Быть в ресурсном состоянии? А что это такое? Нужно ли нам это?

Что же такое ресурсное состояние? Вот несколько определений:

Ресурсное состояние (или – быть в ресурсе) – наличие физических, душевных и духовных сил и энергии для решения предстоящих задач.

Общее нейрологическое и физическое переживания, при котором человек ощущает свои ресурсы; состояние разума, благоприятное для достижения результата.

Если привести пример с автомобилем. Как вы думаете, когда ваш автомобиль находиться в ресурсном состоянии? Напоен, т.е. достаточно топлива, отремонтирован, т.е. здоровенький, чистенький и тут уже его хозяин переходит в ресурсное состояние с улыбкой ехать на этом автомобиле в путь.

Итак, основные виды ресурса для человека – это физический, психологический.

Физическое ресурсное состояние – это отдохнувший, бодрый, здоровый, энергичный.

Психологически ресурсное состояние – состояние уверенности, когда человек ощущает жизненные силы и энергию, мотивацию и желание, способность выполнить задачу.

Что важнее, физический или психологический ресурс, обсуждать неправильно: важны оба.

Если человек не спал несколько несколько ночей подряд, у него болит живот и ноют зубы, трудно ожидать от него бодрости духа. С другой стороны, внутреннее ощущение успеха, вера в себя – вещь исключительной важности. Одной точной фразой можно как поднять лежащего, так и убить стоящего: мышцы остаются вроде те же, а пользователь их - уже другой.

Восстановление собственных ресурсов нужно начинать с физического состояния – это основа всего. А после этого – обязательно заняться психологическим состоянием: правильный самонастрой умножит силы.

Итак, можно ли создавать и как сформировать свое ресурсное состояние? Не только можно, но и нужно!

Способ №1

Вспомните какую-нибудь ситуацию, в которой вы чувствовали себя бодрым, энергичным, позитивным. Очень реальную и конкретную ситуацию. Мысленно вернитесь в ту ситуацию. Снова посмотрите на нее своими собственными глазами, прислушайтесь к любым звукам, которые там были, что вы чувствовали, как выглядели, что делали. Приятные ощущения тоже вернутся. Наш мозг реагирует на воспоминание о событии точно так же, как он реагирует на реальное событие. Мелодия, фотография, запах могут снова вернуть вас в прошлое переживание. В этом сила счастливых талисманов. Они являются якорями для теплых переживаний в прошлом, и поэтому человек вновь переживает это тепло в настоящем. Они работают не благодаря магии, а благодаря ассоциациям. Каким бы ни было это ресурсное состояние, если у вас было хотя бы мимолетное представление или слабый намек на него в прошлом, вы сможете перенести его в настоящее.

Создайте якорь для этого приятного переживания, чтобы вы могли переносить его в настоящее в любое необходимое для вас время. Лучше всего использовать то, что естественным образом связано с этим воспоминанием: картинка, мелодия - своего рода напоминание. Если ничего такого у вас не найдется, создайте ассоциацию. Остановитесь на том якоре, который вам нравится. И каждый раз, увидев его, вернитесь мысленно в прошлое, вновь переживете этот опыт, войдите внутрь него и восстановите связанные с ним эмоции.

Постановка якорей требует практики, но повторив эти действия в течение нескольких дней, вы прийдете к тому, что ассоциация будет воспроизводиться естественно и автоматически, и вам больше не понадобится сознательно думать о том переживании. Когда вы будете использовать якоря, ваше состояние будет возвращаться к вам.

Способ №2

И опять вернемся к прошлому опыту. Вспомните снова какую-нибудь ситуацию, в которой вы чувствовали себя бодрым, энергичным, позитивным. Очень реальную и конкретную ситуацию. Что вам давала там силы? И выпишите это для себя. Вернитесь в настоящую реальность и задайте вопрос а когда я нахожусь в ресурсном состоянии я какой? Запишите все. Теперь перейдем к следующему шагу. Напротив всего перечня запишите, что вы можете сделать чтобы обрести это. Выберете наиболее актуальные, те что приносят вам больший вклад в ваше ресурсное состояние и внесите в свой ежедневный план! И действуйте!

Это поможет вам не растрачивать силы вашего организма до изнеможения, а потом не знать, что делать чтобы их восполнить, а двигаться планомерно и с удовольствием и ваш организм скажет вам огромное спасибо, а ваши цели будут достигаться легче и с вдохновением!

Некоторые специалисты в области менеджмента считают, что большая часть организационных решений – коллективные (или групповые) решения, а не решения отдельного человека.

В управленческой деятельности процедура принятия коллективных решений подчиняется нескольким принципам: единогласия , большинства, минимизации разногласий и согласования .

Принцип единогласия.

В процессе принятия решений проявляются два вида единогласия: реальное и мнимое . Первое предполагает творческое обсуждение проблемы и анализ различных вариантов решения с критическими замечаниями. Второе – формальное согласие с руководителем и невысказанное в явном виде расхождение с его мнением. При формальном согласии участники группы не высказывают своих истинных мнений. Следовательно, решение, выработанное в результате такой групповой работы, по-настоящему не принимается членами группы. Розанова считает, что при подлинном единогласии принимаются решения, наиболее соответствующие целям организации.

Принцип большинства.

Этот принцип проявляется при наличии «коалиций», т.е. в процессе выработки коллективного мнения, когда соперничают несколько неформальных групп. В таких случаях обычно проводят голосование. Общепринятой нормой для принятия решения, по которому проводится голосование, считается 2/3 голосов – «за». Однако, такую ситуацию нельзя назвать вполне благополучной, поскольку есть угроза противодействия со стороны проголосовавших «против».

Принцип минимизации разногласий.

Применение этого принципа возможно как при принятии решения в иерархически организованной группе, так и в группах экспертов. Основным способом минимизации разногласий между членами группы является дискуссия.

Принцип согласования.

В большинстве случаев этот принцип применяется на стадии подготовительной работы, проводимой как на начальном этапе выработки решения (уведомление должностных лиц, визирование проектов), так и в процессе самого обсуждения проблемы.

Коллективному принятию решений свойственны следующие явления:

а) конформизм мышления, проявляющийся в том, что некоторые члены группы поддаются влиянию других лиц;

б) защитные тенденции, проявляющиеся в том, что члены группы желают оградить свое «Я» от посягательств со стороны других;

в) тенденциозный подбор фактов;

г) сверхскептицизм, проявляющийся в своеобразном стремлении достичь более высоких результатов.

Поведенческие методы принятия коллективных решений.

Согласно Ф. Лютенсу, большинство поведенческих методов принятия решений концентрировали свое внимание на проблеме участия индивидов или групп в процессе их принятия. По его мнению, групповое участие в принятии решений связано с использованием консультативных и демократичных методов. При консультативном участии менеджеры вовлекают своих подчиненных в процесс выработки решений, однако оставляют за собой право на принятие окончательного варианта. При наиболее демократичных формах наблюдается всеобщее участие сотрудников, решение принимается не одним лицом, а всеми вместе на основе консенсуса или с помощью голосования (Лютенс Ф., 1999). Исследования показали, что демократические методы оказывают положительное влияние на производительность труда работников. Примеры участия работников в принятии решений «варьируются от классического плана Скенлона и плана сбора предложений до более современных кружков качества, используемых японцами, команд и самоуправляемых рабочих групп» (Лютенс Ф., 1999, с. 511).

План Джозефа Скенлона состоит в создании системы комитетов, которые должны поощрять участие работников в принятии управленческих решений. Особенностью является то, что поощрение, заслуженное отдельным лицом за предложенное эффективное решение, делится поровну между всеми членами группы. Традиционными программами участия являются планы сбора предложений от сотрудников (ящики предложений). По мнению Лютенса, современные методики, в основном, построены на вовлечении работников исполнительного уровня (в рамках наделения их полномочиями) в процесс принятия решений и использовании рабочих групп или самоуправляемых команд.

Пример подобной методики –рассмотренные в 1-й главе японские кружки качества .

В то же время существует мнение, что демократические методики принятия решений имеют как положительные, так и отрицательные стороны: например, вовлечение работников в принятие решений может занимать много времени. Тем не менее, как считает Лютенс, с поведенческой точки зрения достоинства этих методик значительно превосходят их недостатки (см. Лютенс Ф., 1999).

Далее Лютенс, рассматривая групповое принятие решений, приводит обобщенные Ратусом правила, которые позволяют предсказать конечный результат группового решения на основе исходных позиций каждого члена группы.

1. Схема победы большинства. С хема классического голосования, которая лучше всего работает в случаях, когда объективно правильного решения не существует. В качестве примера можно привести решение, каким маршрутом доставить груз, если существует несколько равнозначных вариантов.

2. Схема победы истины . Группа, изучив информацию и обсудив разные мнения, делает вывод о том, что один подход объективно правильный. Здесь большую роль играет сбор полной и достоверной информации о предмете решения.

3. Схема победы квалифицированного большинства. Эту схему часто использует жюри присяжных для решения относительно виновности подсудимого, если изначально некоторое решение поддерживают две трети из состава жюри.

4. Правило первого сдвига. По этой схеме группа принимает решение, которое отражает первый сдвиг во мнении одного из членов группы.

Кроме описанных схем, по мнению Лютенса, существуют явления, влияющие на групповое принятие решений, например, тенденция к сохранению status quo , «когда отдельные лица или группы, которым необходимо принять решение, противятся изменениям и тяготеют к уже существующим целям и планам» (Лютенс Ф., 1999, с. 517). Явление status qu о очень похоже на феномен предвзятости, рассмотренный выше на основе работы Г. Саймона и соавторов «Менеджмент в организациях».

Существуют разные методы группового принятия решений. Кратко остановимся на двух из них: методе Дельфи и методе номинальной группы.

Метод Дельфи.

Алгоритм работы данного метода кратко описывается следующим образом.

1. Формируется группа (как правило, из экспертов), причем эти люди не общаются друг с другом лицом к лицу.

2. Каждый член группы анонимно высказывает соображения относительно проблемы, по которой должно быть принято решение.

3.Затем каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предположениях.

4. На основании полученного отчета участникам снова предлагается высказать свои соображения.

Эти циклы повторяются либо в течение установленного срока, либо до тех пор, пока перестанет изменяться сводный отчет, что будет означать, что каждый из членов группы остается при своем мнении.

По мнению Лютенса, причина успеха данного метода – в анонимности опроса, что снимает некоторые напряженные моменты, сопутствующие очному групповому обсуждению проблемы. Метод Дельфи может применяться в организациях самых разных типов. Основные критические замечанияв его адрес – он требует много времени и средств и не имеет научной базы. Однако, это не мешает его успешному применению многими компаниями.

Метод номинальной группы.

Это группа только по названию, поскольку ее члены никоим образом не взаимодействуют друг с другом. Хотя, в отличие от метода Дельфи, они обычно знакомы, имеют прямые контакты и на определенном этапе процесса непосредственно общаются друг с другом. Методика номинальной группы может включать следующие этапы.

1. Письменное изложение идей, не сопровождающееся общением.

2. Круговая обратная связь членов группы, каждый из которых кратко записывает свою идею на большом листе бумаги или доске.

3. Обсуждение каждой из высказанных идей для ее усвоения и оценки.

Имеются свидетельства тому, что номинальные группы порождают больше идей, чем традиционные взаимодействующие, и возможно, работают лучше групп, применяющих метод Дельфи. Однако в одном исследовании было обнаружено, что номинальные группы не работали так эффективно, как взаимодействующие группы, которые глубоко осознали задачу и в которых отсутствовали доминирующие личности, препятствующие свободному обмену мнениями.

Каждый метод хорош в определенной ситуации. Какой конкретно применить, зависит от характера решаемой проблемы, от личностных характеристик участников группы (например, наличия или отсутствия сильно доминирующих личностей), от времени, отводимого на решение проблемы.

Преимущества коллективного (группового) принятия решений:

- во-первых, в группе, особенно в удачно подобранной, ее участникам, выслушивающим разные мнения по поводу задачи, легче сгенерировать свои предложения, поскольку здесь «шире и глубже» обсуждение проблемы, чем индивидуально. Удачно подобранной является такая группа, где нет явной вражды между членами, и они уважительно относятся друг к другу. Возможно, она может называться и слаженной командой;

- во-вторых, участники группы имеют разный жизненный и профессиональный опыт, разные взгляды. Следовательно, группа может оценить задачу, по которой необходимо принять решение, более адекватно. Таким образом, в группе большая вероятность появления нового «свежего» решения, а также больше возможных вариантов решения;

- в-третьих, если решение принято группой, значит, оно осмыслено и поддержано практически всеми ее участниками и его легче воплотить в жизнь, не будет внутреннего противодействия.

К сожалению, у коллективного принятия решений есть свои недостатки.

В реальной жизни редко бывают «удачно подобранные» группы. Отсюдавозможны напряжение и конфликтные ситуации. Если в группе имеются полярно различные точки зрения, на которых настаивают их приверженцы, то часто трудно вообще прийти к какому-либо решению. Иногда может быть принято не самое удачное решение, но соответствующее интересам доминирующих в группе личностей. Кроме того, групповое принятие решений обычно требует больше времени, чем индивидуальное. Есть проблемы, которые невозможно решать коллективно, например конфиденциальные проблемы – из-за невозможности предоставить группе полную информацию.

Многие авторы, исследовавшие процессы, проходящие в организации, считают, что в группе люди более склонны к выбору рискованных вариантов решения, чем работая индивидуально. Однако, современные исследования показали, что это не совсем так.

Дело в том, что в группе проявляется эффект поляризации. «Образно говоря, действует некоторая центробежная сила – первоначальное отклонение от нейтральной позиции порождает еще большее отклонение. Эффект поляризации так называется потому, что мнение группы в результате группового обсуждения отличается от среднего и первоначальных индивидуальных оценок «сдвинутостью» к полюсам, большей крайностью» (Современная психология, 1999, с. 370). Если первоначально группа в среднем «сдвинута» от нейтральной позиции к полюсу риска, то групповое решения становится еще более рискованным, в противном случае наблюдается «сдвиг к осторожности». В качестве объяснения этого эффекта авторы «Современной психологии» (1999) предлагают гипотезу информационного влияния. Суть заключается в том, что в ходе обсуждения каждый участник группы выслушивает больше аргументов и фактов (о которых, может быть, сам не думал) в пользу средней групповой позиции, что еще более склоняет его в сторону этой позиции.

Оптимизация принятия решений.

Существует методика принятия решения «Семь ступеней» Коссена (1994).

Прежде чем принимать решение, руководитель должен ответить на семь вопросов-ступеней.

Вопрос 1. В чем заключается проблема?

Вопрос 2. Какие данные мне необходимо получить и проанализировать, чтобы четко сформулировать проблему?

Вопрос 3. Какие альтернативные варианты решения существуют?

Вопрос 4. К каким последствиям приведет тот или иной вариант решения?

Вопрос 5. Какое решение является лучшим? Критерии: краткосрочный и долгосрочный эффект; объем материальных и человеческих ресурсов. Оправдает ли результат затраченные усилия? Каков объем поддержки руководства и подчиненных необходим? Поможет ли данный вариант решить проблему или устранить ее симптомы?

Вопрос 6. Контроль за результатом.

Вопрос 7. Возможное изменение решения в результате контроля.

- по всем текущим деловым вопросам принимать решения сразу же, как только эти вопросы возникают, и сразу реализовывать принятые решения;

- поскольку в очень редких случаях принятое решение по сложному вопросу сразу же бывает оптимальным, желательно принимать такие решения, которые впоследствии можно было бы без особого ущерба для дела изменить;

- продумать условия наиболее успешной реализации решения и обеспечить их (установить сроки выполнения принятого решения, ответственных лиц, формы контроля и отчетность) (см. Немов Р.С., 2000).

При принятии управленческого решения необходимо проанализировать и взвесить возможные альтернативы. Набросав на листе как можно больше возможных вариантов решения, детально стоит рассматривать лишь несколько основных.

Полезно вспомнить о существовании ошибочных суждений, чтобы самому не попасться на их удочку.

Принимая решение, важно учитывать не только их количественные показатели, но и качественные, например, квалификацию исполнителей решения, урон окружающей среде, влияние на людей и природу.

Полезно использовать различные вспомогательные средства для принятия решений – различные техники, компьютерные программы.

Если решение принимается коллективом, можно рассмотреть некоторые рекомендации, взятые из работы Ф. Лютенса (1999). Например, Лютенс говорит о возможности противостоять тенденции к сохранению status quo – явлению, наблюдаемому при принятии решений в группе (оно описано более подробно выше). Здесь стоит выделить моменты, показавшиеся наиболее важными:

- не отказываться от рассмотрения альтернативных вариантов, включая все самые худшие, равно как и прогнозы долгосрочных затрат;

- организовать специальные группы для анализа обстановки, разработки новых технологий, генерирования идей;

- в любой план необходимо включить контрольные параметры и ограничения;

- после достижения ограничения запросить мнение внешнего независимого эксперта о принятом к исполнению плане;

- поощрять экспериментирование и риск с помощью стимулов и системподдержки.

Что касается риска, то здесь полезна следующая эвристика: ситуация должна быть детально и системно проанализирована, а риск – обоснован.

Кроме того, чтобы улучшить принятие решений в группе, можно применить такие методики, как, например, методика Дельфи или методика номинальной группы, которые описаны выше.

Рекомендаций и методов принятия решений в организациях в специальной литературе содержится довольно много. Что нужно делать менеджеру для принятия «хороших» решений? Вероятно, стоит знакомиться с литературой, тем самым пополняя свои знания и опыт. Какой способ применить, зависит от конкретной ситуации, количества времени на принятие решения, от личностных качеств руководителя, его опыта.

Достаточно часто в управлении используют коллективные решения, т.е. решения, принимаемые группой.
Группа - это множество людей (не менее двух человек) со следующими чертами: наличие общей цели; непосредственное взаимодействие; общие нормы поведения. Цель может быть навязана извне либо сформулирована самой группой. Взаимодействие происходит в процессе обмена взглядами членов группы через систему поощрений и наказаний. Способ общения членов группы определяется порядком исполнения общих задач. Члены группы могут быть руководителями и рядовыми членами, экспертами и исполнителями. Отношения между членами группы образуют групповую структуру .
Общественная жизнь характеризуётся тем, что групповые решения количественно растут, так как они более рациональны (менее субъективны); демократичнее (члены коллектива, совместно принимая решения, разделяют ответственность за избранные варианты действий); повышают вероятность осуществления принятого решения (вся группа включается в процесс исполнения своего собственного постановления).
Рациональность решений, принимаемых группой, зависит от трех факторов. Первым является характер задач. Точно зная их параметры, можно ответить на вопрос: «Какого рода задачи группа решает лучше, чем отдельный индивид?» Вторым фактором является характеристика группы. Например, коллективы с разной численностью не с равной эффективностью решают стоящие перед ними проблемы. Третий фактор - процедура деятельности группы. Коллектив использует разные процедуры при выборе решения. Одна из них - формальная; группа использует строгий алгоритм, который определяет, как перейти от индивидуальных решений к групповым. Вторая процедура - неформальная; члены коллектива свободно или под определенным контролем обсуждают проблемный вопрос. Наилучший вариант действий устанавливается в ходе дискуссии.
При принятии важных управленческих решений целесообразно использовать коллективные экспертизы, обеспечивающие большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. Помимо того что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность альтернативных вариантов решений. Методы коллективной экспертизы, внимание к которым привлечено с начала 60-х гг. XX в., в настоящее время достаточно продвинуты .
Особенности коллективной экспертизы состоят в следующем. Более полное представление о ситуации. Опыт проведения экспертиз показывает, что отдельные эксперты нередко представляют детально различные аспекты анализируемой ситуации. Объединение и сопоставление экспертных заключений позволяет получить более полную картину объекта экспертизы. Выявление заведомо неконкурентных вариантов. Сопоставление различных точек зрения способствует выявлению альтернативных вариантов, использование которых нецелесообразно. Выявление верных, хотя и «еретических» суждений. Правильные решения порой могут быть предложены высококлассными специалистами, глубоко разбирающимися в узкой профессиональной области. Мнение таких экспертов может существенно отличаться от мнения большинства, но именно оно может оказаться верным. Получение объективных оценок. Мнения отдельных экспертов содержат оттенок субъективизма. Поэтому обсуждение экспертных заключений (предусматриваемое рядом экспертных процедур) повышает их объективность. Этому же способствуют процедуры выработки коллективных экспертных суждений и оценок на основании индивидуальных суждений и оценок. Получение оценок повышенной надежности. Экспертные заключения, получаемые в результате коллективных экспертиз, во многих случаях оказываются более взвешенными, устойчивыми при поступлении дополнительной информации, обоснованными и надежными.
Принятие коллективных решений часто сводится к применению какой-либо системы голосования. Одним из первых, кто заинтересовался системами голосования, был француз де Кондорсе (1743-1794). Он сформулировал принцип, позволяющий определить победителя в демократических выборах.
Суть принципа де Кондорсе в следующем: кандидат, который побеждает в словесном поединке любого иного кандидата, непременно оказывается победителем на выборах. Каждый из голосующих упорядочивает кандидатов по степени своего желания видеть его победителем. Согласно принципу де Кондорсе, справедливое определение победителя возможно путем попарного сравнения кандидатов по числу голосов, поданных за них. Принцип де Кондорсе предлагался как рациональный и демократический. Однако вскоре маркиз де Кондорсе столкнулся с парадоксом, получившим впоследствии его имя. Рассмотрим пример голосования в собрании представителей из 60 человек. На голосование поставлены три кандидата: А, В и С; голоса распределились следующим образом (табл. 12.2) .
Таблица 12.2
Распределение голосов (парадокс Кондорсе)

Сравним предпочтения по отношению к парам кандидатов. Берем А и С, тогда А предпочитают 23 + 2 = 25; С, по сравнению с А, предпочитают 17 +10 + 8* 35. Следовательно, С предпочтительнее А (С -» А) по воле большинства.
Сравнивая попарно аналогичным образом А и В, В и С, получаем: В -gt; С (42 против 18), С -gt; А (35 против 25), А В (33 против 27). Возникло противоречие А -gt; В -gt; С -» А.
Столкнувшись с этим парадоксом, Кондорсе выбрал «наименьшее зло», а именно другой способ обобщения коллективного выбора - правило большинства голосов.
Изменим результаты голосования, чтобы избежать этого парадокса. Предположим, что голоса распределились так, как показано ниже (табл. 12.3). Нетрудно подсчитать, что при этих новых результатах голосования, в соответствии с принципом Кондорсе, избранным будет кандидат С, который при попарном сравнении побеждает двух других
Если использовать другой принцип выбора - большинство голосующих назвали какого-то кандидата лучшим, то победителем оказывается кандидат А. Но при этом он не набрал абсолютного большинства голосов.
Таким образом, способ определения победителя при демократической системе голосования (один человек - один голос) зависит от процедуры голосования.
Приведенные примеры позволяют понять, что парадоксы при голосовании не возникают лишь тогда, когда победитель определяется по принципу абсолютного большинства голосов. Однако такой случай нетипичен для большинства выборов. Обычно число кандидатов больше, чем два, и редки случаи, когда кто-то из них сразу же получает поддержку абсолютного большинства избирателей. Интересно, что парадоксы голосования сохраняются и при проведении двух туров при условии, что во второй тур выходят два кандидата, набравшие большинство голосов.
Существуют и другие системы голосования: многотуровый выбор с вычеркиванием кандидатов, набравших наименьшее число голосов; система вычеркивания нежелаемых кандидатов и др. Каждая из них имеет те или иные недостатки. При этом важно понимать, что от способа обобщения мнений коллектива зависит и принимаемое решение .
Систематическое исследование всех возможных систем голосования провел в 1951 г. Кеннет Эрроу из Стенфордского университета. Эрроу предложил набор требований («аксиомы Эрроу»), которым должна удовлетворять рациональная система голосования. На основе этих аксиом он пытался в общем виде доказать существование системы голосования, удовлетворяющей одновременно трем принципам: рациональная (без противоречий), демократическая (один человек - один голос), решающая (позволяла осуществить выбор).
Первая аксиома Эрроу требует, чтобы система голосования была достаточно общей. Это позволяет учитывать все возможные распределения голосов избирателей. Совершенно необходимо, чтобы система была действенной при любых предпочтениях избирателей. Эта аксиома получила название аксиомы универсальности.
Аксиома единогласия - необходимо, чтобы коллективный выбор повторял в точности единогласное мнение всех голосующих. Если, например, каждый из голосующих считает, что кандидат А лучше кандидата В, то и система голосования должна приводить к этому результату.
Третья аксиома Эрроу получила название независимости от несвязанных альтернатив. Пусть избиратель считает, что из пары кандидатов А и В лучшим является А. Это предпочтение не должно зависеть от отношения избирателя к прочим кандидатам. Часто третья аксиома Эрроу нарушается судьями в фигурном катании. Давая сравнительные оценки двум сильным фигуристам в одиночном катании, они стараются учесть возможность хорошего выступления третьего сильного кандидата, оставляя ему шансы стать победителем. Отличное выступление в произвольном катании фигуриста С, имевшего ранее не очень высокий результат в обязательной программе, может повлиять на оценки фигуристов А и В. Если А имел отличный результат в обязательной программе, судьи иногда ставят его ниже фигуриста В при примерно равном выступлении, чтобы повысить шансы фигуриста С.
Четвертая аксиома Эрроу называется аксиомой полноты; система голосования должна сравнить любую пару кандидатов, определив лучшего. При этом имеется возможности объявить двух кандидатов равно привлекательными.
Пятая аксиома Эрроу является условием транзитивности; если в соответствии с мнением избирателей кандидат В не лучше кандидата А, кандидат С не лучше кандидата А Считается, что система голосования, не допускающая нарушения транзитивности, ведет себя рациональным образом
Определив пять аксиом - желательных свойств системы получения коллективного решения, Эрроу доказал, что системы, удовлетворяющие этим аксиомам, являются правилом диктатора (навязывают принимающим решения предпочтения лидера). Понятно, что разработать идеальную систему голосования очень сложно, ни одна из них не будет удовлетворять всем аксиомам Эрроу. Поэтому результат исследований Эрроу называют «теорема невозможности».
Малая группа - это небольшая группа (от двух до семи) лиц, имеющая такую структуру управления, которая позволяет определять меру контроля за поведением одних членов группы со стороны других.
Традиционным способом решения проблем является организация совещаний, на которых члены коллективного органа выступают как эксперты, оценивая различные варианты решений и убеждая других членов присоединиться к их мнению. Во многих случаях эти обсуждения позволяют прийти к единому мнению, которое иногда отражает компромисс между членами коллективного органа, принимающего решения.
Несомненными преимуществами такого способа принятия коллективных решений являются возможности для каждого члена группы высказать свое мнение и обосновать его; для каждого члена группы выслушать мнение других членов.
Наряду с указанными достоинствами применение традиционного способа решения задач коллективного выбора в ряде случаев сопровождается следующими отрицательными явлениями: чрезмерно сильное влияние на группу доводов одного или нескольких членов (коалиции), направленных на выпячивание положительных особенностей предпочитаемых ими вариантов решений; большая и зачастую неэффективная трата времени членами группы, особенно при сильном расхождении мнений у некоторых из них; поспешное применение правила большинства, не позволяющего учесть мнения всех членов группы.
С попытками преодолеть отрицательные черты традиционных способов принятия коллективных решений малыми группами связаны различные направления исследований . Неантагонистические игры. Одно из направлений в теории игр, ориентированное на разработку математических моделей, описывающих процесс выработки компромисса, - поиск точек равновесия. Работы в данном направлении имеют в основном теоретический характер. Групповые системы поддержки принятия решении. Разрабатываются локальные сети для членов группы, а также формальные алгоритмы сравнения предпочтений на заданном множестве объектов. Такие системы обычно предназначены для ознакомления каждого члена группы с мнениями других. Задача согласования мнений либо вообще не ставится, либо сводится к усреднению мнений. С практической точки зрения, данный подход не соответствует задачам принятия ответственных решений. Организация работы группы с помощью посредника. Это направление исследований, с практической точки зрения, является наиболее перспективным.
Принятие решений в малой группе разительно отличается от принятия индивидуальных решений. У каждого члена группы обычно имеется определенная точка зрения на способ решения проблемы. Если эти взгляды совпадают или в группе есть диктатор, навязывающий собственную позицию, то о принятии коллективных решений нет и речи. Но чаще в группе ищут компромисс, приемлемый для всех членов, т.е. цель деятельности малой группы - это переход от индивидуальных предпочтений к групповым.
Известно, что уровень риска, предпочитаемый группой, выше среднего риска, допускаемого индивидом. Группа принимает решения с большим уровнем риска. Явление увеличения уровня риска в групповых решениях называется сдвигом риска.
Сдвиг риска - распространенное явление, и наблюдается оно в разных группах и коллективах, объединяющих лиц различных национальностей. Человек, действующий в группе, готов принять решение с большим уровнем риска, чем человек, действующий в одиночку. Таким образом, группа оказывает сильное воздействие на предпочтение риска при принятии решений .
Почему же групповые решения принимаются с большим уровнем риска? Существует несколько гипотез, объясняющих этот феномен.
Гипотеза о разделении ответственности. Группа принимает решения с высоким уровнем риска потому, что ответственность за него разделяется между всеми ее членами. Это уменьшает страх перед неудачей, усиливает чувство личной безопасности. Замечено, что лица с наибольшим уровнем тревоги во время обсуждения предлагают решения очень высокого уровня риска. Доказано также, что величина сдвига риска больше в такой ситуации, в которой последствия решения (расходы) равномерно распределяются между всеми членами группы, чем в такой, где только некоторые лица могут выиграть или проиграть. И наконец, обнаружено, что в группах, где существуют симпатии и дружеские отношения между людьми, сдвиг риска больше, чем в разобщенных группах.
Гипотеза о роли лидеров. Структура группы почти всегда неоднородна. В ней могут быть лидеры и влиятельные люди, оказывающие воздействие на работу группы. Согласно этой гипотезе, лидеры предпочитают уровень риска выше среднего; не колеблясь, они принимают смелые решения, обещающие успех. Они способны убедить остальных членов группы, что ожидаемый риск оправдан.
Гипотеза о роли социальных сравнений. Человек стремится рисковать не меньше, чем другие члены коллектива. Чтобы установить собственную меру риска, он сравнивает уровни риска, приемлемые для отдельных участников группы. Благодаря таким социальным сравнениям он может установить свое место на шкале предпочтений риска. Если окажется, что их уровень значительно ниже среднего для группы, это может вызвать беспокойство и опасения по поводу того, как к этому отнесется вся группа. В связи с этим человек готов принять групповое решение, имеющее более высокий риск, чем то, которое он принял бы в одиночку.
Гипотеза об изменении полезности. Обмен информацией в процессе дискуссии влияет на изменение полезности, которую лица, принимающие решения, приписывают исходам и альтернативам. Благодаря групповым процессам изменяется также полезность риска. Происходит явление конвергенции, т.е. субъективные значения ценности, которые приписываются риску отдельными членами группы, становятся сходными.
Ни одна из рассмотренных четырех гипотез не объясняет всех данных. Возможно, что сдвиг риска при принятии групповых решений обусловлен влиянием сразу нескольких факторов, рассмотренных в рамках гипотез, т.е. гипотезы не столько конкурируют, сколько дополняют друг друга.