Нейролингвистическое программирование (нлп) и разработка миссии компании

Модель «нейрологических уровней»

2.3. Коммуникативное единство организации.

2.4. Имидж организации и его формирование

Виды имиджа в зависимости от его характеристик

Взаимосвязь элементов культуры

2.5. Репутация компании: сущность, формирование, управление

Некоторые значения статистического показателя к1

2.6. Символы, обряды, мифы и легенды в компании

Виды организационных обрядов

Глава 3 цели и ценности организационной культуры. Корпоративный кодекс компании

3.1. Цели и целелолагание различных типов организационных культур

Система «Управления по целям» как инструмент мотивации персонала различных культур

Выполнение целей по системе упц для руководителя подразделения1

3.2 Ценности и нормы культуры как критериальная основа поведения персонала

Трактовка одних и тех же ценностей в разных культурах

3.3. Корпоративный кодекс компании

I. Принцип личности

II. Принципы профессионализма

Раздел и. Определения терминов, используемых в Стандартах

Раздел III. Общие положения

Раздел IV. Взаимодействие с клиентами и коллегами

Раздел V. Подготовка и проведение сделок

4. Этические обязательства социального работника перед обществом

4.1. Поддержка всеобщего благосостояния

Кейс оценка организационной культуры в ооо «узоры»

Глава 4

4.1. Определение типа сотрудника, идеального для культуры компании

Наиболее распространенные виды работников

Подходы нлп к оценке людей

Типы личности и соответствующие им типы культуры и стимулы

Методы выявления предпочтений и качеств работника

4.2. Проблемы и сложности отбора персонала, соответствующего культуре компании

4.3. Методы недирективного сокращения персонала

Глава 5

5.1. Мотивация персонала как элемент культуры компании

5.2. Методы мотивации различных организационных культур

I. Расчет базовой заработной платы

Система грейдов для консалтинговой компании

3. Участие персонала в прибылях, собственности и управле­нии компанией

5.3. Нетрадиционные методы мотивации

Глава 6

6.1. Приобщение персонала к организационной культуре компании

6.2. Обучение персонала различных организационных культур

Отличительные особенности обучающихся организаций

Компании

Глава 7

7.1. Системы оценки результативности персонала

7.2. Аттестация персонала

Глава 8

Модели поведения сотрудников

Основные характеристики командных ролей

Глава 9

9.1. Навыки и компетенции лидеров различных организационных культур

Общие закономерности и проблемы российского лидерства

Глава 10

10.2. Диагностика степени приверженности работников культуре. Лояльность персонала к компании

5. Кто винсшат, что использование ресурсов компании в личных целях так распространено?

10.3. Лояльность в понимании различных культур

Глава 11 особенности организационной культуры российских компаний различных сфер деятельности

11.1. Банковская корпоративная культура: особенности и перспективы развития

11.2. Особенности культуры организаций социальной сферы

11.3. Закономерности и особенности развития важнейших элементов культуры исследованных организаций

1. Восприятие сотрудниками культуры компании. Удовлетворен­ность и лояльность

3. Обучение и коммуникации

Глава 12

12.1. Моделирование развития организационной культуры компании

Двенадцать практик управления

12.2. Использование содержания понятия «социально-экономическое пространство» для совершенствования управления человеческими ресурсами компании

Глава 1

4.2. Проблемы и сложности отбора персонала, соответствующего культуре компании

При отборе персонала могут возникнуть определенные проблемы.

1. До проведения отбора персонала на определенную должность необходимо четко сформулировать параметры, по которым будут проводиться отбор и анализ претендентов, т.е. должен быть составлен личностно-профессиональный портрет вакансии. Такой портрет, как правило, составляется HR - c лужбой совместно с руководителем со­ответствующего подразделения и экспертом-специалистом на основе положений и требований, сформулированных в ряде документов и служебных материалов, которые должны быть разработаны в организации, - это Положение об организационной культуре, кад­ровая стратегия и политика предприятия, организационно-штатная структура, должностные инструкции, политика компании в области карьерного роста персонала, набор компетенций со­трудника на данную должность.

Каждый из документов, на основе которых проводится отбор, естественным образом связан с оргкультурой предприятия.

Набор компетенций является частью должностной инструк­ции, в которой указаны также цели, задачи, права, обязаннос­ти, коммуникации и ответственность сотрудника, соответству­ющие культуре компании; политика компании в области карь­ерного роста персонала также является прямым следствием основ организационной культуры.

В максимальной степени практика отбора собственных сотруд­ников на открывающиеся вакансии характерна для клановой куль­туры. При этом работник может даже поменять сферу своей про­фессиональной деятельности, развивая неспециализированную карьеру, либо совместить два вида деятельности. Для адхократической или рыночной культуры такая практика неприемлема. Кадровая стратегия и политика компании позволят изучить ди­намические аспекты вхождения работника в орг. культуру, оце­нить долгосрочные перспективы его трудовой деятельности в организации. Отсутствие в компании таких документов и разра­боток является проблемой, существенно затрудняющей отбор персонала, соответствующего ее оргкультуре.

2. Другая проблема - кто будет проводить исследования и кто принимает окончательное решение о приеме сотрудника на рабо­ту. Очевидно, что личностные качества, особенности и способ­ности претендентов лучше всего могут оценить психологи совме­стно со службой персонала; профессиональные качества и ком­петенции никто не может оценить лучше линейного менеджера (в отдельных случаях можно привлечь профессиональных кон­сультантов), а оценку степени соответствия кандидата оргкуль­туре компании целесообразно поручить HR - менеджеру. Обилие оценщиков, с одной стороны, может снизить субъективность при принятии решения и повысить достоверность анализа и оценок; с другой стороны, может значительно возрасти количество ошибок восприятия, в том числе стереотипов, шаблонов и т.п.

Поэтому многие компании разделяют функции оценки и при­нятия окончательного решения, проводя многоступенчатые ин­тервью, по окончании которых и принимается решение. Приме­нительно к персоналу на рядовые позиции логичнее доверить принятие окончательного решения линейному менеджеру, а при­нятие кандидата на высшие руководящие позиции осуществля­ется инициаторами бизнеса. Естественно, что никто не застра­хован от принятия неверного решения, поэтому если претендент вызывает хотя бы малейшее сомнение, лучше отказаться от его кандидатуры еще на этапе отбора.

Подавляющее большинство компаний используют в качестве дополнительной формы оценки кандидата испытательный срок.

Это весьма полезный и эффективный способ лучше узнать кан­дидата и дать ему возможность ознакомиться с культурой ком­пании, ее традициями и ценностями, взвесить свои шансы и желание работать в данном коллективе.

Иногда у человека восторг от того, что он принят на работу, через один-два месяца сменяется глубоким разочарованием в ре­зультате явного противоречия между его первоначальным пред­ставлением о характере орг. культуры компании в целом и ее от­дельных составляющих и реальным положением дел. Одним из камней преткновения бывают ролевые взаимоотношения, опре­делить которые на первый взгляд достаточно сложно, но кото­рые становятся вполне очевидными после нескольких дней ра­боты. Поэтому в задачи менеджеров, проводящих оценку и при­нимающих решение, входят достоверное информирование и ознакомление кандидата с особенностями орг. культуры.

Для окончательного принятия решения относительно той или иной кандидатуры целесообразно и эффективно собрать вмес­те всех лиц, проводивших обследования, собеседования, изу­чавших рекомендации и документы кандидата. На такой встрече подводится итог и выносится общее заключение. Совместное обсуждение позволяет каждому обнаружить факторы, которые, возможно, остались незамеченными, и гю-новому оценить пре­тендента. Каждый участник встречи выносит свою оценку, ко­торую должен обосновать в процессе обсуждения. Явные не­совпадения и разногласия, возникшие у различных оценщиков, должны насторожить менеджеров, которые для принятия вер­ного решения должны проанализировать возникшие противо­речия и найти им верное объяснение.

В последнее время все больше обостряется конкурентная борь­ба между компаниями с рыночной культурой, выпускающими од­нородную продукции. Одним из наиболее часто встречающихся средств узнать реальное положение дел у конкурента, секреты его успеха и слабые места становится устройство «своего человека» на вакантную должность в конкурирующую фирму; как правило, «засылается» профессионал, который легко проходит все тесты и испытания. Последствия такого отбора бывают весьма печальными.

Происходит это потому, что фирмы, занимаясь разработкой организационной культуры, исключают из рассматриваемых аспектов вопросы безопасности. Следует признать, что слаба та культура, которая не умеет защищаться. Поэтому вопросы безопасности должны рассматриваться на всех этапах построения и функционирования организации. Экономическая безопасность компании формируется с учетом информационных, финансовых, технико-технологических, экологических, правовых и кадровых аспектов, при этом на долю последних приходится до 80% всех рисков компании. Как обезопасить себя на этапе отбора персонала? Для этого существует несколько приемов.

Наиболее популярный метод - изучение предыстории кандидата, мест его работы, причин увольнения, рекомендательных писем. Причем изучение не формальное, а скрупулезное, предполагающее личные встречи и беседы с людьми, знавшими претендента по предыдущей совместной работе. При этом иногда обнаруживаются весьма неблаговидные факты.

Исследования американских менеджеров, посвященные тем, кто ищет работу, дали следующие результаты:

65% искажают информацию по основным пунктам заполняемой анкеты;

39% искажают данные о своем образовании;

33% указывали ранее другие имена;

32% проживают по адресам, не указанным в анкете;

30% скрывают свои судимости и правонарушения;

28% искажают сведения об истории своей занятости;

23% скрывают, что имели серьезные нарушения при управлении транспортными средствами в состоянии алкогольного, наркоти­ческого опьянения, имеют просроченные водительские права и т.п.;

18% дают фальсифицированную информацию о социальном стра­ховании.

Другой путь - включение в анкету, заполняемую кандидатом, воп­росов, позволяющих выявить основные направления рисков, которые могут возникнуть в связи с приемом его на работу.

Это могут быть следующие вопросы:

Имеете ли Вы финансовые обязательства по ссудам, кредитам, зай­мам, долговым распискам и другим документам (перечислить каким)?

Имеете ли Вы или Ваша супруга (супруг) в собственности имуще­ство: недвижимое (квартира, дача, гараж) и движимое (автомобиль, яхта)?

Чем Вы занимались и как зарабатывали на жизнь в период, ког­да не работали?

Имеете ли судимости или административные наказания (когда, ка­ким судом, за что, мера наказания)?

Состоите ли в политической партии, движении (какой)?

Относите ли себя к религиозным течениям и сектам?

Работали ли Вы или Ваши родственники на предприятиях-конку­рентах (указать, каких)?

Являетесь ли Вы или Ваши родственники учредителями юриди­ческих лиц или общественных организаций?

Состоите ли или состояли на учете в наркологических или пси­хоневрологических учреждениях?

10. Любите ли Вы проводить свое свободное время за игрой в карты, игровые автоматы, на скачках, в казино?

11. Как долго сидите у компьютера в свободное от работы время?

12. Ограничивались ли Вы в своих правах судом?

13. Кого бы Вы хотели исключить из списка людей, с которыми можно контактировать для получения дополнительных данных о Вас, и почему?

Чтобы повысить достоверность ответов на такие щепетильные вопросы, следует включить в анкету фразу о том, что автор добровольно подтверждает, что все указанные сведения полны и соответствуют действительности. В обязательном порядке должна присутствовать фраза о том, что он уведомлен о своих правах и обязанностях по защите персональных данных и дает свое согласие на проверку получения сведений у третьей стороны.

Составляется также заявление о том, что отказ подписать эти два обязательства (которые могут быть представлены и в виде отдельной формы) однозначно дает основание для того, чтобы не рассматривать данного человека как кандидата на вакантную должность, а ложная информация является основанием для увольнения. Юрист компании должен в обязательном порядке изучить эти формы на предмет их полного соответствия законодательству и утвердить.

Бывает ситуация, когда работник согласен на проверку, а бывший работодатель отказывается предоставить информацию по какой-либо причине, чаще всего дабы избежать ответственности за нее либо не раскрывать отрицательных черт работника по уговору с ним. Такая фирма должна понимать, что тем самым она очевидно рискует своим имиджем и вызывает настороженность по отношение к кандидату. Основное внимание оценщиков должно быть уделено ключевым ответам, реакциям и критическим факторам, возникающим при собеседовании и анкетировании.

При этом формат проведения исследования может быть различным: лист и карандаш (ручка), компьютерная программа, деловая ситуация, интерактивный телефонный опрос, опрос на страницах web - сайта, интервью с психологом и др. Информацию к размышлению может дать даже реакция человека на ситуацию контроля. Ряд компаний использует информацию о прошлой истории (жизни) работника, полученную независимым путем, для сравнения с изложением ее самим сотрудником. Такое сопоставление помогает предсказать будущее поведение работника и снизить степень неопределенности при найме.

Трактовка им тех или иных событий своей жизни дает представление о его ценностях, установках, соответствии организационной культуре компании.

Еще одним эффективным средством повышения безопасности при приеме на работу является заключительная беседа с кандидатом. В большинстве компаний к ней относятся довольно формально, поскольку считается, что решение уже принято и надо уточнить лишь второстепенные вопросы или согласовать какие-то пункты трудового договора. Да и кандидат уже расслабился, поскольку уверен в получении должности и в основном сосредоточен на обдумывании перспектив будущей работы. Вот тут и наступает время перейти на доверительный тон, установить психологический контакт, снять волнение, скованность, настороженность и задать самые тревожащие работодателя вопросы «не для протокола»: мотивация его при-хода именно на вашу фирму; перспективы его работы в данной должности, которые ему видятся; отрицательные моменты и конфликтные ситуации, возникавшие на предыдущих местах работы; опасные увлечения и пристрастия, слабости и недостатки. Кроме того, не­обходимо заранее определить те качества персонала, наличие ко­торых обычно не представляет опасности, но в условиях вашей культуры может разрушить стабильность коллектива и поставить под угрозу достижение целей организации, и установить наличие таких качеств у кандидата.

Например, для бюрократической культуры могут стать фактором рис­ка большое свободолюбие и непокорность работника. Не приветству­ются самостоятельность и инициатива.

В клановой культуре абсолютно недопустимы эгоизм, неумение об­щаться и работать в коллективе, полное отсутствие конформизма. Раз­рушающе подействует на рыночную культуру флегматик или меланхо­лик, никуда не спешащий, никогда не рискующий, ни за что не сра­жающийся. Безынициативность, отсутствие заинтересованности в инновациях и творческом полете, вполне вписывающиеся в бюрокра­тическую культуру, будут абсолютно неприемлемы в адхократии.

Существует также ряд общих моментов , на которые следует обратить внимание при собеседовании:

противоречивость или бессистемность рассуждений и вы­водов претендента;

нежелание глубоко вдаваться ни в одну из обсуждаемых про­блем;

явное нежелание обсуждать вполне этичную и безобидную тему;

конфликтность, агрессивность, повышенная эмоциональ­ность, обидчивость;

самолюбование и упрямство при отстаивании собственно­го мнения;

скрупулезная оценка содержательной стороны договора хо­лериком или сангвиником;

Отсутствие внимания к содержанию трудового договора

у флегматика или меланхолика; отсутствие чувства юмора и способности улавливать инос­казательный смысл высказываний.

4. Четвертой проблемой осуществления набора персонала, со­ответствующего культуре компании, может стать сложность юри­дического характера. Проведение тестирования и изучения кан­дидата представляет для работодателя определенную дилемму: с одной стороны, невозможно принять решение о приеме на ра­боту без получения важных сведений о работнике, его способ­ностях, знаниях, умении работать, ценностях, психических осо­бенностях и т.п.; с другой стороны, эти тесты порой являются причиной судебных исков со стороны кандидата, обвиняющего работодателя в дискриминации и незаконности использования полученных результатов при проведении отбора.

Существующая в США Единая комиссия по занятости и суды, ре­гулирующие эти вопросы, постоянно указывают, что выбор тестов дол­жен быть структурирован таким образом, чтобы соответствовать по­ложенным процедурам по отбору и не наносить ущерб репутации, не ущемлять права и свободы работника. Если претендент - инвалид, то соответствующий акт по урегулированию вопросов с инвалидами в США разрешает работодателю отказать в найме такому человеку лишь в том случае, если психологический тест или его оценка выявили, что этот работник представляет собой прямую угрозу безопасности компании, либо существует риск ущерба, подтвержденный соответствующими заключениями (медицинскими, финансовыми и т.п.), и этот риск не может быть ликвидирован какими-либо способами (например, обуче­нием работника, прикреплением наставника и т.п.).

Хотя проверки прошлого в общем носят в США рекомендательный характер, некоторые федеральные законы и законы штатов предписы­вают их в обязательном порядке. Например, федеральный закон требу­ет тщательной проверки прошлого всех лиц, работающих с детьми.

Кроме того, большинство штатов ввели свои собственные требования провер­ки всех лиц, работающих с детьми, пожилыми людьми или инвалида­ми. Например, закон штата Висконсин требует проверку прошлого и криминальной истории всего персонала, который несет ответственность за уход, безопасность и охрану детей или взрослых, а техасский закон - проверку криминального прошлого всех работающих или потенциаль­ных сотрудников компании, чьи обязанности предусматривают посещение жилых помещений клиентов. Согласно закону эта информация должна быть получена в Департаменте общественной безопасности или от час­тного детектива, рекомендованного Департаментом.

Федеральный закон также препятствует тому, чтобы лица, привле­кавшиеся к уголовной ответственности, были заняты в областях, свя­занных с финансовыми сделками и операциями с ценными бумагами, а принятый в Орегоне закон запрещает банкирам или брокерам, зани­мающимся ипотечным кредитованием, принимать на работу в качестве сотрудников, оформляющих документы, лиц, привлекавшихся к ответ­ственности за любое из преступлений, включенных в перечень Депар­тамента потребления и деловых услуг. Поправка обязует любую ком­панию, нанимающую сотрудника на эту должность, проводить проверку криминального прошлого кандидата.

Суды постоянно выносят решения о признании работодателя ви­новным в ошибках своих работников, если установлено, что наем был проведен невнимательно, не была должным образом проведена про­верка работника и не были приняты меры по его обучению, лечению, консультированию.

Существует даже специальная программа страхования против краж, потерь, обмана и т.п. в отношении тех работников, которые ранее уже со­вершили какие-либо нарушения, но принимаются на работу в данную компанию. В США таким образом застраховано более 40 тыс. человек. Для поощрения работодателя к трудоустройству таких лиц с целью представить им шанс к исправлению он за первые 6 месяцев не осуществляет плате­жей по этой программе, присутствуя в ней.

В любом случае, если работодатель принимает на работу чело­века, зная о его несостоятельности в каких-либо вопросах, об имев­ших место правонарушениях, он обязан предпринять (даже для своей защищенности на суде в случае повторения подобного нарушения) ряд мер, призванных исправить ситуацию.

Например, беря на работу шофера, совершившего ранее нарушение дорожного движения, будучи в нетрезвом виде, компания тем самым берет на себя ответственность за возможные аналогичные нарушения в даль­нейшем. Поэтому, зная о таком факте, нужно предпринять меры, ко­торые помогли бы шоферу избавиться от алкогольной зависимости и про­демонстрировали бы серьезное отношение компании к найму (тесты, со­беседования, испытательный срок, поручительства, характеристики и т.п.).

Суды в 30 штатах США признают и активно используют в су­дебной практике теорию недобросовестного найма, в соответствии с которой компании и их руководители привлекаются к ответ­ственности за действия своих сотрудников, если знают, что данные сотрудники представляют угрозу обществу, и берут их на рабо­ту, в ходе которой эти угрозы могут реализоваться.

Компания несет ответственность за недобросовестный наем в случаях, если она:

не провела проверки кандидата;

проверила, но поверхностно, не затребовав всю возможную информацию о прежней жизни работника, рекомендации, харак­теристики;

не провела тестирование, интервьюирование и не исполь­зовала других форм оценки;

не использовала возможностей испытательного срока;

5) не предприняла никаких мер по борьбе с обнаруженными недостатками работника;

6) оставила на работе сотрудника после того, как выяснила, что он агрессивен, опасен;

7) не продолжила изучение кандидата, обнаружив такие подо¬зрительные факты, как частая смена места жительства и места ра¬боты, большие перерывы между работами, наличие судимости и т.п.

Неправильный, необоснованный выбор тестов для проверки кандидата также может послужить причиной обращения работ¬ника в суд с жалобой на компанию.

Калифорнийский суд в 1991 г. рассматривал иск претендентов на долж¬ности в невооруженную охрану сети магазинов Target, использовавшей помимо обычных интеграционных тестов два медицинских: калифор¬нийский психологический тест и MMPI- вопросник для выявления ум¬ственных отклонений. Истцы настаивали на незаконном использовании медицинского тестирования, так как по закону штата Калифорния ра¬ботодатель должен доказать необходимость использования таких агрес¬сивных инструментов исследования. Суд удовлетворил иск.

В 2000 г. компания Rent-A-Center использовала два клинических теста для кандидатов на руководящую должность, а затем выплатила им ком¬пенсацию в 2 млн долл., так как судебные эксперты решили, что ис¬пользование этих тестов неприменимо к этой должности. Существует множество проблем и с использованием «детектора лжи».

Таким образом, с одной стороны, работодатель обязан весь¬ма тщательно изучать кандидата, дабы не быть обвиненным в не¬добросовестном найме, а с другой стороны, при осуществлении этого процесса он наталкивается на такие сложности юридичес¬кого характера, что порой приходит в замешательство. Это про¬тиворечие усугубляется еще и тем, что законодательство преду¬сматривает защиту персональных данных работника, не нарушить которые практически невозможно, собирая о нем информацию. Следует, однако, учитывать, что не всегда сотрудник, создаю¬щий проблемы сейчас, создавал их в прошлом: иногда должность провоцирует на рискованные шаги.

Защита персональных данных работника

Включение в Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) главы 14 «Защита персональных данных работника» обусловило возникновение ряда проблем при наборе персонала в России, с ко¬торыми западные компании сталкиваются давно. Согласно Privacy Laws - законам частного права или личной жизни, - информа¬ция о работнике является его личной собственностью, ее сбор и использование должны регулироваться контрактом-разрешени- ем. В ряде стран регулирование персональных данных работни¬ка является частью закона об интеллектуальной собственности, что также подразумевает проверку законности ее приобретения, использования и управление связанными с ними рисками. За¬коны о персональных данных действуют во многих странах1.

Для придания гласности своей политики в области защиты пер¬сональных данных ряд компаний публикует данные о ней на web- сайтах.

Существуют две модели развития законов о персональных дан¬ных: 1) модель законодательных проектов; 2) секторная модель.

Модель законодательных проектов объединяет основополагаю¬щие принципы частных законов и требует строгого соблюдения правил сбора, использования и передачи личной информации бе­зотносительно индустрии и сферы бизнеса, в которых она исполь­зуется. Эта модель принята в ЕС. Секторная модель характерна для США; она регулирует использование частной информации с по­мощью различных правил в различных секторах экономики. Наи­более строгие правила касаются медицинских данных и регули­руются компанией Health Insurance Portability and Accountability Act (HIPAA ). Менее строгие правила для финансовых институтов всту­пили в действие в 2005 г. Они требуют только точного раскрытия того, как информация будет распространяться, т.е. ограничива­ются только распространением, а не использованием.

Один из наиболее важных законов в области охраны персо­нальных данных - закон об охране детских прав, который ре­гулирует получение информации в онлайновом режиме от детей.

Нарушение законов о персональных данных сотрудников пре­дусматривает санкции - штрафы (личные или корпоративные), судебные запреты, дисциплинарные взыскания, административные меры и даже уголовную ответственность и лишение свободы.

В России в соответствии с Кодексом РФ об административ­ных правонарушениях в области трудовых отношений, вступив­шим в силу 1 июля 2002 г., нарушение установленного законом порядка сбора, хранения, использования или распространения информации о гражданах (персональных данных) влечет предуп­реждение или наложение административного штрафа на граж­дан в размере от трех до пяти минимальных размеров оплаты труда (МРОТ), на должностных лиц - от пяти до десяти МРОТ.

Независимо от того, какая законодательная модель или пра­воохранительный режим используются, наилучшие принципы об­ращения с информацией содержит «развивающаяся модель » - это уведомление, выбор, доступ, постоянство, безопасность, пере­дача информации и защита прав.

Уведомление подразумевает информирование владельцев о том, какая информация о них собирается, кем, для чего, как она бу­дет использоваться, будет ли доступна другим организациям и на каких условиях.

Выбор подразумевает предоставление индивидууму возможно­сти самому принимать решение и давать разрешение на сбор, ис­пользование и распространение информации о себе, особенно информации о расе, национальности, религии, здоровье, крими­нальной жизни и сексуальной ориентации.

Доступ - это возможность людей просматривать собствен­ную информацию в базе данных компании, интересоваться, как эта информация содержится и не нужно ли что-либо исправить.

Постоянство означает сбор, использование и передачу част­ной информации в точном соответствии с уведомлением, дан­ным владельцу.

Безопасность подразумевает защиту информации от доступа посторонних лиц.

Передача информации - обеспечение контрактного и техни­ческого контроля за передачей информации другим лицам.

Правоохранительный аспект дает людям право выбирать любой путь защиты своих прав, предоставляемый законами и правилами.

Если информация передается юридическими лицами через на­циональные границы или третьей стороне, компания должна убе­диться, что в этой внешней компании обеспечиваются необхо­димые условия охраны передаваемой информации.

Какова же сейчас ситуация с регулированием персональных данных в России? 20

Минимальные данные, содержащие идентификационные при­знаки, можно найти в документах, удостоверяющих личность.

Например в п. 4 Положения о паспорте гражданина Российской Федерации указано: «В паспорт вносятся следующие сведения о лич­ности гражданина: фамилия, имя, отчество, пол, дата рождения и ме­сто рождения». Об остальном (регистрация по месту жительства, ре­гистрация и расторжение брака и т.п.) производятся только отметки. В описании бланков заграничных паспортов гражданина РФ прямо оп­ределено, что внутренняя сторона задней части обложки предназна­чена для размещения персональных данных владельца: фамилии, имени, гражданства, даты рождения и места рождения, пола 21 .

Итак, минимальный набор персональных данных, содержащийся во всех видах документов, удостоверяющих личность, - паспортах, свидетельствах о рождении, удостоверениях личности, справках об освобождении, военных билетах, свидетельствах о регистрации ходатайства иммигранта о признании его беженцем, удостоверениях беженца, - это фамилия, имя, отчество, пол, дата и место рождения.

Некоторые законодательные акты прямо относят к персональ­ным данным сведения, имеющие подчас неопределенное опи­сание.

Так, Закон РФ «Об актах гражданского состояния» от 15.11.1997 № 143-Ф3 указывает, что «сведения, ставшие известными работнику органа записи актов гражданского состояния в связи с государствен­ной регистрацией акта гражданского состояния, являются персональ­ными данными, относятся к категории конфиденциальной информа­ции, имеют ограниченный доступ и разглашению не подлежат».

Поскольку в Конституции РФ (ст. 24.1), а также в Законе РФ «Об информации...» указывается на недопустимость сбора, хра­нения, использования и распространения информации о част­ной жизни, а равно информации, нарушающей личную тайну, семейную тайну, тайну переписки, телефонных переговоров, почтовых, телеграфных и иных сообщений физического лица без его согласия, кроме как на основании судебного решения, а также в связи с вышеизложенным, можно сделать вывод о том, что и другие виды тайн (личная, семейная, связи и др.) могут содер­жать сведения, идентифицирующие личность, и в случае, если эти сведения документированы, быть определенными как пер­сональные данные. Именно поэтому невозможно составить мак­симально конкретный перечень таких данных.

Государственные органы, юридические и физические лица, в соответствии со своими полномочиями владеющие информа­цией о гражданах, получающие и использующие ее, несут ответ­ственность согласно законодательству Российской Федерации за нарушение режима защиты, обработки и порядка использования этой информации. Это общее правило, установленное законом, детализируется во множестве нормативных актов, регламенти­рующих деятельность по обороту информации о гражданах.

Указ Президента РФ «О мерах по организации проверки све­дений, представляемых лицами, замещающими государственные должности Российской Федерации в порядке назначения и го­сударственные должности федеральной государственной служ­бы» от 01.06.1998 № 641 устанавливает, что кадровые службы фе­деральных государственных органов организуют проверку дос­товерности и полноты сведений о доходах и имуществе указан­ных лиц, но лишь сообщив лицу, в отношении которого производится проверка, о начале такой проверки под расписку. Здесь мы видим несоответствие Закону «Об информации...», ко­торый, как было указано, не допускает сбор информации о част­ной жизни физического лица без его согласия.

Что касается доступа граждан к документированной инфор­мации о них, то Закон «Об информации...» четко устанавливает это право, а также право знать, кто и в каких целях использует или использовал эту информацию. Ограничение доступа граж­дан к информации о них допустимо лишь на основаниях, пре­дусмотренных федеральными законами. Практически каждый нормативный акт, в котором речь идет об информационных ре­сурсах, включающих персональные данные, дублирует гаранти­рованное Конституцией право граждан на доступ к документи­рованной информации о них.

Кроме того, неправомерный отказ должностного лица в предо­ставлении человеку собранных в установленном порядке документов и материалов, непосредственно затрагивающих его права и свобо­ды, либо предоставление ему неполной или заведомо ложной ин­формации, если эти деяния причинили вред правом и законным интересам гражданина, карается уголовным законом.

В ст. 140 УК РФ определено наказание за такие деяния штрафом в размере до 200 тыс. руб. или в размере заработной платы или иного дохода осужденного за период до 18 месяцев либо лишением права за­нимать определенные должности или заниматься определенной дея­тельностью на срок от двух до пяти лет.

Семь эффективных шагов снижения рисков при приеме

на работу

Изложить в письменном виде политику проверки сотрудников и распространить ее среди всех сотрудников. Убедиться, что политика соответствует всем федеральным законам. Политика должна содер­жать детальные требования по проверке сотрудников для каждой должности, давая им понять, что продвижение по служебной лест­нице неизбежно запускает механизм дополнительных проверок.

Объявить о своей политике. Компания открыто заявляет о своей политике проверок прошлого кандидатов и проведении тестов на употребление наркотиков. Это объявление удержит нежелательных кандидатов оттого, чтобы претендовать на должность. Ознакомив общественность со своей политикой, компания, кроме того, обес­печит себе определенную степень общественного доверия.

Поместить информацию о проверках на своем сайте. Так же как и объявление о политике проверок, заметка на и>е6-сайте удер­жит нежелательных кандидатов от того, чтобы претендовать на должность. Другие кандидаты, которые посетят сайт компании для получения информации о трудоустройстве, убедятся, что ком­пания обеспечивает безопасную рабочую среду, что является ее преимуществом.

Раскрыть свои намерения кандидатам. Закон требует, что­бы компании предварительно сообщали кандидатам о проверках. Компании должны убедиться, что разъяснения даны всем кан­дидатам до заполнения ими анкеты. В разъяснении должно го­вориться о причинах необходимости проверки. Кандидат, кото­рому есть что скрывать, вряд ли будет претендовать на должность.

Использовать анкету. Уделите особое внимание важности проверки сотрудников путем включения в анкету всех допусти­мых законом вопросов о прошлом кандидата.

Проверить временных сотрудников. Настаивайте на том, чтобы агентства, нанимающие временных сотрудников, с которыми вы работаете, осуществляли их проверки и получали копию отчета о проверках до оформления приема на временную работу. Многие агентства, нанимающие временных сотрудников, не проводят про­верку их криминального прошлого.

Проверять людей, работающих по контракту. Требуйте от по­ставщиков и независимых подрядчиков, которые работают с вами, проверять всех их сотрудников, направляемых для работы на ваш объект. Определите параметры, которые должны быть провере­ны, и настаивайте на том, чтобы поставщик подтвердил в пись­менной форме, что проверка каждого сотрудника проведена.

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Уральский Государственный Педагогический Университет»

«ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕДУР ОТБОРА ПЕРСОНАЛА»

КУРСОВАЯ РАБОТА

Выполнила: студентка II курса

Заочного отделения

Ю. Корнилова

Научный руководитель:

И.И. Иванов

Новоуральск

Введение 3

Глава 1. Современные технологии отбора сотрудников как основные направления управления персоналом 5

1.1 Сущность и принципы отбора персонала 5

1.2 Методы определения критериев отбора персонала 7

1.3 Основные технологии отбора персонала 9

1.4 Достоверность и обоснованность методов отбора персонала 15

1.5 Источники привлечения персонала 17

1.6 Современные проблемы отбора персонала 23

Глава 2. Правовое регулирование процедур отбора персонала 27

2.1 Правовые аспекты использования кадровых инструментов в процессе отбора персонала 27

2.2 Правовое регулирование деятельности негосударственных агентств по трудоустройству 36

Заключение 42

Список литературы 45

Приложения 47

Введение

В Российской Федерации на протяжении долгих лет при назначении на должность определяющим фактором считалось не профессионализм и компетентность, а идеологические мотивы. В месте с тем лозунг «Кадры решают всё» не потерял свою актуальность и на современном этапе набор и отбор персонала является приоритетной задачей. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем набора и отбора кадров.

Система набора и отбора кадров должна идеально соответствовать модели организации, для которой необходимо сформировать адаптированный к ней, эффективно действующий корпус специалистов. Необходима серьезная работа по составлению научно-обоснованных профессионально-квалифицированных требований к должностям.

Актуальность данной работы связана с тем, что в условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Тщательность отбора гарантирует качество людских ресурсов, которое во многом определяет возможность и эффективность дальнейшего использования. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.

Целью курсовой работы является подробное изучение правовых аспектов технологий, принципов и методов профессионального набора и отбора персонала организации.

Для достижения поставленной цели сформулированы следующие задачи:

изучить источники и методы набора персонала;

проанализировать особенности профессионального отбора персонала организации;

рассмотреть основные этапы построения системы отбора персонала;

определить достоверность и обоснованность методов отбора персонала;

изучить нормативно-правовое регулирование процедур отбора персонала.

Объектом исследования курсовой работы являются технологии набора и отбора персонала.

Предмет исследования курсовой работы – нормативно-правовые аспекты процедур отбора персонала организации.

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом.

Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы, т.е. с анализа работы конкретной должности. Далее составляется должностная инструкция, на основании которой формулируются требования к кандидатам. Одним из важных этапов является рекламирование работы, т.е. привлечение кандидата. Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала. В ходе собеседования можно познакомиться с кандидатом поближе, т.е. узнать его личные качества, манеры поведения. На основании собранных сведений уже происходит принятие решения о выборе потенциального работника, но даже полное наличие элементов отбора не дают точной информации о нанимаемом человеке.

В виду своей актуальности проблематика темы отбора персонала все чаще появляется в заголовках различных периодических и учебных изданий, а так же в ресурсах сети Интернет, несмотря на то, что эта тема исследована достаточно глубоко, появляются новые разработки и дополнения к методике отбора персонала.

Работа состоит из введения, двух теоретических глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Современные технологии отбора сотрудников как основные направления управления персоналом

1.1 Сущность и принципы отбора персонала

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала 1 .

В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности.

При подборе же - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Работники отделов кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: профессионально-технические работники - 1/1, квалифицированные рабочие - 1/1, чернорабочие - почти 1/2. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Меньший коэффициент означает, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников.

Основной принцип подбора и расстановки кадров: «Нужный человек, в нужное время, на нужном месте». Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода. Для эффективного включения системы отбора кадров в процесс управления организацией, должен быть выполнен ряд условий:

поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с философией и практикой управления и с содержанием программ, реализуемых в сфере управления персоналом.

необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и – что не менее важно – то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

необходимость учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность 2 .

ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть;

отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место 3 .

По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно – потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Степень разновидности ключевых качеств можно оценить следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.

1.2 Методы определения критериев отбора персонала

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены требования, которые показаны на рисунке 1.

Рисунок 1 - Требования установления критериев отбора персонала

Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов, излишне сокращая число возможных кандидатов, необоснованно увеличивая число критериев, используемых в процессе отбора.

Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.

Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

Валидность критериев отбора означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Низкая валидность критериев отбора может явиться источником ошибок.

Обычно требования к кандидату со стороны организации связаны со следующими характеристиками (критериями):

пол и возраст кандидата. Например, на должность секретаря чаще всего приглашают женщин в возрасте 22-30 лет, а на высшие руководящие должности (финансовый, коммерческий директор, руководитель проекта и т.п. - мужчин в возрасте от 28 до 42 лет);

другие демографические характеристики (место проживания, семейное положение, наличие детей);

образование;

специальные навыки (владение иностранным языком, знание определенных компьютерных программ и др.);

опыт (стаж работы в определенной должности, в определенной сфере бизнеса);

медицинские противопоказания (общее состояние здоровья, отсутствие отклонений в психике);

психологические характеристики (конфликтность, уровень интеллекта, лидерские качества и многое другое);

деловые и моральные качества (ответственность, инициативность, настойчивость, честность и др.).

Существует несколько основных методов определения критериев отбора:

проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного отбора) с использованием батареи медико-психологических методов. Через несколько месяцев на основании сравнительного анализа рабочих показателей новых работников устанавливаются показатели, по которым различаются успешные и неуспешные сотрудники. Эти показатели берутся за основу при установлении критериев, способных прогнозировать профессиональную успешность. Впоследствии эти критерии используют в ходе отбора на соответствующие должности.

выделение среди работников организации, работающих по данной специальности, группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не справляющихся с ней). Медико-психологической обследование позволяет установить показатели, по которым существуют достоверные различия между сравниваемыми группами. Эти показатели и выступают впоследствии в качестве критериев отбора.

важнейшие показатели, необходимые для успешной работы в данной должности, выделяются на основе анализа должностных инструкций и требований к должности.

экспертная оценка, когда критерии предлагаются на основании опыта или интуиции специалиста (группы специалистов), хорошо знакомых как с методами отбора, так и с требованиям к должности, к работе. Этот метод используется на сегодня чаще всего. При этом критерии отбора устанавливаются самим руководителем (высшим руководством) 4 .

1.3 Основные технологии отбора персонала

Отбор персонала – это двусторонний процесс. Не только работодатель выбирает работника, но и работник выбирает работодателя. Процесс найма сотрудников есть процесс согласования интересов работодателя и работника.

В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией или рекомендацией вышестоящего начальства. Однако, начиная с 60-х годов ХХ века, создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и она освобождение от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступень часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или, добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени.

Технология отбора персонала состоит из этапов, показанных на рисунке 2.

Рисунок 2 – Технология отбора персонала

Рассмотрим более подробно каждый из этапов.

1. Предварительное интервью

Интервью проводит специалист по персоналу или начальник отдела кадров. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе).

Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу.

2. Заполнение анкеты

Претенденты, прошедшие предварительную беседу, должны заполнить бланк заявления или анкету. Ту же последовательность используют и вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента и общие сведения о претенденте (ФИО, дата и место рождения, адрес, контактный телефон, семейное положение, образование, опыт работы и др.). Вопросы могут относиться к прошлой работе и к складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

3. Тестирование

Одним из методов используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Тест – это средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Тестирование в качестве вспомогательного приема при выборе наилучшего из кандидатов при приеме на работу становится все более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного выбора и все дороже становятся ошибки.

Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатом письменно, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время все популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном предлагаемых кандидатам на экране компьютера. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчеты и выделяет результат.

Из обширного арсенала тестов активно используются не более двух десятков. Сейчас все тестовые методики можно условно поделить на две большие группы: тесты, прошедшие испытание временем и применяемые до сих пор, и тесты, которые используют редко. К первой категории относятся тесты для комплексной оценки психодиагностических черт; оценки отдельных личностных черт, психических состояний и функций; социально-психологической оценки коллектива. Как правило, эти психологические тесты адаптированы и стандартизированы для использования в России.

Ко второй категории тестов, не прошедших испытание временем и поэтому редко применяемых, относятся проективные методики (например, рисуночные тесты). По словам психологов, они субъективны, важен не сам результат тестирования, а то, как человек его проходит, как рассуждает. Не маловажно и кто занимается интерпретацией результатов проективных тестов. Также редко используются корректурные пробы для определения внимания, концентрации и переключения у бухгалтеров и кассиров. Вместо этих методик применяются профессиональные тесты для финансистов, бухгалтеров, юристов, экономистов, программистов и т.д.

Отдельно стоят тесты способностей – методики, диагностирующие уровень развития общих и специальных способностей, определяющих успех обучения, профессиональной деятельности и творчества. Такие тесты не применяются в бизнесе из-за своей сложности и отсутствия высококвалифицированных профессиональных психологов, способных работать с такими методиками. Эти тесты применяются (вполне успешно) в разного рода спецслужбах ведущих государств мира. Некоторые компании используют при работе с персоналом свои специально разработанные тесты 5 .

Достоинства проведения тестирования: объективность, оперативность, нацеленность. Недостатки: тестирование требует определенной подготовки аппликанта; данные, полученные входе тестирования, могут использоваться только на настоящий момент.

4. Диагностическое интервью (собеседование)

Интервью является центральным элементом и наиболее широко используемым методом отбора. К интервью обычно допускаются 20-30% от общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно позволяет оценить широкий набор качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурный уровень, ценностные ориентации и мотивацию кандидата, его деловые качеств и др. Многие организации используют в роли интервьюеров квалифицированных специалистов-психологов либо других специалистов кадровой службы, прошедших специальную подготовку. Это особенно важно и в той связи, что последние годы публикуется достаточно много пособий для лиц, ищущих работу, о том, как наилучшим образом выдержать интервью и произвести хорошее впечатление при приеме на работу.

Структура и содержание интервью зависят как от типа интервью, так и от тех задач, которые предстоит решить в его ходе. Интервью может проходить в один или в несколько этапов.

В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы интервью (рисунок 3).

Рисунок 3 – Типы интервью

Для получения достоверных и максимально полных сведений о кандидате интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает, в том числе, и умение правильно задавать вопросы.

Умение использовать различные типы вопросов, стремление избежать ошибок при выслушивании ответов на эти вопросы, верные установки интервьюера в процессе слушания собеседника и использование приемов активного слушания позволяют в ходе интервью получить максимально полную и достоверную информацию от кандидата 6 .

В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать.

Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения, каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.

6. Медицинский осмотр

Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие:

необходимостью знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья;

необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных болезней;

необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу.

Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий использование различных анализов с целью выявления у кандидата особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами. Например, заявитель с повышенной чувствительностью организма к токсинам, используемым в производстве, немедленно отсеивается в процессе отбора. В последние годы на Западе широко обсуждается комплекс вопросов, связанных с проверкой на предмет употребления наркотиков. Это проблемы как этического и юридического порядка, так и медико-биологического, так как достоверных на сто процентов тестов пока ещё не существует и в трети случаев результаты их оказываются ошибочными.

7. Решение о приеме кандидата на работу

Решение о приеме кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и следует принять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие в основе принятия окончательного решения.

1.4 Достоверность и обоснованность методов отбора персонала

Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенным к рабочим. Чтобы эти методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надёжными, достоверными. Если претендент получает оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник, 40 очков в аналогичном тесте в четверг и 95 – в пятницу, то определить, какой из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя, невозможно: данный тест не может быть признан достоверным. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях.

Если служащий, проводящий беседу с заявителем, даёт разные оценки его способностей и возможностей в разные дни, эти оценки нельзя считать достоверными. На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведённых в разные дни. Другой путь повышения достоверности – сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты сходны или одинаковы, можно считать результат правильным.

Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью здесь понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий «предсказывает» будущую результативность тестируемого человека. Обоснованность методов относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. То есть метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче: измерять не то, что требуется в данном случае.

Существуют разные типы обоснованности методов отбора, с которыми должен быть знаком менеджер: обоснованность, по сути, по соответствию характеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям. Обоснованность – это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу. Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей последующей работе.

Рисунок 4 – Валидность методов отбора персонала

1.5 Источники привлечения персонала

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала. В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено, впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак несвязанных с организацией).

Источники привлечения персонала делятся на внешние и внутренние, где приведены примеры внешних и внутренних источников привлечения персонала, а так же достоинства и недостатки использования этих источников.

В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; учебные заведения школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.

Источники привлечения персонала различаются по степени эффективности, как показывает практика, самым эффективным источником привлечения персонала являются рекомендации друзей и родственников, а также рекомендации кадровых агентств (рисунок 5).

Рисунок 5 - Эффективность источников привлечения персонала

Шаги, которые следует предпринимать для привлечения потенциальных кандидатов:

Шаг. Проанализировать уровень заработной платы на рынке труда;

Шаг. Принять решение о том, какой уровень оплаты может предложить ваша организация;

Шаг. Принять решение о том, какие дополнительные льготы ваша организация может предложить для привлечения высококвалифицированных специалистов;

Шаг. Выбор наиболее подходящего канала распространения рекламного объявления в средствах массовой информации, специальные стенды;

Наименование вакантной должности;

Требования к потенциальным кандидатам (критерии отбора);

Информация, призванная заинтересовать, привлечь потенциальных кандидатов (уровень зарплаты, льготы, условия труда, сведения об организации).

Например, в США, источниками найма менеджеров на работу являются источники, представленные в таблице 1.

Таблица 1 - Источники найма на работу в США:

Наименование источника найма
Различные источники внутри компании;
Инициативные письма-сообщения о приеме;
Инициативные звонки по телефону в компании;

Исследование, проведенное консалтинговой фирмой Booz Allen Hamilton, обнаружило, что 51% всех вновь нанятых работников в США были найдены через Интернет, причем наиболее квалифицированные кандидаты - через собственные корпоративные узлы работодателей.

Так, 200 крупнейших работодателей США отметили, что в 2006 году больше всего сотрудников - 21% - было нанято посредством собственных корпоративных сайтов. Эта доля имеет тенденцию к росту, а значит, корпоративный сайт по мере увеличения количества пользователей Интернета в России будет становиться важнейшим источником поиска сотрудников. Из рисунка 7 видно, что другие онлайновые источники отбора персонала в странах, где Интернет-коммуникации получили развитие намного раньше, чем в России, имеют значительно меньшую долю, чем собственные сайты компаний.

Рисунок 7 - Источники отбора персонала в США, 2006 год.

Распределение между различными способами найма выглядит следующим образом:

21% через корпоративные Web-узлы работодателей;

15% через общие доски объявлений о вакансиях;

6% через специализированные доски объявлений о вакансиях;

5% через узлы социальной поддержки;

4% через коммерческие базы данных;

5% объявления в печатных СМИ;

44% другие источники: кадровые агенства, рекомендации.

Специалисты по персоналу известных российских компаний, на сайтах которых существуют разделы «Вакансии», «Карьера», «Работа в компании» приводят следующую статистику:

раздел «Вакансии» является одним из наиболее посещаемых на сайте, до трети посетителей заходят в этот раздел;

ежедневно компании с собственного сайта получают 20-40 новых резюме, в течение месяца может быть отправлено в базу компании до 1500 резюме;

до 21% персонала подбирается через корпоративный сайт.

Кроме статистики можно привести еще следующие аргументы:

Публикация на сайте не только вакансий, но и рабочих мест (позиций) находящихся в статусах «стратегическая» «мониторинговая» (проектируется) или (собирается информация) позволит увеличить количество контента, что улучшит поисковые свойства сайта и его видимость в поисковых системах.

Раздел «Карьера», «Вакансии» создает позитивный имидж работодателя на рынке труда, делает компанию более открытой и привлекательной, как работодателя. В этом разделе работодатель может подробно описать условия работы в компании, социальную и кадровую политику. Это сэкономит время при ознакомлении кандидата с компанией. Кандидат осознанно примет решение об отправке резюме на вакансию или в базу резерва. Такие кандидаты, которые хотят работать именно в компании, имеют особую ценность.

Стратегический подход к подбору персонала на основе формирования внешнего кадрового резерва позволит создать раздел специалистов по всем ключевым рабочим местам, который станет основой функциональной устойчивости бизнеса компании.

Использование сайта компании как инструмента поиска персонала может позволить автоматизировать сам процесс подбора персонала, обеспечить автоматическое, структурированное наполнение базы потенциальных работников, обмен информацией с кандидатами.

Выделяется шесть основных источников отбора персонала:

В самой компании, из собственных сотрудников;

Через агентства по найму;

Через учебные заведения;

Через конкурентов;

Из других отраслей;

Среди безработных.

Собственные сотрудники компании.

Преимуществом этого источника является то, что кандидаты знают компанию и ее продукцию. Компания также хорошо знает кандидатов, причем более глубоко, чем людей, приходящих со стороны. Следовательно, часть риска, связанного с наймом сотрудника, снимается. Однако нет никаких гарантий, что такой человек обладает способностями к продаже.

Агентства по найму

Агентства по найму предоставляют списки потенциальных претендентов за определенную плату. Чтобы внести человека в такой список, агентства, дорожащие своей репутацией, проверяют претендентов на пригодность для работы в качестве торгового представителя. Исходя из своих долгосрочных интересов, агентства стараются включать в эти списки только надежных кандидатов. Однако в этом случае остается вопрос, в какой степени торговые представители с высокой квалификацией предпочитают обращаться в такие агентства.

Образовательные учреждения

Существует возможность осуществлять наем будущих сотрудников прямо из образовательных учреждений. Преимуществом наймов из университетов является то, что кандидат, скорее всего, будет достаточно интеллигентным и может обладать требуемой технической подготовкой.

Конкуренты

Преимуществом этого источника является то, что торговые представители уже знают рынок и потребителей, а также то, что способности претендента уже могут быть известны компании, которая его нанимает, в результате чего риск снижается.

Другие отрасли и безработные

1.6 Современные проблемы отбора персонала

При отбора персонала в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.

Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Помимо усилий конкурентов, которые готовы использовать приемы экономического и научно-технического шпионажа для получения необходимой информации, в настоящее время серьезную опасность представляют группы организованной преступности, которые, стремясь к новым доходам, а также к легализации источников своих доходов, проводят активный поиск возможностей внедрения в успешно работающие организации для захвата там руководящих позиций и изъятия в свою пользу собственности высокорентабельных организаций.

Оценка уровня криминализации кандидатов – достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник соответствующей кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы должен отличатся не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с правоохранительными и другими административными органами. Все это требует от работника кадровых служб определенного уровня психологической и профессиональной подготовки.

Работая в условиях невостребованности образования и опыта, некоторые из них добились успеха в новой сфере деятельности, а другие не смогли обрести необходимый статус. Возвращение в прежнюю сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, - процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утрачены. В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у работников кадровых служб могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма. В этих условиях работник кадровой службы должен не только оценить перспективы реабилитации профессионального уровня оцениваемого кандидата, но и постараться – даже при проведении дополнительных переговоров – хотя бы частично восстановить утраченное данным претендентом чувство уверенности в своих профессиональных качествах. Даже в том случае, когда есть серьезные сомнения в пригодности данного кандидата, необходимо, чтобы в ходе собеседования он мог проявить лучшие стороны своего профессионализма – в этом случае его оценка как возможность кандидата может быть достаточно объективной.

Для того чтобы это произошло, необходимы определенные психологические приемы ведения собеседования, которыми должен владеть работник службы управления персоналом. Владение этими приемами и их использование для максимального раскрытия потенциальных возможностей кандидата позволит организации получить необходимого ей специалиста в сложных условиях частичной утраты его доверия к самому себе.

Вместе с тем, при всем доброжелательном и терпимом отношении к проверяемому кандидату, работник кадровой службы должен отдавать себе отчет в том, что специалист – какой бы квалификацией он ни обладал – в условиях полной утраты доверия к своим возможностям может принести серьезный вред организации. В этом случае потери от неверных решений могут быть весьма велики, однако они могут быть вполне сопоставимы с ущербом от негативного психологического влияния неудачного выбора. Последнее определяется тем, что во многих случаях даже временные неудачи в жизни и тем более – утрата статуса полноценного и профессионального специалиста – могут быть причиной серьезного изменения стиля повседневного поведения. Человек, поставивший себе диагноз неудачника, резко меняет формы общения с окружающими. Существенную роль в этом случае будет играть его критическое отношение не только к жизненным ценностям, но и к тем, с кем ему приходиться сталкиваться, - родным, друзьям, сослуживцам, руководству и т. д. Такое поведение является причиной проявления конфликтов в коллективах организаций. В этих условиях работник кадровой службы должен взять на себя не легкую задачу диагностики возможного изменения поведения кандидата на вакантную должность. Для этого кадровому работнику необходима хорошая психологическая подготовка, либо он должен использовать знания привлекаемого специалиста-психолога.

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона – руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход – прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организации, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.

Другой причиной существенных недостатков в отборе, подборе и подборке кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, которые лояльно относятся по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

В настоящее время проблема отбора персонала в организациях и на предприятиях является одной из актуальных тем на сегодняшний день. Поэтому эта тема все более часто рассматривается в современной литературе.

Основным минусом, входящим в изучение данной проблематики является потребность, которую практически всегда испытывает любая организация – это потребность в кадрах, в основном это молодые высокоспециализированные уже со стажем работы специалисты, и их закрепление на предприятии.

Основной целью отбора персонала является выделение работников, которые с наибольшей степенью вероятности подойдут под стандарты результативности организации и которые будут удовлетворены и получат дальнейшее развитие своих навыков и способностей на рабочем месте.

Глава 2. Правовое регулирование процедур отбора персонала

2.1 Правовые аспекты использования кадровых инструментов в процессе отбора персонала

Для любого человека, находящегося в поисках работы, важно, чтобы работа была для него «подходящей», а для организации-работодателя важно, чтобы нанятый работник «соответствовал» организации, мог качественно выполнять работу и своевременно решать поставленные перед ним задачи.

Поиск и отбор кандидатов для заполнения вакантных мест, появляющихся в организации - это одна из основных задач, постоянно решаемых отделом кадров. Качественный отбор потенциальных кандидатов для заполнения вакантной должности возможен только при условии возможности обработки надежных и достоверных сведений о соискателе.

Эффективность и своевременность выполнения данной задачи напрямую зависят от того, правильно ли изначально были определены и сформулированы требования, предъявляемые к кандидату, искусно ли в процессе отбора были использованы «кадровые инструменты» и насколько четко и слаженно была организована работа по отбору персонала.

Что мы понимаем под «кадровым инструментом»? Прежде всего, это тот метод работы (совокупность способов и приемов), который был выбран сотрудником отдела кадров и использован в процессе отбора кандидатов. К числу основных кадровых инструментов относятся: собеседование, тестирование, анкетирование. Российскому трудовому законодательству не знакомы данные понятия. Тогда как к работодателю Трудовой кодекс РФ предъявляет определенные требования, которые необходимо соблюдать в процессе приема человека на работу. Об особенностях использования кадровых инструментов при отборе персонала, о пределах дозволенного работодателю трудовым законодательством, а также о сложностях, возникающих в работе сотрудника отдела кадров, и пойдет речь в настоящем материале 7 .

С чего начать работу по отбору кандидатов на вакантную должность?

Заблуждением и ошибкой является та ситуация, когда, проводя отбор потенциальных кандидатов на вакантную должность, сотрудник отдела кадров не имеет ясного и четкого представления о том, какие требования предъявляет руководитель организации или непосредственный руководитель потенциального кандидата к будущему работнику.

Зачастую ситуация складывается следующим образом. Собеседование проведено, по общим критериям человек для выполнения работы подходит, но при этом остается без ответов масса вопросов: будет ли данный кандидат соответствовать занимаемой должности, сможет ли он «вжиться» в ритм работы организации и т.д. В подобной ситуации остается лишь наблюдать за человеком в период прохождения им испытания. Между тем, работа требует ее выполнения, время, как правило, всегда поджимает, и тут выясняется, что принятый работник не может справиться с поставленными задачами, он не уживается с коллективом, его пугают нестандартные задачи. И все возвращается «на круги своя»...

Избежать подобной ситуации можно. Для этого необходимо предварительно определиться с требованиями и критериями, предъявляемыми работодателем к работнику.

В числе критериев, на которые работодатель может ориентироваться в процессе оценки деловых качеств будущего работника, можно назвать следующие:

Деловая ориентация - установка работника на продуктивную деятельность по достижению результата;

Способность к обучению - способность работника к поиску новых знаний, овладение умениями и навыками;

Организаторские способности;

Коммуникативные способности;

Упорство, целеустремленность и решительность при выборе вариантов развития событий;

Способность к сотрудничеству и межличностные контакты.

Существуют два основных подхода, к которым, как правило, прибегает работодатель в процессе формирования требований к работнику.

Первый заключается в том, что при определении перечня требований к конкретному работнику работодателю необходимо иметь четкое представление о том, какой компетентностью должен обладать будущий работник. Отметим, что понятие «компетентность» работника (качества, необходимые человеку для эффективного выполнения работы на определенной должностной позиции) складывается из двух составляющих: профессиональной компетенции и личностных характеристик (психофизических свойств) человека. Этот подход основан на предположении о том, что поведение и способности человека целиком и полностью зависят от его личностных характеристик и профессиональной компетенции. Соответственно, все используемые в процессе отбора методы должны быть ориентированы на оценку данных характеристик человека.

Сторонники второго подхода утверждают, что на человека и его способность использовать в полной мере в работе свои знания и умения, а также проявлять деловые качества сильное влияние оказывает окружение, в котором он оказывается на рабочем месте, во время выполнения своих трудовых функций. Под окружением в данном контексте понимаются не только люди, с которыми ему предстоит работать, но и стиль управления, существующий в организации, а также используемые в организации методы ведения бизнеса и разные неформальные аспекты работы. Данный подход предполагает, что основным требованием при отборе кандидата является соответствие человека корпоративной культуре организации. Соответственно, в ходе отбора должны быть выявлены в кандидате качества, соответствующие данным требованиям.

На основе сформировавшихся требований и определенных критериев оценки деловых качеств кандидата, сотрудник отдела кадров должен определиться с тем, какие методы он будет применять для отбора кандидатов, и, разумеется, подготовиться к их применению. От того, насколько удачно подобрана и использована методика отбора кандидатов, зависит достоверность полученных результатов. Кроме того, очень важными являются вопросы планирования, организации и непосредственного проведения встречи с кандидатом, а потому их нельзя оставлять без должного внимания.

Основные методы, используемые при отборе кандидата на вакантную должность.

Традиционным способом оценки пригодности кандидата для выполнения предлагаемой работы на вакантном месте является собеседование. Собеседование (интервью, беседа по найму) - это разные названия процедуры, в ходе которой представитель работодателя лично встречается с кандидатом и некоторое время общается с ним.

Целью такого общения является получение максимально возможной информации о кандидате, необходимой и достаточной для того, чтобы оценить степень его соответствия требованиям, предъявляемым работодателем к работнику, в том числе: его способность выполнять требования должностной инструкции; потенциала профессионального роста; способности адаптироваться в организации и пр. Собеседование позволяет оценить такие личностные характеристики человека, как практический ум и навыки межличностного общения и взаимодействия. В процессе собеседования происходит знакомство с кандидатом, с его ожиданиями в отношении организации, кандидату представляют организацию, а также обсуждают с ним условия трудового договора. Для того чтобы собеседование прошло результативно, необходимо соблюдать некоторые правила его проведения:

1) определиться с требованиями, предъявляемыми работодателем к кандидату;

2) составить план собеседования, подготовить примерный перечень вопросов, которые вы планируете задавать собеседнику;

3) подготовить небольшую информационную справку об организации;

4) уточнить условия трудового договора: испытательный срок, размер оплаты, место работы, должность, «социальный пакет» и пр.;

5) определить место, время и продолжительность собеседования, своевременно проинформировать об этом кандидатов.

Альтернативным собеседованию методом является метод анкетирования. Анкетирование, по сути, является тем же собеседованием, с той лишь разницей, что форма его проведения - письменная. Кандидату предлагают на заранее подготовленных бланках с вопросами или посредством работы с программой, установленной на персональном компьютере, дать ответы на определенный перечень вопросов.

Вопросы следует строить таким образом, чтобы после обработки анкеты создавалось ясное представление об анкетируемом: о его психофизических особенностях, профессиональной компетенции, его мотивации, опыте работы и пр. Согласно пункту 11 статьи 81 Трудового кодекса РФ трудовой договор может быть расторгнут работодателем в случаях представления работником подложных документов или заведомо ложных сведений при заключении трудового договора. Поэтому целесообразно предусмотреть в анкете отметку работника напротив оговорки: «Подтверждаю верность информации, изложенной выше» или: «Мне известно, что представление заведомо ложных сведений впоследствии может служить основанием для расторжения трудового договора». Однако здесь следует учитывать временной разрыв между заполнением соискателем анкеты и непосредственным заключением трудового договора.

Вместе с тем, ни собеседование, ни анкетирование не предоставляют возможности оценить в полной мере компетентность того, или иного кандидата. На помощь приходит следующий кадровый инструмент - тестирование.

Тестирование позволяет измерить общие, интеллектуальные, профессиональные и личностные качества человека. Тесты при правильной их обработке и интерпретации дают достаточно надежную информацию о кандидате. Однако отметим ряд моментов, которые могут повлиять на качество полученной в результате тестирования информации:

Во-первых, особую роль во время тестирования играет субъективный фактор: волнение, переживания потенциального кандидата, решающего тест, могут неоднозначно сказаться на результате тестирования;

Во-вторых, значимым является уровень подготовки лица, проводящего тест, поскольку для проведения тестирования необходимо иметь специальную психологическую подготовку и определенный опыт работы по отбору персонала;

В-третьих, качество используемых тестов. Тесты, публикуемые в последнее время в периодических изданиях, категорически нельзя использовать для профессионального тестирования. В большинстве случаев они подготовлены для развлечения и не рассчитаны на получение реальных результатов.

Тесты подбираются в зависимости от требований, предъявляемых к кандидату на вакантное место работы как к профессионалу, как к члену коллектива, как к руководителю и т.д. Предлагаются как письменные, так и компьютерные варианты тестов.

Стоит отметить, что при использовании в работе тестов необходимо не только иметь четкое представление о назначении теста и способах его проведения, но и уметь обрабатывать полученную информацию. Кроме того, для проведения тестирования посредством отдельных личностных тестов необходимо иметь специальную подготовку в области психологии.

Какие сведения не следует запрашивать у человека в процессе собеседования и анкетирования соискателя в процессе отбора персонала и почему?

Российское законодательство не запрещает проводить тестирование, анкетирование и собеседование в процессе отбора кандидатов на вакантную должность. Вместе с тем, статья 17 Международного пакта о гражданских и политических правах от 16.12.1966 гласит: «Никто не может подвергаться произвольному или незаконному вмешательству в его личную и семейную жизнь... Каждый человек имеет право на защиту закона от такого вмешательства или таких посягательств».

Декларация прав и свобод человека и гражданина от 22.11.1991 гарантирует право на неприкосновенность его частной жизни. Сбор, хранение, использование и распространение информации о частной жизни лица без его согласия не допускаются, за исключением случаев, указанных в законе (пункты 1, 3 статьи 9 Декларации).

Статьи 23 и 24 Конституции РФ гласят: «каждый имеет право на неприкосновенность частной жизни, личную и семейную тайну, защиту своей чести и доброго имени»; «сбор, хранение, использование и распространение информации о частной жизни лица без его согласия не допускаются».

В главе 14 Трудового кодекса РФ правом на защиту персональных данных наделяется работник, то есть физическое лицо, вступившее в трудовые отношения с работодателем. Однако на стадии подбора персонала трудовые отношения еще отсутствуют. Соискатель в Трудовом кодексе РФ обозначен как «лицо, поступающее на работу» (статья 65 Трудового кодекса РФ) и в его отношении Трудовой кодекс РФ каких-либо оговорок не содержит. Отсюда можно сделать вывод, что только в том случае, если соискатель стал работником, от него можно требовать предоставления любой информации, относящейся к персональным данным, работа с которыми должна осуществляться по нормам статей 86-89 Трудового кодекса РФ.

Согласно статье 85 Трудового кодекса РФ к персональным данным работника относится любая информация, необходимая работодателю в связи с трудовыми отношениями и касающаяся конкретного работника.

Хочется обратить внимание на то, что, в статье 65 Трудового кодекса РФ определен ограниченный перечень документов, который работодатель может запросить у потенциального кандидата на вакантное место:

1) паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

2) трудовая книжка, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;

3) страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

4) документы воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

5) документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний (при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки).

Таким образом, при составлении анкет, тестов, в процессе собеседования работодатель может задавать вопросы, запрашивать информацию и получать сведения, относящиеся к деловым качествам и квалификации соискателя. Однако, иные сведения, которые хотел бы знать работодатель о соискателе, не относящиеся к его деловым качествам и квалификации, можно получать только у самого человека и только с его согласия.

Отказ соискателю в трудоустройстве.

На первый взгляд, обычной является ситуация, когда в процессе отбора из нескольких кандидатов был выбран один «подходящий» кандидат и возникла необходимость отказать в трудоустройстве остальным соискателям. Как правило, такой отказ делается в устной форме при личной встрече или, что делается намного чаще, в процессе беседы по телефону.

Однако может возникнуть ситуация, когда соискатель на вакантную должность потребует от работодателя предоставить отказ в письменной форме. В этом случае, работодатель в силу статьи 64 Трудового кодекса РФ просто обязан предоставить соискателю письменный мотивированный и обоснованный отказ. Нельзя не забывать и о том, что в дальнейшем соискатель вправе обжаловать этот отказ в судебном порядке.

В статье 64 Трудового кодекса РФ определено, что в процессе отбора персонала на вакантную должность запрещается необоснованный отказ в заключение трудового договора. Необоснованным отказом в приеме на работу считается отказ, связанный с каким бы то ни было прямым или косвенным ограничением прав или установлением прямых или косвенных преимуществ в зависимости от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, социального и должностного положения, места жительства (в том числе, наличия или отсутствия регистрации по месту жительства или пребывания), наличия беременности, наличия детей, а также других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника. Пленум Верховного Суда РФ в своем постановлении от 17.03.2004 № 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» обращает внимание на то, что «отказ работодателя в заключение трудового договора с лицом, являющимся гражданином Российской Федерации, по мотиву отсутствия у него регистрации по месту жительства, пребывания или по месту нахождения работодателя является незаконным, поскольку нарушает право граждан Российской Федерации на свободу передвижения, выбор места пребывания и жительства, гарантированное Конституцией РФ (часть 1 статьи 27), Законом Российской Федерации от 25 июня 1993 г. № 5242-1 «О праве граждан Российской Федерации на свободу передвижения, выбор места пребывания и жительства в пределах Российской Федерации», а также противоречит части второй статьи 64 ТК РФ, запрещающей ограничивать права или устанавливать какие-либо преимущества при заключении трудового договора по указанному основанию».

В процессе подготовки письменного отказа следует руководствоваться разъяснениями Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 № 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации»: «Работодатель может отказать в приеме на работу кандидату, обосновывая свой отказ деловыми качествами кандидата, недостаточной квалификацией». Под деловыми качествами работника следует, в частности, понимать способности физического лица выполнять определенную трудовую функцию с учетом имеющихся у него профессионально-квалификационных качеств (например, наличие определенной профессии, специальности, квалификации), личностных качеств работника (например, состояние здоровья, наличие определенного уровня образования, опыт работы по данной специальности, в данной отрасли).

Таким образом, в обоснование отказа соискателю в его трудоустройстве не стоит упоминать результаты тестирования, указывать, что причиной отказа явилось отсутствие у соискателя регистрации по месту жительства или месту пребывания, наличие беременности или принадлежность к определенной национальности, поскольку такой отказ будет необоснованным.

При подготовке письменного ответа на запрос соискателя свой отказ работодатель должен мотивировать недостаточным стажем работы кандидата, несоответствующим образованием, даже если истинной причиной отказа в трудоустройстве являются данные психологического тестирования. Практика показывает, что закрепление требований, предъявляемых по той или иной должности (профессии) в локальных нормативных актах (должностных инструкциях и др.) позволяет работодателю обосновывать свой отказ, тем более, если вопрос о необоснованности отказа в трудоустройстве будет решаться в судебном порядке.

2.2 Правовое регулирование деятельности негосударственных агентств по трудоустройству

Закрепление гарантий прав граждан в сфере трудоустройства приобретает особую актуальность в России и в связи с деятельностью негосударственных агентств по трудоустройству. Создание негосударственной системы трудового посредничества в России относят к началу 1990-х годов. В настоящее время в Российской Федерации насчитывается более 2500 негосударственных агентств по трудоустройству, большая часть которых действует в крупных городах - Москве, Санкт-Петербурге.

Следует признать, что складывающиеся общественные отношения с участием негосударственных агентств по трудоустройству не урегулированы в достаточной степени законодательством. Вместе с тем необходимость вмешательства права (и особенно - трудового) в данную сферу общественных отношений объективно существует. Так, практически всеми агентствами применяются различные тесты для отбора персонала, требования к проведению которых не установлены законодательством. В целях разработки более эффективных соответствующих правовых мер полезно изучить опыт зарубежных стран, где существуют специальные правовые нормы, направленные на регулирование процесса отбора кадров как работодателями, так и негосударственными агентствами. Так, например, Германское гражданское уложение запрещает (за рядом исключений) сообщать о вакансиях только для мужчин или только для женщин. Подобные требования нередко предъявляются российскими негосударственными агентствами по трудоустройству.

Существует еще одна важная проблема, связанная с деятельностью негосударственных агентств по трудоустройству, которая также обойдена вниманием российского законодателя. В последнее время широко распространенная за рубежом практика «временного трудоустройства» применяется и в России. Речь идет о так называемых «треугольных отношениях», одной из сторон которых выступает агентство, предоставляющее работу лицу, которое заключает договор с агентством, а не с организацией-работодателем. И хотя сегодня практика «временного трудоустройства» не особо распространена на российском рынке труда, надежды на то, что «временное трудоустройство» представляет собой одно из наиболее прибыльных направлений деятельности негосударственных агентств по трудоустройству в будущем, неоднократно высказывались работниками таких агентств. Следовательно, широко обсуждаемая за проблема гарантий социально-трудовых прав лиц, работающих на условиях временного трудоустройства, в скором времени может коснуться и России. Вместе с тем состояние правового регулирования общественных отношений с участием негосударственных агентств по трудоустройству является неудовлетворительным, если не сказать, что оно характеризуется весьма существенными пробелами.

Приведенные выше положения позволяют оценить способность складывающегося в России рынка труда к саморегуляции как незначительную. Все еще остается объективная необходимость в использовании элементов государственного регулирования (включая правовое), направленного на решение разнообразных проблем занятости и трудоустройства. Особая роль в решении данных проблем должна отводиться трудовому праву, поскольку речь идет, прежде всего, о гарантиях реализации права на труд. Вне всякого сомнения, одним из направлений реформирования трудового права, должно быть признано создание адекватной системы обеспечения реальной возможности граждан трудиться в целях наиболее эффективной реализации прав человека и гражданина в сфере труда. Известно, что отношения по трудоустройству в определенной степени включаются в предмет данной отрасли, как иные тесно связанные с трудовыми и по общему правилу им предшествующие. Поэтому вопросы занятости и трудоустройства не могут быть обойдены вниманием при разработке нового Трудового кодекса России.

Как уже отмечалось выше, вопросам правового регулирования отношений в сфере занятости и трудоустройства посвящен Закон о занятости. Данным законом определяются правовые, экономические и организационные основы государственной политики содействия занятости населения, в том числе указывается на особую роль трудоустройства в реализации прав граждан в сфере труда и занятости. Вместе с тем закон не охватывает всех вопросов трудоустройства, в частности, отсутствуют конкретные меры ответственности работодателей за его несоблюдение, имеют место некорректные формулировки, неточно определяет правовое положение всех участников правоотношений по содействию занятости и трудоустройству. Внесенные изменения в указанный правовой акт не восполнили всех существующих пробелов. Неудивительно, что практическое применение норм Закона о занятости обнаруживает определенные недостатки, на которые указывали работники органов по вопросам занятости.

Анализируя структуру и содержание закона о занятости, нельзя не заметить, что большая часть закона посвящена гарантиям социальной поддержки безработных (выплате пособий по безработице, стипендий на период переобучения по направлению службы занятости), в то время как основные права граждан в сфере трудоустройства не конкретизированы, а принципы правового регулирования занятости и трудоустройства не систематизированы. Вместе с тем следовало бы включить в Закон о занятости положения, определяющие права и ответственность органов исполнительной власти, участвующих в разработке и реализации государственной политики. При характеристике права на трудоустройство и иных прав в сфере занятости отдельных категорий населения целесообразно в большей степени применить адресный подход (зависимость объема гарантий от среднедушевого дохода и иных социально-экономических показателей). Как справедливо отмечалось в юридической литературе, российский Закон о занятости представляет собой в большинстве его норм обязательственный акт, и в этом смысле трудно не согласиться с предложением о переименовании названного закона, например в Закон о государственных гарантиях населению в сфере занятости (в том случае, если логика закона не изменится).

В Трудовом Кодексе правовое регулирование трудоустройства представлено в виде перечисления гарантий при приеме на работу, запрещения необоснованных отказов, гарантий стабильности трудового правоотношения, гарантий реализации права на труд, которые в большей степени касаются высвобождаемых работников (глава III-А). Вместе с тем следовало бы более определенно сформулировать критерии необоснованного отказа, конкретизировать ответственность за проявление дискриминации при заключении трудового договора. Таким образом, как и нормы Закона о занятости, нормы действующего ТК РФ нуждаются в совершенствовании.

Помимо указанных Закона о занятости и кодекса, в рассматриваемой сфере действует множество нормативных актов различного уровня, не систематизированных и во многом противоречащих друг другу, что приводит к неоднозначному толкованию весьма существенных понятий (таких, как право граждан на трудоустройство, способы содействия (обеспечения) занятости); а также к нечеткости в определении правового статуса субъектов правоотношений. Последнее особенно касается трудоустройства определенных категорий граждан, так как указанная группа субъектов по-разному называется в различных нормативных актах, что приводит на практике к разного рода сложностям в предоставлении им услуг по трудоустройству в приоритетном порядке. Таким образом, анализ различных нормативно-правовых актов подзаконного уровня также приводит к выводу о несовершенстве правовой базы занятости и трудоустройства и, прежде всего о необходимости формирования и закрепления самых основных понятий и категорий. Представляется, что значительная часть последних должна содержаться в Трудовом кодексе, прежде всего по причине включения возникающих в сфере занятости и трудоустройства определенных отношений в сферу регулирования трудовым правом. Перечисление в Трудовом кодексе всех включаемых в предмет трудового права правоотношений представляется более чем логичным, что предполагает включение в текст кодекса и указания на отношения, возникающие в сфере занятости и трудоустройства. При этом было бы желательным раскрыть основные элементы данных правоотношений с тем, чтобы стало понятно: какие же из всех многообразных, существующих в сфере занятости и трудоустройства общественных отношений регулируются именно трудовым правом. Следовательно, в Трудовом кодексе необходимо определить самые существенные понятия, касающиеся различных аспектов правоотношений в сфере занятости и трудоустройства как элемента предмета трудового права.

Таким образом, в свете известной сложности ситуации на рынке труда России, а также отмеченных недостатков правового регулирования и прежде всего - Закона о занятости, который, по сути дела, не может претендовать на роль комплексного источника правового регулирования всех отношений, возникающих в сфере занятости и трудоустройства, неизбежно формулируется вывод о целесообразности обогащения Трудового кодекса специальным разделом, посвященным вопросам трудоустройства и занятости. Такая позиция основана и на международно-правовом видении отраслевой принадлежности норм, регулирующих отношения в сфере занятости и трудоустройства, о чем отмечалось выше.

В этой связи может возникнуть вопрос: насколько все же необходимо посвящать столь значительное место в Трудовом кодексе вопросам занятости и трудоустройства, тем более что действует специальный закон в рассматриваемой сфере. Ответ на вопрос о существовании соответствующих правовых норм в Трудовом кодексе зависит от ряда обстоятельств, среди которых, прежде всего, следует принять во внимание, во-первых, общую концепцию построения нового Трудового кодекса и, во-вторых, состояние правовой базы на сегодняшний день. Последнее в общих чертах уже было охарактеризовано выше. Действительно, представляется логичным урегулировать все возникающие в сфере занятости и трудоустройства общественные отношения в силу их многообразия и некоторой разнородности (в том числе и отнесенные к предмету трудового права) специальным комплексным нормативно-правовым актом. В настоящее время таким актом должен быть Закон о занятости, который по оценкам как теоретиков, так и практиков не отвечает требованиям комплексного нормативно-правового акта. Последнее не позволяет рассматривать Закон о занятости в качестве источника, в достаточной степени полно и грамотно регулирующего все аспекты общественных отношений, складывающихся в сфере занятости и трудоустройства.

Заключение

Актуальным на сегодня остается вопрос укрепления кадрового потенциала организаций в организационных, управленческих, правовых, образовательных, материальных и других аспектах.

Строгое соблюдение правил при приеме на работу, применение прогрессивных способов отбора, обеспечение гласности и открытости при проведении процедур конкурсов, разработанные критерии отбора и условия продвижения на вышестоящие должности, позволит справиться с этой задачей.

Соблюдение требований законодательства позволит обеспечить объективную и справедливую оценку претендентов на должности, но при этом необходимо усилить контроль за соблюдением правовых норм, так как на практике очень часто еще имеют место случаи устройства на службу «своих людей», которые не отвечают требованиям должности. Остается актуальным вопрос подготовки специалистов, которые могли бы профессионально заниматься проблемами кадрового обеспечения и в этой связи производится обучение управленческих кадров в Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации.

В настоящее время проблема отбора персонала в организациях и на предприятиях является одной из актуальных. Поэтому эта тема все более часто рассматривается в современной литературе. Отбор персонала - это первоначальная задача любой организации. Это первый шаг к созданию предприятия. Прием новых людей на работу является здесь повторяющимся действием и весьма значительным по своим последствиям. Повторяемость этого действия связана с наблюдаемым в учреждениях явлением движения кадров, которое возникает: во-первых, в связи с отсутствием у работника адаптации к условиям труда, а во-вторых, в результате объективных причин (воинская служба, уход на пенсию, продвижение по служебной лестнице и т.д.). И именно по этой причине предприятие вынуждено заполнять вакантные места за счет набора новых людей. Важно отметить, что этот отбор должен быть произведен профессионально.

Набор персонала ведется из внутренних и внешних источников. В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах. Источники привлечения персонала различаются по степени эффективности, как показывает практика, самым эффективным источником привлечения персонала являются рекомендации друзей и родственников, а так же рекомендации кадровых агентств. Методы набора персонала могут быть активными и пассивными, в зависимости от кадровой ситуации в организации.

Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев и принципов, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей. При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования: валидность, полнота, надежность, необходимость и достаточность критериев. Основной принцип отбора и расстановки кадров: "Нужный человек, в нужное время, на нужном месте".

Технология отбора персонала состоит из следующих этапов: предварительное интервью, заполнение бланка заявления и анкеты, тестирование, диагностическое интервью (собеседование), проверка рекомендаций и послужного списка, медицинское обследование, принятие окончательного решения.

На сегодняшний день не существует одного оптимального метода отбора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов и методов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

В связи с тем, что собеседование на сегодняшний день является практически основным методом отбора, руководителям предприятий, менеджерам по персоналу, линейным руководителям необходимо повысить свою квалификацию в его применении, наполнить конкретным содержанием технологию собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня, отработать правила описания результатов собеседования и представления заключений.

При отборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Ряд компаний уже привлекают для этого профессиональных психологов, которым поручается тестирование персонала.

Технология отбора различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

Важная проблема, с которой сталкивается HR-менеджер, это достоверность и обоснованность методов отбора персонала. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях. Обоснованность – это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу.

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является набор и отбор кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.

Список литературы

Конституция Российской Федерации - М.,2006

Трудовой Кодекс Российской Федерации.

Андреев С.В., Волкова В.К. Поиск персонала. Оформление приема на работу. – М.: Альфа-Пресс, 2002.

Архипова Н.И. Менеджмент (Управление персоналом) / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: ИНФРА-М, 2003

Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учебник 2-е издание. - М.: ЮНИТИ, 2005.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристь, 2002.

Владимирова В.В. Правовые аспекты использования кадровых инструментов в процессе отбора персонала. / В.В. Владимирова // Кадры предприятия. - 2006. - №5.

Герасимова С. Работодатель знает чего хочет. / С. Герасимова // Советник. - 2005. - №12.

Гущина Н. Человек для рабочего места / Н. Гущина // Служба кадров и персонал. - 2005. - №2.

Деркач А.А., Калинин И.В. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. - М: Изд-во РАГС, 1999.

Дорофеев В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. – ИНФРА-М, 2007.

Егоров С.Н. Управление персоналом. – Изд.: ПГУ Пенза, 2004.

Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд.Н. Новгород: НИМБ, 2001.

Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. - М.: Экзамен, 2000.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002.

Кошарная Г.Б. Управление персоналом (новые кадровые технологии): Методические указания – Изд.: ПГУ Пенза, 2004.

Куршакова Н.Б. Система отбора персональных менеджеров, как способ получения конкурентных преимуществ на региональном рынке банковских услуг / Н.Б. Куршакова // Кадры предприятия. - 2002. - №4.

Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001.

Никитина Н. .Ш., Бурмистрова Е.В. Методика отбора персонала на вакансию на основе нечетких показателей / Н.Ш. Никитина, Е.В. Бурмистрова // Университетское управление - 2004. - №3(31).

Поляков В. Хочет ли человек хорошо работать? / В. Поляков // Кадровик. - 2005. - №3.

Резапкина Г. Куда движется профотбор? / Г. Резапкина // Служба кадров и персонал. - 2005. - №5.

Рубан В.А. Психологическое тестирование при отборе и оценке персонала с использованием программ ´´1С: Предприятие 8.0´´ / В.А. Рубан. // Управление персоналом. – 2005. - № 12.

Сурков С.А. Обеспечение отбора и найма персонала мгновенно / С.А. Сурков // Управление персоналом. - 2002. - №12.

Титкова Н. Поведенческое интервью. / Титкова Н. // Кадровая служба и управление персоналом. - 2007. - №6.

Федоров А. У каждого своя диагностика. / А. . Федоров // Кадровик. - 2007. - №5.

Фомин В. Поиск персонала мгновенно / В. Фомин // Управление персоналом. - 2002. - №4.

Франк Эгон. Отбор персонала в консультационных фирмах / Эгон Франк // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №1.

Приложения

Приложение 1 - Форма оценки кандидата

Ф. И. О.__________________________________________________________

Кандидат на замещение_____________________________________________

(название должности)

Собеседование проведено___________________________________________

__________________________________________________________________

(Ф. И. О. и должность сотрудника)

Дата ___ _________200__г.

1. Опыт работы Выше ср. Средн. Ниже средн.

2. Образование Выше ср. Средн. Ниже средн.

Коментарии:______________________________________________________

3. Личные характеристики

3.1. Зрелость Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.2. Лидерство Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.3. Групповая работа Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.4. Аналитические

способности Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.5. Уверенность в себе Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.6 Ориентированность

на интересы клиента Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.7. Коммуникабельность Выше ср. Средн. Ниже средн.

ОБЩАЯ ОЦЕНКА Выше ср. Средн. Ниже средн.

Подбор зашёл в тупик - да там и остался? Понять, что не так и как всё это лечить, поможет статья-памятка. В ней кратко описана каждая проблема, что с ней делать, даны полезные ссылки.

Автор о себе

Лия Бакал. В HRM работаю более 6 лет, считаю себя универсальным эйчаром, вела все участки работы: подбирала и адаптировала, мотивировала, обучала и оценивала.

С 2014 года обучаю рекрутеров и эйчаров (отсюда и тема этой статьи). По образованию педагог, учитель начальных классов. Может быть, поэтому все работники кажутся мне немного детьми. Считаю, что многие мотивационные находки из педагогики отлично работают и с персоналом.

Подбором персонала занимаются все компании. Даже те, в которых HR-политики как таковой нет, а руководители занимаются HRM, не приходя в сознание. Но рекрутмент есть у всех — от стартапов и цветочных ларьков до компаний-гигантов. Всем им нужны люди: кому постоянно, кому изредка. С подбора начинали карьеру большинство эйчаров, многие руководители время от времени проводят собеседования. Поэтому эта работа никому не кажется сложной.

Но парадокс: именно с подбором многие компании справляются из рук вон плохо. И даже если более-менее справляются, то всё равно жалуются на серьёзные трудности. Занимаясь рекрутментом из года в год, легко не замечать собственные ошибки: всегда проще сослаться на демографию, особенности отрасли, завышенные ожидания соискателей и так далее. Но если всё зашло в тупик, то деваться некуда — нужно что-то менять. Тогда полезен взгляд со стороны, и я охотно поделюсь с вами своими наблюдениями.

Часть проблем подбора связана с работой самих рекрутеров, часть — с проблемами компании. Начнём с рекрутеров.

1. Пассивный рекрутинг

Подбор ведётся по старинке, как в начале 2000-х: даём объявления и ждём отклика.

В чём проблема? С тех пор рынок труда сильно изменился, изменились представления соискателей о работе и её поиске, выросли ожидания. Во-первых, на рынок труда пришло новое поколение, у него свои особенности. Во-вторых, благодаря технологиям стали доступнее и привлекательнее фриланс, свой бизнес и стартапы. Наёмная работа теперь не единственный вариант, есть альтернативы. В-третьих, на рынке труда почти в каждом сегменте есть сильные компании, с которыми трудно конкурировать за персонал. Поэтому кандидатов приходится убеждать и мотивировать с самого начала.

Что делать? Учиться активному и инициативному рекрутингу, пассивный остался в прошлом, он уже не вернётся.

2. Неумение организовать достаточный поток соискателей

Рекрутер работает с одними и теми же источниками кандидатского потока, не перестраивает свою работу под различные вакансии. Отчасти это продолжение предыдущей проблемы.

В чём проблема? Часто рекрутеры следуют стереотипу: если вчера с этого сайта приходили подходящие кандидаты, то придут и в этот раз, просто нужно подождать. Пока они ждут, время уходит впустую, вакансии пустуют.

Что делать? Для начала нужно расширить свои представления об источниках привлечения. И постепенно осваивать новые способы, экспериментировать, оценивать их эффективность по различным вакансиям.

3. Рекрутеры работают только с внешним рынком труда

При этом работа идёт только на входящем потоке внешних кандидатов — обычно это уже опытные специалисты.

В чём проблема? Раньше это было почти единственным способом закрыть вакансию. Сейчас способов гораздо больше, если их использовать, то подбор будет идти быстрее и успешнее.

Что делать? Узнать больше о привлечении кандидатов с помощью стажировок, профессиональных конкурсов, о рекомендательном рекрутинге, работе с кадровым резервом, обучающих программах и так далее. Подумать, какие способы подойдут вашей компании и использовать их вместе с классическими вариантами.

4. Работа рекрутера не автоматизируется

На всех этапах подбора рекрутер всё делает сам, вручную, не используя вспомогательный софт.

В чём проблема? В рекрутинге много рутинных и ёмких по времени процессов. По словам самих рекрутеров, они делают это «на автомате». Чем превращать в автомат человека, не проще ли поручить работу специальным автоматам? Большой объём ручной работы загружает специалиста по подбору настолько плотно, что у него не остаётся времени на активный и инициативный рекрутинг (об этих проблемах уже написано выше). Проще говоря, рекрутеру некогда думать, как сделать лучше, что изменить, ему некогда осваивать новые технологии. При этом рекрутинг становится сложнее и требует новых подходов, а требования к рекрутеру повышаются. И это только обостряет проблему.

Что делать? Сначала выяснить, какие системы автоматизации существуют, что они умеют делать, как экономят время. Вкратце: есть «коробочные» и «облачные» решения (SaaS, т. е. программное обеспечение предлагается как услуга — от англ. «Software-as-a-Service»), есть софт дорогой и более доступный. С помощью программ автоматизации можно скачивать резюме, системаизировать их, сортировать по нужным параметрам, собирать и получать часть статистики в наглядном виде, координировать работу всех рекрутеров компании. Сейчас подобрать программное решение можно под любые задачи и любой бюджет.

5. Рекрутеры не учатся, не развиваются профессионально

Добавим: не следят за новинками и технологиями подбора, за тенденциями отрасли.

В чём проблема? Ведь рекрутинг — это так просто! Эта иллюзия простоты делает работу многих рекрутеров хуже, чем она могла бы быть. Ощущение, что ты уже постиг на практике всё необходимое, мешает профессиональному росту. На самом деле рекрутинг стал динамичнее и сложнее, конкуренция за персонал сейчас выше, чем раньше, появляются новые технологии и решения. Если рекрутер всё это игнорирует и опирается только на свой опыт, его работа постепенно теряет эффективность.

Что делать? Учиться. Сейчас делать это очень удобно. Много нового и полезного можно узнать, вообще не вставая с рабочего места. Можно ходить на профильные сайты, участвовать в профессиональных дискуссиях (или хотя бы читать, что пишут другие), читать книги и свежие статьи.

6. Рекрутеры плохо знают бизнес своей компании

Они не вникают в особенности её рыночной ниши, особенности региона.

В чём проблема? Многие ухитряются подбирать производственный персонал и при этом ни разу не побывать на собственном производстве, подбирать продавцов-консультантов — и смутно представлять себе, как устроена работа в магазинах компании. Точнее, на уровне общих представлений рекрутер обычно ориентируется в теме, но эти знания слишком поверхностны и не наполнены конкретикой. Чем хуже рекрутер знает бизнес-процессы компании и её рыночную нишу, тем ниже качество подбора.

Что делать: Выделить время на то, чтобы хорошо разобраться во всей структуре компании, провести хотя бы несколько дней в самых важных её подразделениях, посмотреть на их работу вживую. Наблюдать, запоминать, записывать, задавать вопросы руководителям и сотрудникам. Вы быстро перестанете подбирать людей вслепую, почувствуете, кто именно нужен в эти отделы.

7. Рекрутеры слабо владеют технологиями интервьюирования и оценки кандидатов

Многие когда-то учились проводить собеседования, наблюдая за работой более опытных коллег, потом к этому добавился собственный опыт.

В чём проблема? Эмпирический отбор неэффективен, допускается слишком много ошибок. Опора исключительно на «интуицию» — свидетельство низкого профессионализма рекрутера.

Что делать: Осваивать технологии. Интервьюирование и оценка — основа основ в рекрутменте.

Полезная статья по теме:

8. Статистика по подбору не собирается и не анализируется

Либо собирается, но не используется на практике.

В чём проблема? Обычно отделы персонала ограничиваются минимальной статистикой — той, что необходима для отчёта перед руководством. Но самим рекрутерам вникать в статистику или неинтересно, или некогда. Однако рекрутмент даёт массу данных для анализа. Если научиться с ними работать, то подбор персонала можно сильно улучшить.

Что делать? Вникать в тему. Big Data — это надолго. Нужно разбираться с метриками, освоить хотя бы простейшие инструменты.

9. Не анализируется рекрутмент компаний-конкурентов

Конкурентами могут быть как компании из вашего основного сегмента рынка, так и совсем из других отраслей, если ваши интересы пересекаются на рынке труда. Например, менеджеров по продажам часто готовы брать из смежных отраслей, поэтому за одного и того же кандидата могут бороться компании с разных рынков.

В чём проблема? Не анализируя рекрутмент конкурентов, вы упускаете много полезного. Часто действия других компаний нагляднее укажут на ваши собственные ошибки, подскажут отличные идеи.

Что делать? Собирать информацию из открытых источников и от кандидатов, запускать технологию «тайный соискатель» и т. д.

10. Компания наняла для подбора плохих рекрутеров, которые попали в отрасль случайно

Признаемся честно: в подбор персонала многие приходят просто потому, что так сложились обстоятельства. Опыт в рекрутинге набирается быстро, и человек остаётся в отрасли надолго.

В чём проблема? Многие люди в самых разных отраслях работают без всякого призвания, и ничего, опыт им помогает. Да, он постепенно накапливается, но опыт — это ещё не всё, особенно если надо работать с людьми. Без вдумчивости и профессиональной мотивации рекрутер не сможет работать хорошо, потому что сфера динамичная, и нужно гибко перестраиваться по ходу, учиться, следить за новинками. Многие компании не справляются с подбором из-за того, что там работают рекрутеры, которым всё это неинтересно: подробнее об этом написано выше.

Что делать: Тщательнее отбирать рекрутеров в компанию, интересоваться не только их опытом, но и прояснять мотивацию, проводить более глубокое собеседование. Как это ни банально, для соискателей именно рекрутер — лицо компании.

11. У компании нет единого стандарта подбора

Сотрудника ищут под конкретного руководителя.

В чём проблема? Проблем несколько, вот две основные. 1. В этом случае у рекрутера нет ясных критериев отбора, он вынужден «обслуживать» конкретного руководителя, порой подстраиваться под его капризы, это усложняет и удлиняет процесс. 2. На первый взгляд, подбирать сотрудника под руководителя логично: им же вместе работать. По факту это недальновидно: в таких компаниях смена одного линейного руководителя часто приводит к тому, что приходится менять весь отдел (другой руководитель с этими сотрудниками может и не ужиться), в итоге объём подбора резко возрастает.

Что делать: Разработать сообща с руководством компании единый стандарт подбора и придерживаться его — как при подборе линейных менеджеров, так и при подборе рядовых сотрудников. Тогда прозрачнее и проще не только рекрутмент, но и работа в компании в целом.

Полезная статья

Создание производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Задачей для курсовой работы является рассмотрение правильных принципов организации производства, оптимальных систем и процедур, з

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ПОВОЛЖСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ имени П.А.Столыпина

Кафедра управления персоналом и кадровой политики

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»

на тему: «Современные проблемы подбора персонала и механизм их реализации»

Выполнил: студент 4 курса заочной формы обучения специальность 062100

«управление персоналом»

Плотников Д.Н.

Проверила:

Введение…………………………………………………………………….….3
1.Источники и проблемы найма персонала…………………………………….5
1.1.Теория найма….…………………………………………………………….5
1.2.Сложности возникающие при отборе…….……………………………….6
2.Принципы отбора и найма персонала…………………………………….…..8
2.1.Концепции стратегий отбора и найма…………..…………………………8
2.2.Предпологаемые источники обеспечения предприятия кадрами……….12
3.Проблема 2003 года…………………………………………………………...15
4.Планирование и бюджетирование в процессе подбора персонала………...20
5. «Текучка» и подбор персонала………………………………………………24

5.1.Подбор персонала, как одна из причин текучести кадров….…………..24

5.2.Другие причины текучести кадров ……………….……………………...31

5.3.Общие пути коррекции некачественного подбора персонала…….……34

Заключение………………………………………………………………….…38
Список используемой литературы……………………………………………..39

ВВЕДЕНИЕ

Целью моей курсовой работы является подробное изучение современных проблем, возникающих в процессе подбора, отбора и найма персонала на предприятие.

Создание производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Задачей для курсовой работы является рассмотрение правильных принципов организации производства, оптимальных систем и процедур, заложенных в новых методах управления, подбора и найма персонала, которые зависят уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации и т.д.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников предприятия. Их главная задача – добиться, чтобы на предприятии было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием.

Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы добиваться постоянного увеличения в составе кадров предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, квалификацией, физическими данными, и следить за тем, чтобы таких работников было все больше в каждом подразделении.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работником.

Даже если организация способна привлекать новых работников, имеется много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную работу. Некоторые думают, что они могут сразу же оценить других. На самом же деле это является разновидностью избитого предвзятого мнения. Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются на один источник информации, обычно это собеседование.

Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы, т.е. с анализа работы конкретной должности. Далее составляется должностная инструкция, на основании которой формулируются требования к кандидатам.
Одним из важных этапов является рекламирование работы, т.е. привлечение кандидата. Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала. В ходе собеседования можно познакомиться с кандидатом поближе, т.е. узнать его личные качества, манеры поведения. На основании собранных сведений уже происходит принятие решения о выборе потенциального работника, но даже полное наличие элементов отбора не дают точной информации о нанимаемом человеке, о всем об этом будет рассказано в моей курсовой работе.

1. ИСТОЧНИКИ И ПРОБЛЕМЫ НАЙМА ПЕРСОНАЛА

1. Теория найма

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуются работники?»

Различают понятия «набор» и «найм кадров». Набор кадров – массовое привлечение на работу персонала в какую – либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала. Этот процесс включает:

1. общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2. формулирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности) , подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

3. определение основных источников поступлений кандидатов;

4. выбор методик оценки и отбора кадров.

Найм на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающих все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникает два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Эти вопросы будут рассмотрены ниже.

1.2. Сложности возникающие при отборе

В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму, объявления по радио и телевиденью, профсоюзы и др.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания.
Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации.

При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.

Первая из них связана с необходимостью защиты организации от влияния процессов криминализации, распространения в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности в переломный период 1992-1998 гг.

Известно, что именно в этот период – при резкой ломке экономических отношений в России, изменении ее политического статуса и государственных идеологических установок – многие вполне профессиональные специалисты вынуждены были сменить профиль своей деятельности, чтобы получить необходимые средства к существованию. Возвращение в прежнею сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, - процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утрачены. В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у работников кадровой служб могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма.

Наибольшей сложностью представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона – руководителей организации, их заместители, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей может выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).

Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором.
Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

2.ПРИНЦИПЫ ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА

Найм – это сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе.

2.1.Концепции стратегий отбора и найма

Концепция отбора и найма должна быть ориентирована на то, что залогом достижения целей и дальнейшего эволюционизирования предприятия является своевременное его обеспечение квалифицированным персоналом. Для реализации такой ориентации предусматриваются следующие направления:

1. Определение в соответствии со стратегией развития предприятия количественной потребности в персонале. С точки зрения времени учитывают текущую и долгосрочную потребность, а также различают валовую потребность, или совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность, характеризующую несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность – может быть соответственно, положительной или отрицательной.

Положительная чистая потребность в персонале может проявляться как потребность в заполнении освободившихся должностей или как новая потребность в заполнении впервые созданных рабочих мест.

В соответствии с этим, с учетом требований текущего момента и долгосрочной перспективы на предприятии определяют потребность персонала для:

Замены выбывающих работников

Занятия новых должностей

Для совмещения работы и профессионального обучения на предприятии молодежи.

2. Разработка профиля требований к будущему работнику на основе анализа вакантного места работы и его описания с принятием во внимание следующих критериев отбора (с течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что должно найти отражение в дальнейшей селективной процедуре):
-профессиональные критерии (образование и опыт)
-физические критерии (физическая природа кандидата)
-психические критерии (способность концентрироваться, надежность)
-социально-психологические критерии (обозначают требования к
«межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье)
Профили требований к кандидатам на работу и осуществление совместной работы и обучения не должны быть одинаковыми.

3.Численность персонала рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач предприятия. «Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток его вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самого предприятия.

4. Формирование «смешанных» философий отбора и найма для каждой из вакансий, принимая во внимание следующее:

1. Найм для соответствия или поиск «новой крови». Каждый работодатель до найма определяет, что ему важнее в новом работнике: чтобы он составил некое «кардинальное разнообразие» в уже функционирующей команде или просто хорошо «вписался» в нее, при этом не разрушая старых, традиционных направлений.

2. «Текущая работа или долгосрочная карьера» - философия фокусируется на сиюминутных требованиях к работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости.

3. Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» может быть предметом разностороннего анализа. С экономической точки зрения – в целях снижения на обучение и подготовку – оправданно нанимать уже подготовленных. Однако нередко работодатели снимают это требование и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение неподготовленных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в том, что

«учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется подозрительностью нанимателей к подготовке персонала «где-то вне предприятия», что, на взгляд многих из них, не формирует у работников

«навыков к изменениям», необходимых организации.

5. Выявление поля интересов предприятия на рынке рабочей силы, выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов,

«взвешивание» достоинств и недостатков своих работников, имеющих желание, возможность (или необходимость занять появившуюся вакансию

(внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях; временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга (внешний источник).

6. Формирование списка претендентов на вакантные должности, или предварительной выборочной совокупности (вербовка).

7. Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов.

1. Отбор проводится в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом, наряду с профессиональным, его личностно – индивидуальных качеств и способностей;

2. Отбор осуществляется в соответствии с принципами.

3. Методы селекции должны быть экономически обоснованы, юридически допустимы, этически выверены и применяться в соответствии со статусом вакантной должности и в зависимости от иерархии и целей отборочной стадии:

1. Широкий отбор подразумевает первичное «грубое» «просеивание» кандидатов и предполагает задействование менее финансово- и трудозатратных методов, включающих бесконтактное общение через анализ структурированного резюме или проведение короткой беседы – интервью.

2. Узкий отбор направлен на выявление кандидатов, максимально соответствующих профилю пригодности, и предполагает использование комбинаций наиболее валидных, надежных и объективных методов.

3. Для проведения широкого отбора могут быть задействованы менее квалифицированные работники отделов с вакансиями и служб управления персоналом; к узкому отбору должны привлекаться профессионалы, занятые на предприятии, либо приглашаемые «со стороны», из оценочных и аналогичных им центров консультанты;

8. Обсуждение результатов отбора осуществляет комиссия, в состав которой в зависимости от статуса вакантной должности включают: руководитель
(или представитель) отдела с вакансией, председатель Совета трудового коллектива, руководитель службы управления персоналом, другие предусмотренные Программой найма предприятия представители. Основными задачами комиссии являются определить, отвечает ли кандидат профилю требований вакантной должности, за который в конечном итоге можно принять уровень «нынешнего лучшего работника»; каков потенциал кандидата, его наиболее сильные и слабые стороны и в какой степени можно с помощью последующего целевого обучения устранить слабые стороны; с каким из кандидатов будет заключен трудовой контракт, кого из отбираемых можно занести в компьютерный банк как «резервный потенциал».

9. Заключение трудовых отношений с принятыми кандидатами, подписание двухсторонних контрактов, определение в случае необходимости испытательного срока, цель которого – оказание помощи новому работнику в более быстрой адаптации к трудовому процессу и коллектив, осуществление консультаций и контроля со стороны назначаемого наставника.
10. Эффективность отбора и найма в значительной степени определяется уровнем социальной подготовки, опытом и профессионализмом в поведении всех участников этой компании: службы управления персоналом, экспертов функциональных отделов, руководителей тестов, интервьюеров, вербовщиков и других причастных работников.

Цель преследуемая организацией при привлечении персонала – получить как можно больше потенциально пригодных кандидатов, - для дальнейшего анализа требует некоторого уточнения: цель состоит не в получении Х-числа любых заявлений, а «просеянной выборки» из их возможного количества. Подача заявления есть факт предложения со стороны рабочей силы о проведении переговоров, которое направляется в организацию либо для приема претендента в члены трудового коллектива (внешнее заявление), либо для изменения его позиции в пределах уже имеющейся организации (внутреннее заявление). Каждый из видов заявлений есть реакция кандидатов на реализуемые предприятием стратегии обеспечения персоналом, от особенностей которых зависит содержание и ход кампании по его отбору и найму.

2.2.Предпологаемые источники обеспечения предприятия кадрами

Внутрифирменное покрытие потребности в персонале может быть осуществлено (рис.1) без движения сотрудников и посредством их перемещения.
В первом случае дополнительная рабочая сила не привлекается, проблема разрешается путем интенсификации трудовых усилий уже занятых, поэтому здесь речь об отборе не идет. Должностные перемещения есть уже форма внутреннего найма, который предполагает в дальнейшем либо «экономию» освободившегося места работы, либо заполнение его извне.

Внешнее обеспечение персоналом может, в свою очередь, проходить при
«скорее пассивном» и при «скорее активном» поведении предприятия. При пассивной форме почти не используются мероприятия по вербовке. Предприятие или возвращается к имеющимся сведениям об ищущих работу, присланным по личной инициативе претендентов заявлениям, или прибегает к услугам других учреждений (биржам труда). При высоком уровне безработицы, незначительной и несрочной потребности такое поведение оправдано больше, чем активное появление на рынке труда. При таких формах обеспечения, как лизинг персонала и трудовые соглашения (предприятие – «соглашатель» обязуется взять на себя частичное выполнение задания – уборку помещения или строительные работы – постоянно или в течении определенного промежутка времени путем привлечения собственных сотрудников) ответственность за процесс отбора и найма переносится «на других».

С активными мероприятиями предприятие выходит на рынок труда при напряженной ситуации на нем, срочной необходимости или большой потребности в персонале. Оформление объявлений о наборе и выборе носителя рекламы зависят при этом от целей и вида привлечения.

Реализация стратегий обеспечения предприятия персоналом предполагает более глубокое познание особенностей основных источников, аккумулирующих кандидатов для заполнения вакансий. Важность этого фактора заключается в том, что «поля интересов предприятия» характеризуются набором признаков, которые впоследствии могут значительно повлиять на результативность работы предприятия и поэтому требуют к себе взвешенного подхода.

|Обеспечение |
|персоналом |

|Внутрифирменное покрытие | |Внефирменное покрытие |
|потребностей | |потребностей |

Без движения с движением более пассивное более активное персонала через: персонала вследствие привлечение привлечение через: перемещения: посредством:
- увеличение объема -по внутрифирменным -личной инициативе
-объявления о найме; работ; заявлениям; претендентов;
-удлинение рабочего -предложению руково- -картотеки кандидатов; -рекламу через сотруд- времени; дителя; ников предприятия;
-сдвиг отпуска; -целенаправленное -оценки ищущих работу; -вербовка в школах; развитие персонала -помощь администрации;
-рекламу по почте или
-повышение квали- (профессиональное обу- -временной работы; на столбах объявлений фикации работающих. чение, переобучение, -трудового соглашения -консультантов по должностные изменения). (лизинг). персоналу;

Рис. 1 Стратегии обеспечения предприятия персоналом.

3. ПРОБЛЕМА 2003 ГОДА

«Проблему 2003 года» каждый менеджер по персоналу может датировать по- своему, в зависимости от того сегмента рынка с которым ему чаще всего приходится взаимодействовать. Устанавливая в качестве исходной точки 2003 год, поскольку именно в этом году описываемое явление стало настолько распространенным, что появился смысл говорить о нем, как о проблеме. Именно в 2003 году большое количество московских компаний начало испытывать трудности с подбором персонала среднего звена. Эти затруднения проявляются и в уменьшении отклика на объявления о вакансиях, и в сокращении срока, в течение которого интересные кандидаты продолжают ожидать решения работодателей. Что же происходит?

Кризис 1998 года сформировал в России новую точку отсчета – «после кризиса». В августе 98-го началось стремительное «съеживание» рынка, резко сократилось количество работодателей, а следовательно, высвободилось большое количество специалистов, оказавшихся вдруг невостребованными. И процесс формирования кадрового рынка начался практически заново.

Что характеризовало этот «начальный период»? В первую очередь, большое количество людей, ищущих «работу». То есть, основной интерес для соискателей представлял именно факт трудоустройства, в хорошую ли, плохую ли компанию, не так уж важно, лишь бы не быть безработным. Огромное количество людей тогда резко сменило сферу своей деятельности, статус и т.д. Соискатели в массе своей были готовы переучиваться, осваивать новые виды деятельности, поскольку разговор, в сущности, шел о выживании.

Еще одна особенность того времени – избыток рабочих рук и недостаток рабочих мест. Работодатель, оставшийся на плаву к 1999 году, имел возможность выбирать из множества кандидатов (кроме случаев, когда речь шла об уникальных специалистах). В сочетании с вышеназванным пунктом это позволяло компаниям в очень большой степени диктовать соискателям свои условия.

Можно сказать, что в 1999 году рынок соискателей был представлен двумя неравными группами:

а) высококвалифицированные специалисты (меньшая часть)

б) прочие (большая часть)

Основная разница между этими категориями состояла в той ценности, которую они представляли для работодателя. То есть, для второй категории в полной мере действовал принцип «незаменимых у нас нет», в то время как с первой возможны были всяческие переговоры, уступки и пр.

Но экономическое развитие не стояло на месте, страна постепенно выходила из кризиса и в конце 2001 года стали поговаривать о приближении докризисного уровня зарплат и пр. В 2002 году уже многими специалистами по работе с персоналом заявлялось, что зарплатный уровень вернулся к докризисному. Однако, денежным вопросом суть проблемы не исчерпывалась.
Можно ли сказать, что достигнув «рубежа 98-го» кадровый рынок снова оказался там же, где и был пять лет назад? Конечно же нет. И если кризис резко затормозил количественные показатели роста, то в качественном отношении рынок продолжал мощно развиваться. Жесткие условия кризиса выступили хорошей проверкой систем менеджмента компаний и закалкой для профессиональных управленцев.

Общий экономический подъем привел рынок труда к изменению соотношения спроса и предложения рабочих мест. По сравнению с посткризисными временами ситуация сегодня выглядит прямо противоположной – сегодня спрос на работников начинает перекрывать предложение с их стороны. Рынок труда становится более дифференцированным – помимо описанных категорий
«высококвалифицированных специалистов» и «прочих» мощно развивается категория «квалифицированных специалистов», чьи опыт и навыки не столь уникальны как у «высококвалифицированных», но в то же время достаточно высоки.

Избыточный спрос на квалифицированных специалистов порождает ситуацию, когда каждый подобный кандидат рассматривает 2-3 равнозначных по интересности предложения и имеет еще один-два «запасных варианта» с условиями похуже. А это значит, что работодатель вполне может и не получить того кандидата, в пользу которого он сделал свой выбор.

Реальные проблемы с подбором персонала начинаются в тех компаниях, основы кадровой политики которых были заложены в 90-х годах «раз и навсегда». Именно в этих компаниях начинают происходить странные, на взгляд их руководителей вещи: деньги на подбор выделяются все большие, количество кадровых агентств, привлекаемых к работе, увеличивается, а «закрываемость» падает. Впору заподозрить собственный отдел персонала в саботаже или утрате квалификации! Но как раз к квалификации рекрутера такая ситуация отношения не имеет. А обусловлена она тем, что для кадровой политики 90-х самым последним вопросом был вопрос обратной связи с рынком и «личным составом», поскольку рабочих мест мало, а желающих много. Но вот рынок резко изменился, а компании, не отладившие свою обратную связь, этого не заметили. А не заметив, теряются в догадках – что же происходит, где буксуем?

Вот список тех «граблей», которые сегодня бьют с каждым днем все больнее:

1. недооцененность вакансии

2. несбалансированность мотивационных схем

3. сокращения социальных гарантий

Рассмотрим каждые из них.

Есть среднерыночная стоимость специалиста и есть те деньги, которые компания готова специалисту предложить. Если условия предлагаются хуже тех, что предлагают другие, то и уровень достающихся специалистов будет ниже, ведь предложение будет рассматриваться «по остаточному принципу» и придут лишь те, кого в другие места просто не взяли. Тут же встает и проблема межотраслевой конкуренции. Есть специалисты узкие, привязанные к своему рынку, например прораб от стройки никуда не денется. То есть, и платить прорабу нужно примерно столько, сколько платят в среднем по строительному рынку. Но есть специалисты к рынку жестко не привязанные – финансисты,
«продажники», маркетологи и пр. И если компания готова рассматривать людей без опыта работы именно на данном рынке, то она должна предложить условия конкурентные не только для своего сектора, но и для рынка данных специалистов в целом.

Впрочем, недооцененность вакансий сегодня не является главной проблемой, поскольку информация о стоимости специалиста собирается достаточно легко, и, начав работу по недооцененной вакансии рекрутер рано или поздно придет к выводам о ее малой перспективности для кандидатов.

Совокупный доход специалиста не всегда определяется одним лишь окладом.
Часто к нему добавляются какие-либо дополнительные выплаты, привязанные, например, к доходу компании. У менеджеров по продажам часто именно выплаты по процентам от сделок составляют основу их дохода. И самой главной проблемой на этом участке становится попытка компании внедрить вместо схемы материальной мотивации схему экономии денежных средств на фонде оплаты труда. То есть, например, «продажники» переводятся на «голый» оклад, либо не менее голый процент. А в бухгалтерии, наоборот, вводится бонусная система, и зарплата бухгалтера зависит от успехов фирмы в текущем квартале.
И если разумный баланс нарушается, то можно сколько угодно рассказывать кандидату, что менеджер по продажам должен зарабатывать собственной активностью, или что у вас успех компании – это успех каждого ее сотрудника. Кандидат своими глазами видит, что здесь он получит меньше, чем реально предлагают в другом месте. И пойдет туда.

Как ни странно это звучит, вовсе не низкие зарплаты составляют сегодня основную проблему рынка труда. Работодатели, столкнувшиеся с «проблемой
2003» и пытающиеся решить ее путем увеличения оклада специалиста, обнаруживают странную вещь – предложение бОльших денег помогает далеко не всегда! Поскольку рынок уже насытился конкурентными зарплатными предложениями, сегодняшний соискатель в гораздо большей степени чувствителен к тому, что называют соцпакетом.

В это понятие включают как всякие «буржуйские штучки», к которым постепенно приучают Россию западные компании (добровольная мед. страховка, оплата питания, языковых курсов, спортивных секций и т.д.), так и довольно скромные гарантии Трудового Кодекса, вроде бы обязательные для исполнения: отпуск, больничный, нормированный рабочий день. И если первое хоть и перестало уже быть прерогативой инофирм, но все же воспринимается еще как некоторое избыточное благо (штуки очень приятные, но их отсутствие вполне можно терпеть), то исполнение ТК становится сегодня одним из условий успешного взаимодействия как с кандидатами, так и с уже работающими сотрудниками. В самом деле, формулировка типа «к нам приходят работать, а не болеть или ходить по отпускам» сегодня способна вызвать у кандидата лишь изумление.

Еще одна составляющая социально-мотивационной схемы – размеры легальной части дохода. При бурном развитии кредитных и страховых услуг величина
«официальной» зарплаты может стать (и становится!) одним из существеннейших факторов при принятии решения в пользу той или иной компании.

4.ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В ПРОЦЕССЕ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
Процесс подбора персонала - один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача менеджера по персоналу или руководителя - оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества.
Один из путей к этой цели - планирование и бюджетирование.
Планирование не сводится только к составлению кадрового плана с заранее обозначенными датами, к которым необходимо заполнить те или иные вакансии.
Оно предполагает более глубокий анализ реальных потребностей в персонале.
Зачастую новую должность создают просто потому, что могут себе это позволить. На самом деле необходимо идти от нормирования труда, анализа трудозатрат и эффективности использования рабочего времени. Это сложные процессы, но только они позволяют определить, действительно ли необходима эта должность и в какой момент она реально должна быть заполнена. После того, как мы убедились, что это рабочее место действительно нужно, определились со сроками, можно составлять кадровый план. Кадровый план позволяет описать оптимальные, реальные и предельно допустимые сроки закрытия той или иной вакансии, а также сопоставить загруженность по подбору персонала в различные моменты времени. Например, можно спланировать подбор таким образом, чтобы не пришлось одновременно "закрывать" пять вакансий.
Есть кадровый план. Например, на квартал. Когда же начинать подбор? За неделю, за месяц, за квартал до оптимального срока? На самом деле, четкого ответа на этот вопрос не существует. Многое зависит от того, о какой вакансии идет речь. Специфика подбора руководителей и редких специалистов заключается в том, что переговоры с ними бывают очень продолжительными, обе стороны многократно проверяют друг друга, прежде чем дать положительный ответ. Обе стороны готовы ждать. Поэтому если в плане - заполнение вакансии финансового директора, то можно начать подбор и за 3 месяца. Если нужен обычный секретарь или торговый представитель, то ранее, чем за месяц, поиск начинать не стоит: по таким вакансиям решения принимаются быстро и более двух недель стороны обычно не ждут. Есть промежуточные варианты.
Безусловно, необходимо учитывать, насколько редко встречаются специалисты данной квалификации и насколько привлекательны предлагаемые условия. Чем более редкого специалиста ищет компания и чем менее привлекательны условия, тем выше вероятность больших временных затрат. Поэтому процессу планирования сроков начала подбора должно предшествовать изучение рынка труда, уровней зарплат и спроса на специалистов различных категорий.
Со стороны очень заметно, что процесс подбора персонала очень редко грамотно планируется. Типичная фраза менеджера по персоналу или руководителя: "Он нам был нужен еще вчера". Хочется задать встречный вопрос: "А где же были Вы?" Скорее всего данная ситуация - результат или отсутствия системы планирования вообще или неправильной системы принятия решений. Еще одна интересная и, к сожалению, очень типичная ситуация, - процесс поиска специалиста на вакансию отнюдь не самого высшего уровня тянется много месяцев. Пример, когда ассистента руководителя компании искали больше полугода и просмотрели больше 100 кандидатов. Если так долго без специалиста обходились, может быть, и реальной потребности не было.
Планирование должно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала. Чем больше времени на поиск, привлекательнее условия и благоприятнее для работодателя ситуация на рынке, тем больше вариантов.
Следовательно, тем меньше затрат на подбор персонала понесет компания.
Здесь как раз находится точка пересечения вопросов планирования и бюджетирования в подборе персонала. Эти два процесса не могут быть разделены. Чем более грамотно составлен план, тем большие возможности варьировать методы поиска и, следовательно, использовать низкозатратные технологии.
Бюджет на подбор персонала обязательно должен учитывать, насколько данный специалист является редким, трудно ли его найти. Есть вакансии, закрывать которые следует преимущественно с помощью рекрутинговых компаний. Здесь экономия может привести к последующим потерям за счет некачественного или несвоевременного подбора. Это касается "горящего" поиска руководителей высшего звена, редких специалистов. Если есть время (2-3 месяца, не меньше) можно попытаться искать по рекомендациям, через Интернет и другими беззатратными методами. В этом случае произойдет незапланированная экономия бюджета, которая позволит в дальнейшем более свободно располагать средствами.
Нередко встречается курьезная ситуация: на каждую вакансию бюджет планируется, а на весь квартал - нет. Это приводит к значительным проблемам: у менеджера по персоналу нет гибкости и возможности
"перебрасывать" средства. Рекомендуется перераспределять бюджет, закрывая простые вакансии своими силами, и экономя средства для качественного поиска людей на важные позиции. Это, как ни странно, решает проблему. В дальнейшем бюджетирование идет без значительных проблем.
Интересно, что есть компании, которые вообще не планируют бюджет на подбор персонала. Руководитель говорит: "Я плачу зарплату отделу кадров, пусть они и ищут". Это неверно. Один специалист не может заменить собой несколько разных организаций с достаточно большими информационными и рекламными возможностями. Поэтому бюджет должен быть, но он должен иметь обоснование для поиска специалистов с учетом конкретной специфики.
Интересно оценить влияние кризиса и посткризисной ситуации на процессы планирования и бюджетирования. Конечно, компании стали экономнее, они не так легко тратят деньги на подбор персонала, однако появилась потребность в планировании и бюджетировании. До кризиса многие компании практически передоверяли работу по подбору персонала рекрутинговым агентствам, поэтому в планировании особой потребности не было: агентства работали достаточно оперативно, а бюджетирование представляло собой суммирование гонораров за подбор на все вакансии. Сейчас позволить себе подобное не может почти никто, поэтому приходится учиться планированию и бюджетированию. Есть мнением, что эти процессы не входят в компетенцию менеджера по персоналу, что это слишком сложно и не дает должного эффекта. Это мнение - в меньшинстве. Большинство менеджеров по персоналу и руководителей считают по- другому. Для всех это - благо. Компания вовремя получает специалиста, не затрачивая на это лишних средств, менеджер по персоналу или руководитель избегает цейтнота, рекрутеры избегают соблазна пожертвовать качеством для соблюдения сроков. В итоге все экономят силы, средства, и, в конечном счете, время, потому что в спешке качество редко остается хорошим.

5. «ТЕКУЧКА» И ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Высокая текучесть персонала – большая проблема для организации. Обычно нет одной «самой главной» причины, обусловившей такую ситуацию, действует целый комплекс факторов. Однако, каждый из этих факторов можно рассмотреть отдельно. В данной главе рассматривается зависимость ротации от качества подбора новых сотрудников.

Сразу поясним – говоря о некачественном подборе как причине повышенной ротации персонала, мы не имеем ввиду исключительно некачественную работу специалиста по подбору персонала, либо работника, выполняющего эти функции.

Это – лишь одна из возможных причин, и при этом – даже не самая главная, поскольку решение о приёме нового сотрудника, в любом случае, принимается в несколько этапов, и окончательное решение зависит уже не от «подборщика», а от линейных руководителей различного уровня (в зависимости от структуры организации).

В данной главе текучесть персонала рассматривается во взаимосвязи как с общей стратегией подбора, действующей в организации, так и с конкретными тактическими особенностями подбора на разных уровнях организации.

5.1.Подбор персонала, как одна из причин текучести кадров

Какие проблемы взаимодействия с сотрудниками в организации приводят к выводу, что именно подбор персонала является одной из серьезных причин повышенной ротации кадров в организации? Что заставляет усомниться в качестве подбора, признать его некачественным?

Основные признаки здесь следующие:

5.1.1.Уход значительного количества сотрудников в течение первого месяца своей работы в компании.

Здесь имеется ввиду как увольнение по инициативе организации, так и по инициативе самих новых работников.

Пример. В течение одного месяца в разные подразделения организации были приняты на работу шесть новых сотрудников. Через две недели ушел один из них, еще через неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц из шести осталось четыре новых сотрудника. «Уход» составил 33,3%. Учитывая, что всегда есть место случайности, чтобы не делать поспешных выводов, данные по этому месяцу имеет смысл сопоставить с данными по новым сотрудникам за другие месяцы (эту информацию можно получить у специалиста, ведущего оформление и учет принятых и уволенных). Если описанная ситуация типична, и из новых сотрудников в течение первого месяца регулярно уходят
20 и более процентов от числа принятых, то это – повод для тревоги, и анализа принятых в компании стратегии и тактики подбора персонала.

Важную и интересную информацию может дать анализ структуры уволившихся новых сотрудников по подразделениям. На практике крайне редко бывает (за исключением откровенно форс-мажорных обстоятельств в жизни организации) ситуация, когда общий процент «текучки» примерно равномерно распределен в различных подразделениях компании. Обычно есть подразделения «более больные» в этом плане, и есть – «более здоровые». То есть, не может процент текучести быть одинаковым в сбытовых подразделениях, в финансовом отделе,
IT-подразделении и юридическом отделе. Анализ информации об уволившихся по подразделениям может помочь выявить наиболее проблемные точки организации.
Дальнейший анализ информации должен уже исходить из реальностей жизни конкретной организации.

5.1.2.Возрастающее в течение первого месяца работы нового сотрудника недовольство его непосредственного руководителя

Первый вариант: Недовольство профессиональным уровнем нового сотрудника.

Порой сопровождается фразами типа: «Он не тот, за кого себя выдавал!..»
Далее обычно перечисляются пробелы в профессиональных знаниях нового сотрудника, что подытоживается одной из фраз: «Я не готов тратить время и деньги на его обучение», «Он не стоит тех денег, на которые мы его взяли»,
«Я не готов с ним работать».

Разумеется, возможны варианты реакции, в зависимости от особенностей руководителя.

Если руководитель более-менее объективен в своих оценках в момент этих заявлений, то, скорее всего, речь идет о неправильно оцененных профессиональных знаниях, качествах, умениях кандидата.

То есть, по большому счету, это – в первую очередь ошибка самого руководителя, разумеется, если он сам принимал решение о приёме кандидата на работу в свое подразделение.

Менеджер по подбору персонала не в состоянии досконально оценить профпригодность кандидата, какими бы методиками он ни пользовался, каким бы замечательным профессионалом он ни был. По той простой причине, что он не может идеально владеть всеми теми сферами, подбором специалистов в которые занимается.

Одна из задач руководителя подразделения – максимально верная итоговая оценка профессионального уровня кандидата.

Второй вариант: Недовольство личностными качествами нового сотрудника.

В этом случае недовольство могут проявлять в той или иной степени как непосредственный руководитель, так и другие сотрудники подразделения.

Характерные фразы: «Он – человек неуживчивый, в наш коллектив не впишется...», «Замкнутый какой-то... Непонятно, что у него (неё) на уме...», «У нас – устоявшиеся традиции, что и как делать, а ему (ей) до этого дела нет, он (она) всё по-своему норовит сделать...».

Возможно, в этих случаях неправильно оценены личностные качества кандидата. Причём это отнюдь не всегда означает, что кандидат – «плохой человек». Нередко бывают случаи, когда как раз новый сотрудник – грамотный, хороший работник, и его личностные качества – в рамках «хорошей нормы», но тип взаимоотношений, принятый в подразделении, куда он вышел работать, настолько своеобразен, что приспособиться к нему новый сотрудник не может, либо даже считает этот вариант неприемлемым для себя.

Бывают «крайние» варианты, когда очень велико своеобразие личности нового сотрудника, либо, наоборот, крайне своеобразна корпоративная культура, в которой ему предстоит взаимодействовать.

Но наиболее распространенным является вариант, когда и личность работника, и культура компании – вполне нормальны. Однако, вследствие своих особенностей, стереотипов, установок и сформировавшихся традиций, работник и компания друг другу не подходят, и без серьезных изменений с обеих (либо одной) сторон, их сотрудничество продуктивным не будет.

Оценить – насколько конкретный кандидат, с только ему присущими особенностями, сможет вписаться в конкретную организационную культуру – одна из важных задач этапа подбора. Здесь ответственность примерно поровну делят специалист по подбору персонала и руководитель подразделения, принимающий решение о приёме кандидата на работу.

Специалист по подбору персонала, постоянно работая внутри организации, взаимодействуя с руководителями и работниками различных подразделений, наиболее четко и ёмко должен видеть особенности корпоративной культуры своей организации, это его профессиональная область.

Обычно опытный подборщик, проработав некоторое время в компании,
«чувствует», подойдет данный кандидат в эту организацию, сработается с конкретным руководителем, либо нет. При этом профессиональный уровень кандидата может быть привлекательным для компании, но это не меняет факта – его знания не удастся использовать без серьезных дополнительных целенаправленных усилий по адаптации сотрудника, тщательно работая как с самим сотрудником, так и с руководителем, и подразделением в целом.

Руководитель подразделения, постоянно видя подразделение «изнутри», лучше всех представляет, какие люди там уже работают, какой стиль взаимоотношений между ними сложился, какие группы выделились. Кроме этого, обычно опытный руководитель достаточно чётко представляет, с какими типами подчиненных он предпочитает не работать, равно как и наоборот.

Поэтому оценка личностных качеств кандидата – важная задача для руководителя подразделения. При этом ему совсем необязательно погружаться в психологические дебри, обычно вполне достаточно опираться на собственную интуицию и опыт.

5.1.3.Растущее недовольство со стороны самого нового сотрудника в течение первых двух-трех недель работы

Даже если не приводит к категоричному уходу в течение первых двух недель работы, то сильно затрудняет взаимодействие, снижает продуктивность работы нового сотрудника.

При попытке выяснить, в чём дело, часто можно услышать фразы типа: «А на собеседованиях мне рассказывали, что...», «Когда меня брали на работу, мне обещали (отдельный кабинет, отдельное рабочее место, более высокую зарплату и т.п.)», «Если бы мне сразу сказали, что (тут так принято общаться, тут такие люди работают, тут такая духота и т.п.), я бы ни за что сюда не пошёл
(не пошла)».

Как правило, во всех этих случаях можно говорить либо о дезинформации кандидата на этапе подбора, либо – о его недостаточной информированности.

Это касается как финансовых договоренностей, так и прочих моментов, включая распорядок рабочего дня (режим), особенности оформления сотрудничества, перспективы роста, перспективы обучения, условия труда, ценовую политику фирмы (это важно для работников сбытовых подразделений) и многое другое.

Правда, стоит делать иногда поправку на некоторую инфантильность отдельных кандидатов – например, жалобы на отсутствие информации о том, что
«тут такие люди работают...» - проявление инфантилизма в чистом виде, поскольку свои отношения взрослый человек выстраивает сам, и его проблемы во взаимодействии с каким-либо типом коллег не являются абсолютными для других людей.

Однако в целом – недостаточная информация, представленная реальному кандидату на этапе подбора, либо – некорректная информация, дезинформация
(сознательная или непредумышленная) являются признаками некачественного подбора.

Часто эти моменты свидетельствуют о том, что сам специалист по подбору не владеет полноценной информацией, необходимой для взаимодействия с кандидатами в процессе подбора. Либо это происходит вследствие его собственных недоработок (не считает нужным «вникать в детали», приложить усилия для выяснения недостающей информации), либо – ввиду «информационных традиций» компании – то есть, ему «по статусу не положено» знать реальный уровень фиксированной части зарплаты, на которую берут нового сотрудника, особенности процентных схем, принятых в подразделениях, и т.п..

Еще одна возможная причина – ошибочное понимание ситуации «автором» дезинформации (обычно – отделом персонала в целом, либо – конкретным специалистом по подбору, либо – руководителем подразделения, куда берется сотрудник).

Еще одним вариантом является сознательное дезинформирование кандидатов – например, когда не сообщается о имеющихся задержках заработной платы сотрудникам, о маленькой «белой» части зарплаты, либо – сообщается о значительной превышающей реальную переменной части, которую кандидат якобы может заработать «на проценте» уже в течение первого полугодия работы.

Все эти моменты выясняются новым сотрудником уже в первые неделю-две работы в организации, и, разумеется, не способствуют его лояльности к новому работодателю.

Может возникнуть вопрос – почему уход новых работников из организации в течение первого месяца работы, а также – возрастание недовольства новых работников в первые недели работы, - рассматривается именно как признак некачественного подбора, а не, предположим, проблемы мотивации, адаптации, особенности корпоративной культуры компании и т.п.?

Безусловно, названные факторы оказывают мощное влияние, их взаимосвязь с текучестью персонала будет рассмотрена далее.

Однако, опыт показывает, что в любую, даже очень «проблемную» организацию можно, тем не менее, подобрать новых работников, соответствующих основным установкам, принятым в компании, в целом готовых работать в соответствии с принятыми мотивационными схемами (всегда есть фирмы, где мотивационные схемы еще хуже, и работники оттуда постепенно начинают искать работу, приобретя необходимый опыт). Здесь подбор – лишь вопрос времени и сил. «Приспособляемость» отечественных соискателей к особенностям работодателей пока еще достаточно велика.

5.2.Другие причины текучести кадров

Следовательно, если работники уходят уже в течение первых недель знакомства с компанией, то это, в подавляющем большинстве случаев, - издержки подбора.

Уход новых работников из компании, начиная со второго месяца работы и далее, следует относить уже за счет иных факторов (в том числе – за счет указанных выше).

Разумеется, это довольно условное деление, но в данном случае, как показывает практика, оно целесообразно.

Причины этого явления обычно следующие:

5.2.1.Стихийный подбор

Заключается в фактическом переборе кандидатов. То есть, делается ставка на то, что «хорошие» сами приживутся, а «плохие» сами уйдут. В итоге смена нескольких работников на одной должности в течение одного-двух лет рассматривается как вполне нормальное явление.

5.2.2.Отсутствие единых стандартов подбора, принятых в компании

В этом случае берутся работники «под конкретную вакансию», без оценки того, насколько они в целом соответствуют целям, задачам и культуре организации. В итоге – персонал компании является довольно пёстрой массой, противоречиво реагирующей на одни и те же события, как внутренней жизни компании, так и изменений внешней конъюнктуры.

При таком принципе формирования организации затрудняется возможность для руководства компании выдерживать какой-либо определенный, чёткий курс развития внутри своей отрасли.

5.2.3. Подбор исключительно «под руководителя», без учёта особенностей корпоративной культуры компании.

Подбор исключительно «в культуру организации», без учёта особенностей конкретного руководителя.

5.2.4. Несерьезное отношение к приёму новых сотрудников

Может проявляться на различных уровнях. Пример - профанация подбора руководителем подразделения (возможны различные проявления, от готовности взять почти любого кандидата, до чрезмерно завышенных требований, либо – доминирования «непрофильных» требований – например, особенности внешнего вида приоритетнее профессиональных качеств и т.п.)

5.2.5. Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату

Выражается в неотработанности самой схемы принятия решения – например, когда на одну и ту же позицию разных кандидатов смотрят разные руководители, причем иногда – один, а иногда – поэтапно трое.

Сюда же можно отнести чрезмерную длительность принятия решения – принятие итогового решения по кандидату в течение двух и более недель, что нецелесообразно по большинству позиций.

Варианты «руководитель в отпуске» следует рассматривать как проявление организационной неразвитости. Должен существовать механизм делегирования этих функций на период отсутствия лица, обычно принимающего решение по кандидатам.

5.2.6. Неразработанная система оценки профессионального уровня кандидатов

Неразработанная система оценки личностных качеств кандидата и его соответствия принятому стилю взаимодействий в компании (подразделении).

Завышенная либо заниженная планка подбора (либо – в целом по организации, либо – в отдельных подразделениях).

То есть, берутся работники, уровень которых в первом случае – выше, чем требуется, во втором случае – существенно ниже, чем нужно. На деятельности подразделения пагубно сказываются оба варианта.

Однако, при заниженной планке подбора возможна дальнейшая коррекция, путем обучения принятого сотрудника. В случае завышенной планки – коррекция на данной позиции невозможна, единственным вариантом является изменение функционала работника, «выросшего» из этой должности уже на момент прихода в организацию.

5.2.7. Недостаточное информирование реально рассматриваемого кандидата относительно ключевых моментов жизнедеятельности компании, особенностей её культуры и традиций, а также – относительно особенностей деятельности предполагаемого подразделения и особенностях его профессиональных обязанностей, финансовых и прочих мотивационных схем и т.п.

Обычно наблюдается не одна из причин, а сочетание сразу нескольких, и даже целые комплексы причин.

В целом эти причины свидетельствуют о неразвитости либо несбалансированности реальной стратегии подбора персонала, о непоследовательной тактике подбора.

Разумеется, разработка стратегии и тактики подбора – важная составная часть работы с персоналом в целом, и должна разрабатываться отдельно для конкретной организации, с учетом её особенностей.

Тем не менее, можно выделить общие, вполне универсальные, пути коррекции перечисленных выше проблем.

5.3.Общие пути коррекции некачественного подбора персонала

5.3.1.Выработка единого стандарта подбора.

Имеется ввиду вычленение ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в компании. Это – не портрет «идеального кандидата вообще», а именно
– подходящего для данной конкретной компании, с её реальной (а не декларируемой!) корпоративной культурой.

Например, если в «кодексе» корпоративного поведения официально прописано, что нормой взаимодействия между работниками является уважительное и вежливое общение, а реально в компании принят, тем не менее, грубоватый стиль общения, то подбирать придётся под реальный стиль – интеллигентный работник там просто не выживет, несмотря на официальные декларации.

Единый стандарт подбора позволит постепенно сделать менее
«разношерстным» персонал организации, унифицировать корпоративную культуру, сделать процессы внутри компании более управляемыми и прогнозируемыми.

5.3.2. Доведение стандарта подбора до руководителей

Воспитание у линейных руководителей ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника. Прекращение тактики «перебора» сотрудников по принципу «кому надо – приживётся, а если нет – так мы новых найдем».

5.3.3. Разработка и внедрение единого механизма принятия решения по кандидатам

То есть, должно быть чётко решено и отработано на практике, во сколько этапов происходит подбор кандидатов (обычно более трех этапов - нецелесообразно), кто конкретно принимает решения по кандидатам на конкретные позиции, в каких случаях решение принимается единолично, в каких
- коллегиально.

Должны быть продуманы варианты действия в ситуациях, когда работника, уполномоченного принимать решение, нет на месте несколько дней. Здесь разумнее назначить достаточно авторитетного «замещающего», чем откладывать принятие решение до возвращения уполномоченного лица.

Оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый и не поспешный).

Ожидания в течение более двух недель по рядовым позициям и позициям среднего уровня нецелесообразны. Все промежуточные решения на всех этапах, принятых в компании, включая службу безопасности, и итоговое решение, должны быть приняты не позже двух недель (причём это – максимум) с момента первого собеседования кандидата в компании. Если сроки могут быть меньше
(без ущерба для качества принятого решения), то это оптимально.

Эти условия диктуются самим кадровым рынком – пока будет «раскачиваться» и «тормозить» громоздкая бюрократическая машина одной компании, заинтересованной в кандидате, он получит другое, не менее, а возможно, даже более интересное предложение от другой компании, более оперативной в принятии кадровых решений.

Это – одно из проявлений кадровой конкуренции компаний, которая сейчас уже достигла довольно высокого уровня. Таким образом, чем более затянут и не отработан процесс принятия решения по кандидатам в Вашей компании, тем больше затраты и потери самой компании.

5.3.4. Приём на работу грамотного специалиста по подбору персонала

Его задачи – разработка системы оценки личностных качеств кандидата (в соответствии с единым стандартом подбора и особенностями конкретной вакансии), разработка схемы оценки профессиональных качеств кандидата (с вычленением тех составных частей и сфер, которые может достаточно квалифицированно оценить сам HR-специалист, и тех, для оценки которых нужно обязательное привлечение специалиста отрасли, руководителя соответствующего подразделения). Соответственно, разрабатывается схема взаимодействия HR- специалиста с руководителями различных подразделений.

Важный момент – соблюдение оптимальной «планки» подбора. То есть, принимаемый на работу специалист должен, с одной стороны, быть не ниже искомого профессионального уровня, с другой – не быть «переросшим» настолько, что ему уже неинтересно этим заниматься. Этот момент выверяется по каждому кандидату, неоднозначные случаи обсуждаются с руководителем соответствующего подразделения.

5.3.5. Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов.

Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересована компания, на всех этапах взаимодействия с ним – от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.

Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения.

Часто – лучше оставить об организации просто хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать работу, активно выплёскивая своё недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом рынке. В последнем случае, при периодическом повторении подобных ситуаций, компания медленно, но верно теряет свою репутацию.

5.3.6. Планирование потребностей в персонале заранее

Если новый сотрудник нужен в связи с увольнением прежнего, то, как правило, есть около двух недель для подбора нового специалиста, пока прежний сотрудник «дорабатывает» обязательные две недели. Разумеется, здесь могут быть (и бывают) различные неожиданности, но случаи «аврального» подбора в связи с увольнением старого специалиста должны быть минимальны.

Ситуации такого рода можно смягчить за счёт правильного формирования кадрового резерва и внедрения принципа взаимозаменяемости сотрудников на тех участках работы, где это вообще возможно.

Все потребности в новых сотрудниках, связанные с развитием организации, либо с «вдруг» возникшими планами развития, могут и должны планироваться заранее. В конце концов, грамотная кадровая политика – одно из условий качественного развития организации. Торопливый и поспешный подбор новых сотрудников в связи с развитием новых направлений порой ставит под удар само это развитие.

Естественно, изменения кадровой политики не должны завершаться лишь этапом подбора.

Однако даже коррекция только рекрутингового этапа обычно сильно корректирует и стабилизирует ситуацию с «текучкой» в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема по подбору персонала, возникает в компаниях, не успевающих перестроить свою кадровую политику в соответствии с меняющимися рыночными условиями. Как правило происходит это в тех компаниях, в которых роль менеджера по персоналу ограничена строго подбором в соответствии со
«спущенными сверху» требованиями, а сотрудники фирмы не имеют ни малейшей возможности донести до руководства свои пожелания по изменению условий труда.

Из-за активного развития коммерческой сферы, спрос на квалифицированные кадры превысил предложение и кампании вынуждены открывать второй фронт конкурентной борьбы – вести бои за персонал.

Требования кандидатов к работодателям за последние два года сильно изменились – сегодня соискателями очень большое внимание уделяется сбалансированности мотивационных схем и соцпакету. Предложения компаний, не оформляющих официально своих сотрудников, не оплачивающих отпуск и больничный, или проводящих по бухгалтерии зарплаты в 500-1000 рублей рассматриваются во вторую и третью очередь.

В соответствии с этим правомерен вывод о том, что исход неуспешного отбора – это ускользнувшая выгода, потерянная прибыль, причинение вреда производственным целям, ожидание соответствующих конкурентных последствий, а также непозволительная роскошь ошибок, которые являются растратой средств для предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Волковский И.В., Гаспарян В.Р., Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом:

100 экзаменационных ответов, Экспресс справочник для студентов вузов.

Изд. 2-е. – М.: ИКЦ «МарТ», 2004. – 256 с.

2. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б., Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. -

2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Экзамен, 2004. – 416 с.

3. Кибанов А.Я.,Мамед-Заде Г.А., Роднина Т.А. Управление персоналом:

Регламентация труда – 2-е изд., перераб. и доп.- М. : Экзамен, 2002. –

4. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник, - М.: Юриспруденция,

5. Маренков Н.Л., Алимарина Е.А. Управление трудовыми ресурсами. – М. :

Московский экономико-финансовый институт, 2004. – 448 с.

6. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно

Практическое пособие Изд. 2-е – М. : ИКЦ «МарТ», 2004. – 204 с.

7. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Управление персоналом. Практикум: конкретные ситуации. - М. : Издательство «Экзамен», 2003. -192 с.

Многие крупные компании сталкиваются с проблематикой постоянного набора линейного персонала.

Какую стратегию выбрать в этом вопросе? Набирать штатных сотрудников или пользоваться услугами аутстаффинга (лизинга) персонала? Какие предлагать условия, чем мотивировать? Приглашать на работу иностранцев или только граждан РФ?

Если Вы решили, что Вашей компании нужны постоянные штатные линейные сотрудники, граждане РФ, с пропиской в Москве или МО, нужным опытом, без вредных привычек и с мотивацией работать долго и хорошо на одного Работодателя, но зарплата ниже рыночной, то процесс подбора может затянуться на неопределенный срок. На примере нашего проекта по подбору кандидатов на вакансию «Работник склада» для компании DHL Supply Chain, мы расскажем, как организовать поиск в аналогичной ситуации и сколько ресурсов для этого понадобится.

Перед нами стояла задача найти 40 работников склада, отвечающих следующим требованиям: гражданство РФ, проживание в часовой доступности от склада, наличие военного билета, отсутствие судимостей и вредных привычек, опыт работы на складе от 1 года, желательно наличие навыка работы на складской технике, готовность работать по графику 2/2 с ночными сменами, физическая выносливость, крепкое здоровье, готовность к большому объему работы, готовность выходить в дополнительные смены. Задача усложнялась тем, что помимо высоких требований к кандидатам, предлагаемая заработная плата была ниже рыночной на 15-18%, а кандидаты проходили долгую процедуру отбора и реальный медосмотр. Плюсом в данной ситуации были хорошие условия работы для сотрудников: просторный склад класса «А», оборудованный системой отопления и вентиляции, имеющий все необходимые вспомогательные помещения (раздевалки, душевые, столовую), оформление по ТК РФ, «белая» заработная плата, выплаты без задержек, оплачиваемый отпуск и больничный, организованные и оплачиваемые обеды, спецодежда.

Ниже описаны этапы выполнения задачи с указанием способов решения сложностей проекта. Важен каждый этап работы, чтобы в итоге получить ожидаемый результат.

1 этап: конкретизация требований к кандидатам в зависимости от выполняемых функций

Мы отталкивались от специфики работы, которую предстоит выполнять будущим сотрудникам. В результате выяснилось, что не на всех участках работы нужны одинаковые компетенции и у нас получилось три различных портрета кандидатов:

На участок приемки товара и контроля качества рассматриваются преимущественно женщины, желательно с опытом работы со сканером или бумажными накладными. Не важно здесь было наличие военного билета и рассматривались претенденты, не имеющие желания управлять складской техникой.

На участок перемещения товара по складу, рассматривались кандидаты с опытом управления складской техникой или с опытом работы на складе и желанием освоить штабелер или погрузчик.

На участок сбора заказов выдвигались минимальные требования - желание работать на складе и готовность к физическому труду. Опыт работы для этой позиции не требовался.

2 этап: организация поиска кандидатов

На основании составленных портретов было сформулировано несколько разных объявлений о найме сотрудников для размещения в СМИ и Internet-ресурсах. В одних объявлениях акцент делали на том, что требуются люди с определенным опытом (кладовщик, комплектовщик, водитель погрузчика/штабелера). Цель других объявлений - привлечение кандидатов, еще не имеющих опыта в сфере складской логистики (работник склада).

Для размещения объявления мы использовали разнообразные газеты, работные сайты и доски объявлений. По итогу получилось, что газеты о работе жители Москвы и МО не читают, поэтому откликов по этому источнику практически не было. Газеты по нашей практике дают результат, если нужно найти линейный персонал из регионов, желающий работать в Москве вахтовым методом и жить в общежитии организации.

Большинство кандидатов Москвы и МО, откликнувшихся на вакансии, находят их в сети Интернет, из чего можно заключить, что в Internet -ресурсы становятся основным средством подбора сотрудников даже на линейные вакансии. При этом обнаружилось, что кандидаты находят объявления не только на таких популярных работных сайтах как Superjob и HeadHunter, но и на менее популярных сайтах, форумах и досках объявлений, которые они нашли в поисковой системе «Яндекс». То есть они обращаются не к конкретному сайту, а делают широкий запрос в поисковой системе, часто с указанием только желаемой должности и региона поиска, например: «Кладовщик Люберцы». В результатах такого поиска первые строки занимают обычно сайты-компиляторы, на которых собраны объявления с различных «работных» сайтов, как с крупных и дорогих, так и с небольших и бесплатных. Поэтому при размещении объявлений мы рекомендуем размещать объявления на тех Internet-ресурсах, которые выходят на первой странице при поисковых запросах.

Помимо размещения объявлений мы активно искали кандидатов, размещающих свои резюме на работных сайтах, и обзванивали их с предложением о работе.

3 этап: отбор кандидатов по телефонному интервью и очной встрече

С кандидатами сначала проводились телефонные интервью. Задачей на данном этапе являлось выявление соответствия ожиданий кандидата и компании. Для этого составлялся список вопросов, которые необходимо было задать каждому кандидату, после чего он либо приглашался на очное интервью либо нет.

Вопросы для телефонного интервью:
на выяснение ожиданий кандидата

1. Удобно ли добираться до места работы? 2. Подходит ли график? 3. Устраивает ли уровень заработной платы?
на выявление соответствия кандидата должности

1. Гражданство РФ? Все ли документы (паспорт, военный билет и др.) в наличии? 2. Был ли опыт работы на складе? Если да, то в какой должности и что входило в обязанности; если нет, то почему заинтересовала вакансия? 3. Есть ли опыт управления складской техникой или желание ее осваивать?

Если ожидания кандидата и предложение компании совпадали, назначалась личная встреча. Это происходило примерно в 1 из 3 случаев.

Важно учитывать, что, когда речь идет о массовом подборе, из приглашенных на собеседование приедет только 25% кандидатов.

На очном интервью с кандидатом обсуждается подробно вакансия, выявляется интерес к вакансии и оценивается соответствие кандидата заявленным требованиям. Кандидат заполняет анкету и тест на элементарные счетные навыки, после чего проводится беседа по анкете и тесту.

Примерный список вопросов для очного интервью:

1. Почему заинтересовала данная вакансия? Вопрос позволяет получить информацию о мотивации сотрудника (материальной, нематериальной). В нашем случае большинство кандидатов называло такие факторы, как подходящий уровень дохода, близость к дому, удобный график, бесплатное питание и спецодежда. Поскольку мы не могли предложить высокую заработную плату, наиболее подходящими считались те, у кого присутствовала и материальная и нематериальная мотивация. Некоторые кандидаты сообщали, что хотят работать на складе, потому что надеются на карьерный рост. Такие соискатели скорее относились к группе риска, поскольку вакансия передвижения по карьерной лестнице не предполагала. На этом этапе следует выяснить, что именно человек понимает под карьерным ростом, так как многие смешивают рост карьерный, профессиональный и личностный.

Если Вы – прямой работодатель и в объявлении указываете название Вашей организации, можно также оценить уровень лояльности к компании: порой отношение человека к тому или иному работодателю является определяющим при выборе вакансии.
2. Был ли опыт работы на складе? Какова была площадь склада, количество человек в смене? Приходилось ли управлять складской техникой? Если нет, есть ли готовность учиться? Есть ли представление о том, что такое сканер?
Блок вопросов об опыте кандидата. Обсуждаются все предыдущие места работ с подробным выяснением причин увольнения, а также выявляются «пробелы» в трудовой деятельности и биографии. Если у сотрудника не было опыта, спрашиваем, как представляет себе работу на складе, где используется складская техника, для чего нужен сканер. Обязательно проверяем опыт работы по трудовой книжке.
3. Как видите себя через 3 года? Наша задача – понять, на какой период человек ищет работу и чего ожидает в будущем.
4. Были ли конфликты с коллегами? Как разрешали возникающие конфликты? С какими сложностями в работе сталкивались? Были ли нарушения трудовой дисциплины в коллективе? Как руководство относилось к нарушениям? Как проводите свободное время?

Эти и другие подобные вопросы использовались для выявления вредных привычек, склонности к конфликтам, опозданиям (для каждого признака – отдельная пара-тройка вопросов, которые важно задавать не подряд, а в разные моменты разговора).

Кандидаты, успешно прошедшие очное интервью с рекрутёром, направлялись на собеседование с Начальником смены. Кандидаты, прошедшие этот этап, получали направление на медосмотр.

4 этап: ведение кандидатов на этапе прохождения медосмотра и ожидания предложения о работе
После выдачи направления на медосмотр важно курировать прохождение кандидатом медосмотра и последующий выход на работу. С одной стороны, кандидатам важно чувствовать заинтересованность в них со стороны будущего Работодателя, а с другой стороны мы можем ускорить процедуру отбора кандидата. Вся процедура в данном случае может занять от 10 календарных дней до 1 месяца. Кандидаты на линейные позиции обычно стремятся найти работу быстро, поэтому управлять временем в данном случае очень важно.

Статистика отсева кандидатов и необходимые ресурсы.

Мы провели 1800 телефонных интервью, пригласили на собеседование 600 кандидатов, провели 160 очных интервью, из них 80 кандидатов получили направление на медосмотр и только 40 приступили к работе.

При условии, что на обработку входящих звонков, активный поиск и встречи с кандидатами выделяется 24 человеко-часа в неделю (3 полных рабочих дня 1 рекрутёра), на подбор 40 качественных линейных сотрудников нам понадобилось четыре с половиной месяца. Таким образом, на подбор одного линейного сотрудника тратилось 11 чел./часов.

На сегодняшний день большинство кандидатов, найденных по описанной технологии, успешно прошли испытательный срок и можно смело говорить о том, что отсев среди принятых на работу, оказался минимальным.

Мы надеемся, что наш опыт будет полезен руководителям крупных компаний для организации правильной работы по подбору линейного персонала, планирования сроков на эту работу и количества рекрутёров, необходимых для ее выполнения.