Основные определения

Бизнес-план - это документ, в котором описывается стратегия развития фирмы, ее внутренние ресурсы, внешнее рыночное окружение. Задача бизнес-плана - дать экономическое обоснование деятельности фирмы, грамотно спрогнозировать ее денежные потоки, прибыль, рентабельность и ряд других показателей. Бизнес-план описывает этапы развития фирмы, анализирует ее конкурентов и перспективы развития.

В таблице кратко описаны основные разделы бизнес-плана и их содержание. В зависимости от конкретной отрасли и целей бизнеса, бизнес-план может содержать и другие разделы.

Предпринимательский риск - это опасность того, что фирма не достигнет запланированных результатов. Таким образом, вложенные средства, ресурсы, время и силы будут потеряны. Риск также понимается как опасность появления экономического урона в процессе ведения бизнеса. Анализ бизнес-рисков - необходимый элемент бизнес-плана, без него документ теряет смысл. Именно определение и профилактика рисков придают бизнес-плану вес в глазах предпринимателей и инвесторов.

Классификация бизнес-рисков

Общее описание предпринимательских рисков представлено в таблице.

Неконтролируемые риски не могут управляться самой фирмой, при этом на контролируемые риски предприятие может влиять. Бизнес-план должен предусматривать профилактику всех видов бизнес-рисков.

Профилактика рисков в бизнес-плане

Раздел, посвященный рискам, как правило, идет после описания производственной, финансовой, кадровой и маркетинговой стратегий фирмы. Задача этого раздела - обобщенный критический анализ бизнес-плана, пересмотр ряда пунктов с точки зрения описания и профилактики рисков, выдача конкретных рекомендаций по предотвращению и минимизации бизнес-рисков.

В зависимости от типа предпринимательского риска в бизнес-плане используются следующие методы профилактики.

Неконтролируемые риски

Несмотря на то, что фирма не может повлиять на возникновение этих рисков, бизнес-план должен предусматривать способы минимизации их последствий. Существуют финансовые и организационные методы профилактики неконтролируемых рисков.

К финансовым относятся:

• страхование имущества;
• создание денежных резервов;
• смежное инвестирование.

Организационные меры включают:

• развитие ИТ-инфраструктуры и создание резервных копий всех критически важных данных, чтобы в случае стихийного бедствия не потерять коммерческую информацию;
• расширение географии присутствия фирмы и диверсификация регионов продаж;
• материально-техническая профилактика последствий стихийных бедствий.

Также к профилактике неконтролируемых рисков относят повышение ликвидности продукции и ее ценности в глазах потребителя, что позволяет сохранить спрос даже в условиях изменений макроэкономической конъюнктуры.

Влияние этого типа рисков можно либо убрать вообще, либо снизить до незначительного уровня. Во многом именно грамотное управление контролируемыми рисками становится конкурентным преимущество ряда компаний. Рассмотрим способы профилактики и устранения этих рисков.

1. Контроль за материально-техническим оснащением, грамотное управление амортизацией и заменой устаревшего оборудования.
2. Контроль за ключевыми точками технологического процесса, оптимизация производственных цепочек.
3. Контроль качества продукции на всех этапах производства.

1. Контроль за финансовой устойчивостью компании, управление долей заемных средств в общем объеме финансирования.
2. Диверсификация источников финансирования.
3. Грамотное управление дебиторской задолженностью.
4. Анализ и прогнозирование денежных потоков компании.
5. Привлечение финансового аудитора.

1. Выстраивание корректной HR-политики фирмы, направленной на привлечение, удержание и развитие лучших специалистов.
2. Мониторинг и соблюдение трудового законодательства.
3. Своевременное ознакомление персонала с техниками безопасности и особенностями технологического процесса.
4. Организация обучения и повышения квалификации персонала.
5. Ротация кадров.

1. Краткосрочный и долгосрочный анализ рынка, отрасли и конкурентов.
2. Оперативное реагирование на появление новых технологий, изменение потребительских предпочтений и выход на рынок новых игроков.
3. Мониторинг законодательства и государственного регулирования.
4. Диверсификация компании по отраслевому и географическому признакам.
5. Расширение ассортимента.

Операционные риски

При анализе конкретного бизнес-плана, следует поэтапно перебрать все известные риски и применить их к рассматриваемому бизнес-кейсу. Следует проанализировать влияние каждого риска на деятельность компании, ранжировать риски по уровню опасности и описать в бизнес-плане меры по устранению или минимизации влияния каждого риска.

Важно понимать, что бизнес-план это - не статический, а динамический документ. Анализ рисков - это не разовое мероприятие, ведь рыночное окружение постоянно меняется. Риски должны анализироваться и нивелироваться на каждом этапе деятельности компании.

Соответственно целям управления проектами различают такие типичные риски проекта, которые базируются на практике проектной деятельности:

· участников проекта;

· превышение сметной стоимости проекта;

· несвоевременного завершения строительства и задержки завершения работ;

· низкого качества работ и объекта;

· конструкционный и технологический;

· производственный;

· управленческий;

· сбытовой;

· финансовые;

· стране;

· административные;

· юридические;

· форс-мажор.

Риск участников проекта - это риск сознательного или вынужденного невыполнения участниками своих обязательств в границах проектной деятельности. Такое невыполнение хотя бы одним участником проекта может привести к эффекту "цепной реакции ", сделав невозможным выполнения обязательств всеми другими его участниками. Риски участников проекта могут предопределяться их непрофессионализмом, недостаточным страхованием от рисков, шатким финансовым состоянием, изменением руководства фирмы (организации) и т. п.. Много других рисков проектной деятельности есть производными от рисков участников проектов. Например, риск превышения сметной стоимости проекта может предопределяться недобросовестностью строительной компании, а риски задержки завершение работ и их низкого качества чаще всего связанные с недостаточным опытом выбранного подрядчика. Основная ответственность за риск участников проекта лежит на менеджерах проекта, которые обязанные:

· обеспечить тщательный отбор участников проекта (целесообразнее на конкурсной основе с учетом рекомендаций независимых лиц и организаций, после изучения заверенных аудиторами финансовых отчетов за несколько лет, уставных документов, информации про руководителей участников проекта);

· предусмотреть в договорах и контрактах с участниками проекта штрафные санкции за нарушение ними своих обязательств;

· обусловить право оперативной замены участника проекта в случае важного нарушения ним обязательств относительно проекта или выявления признаков возможности такого нарушения;

· обеспечить постоянный мониторинг финансового состояния, юридического положения и других аспектов деятельности участников проекта;

· предупредить участников проекта про обязательное их страхование от значащих для проекта рисков;

· при возможности получить от участников проекта поручительства по обязательствам участника со стороны высшей по уровню структуры (например, материнской компании, если участник есть дочерней компанией).

Риск превышения сметной стоимости проекта может быть следствием ошибок в проектировании, неспособности подрядчика обеспечить эффективное использование ресурсов, изменения условий реализации проекта (например, повышение цен или увеличение налогов).

Риск несвоевременного завершения строительства могут вызвать ошибки в проектировании, нарушение обязательств подрядчиком, изменение внешних условий (например, требование закрыть проект по экологической причине; дополнительные административные распоряжения органов власти). Задержки завершения работ вводят в дополнительные расходы: начисление дополнительных процентов за кредитом, подорожание работ и материалов через инфляционное повышение цен. Наконец, задержки завершения работ могут оказаться катастрофическими для проекта через прекращение контрактных отношений с поставщиками сырья для будущего объекта и с покупателями будущего проектного продукта.

Риск низкого качества работ и объекта может обусловиться нарушением обязательств подрядчика или поставщика материалов и оборудование, ошибками в проектировании и т. п. Следствиями низкого качества объекта могут быть дополнительные инвестиционные затраты по проекту (для исправления дефектов, в частности замены отдельных узлов и единиц оборудование), дополнительные затраты на производство проектного продукта ли даже отказ покупателя от приобретения товара.

Конструкционный и технологический риски. Конструкционным называют риск технической неосуществимости проекта еще на инвестиционной (строительной) фазе через ошибки разработчиков проектной (технической) документации, недостаточность или неточность исходной информации, необходимой для разработки этой документации, неопробованность строительных технологий. Технологическим считают риск отклонения в режиме эксплуатации объекта от заданных технико-экономических параметров (повышенные эксплуатационные затраты, большой процент брака, высокая степень аварийности, несоответствие экологическим нормативам и т. п.) в результате применения не апробированных в промышленных масштабах технологий.

Производственный риск связан с возможностью возникновения перебоев в производственном процессе. Он может обнаруживаться в нарушении ритмичности производства ли даже в его прекращении, не достижении объектом проектной мощности, повышенном уровне дополнительных производственных затрат и т. п.. Разновидностью производственного риска есть технологический. Производственный риск может возникать по экономической причине (через перебои в снабжении, низкое качество сырья и т. п.). Повышенный уровень производственных затрат может предопределяться ошибками в расчетах затрат на стадии обоснования инвестиций в проект, неточно определенными требованиями к качеству иd объемов необходимого сырья и других ресурсов. К производственному риску принадлежат также геологический (риск неправильного определения объема запасов полезных ископаемых, проценту полезного вещества в рыжие, наличия в ней вредных примесей, условий залегания) и экологический (риск нарушение экологических стандартов, повышенные затраты на охрану окружающей среды, закрытие объекта по причине экологического характера).

Управленческий риск так же считают производственным, поскольку он предопределяется недостаточным уровнем квалификации и опыта управленческого персонала, ошибками и низким уровнем менеджмента на всех фазах и стадиях проектной деятельности - доинвестицонной, инвестиционной, производственной и закрытие проекта (в особенности если для управления проектом создана "сквозная " группа менеджеров).

Сбытовой риск предопределяется уменьшением объемов реализации продукта проекта (товара, услуги) и снижением цены на него. Этот риск называют еще риском изменения конъюнктурного рынка, маркетинговым или ценовым. Сбытовой риск в особенности высокий для проектов, связанных с выпуском новой продукции, цены на которую тяжело спрогнозировать на стадии разработки проекта (промышленных потребительских товаров, наукоемкой продукции, фармацевтических товаров). Прогнозированным сбытовой риск есть для биржевых товаров (сырья и полуфабрикатов). Наиболее низкие сбытовые риски за проектами, заказчиком которых есть государство.

Основными разновидностями финансового риска относительно проектной деятельности есть кредитный, валютный, изменения процентной ставки и рефинансирования.

Кредитный риск - это риск непогашения или неполное погашение банку-кредитору платежных обязательств заемщиком (проектной компанией) по кредитному договору (основной суммы долга, процентов, комиссионных платежей). Это основной риск банка, который принимает участие в кредитовании проекта.

Валютный риск возникает тогда, если валюта кредита не совпадает с полученной от реализации продукта проекта. Этот риск в особенности обостряется тогда, если указанный продукт реализуется на местном рынке и на требование власти за национальную валюту, которая имеет тенденцию к обесценению иd девальвации.

Риск изменения процентной ставки возникает тогда, если используют кредитные ресурсы с нестойкой (сменной) ставкой (вчастности, средне и долгосрочные ролл-оверные кредиты, краткосрочные ценные бумаги с нестойкой ставкой). В случае привлечения таких ресурсов существует опасность увеличения стоимости используемого в проекте капитала и снижение рентабельности проекта.

Риск рефинансирования возникает через выдачу главным банком - организатором финансирования - обязательство предоставить заемщику синдицированный кредит на определенную сумму и трудности, которые возникают при следующей синдикации кредита. Этот риск целиком зависит от главного банка.

Государственный риск является внешним. Он состоит в том, что социально-политические процессы, которые происходят в стране, и ее политика могут создать затруднение для проектной деятельности ли сделать ее невозможной. Факторами государственного риска являются действия центральной и местной власти, войны, забастовки, социальные волнения, революции, террористические акты, инфляция, снижение спроса на продукт проекта на внутреннем рынке, общий спад экономики страны, которые целиком или в значительной мере находятся вне сферы влияния основных участников проекта. Указанные риски условно разделяют на политические и экономические.

Политические риски связаны с действиями власти, направленными на ограничение или прекращение проектной деятельности, к которой привлеченные иностранные инвесторы и кредиторы. Наиболее радикальными из таких действий есть национализация и экспроприация имущества. Создать политические риски могут также запреты или ограничение на вывоз прибылей за границу, лишение иностранного капитала прежде предоставленных нему льгот, отзыв концессий и лицензий и т. п..

Экономические риски связаны с изменением налоговых, валютных, таможенных или других экономических условий реализации проекта, который официально не связанное с ограничениями деятельности иностранного капитала.

Административные риски так же являются внешними. Они связаны с получением разнообразных лицензий, разрешений и соглашений от государственных регулировочных и надзорных ведомств. Эти документы нужны на всех этапах проектной деятельности. Для отдельных проектов их может быть сотни. И вдобавок для интернационального проекта документы выдаются государственными ведомствами нескольких стран. В многих странах получения лицензий (разрешений, соглашений) часто связанное с коррупцией. И это характерно не только для стран, которые развиваются, а и для промышленно развитых. Возможные отказ в получении той или другой лицензии (разрешения, соглашения), промедление относительно его получения, изменения регулировочных норм при реализации проекта (что тянет за собою переоформление выданных лицензий или получения новых).

Юридические риски определенной мерой связанные со странами, административными и управленческими. Это обнаруживается, прежде всего, в неуверенности кредитора относительно возможности реализации гарантий обеспечение за кредитом. Причины неуверенности кроются в нечетком национальном законодательстве и "пробелах " в международному правые, недостаточному равные качества договоров, контрактов, гарантийных писем и других юридических документов, несовершенства арбитражно-судовой системы (неравный доступ сторон к судам и их коррумпированность, непризнание решений иностранного суда, низкая эффективность выполнения судебных решений и т. п.). К юридическим принадлежат любые риски, которые затрудняют реализацию проекта через несовершенство законодательства и норм международного права, частое изменение законов, низкое качество юридических документов и недостатки арбитражно-судовых механизмов. Отдельные юридические риски участники проекта не имеют возможности проконтролировать через нестойкость и не прогнозированность изменений законодательной базы, поэтому они по сути близкие к страновых и политических. Иногда отдельные юридические риски можно той или другой мерой элиминировать за счет привлечения к реализации проекта квалифицированных юридических консультантов, которые в случае потребности могут оказывать содействие решению споров между участниками проектной деятельности, а также между участниками проекта и властью страны.

Риск форс-мажор (непреодолимой силы, наступление стихийных бедствий) есть внешним относительно проектной деятельности. Он связан с такими естественными явлениями, как землетрясения, пожара, наводнения, ураганы, цунами и т. п.. Под категорию форс-мажор подпадают и отдельные социальные и политические стихийные явления, например забастовки, восстание, революции. Таким образом, часть страновых рисков есть рисками форс-мажор.

Отдельные виды рисков проектной деятельности будто "перекрывают " друг друга (страновые, политические, форс-мажор). Некоторые из рисков имеют выраженную "субординацию " - производственные риски делятся на управленческие, экологические, снабженческие и т. п.. Иногда риски могут утратить актуальность вследствие реализации проекта в конкретной стране или государственного заказа на проектную продукцию. В каждом конкретном случае с учетом отраслевой специфики проекта, его масштабов, выбранной технологии, страны реализации и других специфических особенностей проекта действуют те или другие группы рисков.

Замечание 1

Не бывает проектов без рисков.

При увеличении сложности проекта повышается число и масштабы сопутствующего риска При осмысленном управлении проектами, в наибольшей степени необходимо думать не о промежуточных действиях по анализу рисков, а скорее о том, как выработать план реагирования для сокращения уровня рискованности.

Понятие риска реализации проекта

Определение 1

Риск реализации проекта - это вероятное событие, которое приводит к тому, что принявший решение субъект теряет возможность достигнуть запланированного результата проекта или отдельных его параметров, характеризующихся временной, количественной и стоимостной оценкой.

Проектные риски всегда связаны с неопределенностью, которая представляет собой такое состояние объективных условий принятия проекта к исполнению, которые не позволяет спланировать последствия решений из-за неполноты и неточности доступной информации. Если информации о риске нет, то он становится неизвестным, и по нему необходимо заложить специальный запас без реализации управленческих процедур. Для угрозы, по которой имеется хотя бы минимум информации, можно проработать план реагирования, что делает минимизацию риска возможной.

Целесообразным представляется неоднократное проведение оценки риск в при реализации проекта. Наиболее оптимально минимизация рисков происходит в рамках этапа разработки идеи проекта или в момент согласования проектной документации.

К основным рискам, присущим большинству проектов относятся:

• маркетинговый риск;
• риск нарушения графика проекта;
• риск несоблюдения проектного бюджета;
• общеэкономические риски.

Маркетинговый риск подразумевает риск недополучения прибыли из--за сокращения объемов реализации или цены на товар. Причинами появления рисков несоблюдения графика или превышения проектного бюджета могут быть как объективные факторы (изменение таможенных пошлин при растомаживании оборудования, что приводит к задержке груза), так и субъективные факторы (низкое качество проработки или несогласованность работ).

Общеэкономические риски – это риски, которые связаны с внешними для предприятия факторами (изменение курсов валют и процентной ставки, усиление или ослабление инфляции).

Элементы оценки проектных рисков

В современной методологии управления рисками реализации проекта предусмотрена активная работа с причинами и последствиями выявляемых опасностей и угроз. Управление рисками - это совокупность связанных между собой процессов, которые основаны на идентификации, оценке рисков, определению мер по сокращению масштаба возникающих при наступления рискового события неблагоприятных последствий.

Основные процедуры оценки рисков реализации проекта:

1. идентификация;
2. анализ;
3. составление плана реагирования;
4. контроль и мониторинг.

Идентификация - это определение риска на основе обнаруженных факторов его возникновения, а также документальное оформление его параметров. Количественный и качественный анализ источников возникновения и вероятности неблагоприятных последствий представляют собой собственно оценочную процедуру. В ходе планирования реагирования на обнаруженные факторы предполагается разработка мер по снижению негативного воздействия на параметры и результаты проекта. В силу динамичности и уникальности событий сопутствующих им рисков проектная деятельность особенно нуждается в эффективной системе мониторинга и контроля, участвующие на каждой стадии жизненного цикла проекта.

Управление рисками реализации проекта

Управление рисками проектной деятельности подразумевает под собой следующее:

• понимание участниками угроз и неопределенностей в среде реализации проекта, их причин и возможных отрицательных событий как следствие появления рисков.
• поиск возможностей для эффективного и результативного решения проектных задач, учитывая выявленную неопределенность.
• выявление пути снижения рисков реализации проекта.
• доработка проектного плана с учетом появляющихся рисков и комплекса мер по их снижению.

Замечание 2

Если по результатам оценки проект может быть принят к исполнению, то предприятию предстоит решение задачи управления выявленным риском. В случае высокой неопределенности проекта, его следует отправить на доработку, после чего вновь производится качественная и количественная оценка рисков.

Как показал конкурс бизнес-планов, проведенный компанией «Корпоративные финансы» и журналом «Финансовый директор», наиболее распространенной ошибкой предприятий, планирующих реализацию инвестиционных проектов, является недостаточная проработка рисков, которые могут повлиять на доходность проектов 1 . Поскольку такие ошибки могут привести к неверным инвестиционным решениям и значительным убыткам, очень важно своевременно выявить и оценить все проектные риски.

Под проектными рисками понимается, как правило, предполагаемое ухудшение итоговых показателей эффективности проекта, возникающее под влиянием неопределенности. В количественном выражении риск обычно определяется как изменение численных показателей проекта: чистой приведенной стоимости (NPV), внутренней нормы доходности (IRR) и срока окупаемости (PB) 2 .

На данный момент единой классификации проектных рисков предприятия не существует. Однако можно выделить следующие основные риски, присущие практически всем проектам: маркетинговый риск, риск несоблюдения графика проекта, риск превышения бюджета проекта, а также общеэкономические риски.

Далее мы будем рассматривать риски проекта на примере ювелирного завода, который решил вывести на рынок новый продукт - золотые цепочки 3 . Для производства продукта приобретается импортное оборудование. Оно будет установлено в помещениях предприятия, которые планируется построить. Цена на основное сырье - золото - определяется в долларах США по итогам торгов на Лондонской бирже металлов. Планируемый объем реализации - 15 кг в месяц. Продукцию предполагается продавать как через собственные магазины (30%), часть которых расположена в крупных торговых центрах, так и через дилеров (70%). Реализация имеет ярко выраженную сезонность с всплеском в декабре и снижением продаж в апреле-мае. Запуск оборудования должен состояться перед зимним пиком продаж. Срок реализации проекта - пять лет. В качестве основного показателя эффективности проекта менеджеры рассматривают чистую приведенную стоимость (NPV). Расчетная плановая NPV равна 1765 тыс. долл. США.

Основные типы проектных рисков

Маркетинговый риск

Маркетинговый риск - это риск недополучения прибыли в результате снижения объема реализации или цены товара. Этот риск является одним из наиболее значимых для большинства инвестиционных проектов. Причиной его возникновения может быть неприятие нового продукта рынком или слишком оптимистическая оценка будущего объема продаж. Ошибки в планировании маркетинговой стратегии возникают главным образом из-за недостаточного изучения потребностей рынка: неправильного позиционирования товара, неверной оценки конкурентоспособности рынка или неправильного ценообразования. Также к возникновению риска могут привести ошибки в политике продвижения, например выбор неправильного способа продвижения, недостаточный бюджет продвижения и т. д.

Так, в нашем примере 30% цепочек планируется продавать самостоятельно, а 70% - через дилеров. Если же структура сбыта окажется иной, например 20% - через магазины и 80% - через дилеров, для которых устанавливаются более низкие цены, то компания недополучит первоначально запланированную прибыль и, как следствие, ухудшатся показатели проекта. Избежать подобной ситуации можно в первую очередь за счет всесторонней оценки рыночной среды маркетинговым отделом.

На темпы роста продаж могут оказывать влияние и внешние факторы. Например, часть собственных магазинов компании в рассматриваемом случае открывается в новых торговых центрах, соответственно объем продаж в них будет зависеть от степени «раскрутки» этих центров. Поэтому для снижения риска в договоре аренды необходимо установить качественные параметры. Так, ставка арендной платы может зависеть от выполнения торговым центром графика запуска торговых площадей, обеспечения транспортировки покупателей к месту продаж, своевременного строительства автостоянок, запуска развлекательных центров и т. п.

Риски несоблюдения графика и превышения бюджета проекта

Причины возникновения таких рисков могут быть объективными (например, изменение таможенного законодательства в момент растаможивания оборудования и, как следствие, задержка груза) и субъективными (например, недостаточная проработка и несогласованность работ по реализации проекта). Риск несоблюдения графика проекта приводит к увеличению срока его окупаемости как напрямую, так и за счет недополученной выручки. В нашем случае этот риск будет велик: если компания не успеет начать реализацию нового товара до конца зимнего пика продаж, то понесет большие убытки.

Аналогичным образом на общие показатели эффективности проекта влияет и риск превышения бюджета.

Определение реального срока и бюджета проекта

Для более точной оценки срока и бюджета проекта существуют особые методики, в частности метод PERT-анализа (Program Evaluation and Review Technique ), разработанный в 60-е годы XX века ВМФ США и NASA для оценки сроков строительства баллистической ракеты Polaris. Методика оказалась эффективной и впоследствии была использована для оценки не только сроков, но и ресурсов проекта. В настоящее время PERT-анализ является одной из самых популярных и простых методик.

Смысл этого метода в том, что при подготовке проекта задаются три оценки срока реализации (стоимости проекта) - оптимистическая, пессимистическая и наиболее вероятная. После этого ожидаемые значения рассчитываются с использованием следующей формулы: Ожидаемый срок (стоимость) = (Оптимистический срок (стоимость) + 4 х Наиболее вероятный срок (стоимость) + Пессимистический срок (стоимость)) : 6. Коэффициенты 4 и 6 получены эмпирическим путем на основе статистических данных большого количества проектов. Результат расчета используется в дальнейшем как основа для получения остальных показателей проекта. Однако следует отметить, что схема PERT-анализа эффективна только в том случае, если вы можете обосновать значения всех трех оценок.

Если работы выполняют внешние подрядчики, то в качестве способа минимизации данных рисков можно оговорить в контракте особые условия. Так, в нашем примере при подготовке проекта запланированы работы по строительству помещения и установке оборудования, выполняемые внешним контрагентом. Длительность этих работ должна составить три месяца, стоимость - 500 тыс. долл. США. После завершения работ компания планирует получать дополнительную выручку от производства цепочек в размере 120 тыс. долл. США в месяц при рентабельности 25%. Если по вине поставщика длительность ремонта и установки возрастает, скажем, на один месяц, то компания недополучит прибыль в размере 30 тыс. долл. США (1 х 120 х 25%). Чтобы этого избежать, в договоре определены санкции в размере 6% от стоимости контракта за один месяц задержки по вине подрядчика, то есть 30 тыс. долл. США (500 тыс. х 6%). Таким образом, размер санкций равен возможному убытку.

При реализации проекта только собственными силами минимизировать риски значительно сложнее, при этом объем убытков может возрасти.

В нашем примере при установке оборудования своими силами в случае задержки на один месяц потери прибыли составят также 30 тыс. долл. США. Однако следует учесть дополнительные затраты на труд работников в течение этого месяца. Пусть в нашем примере такие затраты составляют 7 тыс. долл. США. Таким образом, совокупные потери компании будут равны 37 тыс. долл. США, а срок окупаемости проекта возрастет на 1,23 месяца (1 мес. + 7 тыс. долл. США: (120 тыс. долл. США х 25%)). Поэтому в данном случае необходимы более точная оценка длительности и стоимости работ, а также эффективное управление процессом реализации проекта и его постоянный мониторинг.

Общеэкономические риски

К общеэкономическим относят риски, связанные с внешними по отношению к предприятию факторами, например риски изменения курсов валют и процентных ставок, усиления или ослабления инфляции. К таким рискам можно также отнести риск увеличения конкуренции в отрасли из-за общего развития экономики в стране и риск выхода на рынок новых игроков. Стоит отметить, что данный тип рисков возможен как для отдельных проектов, так и для компании в целом.

В нашем примере наиболее значимым является валютный риск. При расчете проекта все денежные потоки нередко приводятся в стабильной валюте, например в долларах США. Однако для более точного учета валютного риска денежные потоки следует рассчитывать в той валюте, в которой осуществляется платеж. Иначе можно получить заниженную оценку валютного риска, поскольку не будет учтено колебание курсов. Например, если и притоки, и вложения будут рассчитаны в одной валюте, а курс доллара вырастет, но при этом рублевая цена продукта не изменится, то фактически мы недополучим выручку в долларовом эквиваленте. Использование для расчета разных валют позволит учесть этот фактор, а одной валюты - нет. Это особенно актуально в нашем случае, когда все капвложения по ремонту здания и приобретению оборудования осуществляются в валюте, а поступления средств от продажи изделий - в рублях.

Анализ проектных рисков

Процедуру оценки и анализа проектных рисков можно представить в виде схемы (см. рис. 1).

Оценка рисков производится в процессе планирования проекта и включает качественный и количественный анализ. Если по итогам оценки проект принимается к исполнению, то перед предприятием встает задача управления выявленными рисками. По результатам реализации проекта накапливается статистика, которая позволяет в дальнейшем более точно определять риски и работать с ними. Если же неопределенность проекта чересчур высока, то он может быть отправлен на доработку, после чего снова производится оценка рисков.

Порядок управления проектными рисками, а также сбора и использования статистической информации в конкретной ситуации зависит от специфики компании и реализуемого проекта и не рассматривается в данной статье.

Рассмотрим качественную и количественную оценку проектных рисков более подробно.

Качественный анализ рисков

Результатом качественного анализа рисков является описание неопределенностей, присущих проекту, причин, которые их вызывают, и, как результат, рисков проекта. Для описания удобно использовать специально разработанные логические карты - список вопросов, помогающих выявить существующие риски. Эти карты можно разработать как самостоятельно, так и с помощью консультантов (см. рис. 2).

В результате будет сформирован перечень рисков, которым подвержен проект. Далее их необходимо проранжировать по степени важности и величине возможных потерь, а основные риски проанализировать с помощью количественных методов для более точной оценки каждого из них.

В нашем примере аналитики выделили следующие основные риски: недостижение плановых объемов продаж как за счет их меньшего физического объема (в натуральном выражении), так и за счет более низкой цены, а также снижение нормы прибыли из-за роста цен на сырье.

Количественный анализ рисков

Количественный анализ рисков необходим для того, чтобы оценить, каким образом наиболее значимые рисковые факторы могут повлиять на показатели эффективности инвестиционного проекта. Анализ позволяет выяснить, например, приведет ли небольшое изменение объема реализации к значительной потере прибыли или же проект будет выгоден даже при реализации 40% от запланированного объема продаж.

Существует несколько основных методик проведения подобного анализа: анализ влияния отдельных факторов (анализ чувствительности), анализ влияния комплекса факторов (сценарный анализ) и имитационное моделирование (метод Монте-Карло). Рассмотрим каждый из них подробнее, используя показатели нашего примера.

Анализ чувствительности. Это стандартный метод количественного анализа, который заключается в изменении значений критических параметров (в нашем случае физического объема продаж, себестоимости и цены реализации), подстановке их в финансовую модель проекта и расчете показателей эффективности проекта при каждом таком изменении. Анализ чувствительности можно реализовать с помощью как специализированных программных пакетов (Project Expert, «Альт-Инвест»), так и программы Excel. Расчеты для анализа удобнее всего представить в виде таблицы (см. табл. 1).

Такой расчет проводится для всех критических факторов проекта. Степень их воздействия на итоговую эффективность проекта (в данном случае на NPV) удобнее показать на графике (см. рис. 3).

Таким образом, на результат рассматриваемого проекта сильнее всего влияют цена реализации, затем себестоимость продукции и, наконец, физический объем продаж.

Несмотря на то что цена реализации оказывает большое влияние на NPV, вероятность ее колебания может быть очень низкой, следовательно, изменения этого фактора будут представлять незначительный риск. Для определения этой вероятности используется так называемое «дерево вероятностей». Сначала на основе экспертных мнений определяется вероятность первого уровня - вероятность того, что реальная цена изменится, то есть станет больше, меньше или равна плановой (в нашем случае эти вероятности равны 30, 30 и 40%), а затем вероятность второго уровня - вероятность отклонения на определенную величину. В нашем примере ход рассуждений следующий: если цена все же окажется меньше плановой, то с вероятностью 60% отклонение будет не более -10%, с вероятностью 30% - от -10 до -20% и с вероятностью 10% - от -20 до -30%. Аналогичным образом анализируются отклонения в положительную сторону. Отклонения более 30% в любую сторону эксперты посчитали невозможными.

Итоговая вероятность отклонения цены реализации от планового значения вычисляется путем перемножения вероятностей первого и второго уровней, поэтому итоговая вероятность снижения цены на 20% довольно мала - 9% (30% х 30%) (см. табл. 2).

Суммарный риск по NPV в нашем примере рассчитывается как сумма произведений итоговой вероятности и величины риска по каждому отклонению и равен 6,63 тыс. долл. США (1700 х 0,03 + 1123 х 0,09 + 559 х 0,18 - 550 х 0,18 - 1092 х 0,09 - 1626 х 0,03). Тогда ожидаемая величина NPV, скорректированная на риск, связанный с изменением цены реализации, будет равна 1758 тыс. долл. США (1765 (плановая величина NPV) - 6,63 (ожидаемая величина риска)).

Таким образом, риск изменения цены реализации снижает NPV проекта на 6,63 тыс. долл. США. В результате аналогичного анализа двух других критических факторов оказалось, что самым опасным является риск изменения физического объема продаж: ожидаемая величина этого риска составила 202 тыс. долл. США, а ожидаемая величина риска изменения себестоимости - 123 тыс. долл. США. Получается, что изменение розничной цены - не самый важный риск для рассматриваемого проекта и им можно пренебречь, сосредоточившись на управлении и предотвращении других рисков.

Анализ чувствительности очень нагляден, однако главным его недостатком является то, что анализируется влияние только одного из факторов, а остальные считаются неизменными. На практике же обычно изменяются сразу несколько показателей. Оценить подобную ситуацию и скорректировать NPV проекта на величину риска помогает сценарный анализ.

Сценарный анализ. Для начала необходимо определить перечень критических факторов, которые будут изменяться одновременно. Для этого, используя результаты анализа чувствительности, можно выбрать 2-4 фактора, которые оказывают наибольшее влияние на результат проекта. Рассматривать одновременно большее количество факторов не имеет смысла, поскольку это только усложняет расчеты.

Обычно рассматривают три сценария: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный, но при необходимости их число можно увеличить. В каждом из сценариев фиксируются соответствующие значения отобранных факторов, после чего рассчитываются показатели эффективности проекта. Результаты сводятся в таблицу (см. табл. 3).

Как и при анализе чувствительности, каждому сценарию на основе экспертных оценок присваивается вероятность его реализации. Данные каждого сценария подставляются в основную финансовую модель проекта, и определяются ожидаемые значения NPV и величины риска. Величину вероятностей, как и в предыдущем случае, необходимо обосновать.

Ожидаемое значение NPV в данном случае будет равно 1572 тыс. долл. США (-1637 х 0,2 + 3390 х 0,3 + 1765 х 0,5). Таким образом, в отличие от предыдущего этапа анализа мы получили одну более точную комплексную оценку эффективности, которая и будет использоваться в дальнейших решениях по проекту. Необходимо учесть, что большой разрыв между плановым и оценочным значениями NPV свидетельствует о высокой неопределенности проекта. Возможно, в проекте присутствуют дополнительные факторы риска, которые необходимо учесть.

Имитационное моделирование. В случае когда точные оценки параметров (например, 90, 110 и 80%, как в сценарном анализе) задать нельзя, а аналитики могут определить только интервалы возможного колебания показателя, используют метод имитационного моделирования Монте-Карло. Чаще всего подобный анализ проводится для выявления валютных рисков (колебание курса валют в течение года), а также рисков колебания процентных ставок, макроэкономических рисков и других.

Расчеты по методу Монте-Карло из-за его трудоемкости всегда осуществляют с помощью программных продуктов, имеющих соответствующую функцию (Project Expert, «Альт-Инвест», Excel). Основной смысл расчетов сводится к следующему. На первом этапе задаются границы, в которых может изменяться параметр. Затем программа случайным образом (имитируя случайность рыночных процессов) выбирает значения этого параметра из заданного интервала и рассчитывает показатель эффективности проекта, подставляя в финансовую модель выбранное значение. Проводится несколько сотен таких экспериментов (при электронных расчетах это занимает несколько минут), и получается множество значений NPV, для которых рассчитываются среднее (m), а также величина риска (стандартное отклонение, d). В соответствии со статистическим правилом (так называемое «правило трех сигм») значение NPV окажется в следующих интервалах (см. табл. 4):

• с вероятностью 68,3% - в диапазоне m ±d;
• с вероятностью 94,5% - в диапазоне m ±2d;
• с вероятностью 99,7% - в диапазоне m ±3d.

Как видно из таблицы, m = 1725, d = 142. Это означает, что наиболее вероятное значение NPV будет колебаться около значения 1725. Применив правило «трех сигм», получим, что с вероятностью 99,7% значение NPV попадает в диапазон 1725 ±(3 х 142), даже нижняя граница которого больше нуля. Следовательно, с высокой долей вероятности результат нашего проекта будет положительным. Если бы при двух- или трехкратном отклонении был получен отрицательный результат (это возможно при низком значении NPV проекта или высокой чувствительности к фактору), то с помощью правила «трех сигм» можно определить, какова вероятность данного отклонения, и сделать вывод о возможности наступления неблагоприятного исхода. Например, если при m ±d значение NPV > 0, а при m -2d значение NPV < 0, это значит, что с вероятностью до 13,1% ((94,5% - 68,3%) : 2) эффективность проекта отрицательна, он имеет довольно высокий риск и может быть пересмотрен.

В нашем примере проект производства золотых цепочек в целом характеризуется низкой долей риска, поскольку с очень большой вероятностью NPV проекта имеет положительное значение, а рассчитанная максимальная величина риска при реализации пессимистического сценария составляет 193 тыс. долл. США (1765 тыс. - 1572 тыс.). Следовательно, проект может быть принят. Тем не менее стоит застраховаться от риска несоблюдения сроков запуска мощностей (строительства и установки оборудования), а также от риска повышения себестоимости (например, путем приобретения опционов на покупку золота). Кроме того, нужно уделить внимание продвижению товара: рекламной политике компании и выбору места продаж. Сделать это можно, опираясь на предыдущую практику или путем проработки договоров аренды и контрактов на поставку цепочек дистрибьюторам.

В заключение отметим, что применение описанного подхода к анализу проектных рисков часто позволяет уже на первом этапе оценки проекта принимать решение относительно его дальнейшей проработки, а также делать выводы о возможных способах минимизации рисков. Следует подчеркнуть, что обязательным условием такого анализа должны быть обоснованные экспертные оценки, иначе эффективность работы будет невысока.

«Чем сложнее бизнес-модель проекта, тем тщательнее необходимо оценивать риски»

Интервью с директором департамента корпоративных финансов инвестиционной компании «АТОН» (Москва) Дмитрием Алеевским

- Существуют ли, на Ваш взгляд, различия между проектными и операционными рисками компании?

Мне кажется, что принципиальных различий между этими рисками нет. Проектные риски - это логическое продолжение операционных рисков, поскольку большинство проектов компании осуществляются на основе уже существующей бизнес-модели.

- Однако компании оценивают рискованность конкретного проекта хотя бы для того, чтобы понять, как его реализация повлияет на общий риск бизнеса. Насколько тщательно следует подходить к оценке проектных рисков?

Подходы к оценке таких рисков должны зависеть главным образом от того, насколько типичным для компании является данный проект, а не от суммы, необходимой для его осуществления. Так, строительство нового магазина розничной сети может быть высокобюджетным проектом, однако при его реализации будут использованы уже известные компании технологии, которые гарантированно обеспечат магазину приток покупателей и стабильный доход: анализ емкости рынка, определение потребительских предпочтений данного района и соответствующая реклама.

Если же компания решит диверсифицировать бизнес и приобрести, например, сеть автозаправочных станций, чтобы разместить на них свои магазины, то ей придется столкнуться с совершенно другим уровнем риска. Для ритейлеров этот бизнес будет абсолютно новым, и они будут вынуждены учитывать неизвестные им факторы: закупку бензина, назначение цены, размещение заправок и т. д. Если решение об открытии очередного магазина может быть принято на основании того, что компании необходимо присутствие в данном районе, то решение о покупке заправок должно быть проработано до мелочей, поскольку риск такого вложения будет неизмеримо выше в силу уникальности проекта для данной компании. Кроме того, с новым приобретением основной бизнес также изменится: усложнятся цепочки поставок, руководителям придется принимать решения в незнакомой для них области. Таким образом, чем сложнее бизнес-модель проекта, тем тщательнее необходимо оценивать риски.

- В какой последовательности осуществляются мероприятия по оценке рисков проекта?

Сначала проводятся анализ чувствительности и сценарный анализ, которые основываются на упрощенном определении параметров проекта (ставки дисконтирования, условий внешней среды и т. п.). Это позволяет либо отклонить проект, либо принять решение о проведении более детального исследования и определить направления дальнейшей работы. При положительном результате исследования прорабатываются все аспекты, которые могут так или иначе повлиять на итог проекта. Затем снова проводится количественный анализ на основании уточненных данных и мероприятий по устранению (страхованию) выявленных в ходе работы рисков. В конце концов, если принимается решение о реализации проекта, то совокупный уровень его риска, то есть размер суммы, которую в случае неудачи потеряет инвестор (с учетом всех мероприятий по страхованию), не должен превышать приемлемую величину, например 20% от NPV проекта.

Беседовала Анна Нетесова

1 Подробнее об итогах конкурса см. статью «Как не ошибиться при составлении бизнес-плана» , «Финансовый директор», 2003, № 4 . – Примеч. редакции.
2 Формулы расчета указанных показателей в рамках данной статьи не приводятся, так как они уже публиковались в нашем журнале (см. статью «Оценка денежного потока инвестиционного проекта» , «Финансовый директор», 2002, № 4). Кроме того, эти формулы можно найти в любом учебнике, посвященном финансовому менеджменту или оценке инвестиций. – Примеч. редакции.
3 В целях соблюдения конфиденциальности коммерческой информации автор рассматривает пример с условными данными, в основе которого лежит реальный проект из его личного опыта. – Примеч. редакции.

Для достижения поставленных целей прежде всего необхо­дим анализ проектных рисков, который невозможен без их выяв­ления, систематизации, что осуществляется на основе классифи­кации, т.е. распределения рисков на конкретные группы в соответ­ствии с положенным в основу определенным признаком. Научно обоснованная классификация рисков содействует четкому опре­делению места каждого риска в ходе анализа проекта и создает по­тенциальные возможности для эффективного применения соот­ветствующих методов, приемов управления рисками.

Обобщающая классификация, базирующаяся на реальной прак­тике проектной деятельности, учитывает ряд следующих типичных, наиболее часто встречающихся рисков, с которыми сталкиваются участники проекта:

Риск, связанный с нестабильностью экономического законода­тельства и текущей экономической ситуации, условий инвести­рования и использования прибыли;

Внешнеэкономический риск (возможность введения ограниче­ний на торговлю или поставки и т.п.);

Риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране и регионе, связанный с неопределенностью политичес­кой ситуации;

Риск, связанный с неполнотой или неточностью информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;

Риск, связанный с колебаниями рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.д.;

Риск, связанный с неопределенностью природно-климатичес­ких условий, возможностью стихийных бедствий;

Производственно-технологический риск (аварии и отказы обо­рудования, производственный брак и т.п.);

Риск, связанный с неопределенностью целей, интересов и по­ведения участников;

Риск, связанный с неполнотой или неточностью информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участ­ников.

Рассмотрим другие классификации рисков. Так, риски подраз­деляются на систематические и несистематические. Систематические, в свою очередь, делятся на общие для всех проектов и риски, связан­ные с общерыночными колебаниями цен на ресурсы и доходности финансовых инструментов, приводящие как к позитивным, так и не­гативным изменениям запланированной проектной эффективностию

Несистематические риски воздействуют на доходность конкретного проекта. Это риски, свойственные только данному проекту.

Во временном аспекте некоторые аналитики подразделяют рис­ки на ретроспективные, текущие и перспективные, a по уровню воздействия - на низкие, умеренные и полные. Как вариант предла­гается классификация рисков, связанная с выделением двух групп факторов - внутренних и внешних. К категории внешних относят политические, научно-технические, социально-экономические и экологические факторы. Внутренние факторы риска возникают в результате воспроизводственной, социальной, производственной деятельности, а также в сферах управления и обращения.

Литература по теории бизнеса выделяет термины «высокий риск» и «слабый риск», что связано с различными уровнями риска. Уровень риска при этом определяют как отношение масштаба ожидаемых по­терь к объему имущества проекта и фирмы, и он также связывается с вероятностью наступления этих потерь. Еще одна возможная класси­фикация рисков приведена в табл. 2. При равных возможных усло­виях реализации проекта учитываются и такие виды рисков, как:

1. производственный - риск невыполнения планируемых объемов работ и/или увеличения затрат, недостатки производственного планирования и, как следствие, увеличение текущих расходов предприятия;

2. инвестиционный - риск возможного обесценения инвестици­онно-финансового портфеля, состоящего как из собственных, так и из приобретенных ценных бумаг;

3. рыночный - риск, связанный с возможными колебаниями ры­ночных процентных ставок как национальной валюты, так и курсов зарубежных валют;

4. политический - риск несения убытков или снижения прибы­ли вследствие изменений государственной политики;

5. финансовый - риск, связанный с осуществлением операций с финансовыми активами. Включает процентный, кредитный и валютный риски. Процентный риск возникает обычно при за­ключении долгосрочных соглашений о займе на основе плава­ющей процентной ставки. Кредитный риск возникает при не­возможности выполнения банком кредитного договора вслед­ствие финансового краха. Валютный риск представляет собой риск потенциальных убытков, которые может понести фирма вследствие изменения в валютных курсах;

* экономический - риск потери конкурентной позиции предпри­ятия вследствие непредвиденных изменений в экономическом окружении фирмы.

Таблица 2 – Классификация рисков

Следующая классификация базируется на практике разработ­ки конкретных инновационных проектов и отражает не столько сами риски, сколько направления их поиска. Выявление и описание про­ектных рисков учитывают следующие риски:

Технико-технологические;

Строительные;

Маркетинговые;

Финансовые;

Риски участников проекта;

Военно-политические;

Юридическо-правовые;

Управленческо-организационные;

Социальные;

Экологические;

Риски обстоятельств непреодолимой силы или форсмажор;

Специфические (в том числе региональные и отраслевые).

Отнесение выявленного конкретного риска к той или иной кате­гории представленной классификации не всегда однозначно. Други­ми словами, границы между названными направлениями носят раз­мытый характер. Более того, в итоге решающее значение имеют не столько «привязка» выявленного риска к одному из направлений, сколько само обнаружение конкретного риска, анализ его воздей­ствий на прогнозную результативность исследуемого проекта и дальнейшая работа по изучению возможностей реализации выра­ботанных антирисковых мероприятий.

Таким образом, сложность систематизации проектных рисков заключается в их многообразии, и даже беглое сравнение показы­вает, что они частично пересекаются, частично являются незави­симыми, а следовательно, каждая классификация субъективна для разных целей.

Использование SWOT – анализа при планировании проекта

Заключение

Список использованной литературы

1. Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько Теория организации. Учебник. – Москва, 2007 г..

2. М.А. Чернышев, С.Г. Тяглов Теория организации. Учебник.- Ростов –на-Дону, 2008 г.

3. Коротков Э.М. Исследование систем управления. М.: Издательско-консалтинговая компания «ДеКА» , 2004.-184 с.

4. Липатов Ю.А. Менеджмент. СПб. «Фаворит», 2007. – 365 с.

5. Лысов О. Е. Методы прикладных исследований в менеджменте: учеб. пособие / О. Е. Лысов. – ГУАП. СПб., 2006. – 164 с.

6. Мациевский С.Э. Исследования систем управления М.: Экономика, 2007.-408 c.

7.Короткое Э.М. Исследование систем управления. - М.: "ДеКА", 2000.

8. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.