможно их сделать. Но чаще руководитель не в состоянии проанализировать и четко осмыслить интуитивно принятое решение. Здесь полезно применение логической схемы, комплексно использующей нормативные и дескриптивные модели: построение комплексных моделей обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимизации; сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений, предполагающих широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.

В деловой практике существуют различного рода ограничения, препятствующие эффективному принятию управленческих решений. Например: сужение полномочий членов организации, недостаток финансовых средств, недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт и др. Для альтернативного варианта выбора управленческого решения руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать. Эти стандарты называются критериями принятия решений.

Существует пять основных признаков, характеризующих решения (Рис. 1.5).

Рис. 1.5.

Важность определяется размером ожидаемой прибыли (или убытка). Частота - одни решения принимаются раз в жизни, другие - ежедневно. Срочность - есть вопросы, которые требуют немедленного, решения, другие же могут ждать своей очереди длительное время. Поправимость - одни решения можно легко скорректировать, другие либо непоправимы, либо их изменение связано с большими потерями. Число альтернатив - часто встречаются проблемы, предполагающие лишь два возможных решения (да - нет, купить - не купить), но бывают ситуации, когда возникает множество альтернатив.

Характеризуя уровни принимаемых решений, специалисты выделяют два основных: индивидуальный - характеризуется внутренней логикой самого процесса, и коллективный - где интерес сдвигается в сторону создания среды вокруг процесса принятия решения и осуществляется с помощью специально создаваемых команд, состоящих из групп специалистов различных сфер деятельности. Принятие решений в такой группе приводит к появлению определенной линии поведения исполнителей и руководителей. Любое коллективное творчество основано на индивидуальных мыслительных процессах, разработанные решения совместно оцениваются и сравниваются.

Групповое решение предпочтительнее индивидуального в следующих случаях:

• - если по этическим соображениям решение нельзя принимать кулуарно;
• - если для принятия решения полезна их независимая экспертная оценка;
• - когда руководитель затрудняется сам предложить альтернативные решения в достаточном количестве и т. д.
• - Групповое принятие управленческих решений имеет и негативную сторону:
• - может привести к появлению конформизма и «группового единомыслия»;
• - излишний оптимизм и иллюзии независимости коллектива;
• - коллективное устремление сметать на пути все возражения, противоположные групповому;
• - безусловная вера в принятые коллективом принципы, открытое давление на сопротивляющихся групповому мнению, иллюзия единодушия по принципу подавляющего большинства и т. д.

Во избежание этих негативных последствий и появления «группового единомыслия» руководителю надо поощрять разные мнения и не подавлять голос меньшинства, лучше занимать нейтральную позицию и сохранять беспристрастность.

Градацию принимаемых решений по численности альтернатив, основанную на разработке Л. Планкетта и Г. Хейла, можно представить в следующей форме:

• 1) бинарное решение (имеются две альтернативы действия - «да» или «нет»);
• 2) стандартное решение, при котором рассматривается малочисленный выбор альтернатив;
• 3) многоальтернативное решение (имеется очень большое, но конечное количество альтернатив);
• 4) непрерывное решение, при котором выбор делается из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся управляемых величин.

В процессе выявления и ограничения альтернатив необходимо учитывать требования:

• - взаимоисключаемость альтернатив;
• - обеспечение одних и тех же условий описания альтернатив;
• - полнота совокупности альтернатив.

Их создание и эффективное функционирование требует значительных временных и финансовых затрат, творческого подхода, а большие объемы информации обуславливают применение современных компьютерных технологий.

Основные моменты, которые затрудняют процесс разработки и принятия решения:

• - недостаток и необъективность информации;
• - ошибки собственного опыта и предпочтений;
• - слабые собственные управленческие способности;
• - неумение организовать процессы принятия и реализации решений.
• 1) Чтобы обеспечить эффективность процесса разработки и принятия решений, надо руководствоваться следующими рекомендациями:
• 1) люди никогда не берут на себя ответственность добровольно, и этого ждать от них не следует;
• 2) нельзя пускать на самотек процессы согласования на всех этапах, включая совещания и заседания, во избежание вмешательства в этот процесс возмущающих факторов;
• 3) никогда нельзя во всем полагаться на память, многие вещи надо фиксировать в записной книжке, ноутбуках;
• 4) учитывая, что самый высокий уровень навыков принятия решений требуется политикам, стратегам, военным, специалистам делового администрирования, необходимо для достижения этого уровня осваивать и пополнять знания по теории разработки управленческих решений.

Совокупность всей информации, необходимой для принятия управленческих решений, называют системой информации. Она обычно состоит из следующих подсистем:

• - внутренней информации;
• - внешней информации;
• - сбора первичной информации;
• - анализа информации.

Первичные данные представляют собой только что полученную информацию для решения конкретной исследуемой проблемы или вопроса. Они необходимы в тех случаях, когда доскональный анализ вторичных сведений не дает необходимую информацию.

В качестве основных методов сбора первичной информации можно выделить:

• 1. Структурированные и неструктурированные.
• 2. Скрытые и нескрытые.
• 3. Личные (интервью) и неличные (анкеты, компьютеры).

До непосредственного сбора первичных данных необходимо разработать структуру или план, используемый при сборе информации.

Вторичная информация представляет собой данные, собранные ранее для целей, отличных от связанных с решением исследуемой проблемы. Независимо от того, достаточна ли она для решения, ее низкая цена и относительно быстрая доступность требуют, чтобы первичные данные не собирались до завершения тщательного поиска вторичной информации.

На практике эти подсистемы часто рассматриваются как самостоятельные информационные системы. Виды информации для принятия управленческого решения представлены на Рис. 1.6.

Разработка управленческого решения включает этапы его подготовки, принятия и реализации.

Подготовка управленческого решения - это сбор, обработка и формирование информации, необходимой для нахождения запланированного результата.

В процессе подготовки управленческого решения уточняются цели, выбираются критерии его оценки, собирается, обрабатывается и анализируется информация, осуществляется поиск возможных вариантов управленческого решения.

Под принятием управленческого решения понимается выбор по определенным критериям лучшего варианта, его утверждение менеджером и документальное оформление.

Реализация - это система действий, связанная с осуществлением управляющего воздействия по определенному организационному плану.

Одна из важнейших характеристик управленческого решения - его эффективность. Под эффективностью управленческого решения понимают отношение степени достижения поставленных целей к совокупности временных, людских, денежных и других ресурсов, затраченных на его принятие и реализацию.

Процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений сложен и многосторонен; включает целый ряд стадий и операций.

1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Собирается и анализируется информация о состоянии объекта управления и внешней среды, исследуется правовая сторона проблемы, изучается нормативная информация, отечественный и зарубежный опыт, данные науки по этому вопросу. Это необходимо, чтобы правильно ориентироваться в процессе принятия управленческого решения, знать, что уже достигнуто другими, какие встречались трудности при проведении в жизнь подобных решений и какие результаты получены. Объективность решения в том, что оно будет основано на всестороннем учете возможностей для его выполнения. Полезно также получить советы консультантов, хорошо знающих данный вопрос.

2. Формулирование и выбор целей . Требуется выразить основные направления решения проблем, потребности, интересы, желания, задачи менеджера в виде четких, точных формулировок и определить главные направления его действий для достижения этих целей. Четко сформулированная цель является масштабом для оценки достигнутого, а также мотивом, стимулирующим деятельность исполнителей. При правильно сформулированной цели становится ясно, в каком направлении двигаться, что нужно делать, на каких работах сконцентрировать внимание, усилия, ресурсы и каким должен быть конечный результат.

В зависимости от внешних и внутренних условий цели могут изменяться. Поэтому необходимо проводить периодические оценки соответствия поставленных целей современным условиям.

Формулирование целей должно быть четким, однозначным, не допускающим разных толкований, хорошо понятным.

При формулировке и выборе целей необходимо распределить их по времени:

· долгосрочные;

· среднесрочные;

· краткосрочные.

После этого следует детально проанализировать ресурсы и условия, необходимые для достижения этих целей, определить конкретные сроки и результаты. В практической работе целесообразно регулярно контролировать достижение промежуточных целей и при необходимости переформулировать главные цели.

3. Выявление полного перечня вариантов . На этом этапе определяется как можно больше вариантов решения поставленной задачи. Большинство менеджеров рассматривают два-три варианта, и нередко среди них нет наилучшего. При большом числе вариантов больше вероятность, что среди них есть наилучший. Лучшие варианты решений, выявленных на предыдущем этапе, оцениваются с помощью различных ограничений: ресурсных, экономических, юридических, экологических, социальных и др.

Конечный результат этой работы - набор вариантов, удовлетворяющих наложенным ограничениям.

4. Прогнозирование последствий вариантов решения . На основе собранной исходной информации, а также данных о перспективах развития объекта управления и внешней среды разрабатываются прогнозы экономических, социальных, экологических, технических и других последствий вариантов управленческих решений.

5. Оценка менеджером вариантов управленческих решений . Проводится детальный анализ вариантов с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации управленческих решений и прогнозов их последствий.

На основе полученной информации выбирается наилучший вариант решения.

Менеджер может принимать в расчет дополнительные сведения, полученные им как в результате различных контактов, так и на основе личного опыта и интуиции.

При анализе вариантов решений следует учитывать факторы социально-психологического характера:

· личные качества менеджера;

· административно-правовое положение менеджера;

· социально-психологический климат в коллективе;

· способность коллектива к восприятию поставленных целей и задач;

· индивидуальные качества исполнителей;

· желание исполнителей выполнять поставленные задачи;

· степень самоорганизации коллектива.

6. Принятие управленческого решения (выбор лучшего варианта). Выбор оптимального варианта осуществляется менеджером по результатам анализа имеющихся вариантов. Оптимальным следует считать наилучший вариант в данных условиях по заданному критерию. Однако на практике любой из вариантов может иметь не одну, а несколько целей, каждой из которых соответствуют свои критерии оптимальности. Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий. Выбор оптимального варианта управленческого решения утверждает руководитель. После этого оно формулируется и оформляется.

7. Разработка планов реализации управленческого решения . Конкретным результатом работ на этом этапе должно быть составление планов работ по реализации принятого решения. На этом этапе должны быть получены ответы на следующие вопросы:

· что делать?

· кто должен делать?

· когда делать?

· как делать?

· с кем сотрудничать?

· где делать?

· в какой последовательности делать?

· какой результат должен быть достигнут?

8. Обеспечение работ по выполнению управленческого решения . Осуществляется доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения управленческого решения.

9. Организация выполнения управленческого решения. Можно принять очень хорошее управленческое решение, обещающее большой эффект, но оно может остаться на бумаге, если не будет организовано его выполнение.

Организация выполнения управленческого решения включает оформление решения в виде приказа или распоряжения. В приказе или распоряжении должен быть намечен план (программа) действий для выполнения данного решения с конкретным указанием: что, кому, каким образом, когда, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку и с какими показателями нужно сделать, а также кто, когда и как контролирует выполнение решения.

Следующий этап - разъяснение в коллективе общего порядка решения проблемы, смысла и значения принятого решения, его возможных результатов. Особое внимание следует обратить на трудности, которые могут встретиться в работе, и на пути их преодоления.

При разработке управленческих решений необходимо учитывать, что любая производственная задача является комплексной, зависящей от многих взаимосвязанных факторов.

Производственное явление претерпевает постоянные изменения во времени, развивается, и эту динамику также необходимо учитывать при принятии управленческого решения.

Самыми надежными методами подготовки и обоснования управленческих решений являются научные. В современных условиях решения не столько «находят», сколько вырабатывают и вычисляют, используя специальные научные методы. Процесс принятия управленческого решения всегда заключается в нахождении такого решения, которое в данной производственной ситуации является наилучшим, оптимальным.

Управленческие решения рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой деятельности, её структурой, внутренней культурой и так далее. Тем не менее, существует общая технология процесса принятия решений. Она используется в любой организации и проходит 3 стадии:

1.Подготовка решения. На этой стадии проводится анализ ситуации, включающий поиск, сбор и обработку информации, выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

2.Принятие решения. Осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения.

3.Реализаця решения. Принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и даётся оценка полученного результата от выполнения решения.

Этапы принятия рационального решения:

1. Диагностика проблемы. Основным элементом каждого процесса принятия решения является проблема, которая всегда связана с совокупностью условий или факторов, которые создают определённую ситуацию, оказывающую влияние на деятельность организации. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность (например, активный способ повышения эффективности работы). Первая фаза диагностики проблемы – осознание и установление причин затруднений или имеющихся возможностей (обычно этими причинами бывают – низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, высокие издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров).

Пример: часто неразлучны чрезмерные издержки и низкая прибыль.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию.

2.Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен оценить реальные возможности организации, определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Общие ограничения:

Нехватка средств;

Недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;

Неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;

Потребность в новых технологиях (дорогая технология);

Острая конкуренция;

Законы и этические соображения;

Пределы полномочий менеджера.

В дополнение к ограничениям, руководитель должен определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативы, их принято называть критериями принятия решений.

Пример: выбор поставщика хлеба. Критерий стоимости – не дороже 10 рублей; критерий экономичности – расходы на транспорт не более 50 рублей; критерий вместимости машины; критерий качества.

3.Определение альтернатив. На третьем этапе – формулирование набора альтернатив. Выбирают решение, которое позволит снять проблему. Требуется глубокий анализ каждого приемлемого варианта решения. Если вернуться к нашему примеру, то вы теперь стоите перед выбором нескольких поставщиков, которые по вашему мнению, удовлетворяют вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо их оценить.

4.Оценка альтернатив:

Определяются достоинства и недостатки каждого варианта и возможные общие последствия.

Каждую альтернативу сравнивают со стандартом. Если какая – либо из них не может удовлетворить одному или нескольким вами установленным критериям, её дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.

В бизнесе прибыль – неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. Немаловажно при оценке возможных альтернатив спрогнозировать результат на будущее.

5.Выбор альтернативы. Менеджер выбирает альтернативу с наиболее благоприятными последствиями, то есть оптимальное решение. Принятое решение оформляется в виде документа или устного распоряжения: приказа, протокола, постановления, акта, инструкции.

6.Реализация принятого решения. Реальная ценность управленческого решения становится очевидной только после его осуществления. Уровень эффективности осуществления управленческого решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Необходимо убеждать тех, кто будет исполнять решение, что оно является правильным. Но подход вроде «прав я или не прав, но начальник я», сегодня в мире образованных людей не срабатывает. Шансы на эффективную реализацию возрастают, когда причастные к решению проблемы люди вносят свою лепту и верят в то, что делают.

7.Контроль за ходом реализации решения. Происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с ожидаемыми. Устанавливается обратная связь между управляющей и управляемой подсистемами. Происходит корректировка (выявляются отклонения и вносятся поправки).

Ошибки, которые не следует допускать при принятии решений:

1.Отодвигать принятие решения, пока для подготовки не останется времени (необдуманное решение);

2.Закрывать глаза на возможные последствия или не думать о них («слепое» решение);

3.В качестве критерия использовать свою выгоду, не беспокоиться о других. (эгоистическое решение);

4.Решать только по вдохновению («гениальное» решение);

5.Решать на основе симпатий, настроений, отбрасывая рациональные соображения (эмоциональное решение);

7.Не желать учиться на ранее принятых решениях, совершая одни и те же ошибки («упрямое» решение).

На процесс принятия и реализацию решения влияют следующие факторы:

Ценностные ориентации руководителя (перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным и этическим аспектам; либо он считает приоритетным получение прибыли, либо на первое место выступает человеческий фактор и так далее);

Компетентность;

Способность к риску;

Поведенческие факторы;

Личностные пристрастия;

Барьеры восприятия информации.

Вопросы для закрепления:

1. Перечислите стадии принятия управленческих решений.

2. Перечислите этапы рационального решения.

3. Какие факторы влияют на процесс принятия и реализации решений?

Укажите один верный вариант ответа:

1. Сколько стадий принятия решения существует в общей технологии процесса принятия решения:

2. Что осуществляется на стадии подготовки решения:

3. Что осуществляется на стадии принятия управленческого решения:

А) Осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения.

Б) Проводится анализ ситуации, включающий поиск, сбор и обработку информации, выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

В) Принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и даётся оценка полученного результата от выполнения решения.

4. Сколько существует этапов принятия рационального решения.

Планирование – это способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех сотрудников организации к достижению ее общих целей.

Планирование в организации является процессом непрерывным.

План – это документ, охватывающий весь комплекс производственной, хозяйственной и финансовой деятельности за установленный период, после завершения которого начинает действовать план следующего периода. Планы составляются на разные периоды времени. Краткосрочные планы перекрываются долгосрочными.

Непрерывность планирования обусловлена, во-первых, непрерывностью производственных процессов и, во-вторых, постоянной неопределенностью будущего, которая вызвана непредсказуемыми изменениями во внешней среде. Кроме того, в планах могут быть ошибочные решения, и их необходимо корректировать.

Планы организации различают по назначению, содержанию и периодам действия.

По назначению выделяются планы:

определяющие стратегию развития организации4 обосновывающие новое производство, новую продукцию, новый проект;

разрабатывающие тактику деятельности организации на конкретный период.

отдельные проблемы;

детальную программу производственно – хозяйственной деятельности.

По периодам действия планы могут быть: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

На предприятиях РФ действует система планов, которая включает: стратегический план; прогнозные планы (программы), текущий план; оперативный план-график; бизнес-план.

По своей сути функция планирования призвана ответить на следующие основные вопросы:

Где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях, чтобы определить, чего может реально добиться организация.

Куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей.

Как мы собираемся это сделать? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

Решение – важнейший компонент на данном этапе. Ввиду того, что решения многообразны, возникает необходимость их классификации по следующим критериям:

длительность действия : долгосрочные, краткосрочные, разовые;

степень обязательности : носят категорический характер; характер рекомендаций; содержание: экономические, социальные, организационные, научные;

степень структурированности : запрограммированные, незапрограммированные;

лицо, принимающее решение : индивидуальные, групповые;

направление решения : внутрь организации, за ее пределы;

уровень принятия решения : организация в целом, структурные подразделения, функциональные службы, отдельные работники;

глубина воздействия : одноуровневые, многоуровневые.

Вопрос 7. Содержание функции менеджмента: организация реализации принятых решений.

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнения решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми членами управляемой системы. Организовать – значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем разделения ответственности и полномочий, а также управления взаимосвязей между различными видами работ.

Доведение решения до исполнителя; приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;

Подборка людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:

принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;

эластичности организации . При определении задач и ответственности должен быть установлен оптиум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;

непрерывного совершенствования . Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;

прямой контроля соподчиненности . Любой работник должен иметь одного начальника;

объема. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;

соразмерности ответственности данным полномочиям;

исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;

приоритета функций . Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;

комбинирования . Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.