Документ является основным стандартом по управлению проектами. Стандарты управления проектами. Классификация по форме оплаты и, следовательно, учета работ позволяет специализировать Контроль и отчетность, Управление проектной документацией на основании та

Документ является основным стандартом по управлению проектами. Стандарты управления проектами. Классификация по форме оплаты и, следовательно, учета работ позволяет специализировать Контроль и отчетность, Управление проектной документацией на основании та

24.07.2019 Виды

Основные стандарты управления проектами в мире насчитывается где-то 25 стандартов управления проектами. Самыми распространенными являются следующие:

PMBOK - свод знаний по управлению проектами от PMI. Применяется в большинстве стран мира. Наибольшее распространение получил в США, России, ЮАР, Финляндии, Швеции, Дании, Норвегии, Литве. Стандарт основан на общепризнанных практиках и знаниях, которые могут применяться по отношению к большинству проектов.

C-PMBOK - китайский стандарт, разработанный на основе PMBOK. PRINCE2 - изначально был разработан как стандарт для ведения государственных IT-проектов Великобритании, но вскоре стал использоваться как универсальный метод управления проектами. Также популярен в Бельгии, Хорватии и Польше.

P2M - японский P2M сфокусирован на управлении программами (связанными друг с другом проектами). Его цель - поддержка сложных инновационных идей и их интеграция с областями деятельности предприятия. Также популярен в Южной Корее.

NASA Project Management - внутренний стандарт NASA для управления космическими проектами.

V-Modell - набор стандартов в области проектов, касающихся разработки новых продуктов. Во многом схож с PRINCE2.

Hermes - швейцарский стандарт Hermes в основном применим в сфере информационных технологий. Используется в Люксембурге и федеральных органах власти Швейцарии. При его разработке многое было взято из V-Modell.

Международные стандарты.

Среди международных стандартов следует отметить стандарты профессиональных организаций в области УП (PMI, IPMI и т.п.), а так же стандарты качества ISO.

В первой группе выделяются стандарты PMI, Являясь по статусу стандартами национальными, они широко признаются во всем мире и являются международными «де-факто». В первую очередь это относится к наиболее известному документу, излагающему методологические основы управления проектами PMBOK. Помимо этого к ней также относятся профессиональные требования (квалификационные стандарты) к деятельности специалистов по УП и руководителей проектов. Этот подход выражен, прежде всего, в международном квалификационном стандарте IPMA. International Competence Baseline IPMA (ICB), описывающем требования к компетентности в виде взаимосвязанных взаимодействий контекстуальных, поведенческих и технических элементов знаний в области УП. Аналогичный подход предлагает стандарт A Framework for Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers, разработанный группой Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS).

Базовый стандарт международной профессиональной организации IPMA: International Competence Baseline IPMA - ICB - IPMA Competence Baseline. Version3.0. IPMA Editorial Committee. - IPMA: June 2006. «Глаз» компетентности отражает взаимодействие контекстуальных (11), поведенческих (15) и технических (20) элементов знаний.

Ко второй группе международных стандартов относится рамочный стандарт ИСО/ТО 1006:1997 (E). Менеджмент качества. Руководства качеством при управлении проектами, придавший ряду наиболее важных положений PMBOK статус стандарта де-юре. Помимо него: ISO 15288, ISO/AWI 22799 (Конструирование зданий - Управление процессами - Руководство по системам управления проектами) и др.

Национальные стандарты.

Как правило, носят частный характер и регламентируют отдельные аспекты управления проектами. Стандарты Британской ассоциации УП (APM). BS 6079-3:2000 Руководство по PM, BS 6079-1:2000 Словарь по PM, BS 6079-2:2000 Руководство по управлению проектными рисками, связанными с бизнесом. Стандарты Американского института управления проектами (PMI). PMBOK,

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) (Стандарт зрелости проектно-ориентированной комании). Также сюда входят стандарты ассоциаций других стран, таких как Австралия (AIPM), Германия (GPM), Япония (JPMA). Россия (Совнет).

Управление проектами - в соответствии с P2М - сочетание науки и искусства, которые используются в профессиональных сферах проекта, чтобы создать продукт проекта, который бы удовлетворил миссию проекта, путем организации надежной команды проекта, эффективно сочетающей технические и управленческие методы, создает наибольшую ценность и демонстрирует эффективные результаты работы.

Продуктами проекта могут быть продукция предприятия (результаты научных и маркетинговых исследований, проектно-конструкторская и технологическая документация на новое изделие, разработанные для заказчика) и решение разных внутренних производственных задач (повышение качества продукции и эффективности организации труда, оптимизация финансовых потоков и т. д.).

Управление проектами является частью системы менеджмента предприятия.

История

В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов XX века в США.

Классическая форма Тройственной Ограниченности

Предположение о неограниченности ресурсов, критичен только срок выполнения и качество. Метод PERT , Метод критического пути ,
Предположение о критичности качества, при этом требования к сроку и ресурсам достаточно гибки (под качеством здесь понимается полнота удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта). Гибкая методология разработки
Предположение о неизменности требований, низких рисках, жесткий срок. Классические методы PMBOK , во многом опирающийся на модель водопада
Предположение о высоких рисках проекта. Метод Инновационные проекты (стартапы)
Варианты нейтральных (сбалансированных) подходов:
- Акцент на взаимодействие исполнителей. Метод PRINCE2
- Акцент на взаимодействие процессов . Метод Process-based management

Роли в проекте

Во многих случаях в проекте выделяют роли заказчика , исполнителя (и иногда инвестора или спонсора). Такие роли почти всегда есть для внешних проектов. Для внутренних проектов такое разделение ролей также желательно с целью повышения эффективности при разделении труда и для устранения конфликта интересов при приемке результатов, определения зон ответственности .

Заказчик определяет цель и ограничения проекта и его финансирование. Исполнитель выполняет проект согласно утвержденному плану.

Заказчик несет ответственность за постановку целей и полезность результата для потребителя. Централизацией функций заказчика и управлением портфеля проектов занимается проектный комитет. В строительных организациях для этого выделяют специальную службу единого заказчика.

В случае четкого разделения ролей заказчик-исполнитель целью управления проектом является стабилизация работ и минимизация отклонений от утвержденного заказчиком плана.

Если заказчик и исполнитель находятся в разных организациях, то составляется договор на исполнение проекта. При изменении требований заказчика может быть подписано дополнительное соглашение к договору в рамках ограничений суммарного бюджета программы проектов , оговоренных основным договором.

Для увязывания проекта с интересами бизнеса часто вводят роли куратора (обычно от исполнителя) и иногда спонсора (куратора от заказчика), которые имеют наибольшую осведомленность об интересах бизнеса, имеют право утверждать ключевые изменения в проекте.

Цель управления проектом и успешность проекта

Успешность проекта различным образом оценивается в разных методиках. Успешность может разным образом оцениваться различными участниками проекта.

Группы оценок успешности:

Ориентированные на контракт, например традиционные методологии, в том числе PMBOK : «Проект успешен, если выполнен согласно утвержденным критериям: объему, сроку, качеству» . То есть проект успешен, если исполнен и закрыт договор между Заказчиком и Исполнителем (вне зависимости от того, являлся ли он юридическим документом в случае внешних проектов или определялся как-то иначе в случае внутренних проектов). При этом оценка успешности единая как для заказчика так и для исполнителя.
Ориентированные на заказчика, например гибкие методологии SCRUM , частично управление программами , направленное на длительное взаимодействие, а не на один проект/контракт: «Проект успешен, если заказчик удовлетворен» . Здесь делается акцент на продолжение сотрудничества Исполнителя с Заказчиком в рамках последующих проектов и иного взаимодействия, либо проект можно рассматривать как программу из нескольких небольших проектов. Оценка успешности рассматривается в основном с точки зрения заказчика.
Сбалансированные, например PRINCE2 : «Проект успешен при сбалансированности по крайней мере по трем категориям - бизнеса, ориентации на пользователя и технологической зрелости» . Здесь делается акцент на финансовой успешности проекта, удовлетворенности пользователей и развитии (косвенная польза для самого исполнителя). Оценка успешности может различаться с точки зрения бизнеса, пользователя и исполнителя. Такие методики оценки чаще используются для внутренних проектов, когда заказчик и исполнитель находятся в одной организации.

Так, например, проект, уложившийся в согласованные сроки и затраты, но не окупившийся по результатам проекта (затраты велики, результат неактуален к окончанию проекта, заказчик не может воспользоваться результатом и т. п.) будет успешен по традиционной методологии, но не успешен по методологии, ориентированной на заказчика. Ответственность за неуспешность такого проекта несет заказчик и, в некоторых случаях, проектный офис либо служба заказчика .

В целом можно определить цель управления проектами следующим образом:

«Целью управления проектом(-ами) является достижение заранее определенных целей при заранее известных ограничениях и целесообразном использовании возможностей, реагировании на риски.»

Даже при достижении поставленных целей и целесообразности изменений, проект может не соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон. В проектах с высоким уровнем изменений требуется управление ожиданиями.

Корпоративная система управления проектами

В целях решения проблем, связанных с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности в условиях комплексных работ (проектов) создается корпоративная система управления проектами, включающая в себя организационные изменения в компании (офис управления проектами), методологическую базу и информационную систему управления проектами.

Процедуры управления проектом

Международный стандарт управления проектами ISO 21500:2012

В сентябре 2012 года Россия, США и страны Евросоюза на государственном уровне через International Standard Organization ISO ввели в действие стандарт ISO 21500 , который был построен на базе модели PMBOK . Принятие стандарта ISO 21500 в действие сопровождалось фактически передачей приоритета стандартизации от PMI к ISO.

В соответствии с гражданским законодательством большинства стран Евросоюза, а также России, все остальные стандарты на территории Европы являются подчиненными относительно ISO 21500:2012 и в случае любых разночтений с официальным стандартом, подчиненные стандарты в указанных различиях являются "ничтожными". В России указанное правило закреплено в Статье 7 Гражданского Кодекса Российской Федерации.

Определение требований к проекту
Постановка чётких и достижимых целей
Балансирование конкурирующих требований по качеству, возможностям, времени и стоимости
Адаптация спецификаций, планов и подходов для нужд и проблем различных заинтересованных лиц (стейкхолдеров)

IPMA

Системное представление Управления проектами IPMA

Процедуры управления проектом по методологии PRINCE2

Начало проекта (SU).
Запуск проекта (IP).
Планирование проекта (PL).
Управление проектом (DP).
Контроль стадий (CS).
Контроль границ стадий (SB).
Управление производством продукта (MP).
Завершение проекта (CP).

Прочие процедуры (управление командой, контрактами и тп) вынесены «за рамки» методологии и называются инструментарием менеджера проекта. Кроме того, методология рассматривает «компоненты», которые состоят из Бизнес плана (Business Case), организации, планирования, управления рисками, управления качеством, управление конфигурацией, контроля и управления изменениями.

Процедуры управления проектами по методологии MSF

Microsoft Solutions Framework (MSF) разработан корпорацией Microsoft как методология ведения IT-проектов. MSF представляет каждую фазу проекта как:

Выработка концепции (Envisioning)
Планирование (Planning)
Разработка (Developing)
Стабилизация (Stabilizing)
Внедрение (Deploying)

План управления проектом

План управления является основным документом, с которого должен начинаться любой проект. План корректируется в течение всего проекта.

В Плане управления проектом должно быть отражено:

Содержание и границы проекта
Ключевые вехи проекта
Плановый бюджет проекта
Предположения и ограничения
Требования и стандарты

Стандарты управления проектами

Международные стандарты управления (менеджмента) проектами:

Национальные стандарты управления проектами:

ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» (Россия)
ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» (Россия)
ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» (Россия)
NASA Project Management (США)
BSI BS 6079 (Великобритания)
APM Body of Knowledge (Великобритания)
DIN 69901 (Германия)
Hermes method (Швейцария)
CAN/CSA-ISO 10006-98 (Канада)
South African NQF4 (ЮАР)
CEPM (Индия)
PROMAT (Южная Корея)

Стандарты с расширенной географией применения:

PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment)
ISEB Project Management Syllabus
Oracle Application Implementation Method (AIM)

Стандарты оценки компетенции менеджера проекта:

ICB IPMA Competence Baseline (IPMA)
НТК (Национальные требования к компетентности специалистов) (Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ», Россия)
NCB UA (National Competence Baseline, Version 3.0) (Украина)

Программное обеспечение для управления проектами

продукты, ориентированные на автоматизацию услуг:
- ARTA Software - система ARTA Synergy
- Epicor Software
системы управления проектами и задачами:
- Bontq - система управление проектами и отслеживания ошибок.
- Cerebro - система управления проектами в аудиовизуальной сфере.
- Easy Projects .NET - система для управления проектами, написанная на .NET .
- eGroupWare - бесплатное ПО для управления проектами.
- GanttProject - маленькая бесплатная программка с диаграммой Ганта и ресурсами. [значимость факта? ]
- Kommandcore - платный многопользовательский веб-сервис по управлению проектами, предназначен в первую очередь для руководителей проектами, основан на методологии гибкой разработки.
- OpenProj - бесплатная, открытая альтернатива Microsoft Project.
- Clarizen - облачная система управления проектами, персоналом, бюджетом
- PayDox - система управления документами, задачами и совместной работой сотрудников.
- Project Kaiser - веб-ориентированная система управления проектами и задачами с поддержкой wiki и развитыми средствами взаимодействия пользователей.
- ProjectMate - Российская PSA-система автоматизации профессиональной деятельности. Помимо модуля управления проектами имеет массу функций, востребованных в компаниях сферы консультационных услуг - начиная от учета времени и заканчивая выставлением счетов (биллингом).
- Redmine - бесплатный многопользовательский веб-сервис, ориентированный на специфику IT-проектов и разработчиков.
- TeamLab - система для управления проектами, документами и совместной работы.
- TrackStudio Enterprise - система управления задачами. Есть экспорт в MS Project.
- Trac - инструмент управления проектами и отслеживания ошибок в программном обеспечении.
- Web2Project - открытое бесплатное веб-приложение для управления проектами (проект основан на коде dotProject).

Методологии управления проектами

Методология PMI , сформулированная в виде стандарта PMBOK , базируется на концепции управления проектами через группу стандартных процессов. Однако последняя версия стандарта PMBOK отражает существенную коррекцию методологии в сторону интерактивных методик

Методология IW URM (Unique Reliable Method), разрабатывалась и оттачивалась с тем, чтобы в любом проекте был гарантирован успех - цели клиента достигнуты в оговоренный срок, в рамках определенного бюджета и с необходимым качеством. Для реализации разных типов проектов используется набор различных процедур, документов и технологий, наиболее подходящих для конкретного типа проекта.

Процесс управления проектами TenStep помогает менеджерам проектов успешно руководить проектами всех видов. TenStep предлагает пошаговый подход, начинающийся с простейших вещей и заканчивающийся настолько изощренными приемами, насколько это может потребоваться для конкретного проекта, включая шаблоны документов.

Методология P2M базируется в ориентированности не на продукт или процессы, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, методология описывает, как использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития компании.

Литература

Стэнли Э. Портни. Управление проектами для "чайников" = Project Management For Dummies. - М .: «Диалектика», 2006. - С. 368. - ISBN 0-7645-5283-X
Рассел Д. Арчибальд. Управление высокотехнологичными программами и проектами = Managing High Technology Programs and Projects. - М .: «Академия АйТи», 2004. - С. 472. - ISBN 5-98463-002-3
Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. - «КУДИЦ-ПРЕСС» , 2008. - С. 416. - ISBN 978-5-91136-009-2
Том ДеМарко. Deadline. Роман об управлении проектами. - «ВЕРШИНА» «М» , 2006. - С. 143. - ISBN 5-9626-0132-7
Ашманов Игорь Станиславович Жизнь внутри пузыря . - М .: Манн, Иванов и Фербер, 2008. - С. 208. - ISBN 978-5-902862-79-6
Ким Хелдман. Профессиональное управление проектами. - «Бином» «Москва» , 2005. - С. 517. - ISBN 5-94774-234-9
Лапыгин Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. - Омега-Л «Москва» , 2008. - С. 252. - ISBN 978-5-370-00985-3

Заренков В. А. Управление проектами. СПб., 2010.

Методология управления проектами содержится в стандартах управления проектами. Сегодня существует ряд стандартов:

корпоративные – разработаны для использования внутри одной организации или внутри группы родственных организаций;
международные – стандарты, которые получили международное значение в ходе своего развития или предназначены для международного применения;
частные – комплексы знаний, которые пропагандируются для свободного применения частными лицами, учреждениями или компаниями;
общественные – разработанные и принятые сообществом специалистов;
национальные – созданы для использования внутри одного государства, либо в процессе своего развития получившие общенациональный статус.

Международные стандарты являются полными системами, которые включают, кроме описания требований, предъявляемых к управлению проектами, консалтинг, аудит, тестирование, обучение, и иные элементы. Всеобъемлющих международных стандартов управления проектами не существует пока, но самыми известными являются следующие стандарты.

1. Project Management Body of Knowledge (PMВОК) Американского института управления проектами.

Данный стандарт подлежит обновлению примерно один раз в четыре года. Одной из самых распространенных редакций является редакция 2000 г., а самой актуальной, четвертая версия стандарта, вышла в конце 2008 г.– The Guide to the PMBOK, 4th Edition. Стандарт был принят первоначально Американским национальным институтом стандартов (ANSI) как национальный стандарт в США, а на сегодняшний день имеет мировое признание.

Основой стандарта является процессный подход к управлению проектами. Отобранные элементарные процессы формируют процедуры управления проектами, которые можно построить по "осевому" принципу (здесь имеются в виду аппликата, ордината и абсцисса, представленные на рис. 1).

Стандарт содержит обобщенные подходы и принципы, которые используются в сфере проектного менеджмента, структурированные и формализованные таким образом, чтобы можно было их использовать в большинстве случаев в большинстве проектов. Детальному описанию подлежат девять областей знаний, которые связаны с управлением проектами:

управление контрактами проекта (Project Procurement Management);
управление рисками проекта (Project Risk Management);
управление взаимодействием в проекте (Project Communications Management);
управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management);
управление качеством проекта (Project Quality Management);
управление стоимостью проекта (Project Cost Management);
управление сроками проекта (Project time Management);
управление содержанием проекта (Project Scope Management);
управление интеграцией проекта (Project Integration Management).

Рис. 1. Пространство процессов управления

Каждая из областей знания включает отдельные процессы, которые выполняются менеджером при осуществлении проекта на том либо другом ином этапе. В управлении проектами процессно-ориентированный подход, используемый в стандарте, подразумевает четкое, формальное описание входных данных и документов, которые необходимы менеджеру для выполнения процесса, средств и методов, которые он может применять при его выполнении, и ряда выходных документов процесса.

2. IPMA Competence Baseline (ICB) представляет собой международный нормативный документ, который определяет систему международных требований к уровню компетентности менеджеров проектов. Данный стандарт был составлен международной ассоциацией IРМА (International Project Managers Association). На его базисе осуществляется разработка требований к уровню компетентности сотрудников в странах, которые являются членами IPMA. Национальным системам требований необходимо соответствовать ICB IPMA и официально ратифицироваться (утверждаться) соответствующими органами IPMA. Для 32 стран-участников IPMA является базисом для создания национальных сводов знаний. 16 стран в настоящее время имеют утвержденные национальные своды знаний, которые соответствуют ICB.

ICB, в отличие от РМВОК, придерживается деятельностного, компетентностного подхода, то есть определяет сферы квалификации и компетентности в управлении проектами, и также принципы по оценке кандидата на получение сертификата. ICB включает 42 элемента (28 основных и 14 дополнительных), которые определяют области требований к профессиональному опыту, мастерству и знаниям в менеджменте проектов.

ICB издан на английском, французском и немецком языках. Базисом для него стали несколько национальных разработок: Body of Knowledge of АРМ (Великобритания); PM-ZERT/GPM (Германия); Beurteilungsstruktur, AFITEP (Франция); VZPM (Швейцария); PM-Kanon Criteres d"analyse.

Каждая, входящая в состав IPMA национальная ассоциация является ответственной за формирование и утверждение собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline – NCB) в соответствии с ICB, а также учитывая национальные особенности и культуры. Национальные требования на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013оцениваются специальным Комитетом IPMA.

3. Вопросы эффективности проектного управления определили объективно острую необходимость в разработке комплексной системы управления качеством проекта. При этом, важное значение (совместно с требованиями к качеству продукта) стали уделяться качеству прохождения процессов проекта, отсутствие необходимого внимания к которым влекло за собой не менее значимые отрицательные последствия для создаваемого продукта непосредственно.

Стандарт ISO 10006 - основополагающий документ из серии стандартов рассматриваемого профиля, подготовленным техническим комитетом ISO/TC 176 "Управление качеством и обеспечение качества" Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO).

Основное внимание сделано на принципе эффективности проектирования рационального и эффективного процесса и контроля данного процесса, а не на процессе контроля лишь конечного результата.

В данной серии стандартов процессы группируют на две категории. К первой категории относят процессы, которые связаны с обеспечением продукта проекта (проектирование – производство – проверка). Описание данных процессов содержится в стандарте ISO 9004–1. Ко второй категории относятся непосредственно процессы управления проектом и содержатся они в стандарте ISO 10006.

Этот стандарт охватывает 10 групп процессов управления проектом .

Первая группа представляет процесс разработки стратегии, концентрирующей проект на удовлетворении потребностей заказчика и определяющей направление хода работ.

Второй группой охвачено управление взаимосвязями процессов.

Оставшиеся восемь групп – это процессы, которые связанны с материально-техническим снабжением (закупками), проектным заданием, риском, сроками, затратами, ресурсами, информационными потоками, кадрами.

Международный стандарт ISO 10006 составлен для проектов широкого спектра – малых и крупных, краткосрочных и долгосрочных, для различных окружающих условий. Стандарт не учитывает тип проектируемого продукта (включая услуги, полуфабрикаты, технические средства, программное обеспечение или их сочетание). Это значит, что положенные в основу рамочные требования необходимо в последующем адаптировать данным руководством к конкретным условиям создания и выполнения отдельного проекта.

Стандартом заимствованы ключевые определения из стандарта ИСО 8402, в том числе такие термины, как проект, план проекта, продукт проекта, процесс, оценка хода работ, участник проекта. Для всех этапов управления проектом (планирование, организация, контроль и мониторинг) применяются задачи и процессы менеджмента качества.

На основании международных стандартов формируются и национальные стандарты управления проектами. Подчеркнем тот момент, что в России национальных стандартов нет. Однако, Ассоциация по управлению проектами России (SOVNET) на основе стандарта IPMA создала в 2001 г. "Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов". Перевод стандарта ИСО 10006:2003 зарегистрирован, стандарт PMI распространяется в России частным порядком и используется часто в качестве основы для корпоративных стандартов.

Необходимо также обозначить и стандарты зрелости управления проектами, также имеющие функции международных. В 2004 г. PMI был разработан стандарт оценки уровня зрелости компании по управлению проектами ОРМЗ (Organization Project Management Maturity Model), который содержит методологию выявления состояния управления проектами в компании.

Организационная зрелость по управлению проектами

Категория "организационная зрелость по управлению проектами" описывает способность компании отбирать проекты и управлять ими так, чтобы это наиболее эффективным образом поддерживало достижение стратегических целей организации.
Общая характеристика уровней зрелости по отношению к управлению проектами представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Общая характеристика уровней зрелости организации

Уровень зрелости	Характеристика уровня
Уровень 1	Начальный, нулевой уровень. Сотрудники действуют, основываясь своих личных представлений о целях работы. Нет внутренних регулирующих документов. Действия не документируются, бизнес-знания не отделены от сотрудников (при увольнении работников знания пропадают). Бизнес-процессы в компании не описываются и, соответственно, не классифицируются. Деятельность организации непрозрачна и для основного персонала.
Уровень 2	Уровень осознания. Руководство организации решает превзойти начальный уровень. Возникают внутренние стандарты, которые описывают основные бизнес-процессы организации. Появляется повторяемость – выполнение новых проектов базируется на опыте осуществления предыдущих проектов.
Уровень 3	Уровень управляемости. В компании стандартизированы и задокументированы все бизнес-процессы. Система управления отделена от всех сотрудников компании, т.е. появляется внутренний "свод законов". Данным законам следуют все сотрудники организации, в том числе и топ-менеджмент.
Уровень 4	Уровень измеряемости. В организации вводится количественная система оценки эффективности бизнес-процессов (применяются как натуральные, так и финансовые показатели). Одновременно применяется та или иная система по оценке работы сотрудников, к примеру, система ключевых показателей. Обе системы, и описание бизнес-процессов и оценки персонала синхронизированы друг с другом – эффективная деятельность организации влечет за собой и стимулирование персонала.
Уровень 5	Уровень совершенствования. На основе анализа количественных показателей в компании проводится корректировка (реинжиниринг) бизнес-процессов. Коррекции отражаются во внутренних документах. Важно то, что процесс коррекции носит постоянный, системный характер.

ОРМЗ – это стандарт, который представляет собой комплексный подход, помогающий компаниям проводить оценку и развитие своих возможностей по эффективной реализации проектов. Данный стандарт является ключом к организационной зрелости управления проектами и включает три взаимозависимых элемента :

элемент "знание" (knowledge) – является комплексом, содержащим сотню лучших практик по управлению проектами, которые характеризуют те либо иные уровни организационной зрелости управления проектами;

элемент "оценка" (assessment) - инструмент, помогающий компаниям оценить уровень текущей зрелости управления проектами и установить области улучшения;

если компания принимает решение о развитии практики управления проектами и переходит на более высокие уровни новые зрелости, то появляется элемент "улучшение" (improvement) , помогающий компаниям создать схему развития управления проектами так, чтобы максимально обеспечить эффективное выполнение своих стратегических целей.

Основное назначение ОРМЗ заключается в том, чтобы быть стандартом для организационной зрелости по управлению проектами и корпоративного управления проектами.

Основной отличительной чертой ОРМЗ является наличие уникальной базы данных, содержащей сотни успешных практик, описаний тысяч важнейших факторов успеха, результатов и иной информации, которая характеризует развитие зрелости управления проектами в компании.

ОРМЗ создан так, чтобы быть масштабируемым, легким в использовании и понимании, настраиваемым на потребителя и гибким. Беря за основу ОРМЗ как стандарт управления проектами, компания может успешно трансформироваться в такое состояние, когда проекты будут выполнять поставленные цели в пределах бюджета, сроков и, что очень важно, преследуя стратегические корпоративные цели.

Если вы заметили ошибку в тексте, пожалуйста, выделите её и нажмите Ctrl+Enter

В армии существует поговорка: «хоть и безобразно, зато однообразно».

Зачем нужно однообразие или стандартность?

Упрощение понимания в взаимодействия.

Людям, мыслящим стандартно проще найти общее понимание друг с другом. Стандарты объединяют нации и народы. Например, европейцу в языковом и культурном плане будет сложно понять индуса, но какие-то математические термины и формулы оба будут понимать прекрасно. Точно также и английский язык, который сейчас является стандартом взаимодействия, помогает людям из разных стран общаться друг с другом.

Точно также стандарты в управлении проектами, помогают руководителям проектов со всего мира понимать друг друга

Лучшие практики.

Есть люди, которые хорошо разбираются в какой-то теме, например, хорошо продают. Таких людей обычно меньшинство. Если эти люди обучат своему умению людей, которые продают хуже, то хороших менеджеров по продажам в мире станет больше.

С помощью стандартов, мы можем передавать лучшие практики управления проектами между людьми. Например, компания Дюпон создала метод критического пути. Этот метод стал стандартов в управлении проектами и им начали пользоваться все вокруг.

Систематизация знаний.

Когда создается стандарт, то по нему систематизируются все имеющиеся на тот момент знания. В результате это позволяет людям использующим стандарт быстро находить нужные знания по управлению проектами.

Сейчас мы познакомимся с основными существующими на сегодняшний день стандартами в управлении проектами.

ISO 21500 – разработанное международным проектным сообществом в 2012 году руководство по управлению проектами.

ГОСТ Р 54869-2011 – российский стандарт по управлению проектами. Был введен в эксплуатацию 1 сентября 2012. В стандарте отражены основные этапы работы с проектами.

PMBOK – разработанный PMI(самая крупная в мире некоммерческая ассоциация профессиональных руководителей проектов) свод правил и законов по управлению проектами. Применяется в большинстве стран мира.

C-PMBOK – китайская версия PMBOK.

P2M – японский стандарт, который в первую очередь фокусируется на управлении программами (про то, что такое программа, вы можете прочитать в статье «Термины управления проектами. Проект, программа, портфель.». Цель данного стандарта – это реализация сложных инновационных идей и интеграция этих идей с предприятием.

М-Modell – разработанный Германий и США в 1979 году стандарт, который в первую очередь используется для создания программного обеспечения.

ICB (International Competence Baseline) IPMA – стандарт, сочетающий в себе несколько европейских стандартов. Этот стандарт включает в себя 28 основных областей знаний в управлении проектами и 14 дополнительных. Хорошо описывает компетенции менеджеров проектов. Используется в Евросоюзе, Индии, Украине, Казахстане, Азербайджане.

Hermes – швейцарский стандарт управления проектами в основном применяемый в ИТ.

PRINCE2 – первоначально был разработанных как метод ведения ИТ-проектов, но вскоре стал универсальным.

APMBOK – национальный стандарт Великобритании, охватывающий 52 нужных для ведения проекта.

Так как статья была больше информационной, чем обучающий, то никаких заданий после ее прочтения давать не буду.