Мотивация персонала - это способ управления поведением работника, воздействие на него с помощью материальных и моральных стимулов. Несмотря на то, что материальная мотивация является первичной (при прочих равных условиях работник при трудоустройстве выберет ту вакансию, где зарплата выше), для стабильной работы и отсутствия текучки кадров работодателю очень важно учитывать нематериальные мотивы человека, такие как:

• потребность в уважении и самоутверждении
• благоприятный психологический климат в коллективе
• трудовая функция, которая увлекает человека и нравится сама по себе
• желание прочувствовать свою самостоятельность и ответственность за определенный участок работы
• возможность карьерного роста
• стремление оказаться в определенном окружении (особенно важно для дорогих магазинов, где есть возможность общения с обеспеченными покупателями, или для магазинов, собирающих вокруг себя увлеченных чем-то людей)
• престижность места работы.

Виды мотивации персонала

Кроме прямой материальной мотивации в виде дополнительных выплат работнику, выделяют нематериальную (которая, тем не менее, требует от работодателя определенных затрат) и моральную мотивацию:

Расходы магазина, которые идут на материальную мотивацию работников, называются фондом оплаты труда. Как и другие виды затрат, эти расходы надо нормировать. Для розничной торговли считается нормальным, если затраты на ФОТ не превышают 10% от выручки. Магазину нужно разработать политику оплаты труда и премирования и довести ее основные положения до работников.

Самые известные системы оплаты труда в розничном магазине рассмотрим в таблице:

Учтите, что при системе «оклад плюс проценты» нижняя планка фиксированного оклада не может быть меньше установленного МРОТ (минимальный размер оплаты труда, ежегодно утверждается государством). В процентном отношении доля фиксированного оклада должна составлять от 25% до 50% всех выплат работнику, иначе снижается стимулирующие действие процентов от продаж. Если же дополнительная оплата в виде премии привязана просто к перевыполнению плана, то размер премии должен быть не меньше, чем 20% от оклада, иначе она будет недостаточно мотивировать персонал.

Уровень месячных продаж, который в магазине определяют, как плановый, обычно рассчитывают на основании точки безубыточности, то есть когда торговая наценка покрывает все расходы магазина за месяц, включая фиксированные оклады продавцов. Если же установить слишком высокий, практически недостижимый для магазина план продаж, то это будет, наоборот, демотивировать продавцов.

Особенности коллектива розничного магазина

Большинство розничных магазинов (кроме сетевых) отличаются тем, что коллективы работников в них небольшие, а возможности работодателя для дополнительной материальной мотивации часто бывают ограничены. Такие небольшие коллективы живут по законам психологии малой группы, для которой характерно:

• общая цель совместной деятельности, которую можно выразить в виде определенных показателей;
• заметный результат действия каждого члена группы, все на виду;
• значительное количество времени, проводимого вместе;
• тесные личные контакты с эмоциональным окрасом;
• выраженный статус каждого члена группы;
• неписаные моральные правила и нормы;
• групповые ожидания, т.е. мнение об ожидаемом поведении конкретного члена группы, своеобразный ярлык человека.

В любой группе формируется или изначально назначается свой лидер. Для малой группы очень важно, чтобы лидер не только ставил задачи, контролировал их исполнение, требовал достижения поставленных целей, но и был ориентирован на улучшение межличностных отношений членов коллектива и благоприятную атмосферу в целом.

Часто владельцы магазинов не учитывают эти особенности малых групп и требуют от администратора или управляющего магазина достижения показателей любой ценой, чрезмерно жестко относясь к персоналу, особенно к рядовым продавцам. Работа продавца сама по себе непростая, а в атмосфере неприятия, когда в работнике не видят полноценную личность, возможности моральной мотивации (не затратной для работодателя) сходят на нет.

В конечном счете такой подход оборачивается против самого работодателя. Текучка в розничной торговле и так достаточно высока, нормальным считается коэффициент 30% в год (т.е. из каждых десяти работников увольняется трое). Если работники уходят из магазина по причине полного отсутствия моральных стимулов и пренебрежительного отношения руководства, то это прямые потери прибыли владельца. Нового работника надо найти, обучить, адаптировать, а это требует затрат времени и денег.

Гораздо разумнее будет политика поддержания благожелательной обстановки в коллективе, недопущение конфликтов, формирование команды и распределение должностей с учетом психологических особенностей работников.

Мотивация и психологический тип работника

Способ мотивации работника во многом зависит от его психологического типа. Одна из популярных у кадровых работников система анализа психотипа - это метод MBTI, каждый год такой анализ проходят около 2 миллионов человек по всему миру. Метод основан на типологии личностей по Юнгу и исходит из того, что существует четыре основных критерия, которые руководят поведением человека:

• куда направлено внимание: экстраверт или интроверт;
• каким способом человек лучше воспринимает информацию: конкретика, факт, результат или интуиция;
• каким образом принимает решения: разум или эмоции;
• стиль жизни: четкое планирование или спонтанность.

В результате получается 16 психологических типов, но для экспресс-анализа выбирают четыре основных типа:

Анализ по методу MBTI основан на опроснике из 93 вопросов, вы можете найти его самостоятельно или обратиться в специализированное кадровое агентство. В любом случае, стоит знать, что не все люди одинаково способны к поручаемой им работе, поэтому при распределении рабочих функций надо учитывать их сильные и слабые стороны.

Например, если вы поручите Пожарнику на постоянной основе вести учет товарных запасов, а Вдохновителя пошлете на жесткие переговоры с поставщиками, то ничего хорошего из этого не выйдет. Совсем другое дело, если каждый будет находиться на своем месте, используя свои сильные стороны:

• Администратор - директор магазина;
• Интеллектуал - бухгалтер, товаровед или аналитик результатов деятельности магазина;
• Вдохновитель - продавец-консультант, умеющий учесть пожелания покупателя, стремящийся сделать его довольным и лояльным к магазину;
• Пожарник - закупщик, умеющий найти лучшего поставщика.

1. Продумайте, какие способы мотивации вы можете применить в своем магазине. Не забывайте о моральной мотивации, которая не требует от работодателя серьезных затрат, но при этом позволяет создать сплоченный рабочий коллектив.
2. Предпочтительнее, чтобы размер дополнительных денежных сумм, бонусов, компенсаций зависел от индивидуальных результатов деятельности работника, если условия работы позволяют вычленить личную долю продаж. Привязка материальных стимулов к коллективным результатам работы магазина работает хуже.
3. Система мотивации должна восприниматься персоналом как справедливая, т.е. работники одной категории при достижении схожих результатов должны получать примерно равные суммы и компенсации.
4. Схема начисления доплат и премий должна быть понятна обычному продавцу, чтобы он мог сам представлять, без сложных расчетов и малопонятных коэффициентов, какую сумму он получит по итогам месяца. Что касается администратора, управляющего или директора магазина, то для них при расчете суммы оплаты могут учитываться не только объемы продаж, но и такие показатели, как снижение потерь магазина (воровство, порча товаров, штрафы и санкции проверяющих, нарушение работниками трудовой дисциплины), соблюдение отчетной дисциплины и др.
5. Результаты, по которым оцениваются работники, должны быть объективными (объемы продаж, конверсия клиентов и др.) и мало зависеть от личного отношения руководителя к работнику.
6. Более сложная и ответственная работа должна оцениваться выше, а переход на другую ступеньку карьерной лестницы (продавец-старший продавец) обязательно сопровождаться ростом зарплаты, хотя бы на 5-10%.
7. Штрафы любого рода не мотивируют сотрудников работать лучше, более мотивирующей является система бонусов за работу без нарушений. Кроме того, Трудовой кодекс запрещает какие-бы то ни было удержания из зарплаты за нарушение . В качестве наказания дисциплинарного характера допустимы только замечание, выговор или увольнение.
8. При выборе должностных обязанностей и способах мотивации конкретного работника учитывайте его психологические особенности.

Менеджеры по продажам — это не самые дисциплинированные и мотивированные сотрудники. И работу у них тяжелая, связанная с постоянными стрессами. Поэтому очень важно использовать разные методы мотивации менеджеров по продажам.

В этой статье мы с вами разберем семь самых сильных способов мотивации. При чем они будут как денежные, так и неденежные.

Предлагаю начать с самых простых приемов мотивации продавцов — рублем.

Денежные способы мотивации

Люди хотят зарабатывать деньги и это прекрасно. Мотивация деньгами — это одна из самых правильных мотиваций для наемного сотрудника. Однако не надо думать, что мы добьемся нужного нам уровня старательности и ответственности одним только повышением зарплаты.

Часто может быть даже наоборот. После ряда повышения зарплаты менеджер облениться и решит, что ему «достаточно». Либо же будет от вас постоянного увеличения «дозы», иначе у него начнется «ломка». Давайте рассмотрим, как правильно мотивировать менеджеров по продажам деньгами.

#1 — Простая формула зарплаты

Думаю, не надо объяснять, что у менеджера по продажам основная часть зарплаты должна набираться процентами от суммы заключенных сделок. А фиксированная часть должна составлять только самый минимум, необходимый для выживания и прохождения проверки госорганами.

При этом существуют самые разные варианты того, как назначать продавцам процент. Кто-то дает постоянный процент. То есть если клиент платит нам каждый месяц, то и менеджер получает с него процент каждый месяц. Но мне такой подход кажется неправильным, потому что опытный менеджер наберет себе пул клиентов за полгода — год и перестанет работать вообще.

Другой вариант — это плавающий процент, который зависит от суммы сделки. Еще можно повышать процент в зависимости от того, какое количество сделок менеджер успел заключить за отчетный период.

У всех этих способов есть свои минусы и плюсы, и только вы опытным путем сможете найти идеальную формулу. Но есть одно общее правило — эта формула должна быть простой.

То есть каждый менеджер должен быть в состоянии в уме быстро посчитать, сколько денег он уже заработал на сегодняшний день. Если ему придется брать для этого в руки калькулятор или поднимать какие-то отчетные бумаги — значит у вас плохая формула расчета процента.

Чем проще — тем лучше. К тому же, это повышает соревновательный дух. Если каждый продавец в вашей команде сможет высчитать, сколько заработал он, а сколько его коллега — это очень полезно. Когда все честно и прозрачно, почему-то очень хочется заработать больше, чем коллега.

#2 — Конкурсы

Вам надо постоянно проводить обучение для своих продавцов, чтобы поддерживать в них боевой настрой и оттачивать навыки продаж. Подробнее об этом мы говорим в статье . И будет очень полезно, если после каждого такого обучения вы будете проводить аттестации.

Те, кто будет хорошо проходить экзамены — будут получать небольшие денежные призы. Это мотивирует людей обучаться ответственнее и повторять весь пройденный материал перед экзаменами.

#3 — Дисциплина «рублем»

Самая важная часть рабочего дня менеджера по продажам — это утренняя планерка. Она проводится каждый рабочий день с 9:00 до 9:30. На планерке разбирается текущая ситуация с выполнением плана продаж, дается «заряд бодрости» на целый день.

И очень важно, чтобы на планерке всегда присутствовали все продавцы, и чтобы никто из них не опаздывал. Рабочий день должен начинаться дисциплинированно. А чтобы все приходили вовремя — введите штраф за опоздание. Скажем каждый, кто опаздывает на 5-10 минут кладет в общую копилку 50 рублей. Если опаздывает больше — то и штраф увеличивается.

В конце месяца вы можете взять деньги из копилки, чтобы всем отделом пойти попить пива. Так вы и дисциплину усилите, и командный дух не подорвете.

Неденежные способы мотивации

Давайте теперь рассмотрим, как правильно вдохновлять ваших продавцов на подвиги без денег. Может так оказаться, что неденежная мотивация будет работать даже лучше. В конце концов, для большинства из нас слова «престиж» и «гордость» — не пустой звук.

#4 — Свежая кровь

Это довольно жесткий способ «мотивации». Ваши менеджеры должны всегда ощущать, что им «дышат в затылок». Если они решат, что они — незаменимые сотрудники, то очень быстро обленятся и перестанут работать.

Так вот, такой конкурс надо проводить даже если у вас в данный момент отдел активых продаж полностью укомплектован, и новые сотрудники вам не нужны. И обязательно приглашайте на них своих продавцов.

Пусть они посмотрят на толпу кандидатов, которые очень хотят занять их место. После этого они поймут, что в вашей компании незаменимых нет. И ветеранам надо пахать ни чуть не меньше, чем новичкам.

#5 — Должность

Менеджер по продажам — это довольно интересная позиция в любой компании. С одной стороны они почт всегда приходят «с нуля» и не обладают никакой квалификацией. А с другой стороны — именно менеджер по продажам может дорасти практически до любой должности. В том числе и до совладельца фирмы.

Мотивировать продавцов далекими перспективами повышения в должности, конечно, можно. Но лучше все же показать им что-то более реальное. Например, возможность занять место коммерческого директора или РОПа (руководителя отдела продаж).

Да, это будет очень большой ошибкой нанимать коммерческого директора или РОПа со стороны — опытного, умелого, с отличным послужным списком. Вот он придет такой, сразу на высокую зарплату и с властью. А продавцы его не знают. Они с ним «пороха не нюхали».

Дальше добавляется еще одна ошибка — РОП сидит целый день в офисе и только покрикивает на обычных продавцов, чтобы те лучше старались. Если вы все организуете таким образом, то это станет начало конца вашего отдела продаж.

Продажники — это волки, и живут они по волчьим законам. Вы можете давать новому РОПу сколько угодно полномочий. Но уважать и слушаться они будут только самого зубастого «волчару» — то есть самого лучшего продавца.

Поэтому обязательно выбирайте коммерческого директора и РОПа из обычных продавцов. Кроме того, вы можете смещать их с должности и назначать других. Так вы будете постоянно мотивировать и тех и других.

#6 — Доска с планом продаж

У вас в кабинете должна висеть большая доска, на которой будут написаны имена всех менеджеров и уровень плана, который они выполнили на сегодняшний день. При этом план должен быть реальным и конкретным:

• Сколько надо сделать холодных звонков в день, чтобы назначить одну встречу?
• Сколько надо провести встреч, чтобы заключить одну сделку?
• Сколько надо заключить сделок, чтобы выполнить месячный план продаж?

Все эти показатели должны быть указаны напротив имен продавцов так, чтобы их все видели. Самый слабый продавец в конце месяца либо получает «желтую карточку» и месяц на исправление. Либо получает «красную» и увольняется.

При чем увольнять надо принародно, чтобы все это видели и слышали. Иначе потом этот менеджер от обиды такого наговорит про вас бывшим коллегам, что запросто может подорвать и ваш авторитет, и всю их мотивацию.

Поэтому увольнять надо быстро — это закон. И сразу же из кабинета «под конвоем» выводим его из офиса, чтобы не успел слить базы данных или еще как-то навредить. Я же говорю, волки.

#7 — Переходящий приз

Речь здесь идет вовсе не о какой-нибудь позолоченной жестянке в виде кубка, который вы будете ставить на стол лучшему менеджеру по продажам каждый месяц. Пару раз такой «приз» может и заставить менеджеров работать лучше из-за эффекта новизны. Но потом все равно все сойдет на нет. Приз должен вызывать желание за него бороться.

Если средства позволяют — купите корпоративный автомобиль какой-нибудь престижной марки. По результатам работы за месяц самый лучший менеджер будет получать этот автомобиль в личное пользование.

Так вы сможете их мотивировать очень долго, вообще практически без затрат. Только автомобиль должен быть действительно престижным, чтобы продавцы чувствовали на себе восхищенные и завистливые взгляды, когда выходят из него.

Резюме

Я постарался подобрать самые интересные варианты. без банальщины типа «фото лучшего сотрудника на стене». Но это не значит, что «банальщина» не работает.

Давайте теперь резюмируем все семь способов мотивации менеджеров по продажам.

1. Простая формула зарплаты. Каждый менеджер должен иметь возможность быстро в уме посчитать, сколько заработал он, а сколько его коллега.
2. Конкурсы. Проводите обучение и аттестации каждый месяц. По результатам прохождения экзаменов назначайте денежные призы.
3. Дисциплина с «рублем». Штрафуйте тех, кто опаздывает на утренние планерки. Накопленные таким образом деньги в конце месяца можно вместе «пропить» для укрепления командного духа.
4. Свежая кровь. Раз в два месяца проводите конкурсы по набору новых менеджеров по продажам, даже если вам они пока не нужны. Так сотрудники будут чувствовать, что им «дышат в затылок».
5. Должность. Выбирайте РОПа и коммерческого директора из числа своих продавцов. Потом вы можете смещать тех, кто не справился и назначать новых.
6. Доска с планом продаж.
7. Переходящий приз. Придумайте какой-нибудь ценный приз, за который захотят бороться менеджеры по продажам. Например автомобиль престижной марки. По результатам работы за месяц давайте приз самому лучшему продавцу в личное пользование.

Надеюсь, эта статья была вам полезна. Не забудьте скачать мою книгу . Там я показываю вам самый быстрый путь с нуля до первого миллиона в интернете (выжимка из личного опыта за 10 лет =)

Часто приходится слышать о том, что профессиональные качества персонала оставляют желать лучшего. В малом бизнесе - в секторе розничной торговли и общепита, особенно большая текучка кадров. Профессионалов не много. Каждый подготовленный и опытный продавец ценен для компании, потому что приносит большую прибыль. И терять такого сотрудника не хочется никому, в том числе и потому, что на поиск нового, на его обучение и подготовку уходит время и средства компании.

Мотивация продавцов – это не только способ удержать квалифицированный персонал, но и метод, который влияет на товарооборот, на рентабельность компании. Какие же методы мотивации для продавцов можно применять?

Был такой случай... Одна обувная компания отправила в командировку в Африку двух продавцов. Через неделю один из них прислал е-мейл: «Нет никаких перспектив. Здесь все ходят босиком!» Второй продавец тоже прислал е-мейл: «Высылайте всю обувь, что есть, рынок сбыта практически не ограничен! Здесь все ходят босиком!» Эта небольшая притча четко показывает – бывают разные продавцы с разным подходом к делу, и мотивация для них должна отличаться.

Выделяют два вида мотивации:

• Материальная – стабильная заработная плата на уровне среднерыночной, премии, бонусы, дополнительные начисления, ДМС, абонементы в фитнес-клуб, оплата отпуска, оплата турпутевок, подарки на день рождения и Новый год.
• Нематериальная – лояльность к компании, к бренду, к руководству, самомотивация, психологическая мотивация.

Эти два вида мотивации должны применяться совместно, так как опыт всех крупных компаний и исследования психологов подтверждают, что только денежным вознаграждением не удержишь сотрудников.

Приведём интересные методы материальной мотивации, которые могут применяться к продавцам: ежедневные (еженедельные) премии по результатам продаж; бонусы за продажи акционных, брендовых или плохо продаваемых товаров; квартальные премии; бонусы за наставничество и обучение новых продавцов.

Виды нематериальной мотивации: гибкий график работы; возможности карьерного роста; обучение за счет компании; корпоративные мероприятия, в том числе event-мероприятия; звание «лучший продавец месяца» (квартала, года); фотография на доске почета и др.

Интересны методы мотивации продавцов американского психолога, профессора Эдгара Шейна. Это известный на весь мир консультант, специалист по организационной культуре компаний, автор бестселлера «Организационная культура и лидерство». Эдгар Шейн консультировал Procter & Gamble, Apple, Hewlett-Packard, Motorola, Shell и др. компании.

Его теория мотивации основана на том, что в работе сотрудников Шейн выделил 8 основных ценностей и назвал их «карьерные якоря». Для каждого такого якоря – своя мотивация:

1. Технико-функциональный карьерный якорь – такие продавцы стремятся стать профессионалами высокого уровня, им интересны новые техники продаж, нравится профессиональное общение. Мотивация для них – продвигать продавца по карьерной лестнице, чтобы он совершенствовал мастерство (старший продавец и т.п.); ставить перед такими продавцами все более сложные задачи, поручать им трудных покупателей, продвижение новых товаров.
2. Общее руководство – такие работники стремятся контролировать других, у них повышенное чувство ответственности, они хорошие организаторы. Их мотивация – поручить управлять группой продавцов или проектом, например, продажа товаров нового бренда; поручать координировать работу команды; руководство должно признавать их заслуги перед другими продавцами.
3. Независимость и самостоятельность – это самые независимые продавцы, которые всегда работают в своем стиле, для них важна собственная оценка работы. Мотивация – поручать им индивидуальные продажи, например, обслуживание особых клиентов, с которыми требуется длительное или специальное общение; поручать им какой-то отдельный сегмент продаж или операций в кафе; давать индивидуальные задания при минимальном контроле.
4. Стабильность и ощущение безопасности – для этих продавцов важна стабильность работы и оклада. Их мотивация – поручать им самые традиционные продажи, постоянно подчеркивать перед ними стабильность компании и известность бренда, вовлекать их в долгосрочные и стабильные проекты, например, зимой – подготовка весенней и летней коллекции одежды и т.п.
5. Предпринимательская жилка – такие сотрудники часто предлагают свои идеи, как продавать тот или иной товар, применяют творческий подход к делу, предлагают новые проекты, им не нравится рутинная работа. Их мотивация – привлекать к обсуждению новых проектов, поручать разработать новый проект (например, подготовить стратегию продаж на предстоящие праздники), включать их в группу создания новых, сезонных блюд, товаров, все время поручать им новые задания.
6. Преданность и стремление быть полезным – подобные продавцы любят поучать других, им нравится консультировать покупателей, помогать другим. Мотивация для них – это работа на сложных участках, где требуется много общаться с покупателями, где необходимо уладить конфликт с трудным клиентом или разногласия в команде продавцов, поручать им помогать другим продавцам, прикреплять к ним новеньких и молодых сотрудников.
7. Испытание сил в чистом виде – продавцы данного типа берут на себя самые трудные задачи, рутина для них неинтересна. Они постоянно испытывают себя на прочность, у них высокий уровень самомотивации. Мотивация – их необходимо ставить на разные участки продаж, периодически меняя тип работы; беседовать с ними, выясняя, что бы их могло заинтересовать; именно их использовать в кризисных, трудных ситуациях.
8. Стиль жизни – такие продавцы не любят, когда работают сверхурочно, для них важен баланс между работой и личной жизнью. Они ценят гибкость рабочего графика, собственный стиль жизни. Мотивация – оценивать их работу не по часам работы в магазине, а по конкретному результату; не поручать им задания, которые требуют сверхурочной работы; предоставлять им возможность работать неполный рабочий день; не посылать в командировки.

Проанализировав своих продавцов, можно определить карьерные якоря каждого из них и применять мотивацию индивидуально. В дополнение к материальной мотивации подобная мотивация может стать тем фактором, который поможет избавить компанию от текучки кадров.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

• Как в магазинах «Алфавит» мотивируют персонал с помощью рейтинга
• Адреналин вместо денег: опыт сети магазинов Enter
• За какие достижения продавец магазина молодежной одежды «Провокация» может стать директором

По данным исследования компании HeadHunter, в Москве розничный продавец может заработать около 51 тыс. руб. в месяц, в Омске – не более 22 тыс. руб.; в остальных городах-миллионниках России доход продавцов располагается между этими показателями.

Система мотивации продавца розничного магазина чаще всего строится на игровых приемах. По данным компании «Анкор бизнес-решения», в ритейле широко распространена система соревнований между магазинами, отделами и сотрудниками. Ключевой параметр здесь – объем продаж. В отдельных случаях сотрудники получают дополнительную премию либо компания поощряет их походом в бар, боулинг или бильярдную. Среди ритейлеров, занимающихся продажей спортивных товаров, распространены корпоративные соревнования по футболу, бегу, плаванию с участием команд, сформированных из сотрудников магазинов или отделов. В этом году некоторые компании награждали победителей подобных соревнований поездкой на Олимпиаду в Лондон.

Из этой статьи Вы узнаете, какие еще меры стимулируют розничных продавцов работать с лучшим результатом (см. также: Ежедневные премии заметно повышают продажи).

Ежедневные премии заметно повышают продажи

Сложные системы мотивации с многочисленными KPI для персонала розничных компаний не всегда подходят. Через некоторое время продавцы перестают понимать, сколько получат в конце месяца, и это их расхолаживает. Эффект дают простые акции с быстрым вознаграждением.

Например, в сети магазинов «Обувь России» несколько раз проводили акцию «Суперрезультат». Ее суть в том, что даже при незначительном перевыполнении плана продаж все сотрудники магазина в конце дня получают премию (зимой платили по 200 руб. – немного, но эффект был ощутимый). Когда акция только стартовала, некоторые магазины работали до 10 вечера – пытались добрать сумму до плановой. Были и забавные случаи. Одному из магазинов не хватало совсем немного до перевыполнения. Вечером пришла покупательница, выбрала обувь, но у нее не оказалось с собой нужной суммы. Она говорит: «Я завтра зайду». Нет же, продавцы проводили ее до дома, она взяла деньги, купила обувь, а потом они проводили ее обратно. План был перевыполнен, премии сразу же получены. Такого сервиса никакими тренингами и инструкциями добиться нельзя. Но у этого приема есть и минус: с точки зрения бухгалтерской отчетности ежедневные выплаты проводить сложно, кроме того, персонал через некоторое время привыкает и надо придумывать новые акции.

Опыт практика: Юлия Липатова - Директор розничной сети обувной компании «Алфавит», Железнодорожный (Московская область)

Онлайн-рейтинги заставляют продавцов работать лучше

Наши продавцы могут заработать ежемесячную премию, равную 2,5 оклада. Она складывается из трех частей: денежное поощрение лучших сотрудников, бонус за личные результаты продаж и бонус за достижения магазина. Расскажу о них подробнее.

Премия за высокий личный рейтинг сотрудника. Мы решили автоматизировать оценку того, насколько эффективно работает персонал. К 2004 году IT-отдел установил в торговых залах компьютеры со сканером для поиска на складе нужных размеров обуви по штрихкоду. Тогда мы подумали, что сотрудники, даже работающие в разных магазинах, могут соревноваться друг с другом, следя за результатами в режиме реального времени. В 2007 году эта идея была у нас реализована с помощью корпоративной интернет-страницы, на которой в режиме онлайн обновляется рейтинг лучших продавцов всей сети. Никаких инвестиций, помимо зарплаты штатным 1С- и веб-программистам, не потребовалось.

По итогам каждого дня мы отбираем 17 лучших продавцов нашей сети, которые получают бонус в размере определенного процента от стоимости проданного ими товара. Этот процент варьируется в зависимости от сезонности и стоимости проданной пары. Зимой товар дороже – процент ниже, летом дешевле – процент выше. В среднем бонус составляет 0,5% личной выручки сотрудника в день, а по итогам месяца – до половины его оклада (см. также: Критерии для составления рейтинга лучших продавцов).

Бонус за продажу определенного товара (личные достижения). Мы давно поняли, что эффективность маркетинговых мероприятий зависит от того, как покажет себя продавец: расскажет ли он покупателю о специальных акциях, сделает это увлеченно или с прохладцей. Чтобы настроить его на продажу приоритетных товаров (например, продукции определенной группы, марки или товара, который пора распродать), мы назначили бонус – фиксированную сумму за каждую проданную пару такой обуви (в зависимости от группы товаров эта сумма колеблется от 5 до 15 руб.). Есть и порог: как правило, бонус начисляется, только если продано не меньше 100 пар приоритетной обуви. Эти фиксированные бонусы автоматически плюсуются к общей ежемесячной премии продавца и могут увеличить оклад в два раза.

Критерии для составления рейтинга лучших продавцов

В рейтинге текущего дня участвуют только те продавцы, которые находятся на рабочем месте (программа учета рабочего времени автоматически фиксирует, когда они появились на работе). Допустим, в первой половине дня был большой наплыв покупателей, и два продавца (Х и Y) трудились с одинаковой интенсивностью, продав по 15 пар. Соответственно, к 16 часам у них был равный коэффициент эффективности и они занимали одно место в рейтинге. Однако продавцу X пришлось пораньше уйти домой, а продавец Y доработал до конца дня. Если с этого момента у него не купили ни одной пары, то продажи X и Y остались на одном уровне. Но продавец Y продолжал обслуживать покупателей, и его рабочий день оказался больше на четыре часа. Было бы несправедливо делить бонус между X и Y поровну. В таком случае чем больше продавец отработал часов, тем выше коэффициент его эффективности. Это правило заставляет сотрудников не опаздывать и по возможности не отпрашиваться. Если же продавец хочет уйти раньше, то он старается работать интенсивнее других.

Другой пример. Представим, что сотрудник пришел на работу вовремя (то есть автоматически включился в рейтинг), но через два часа отпросился домой по состоянию здоровья. Тем не менее он успел продать несколько пар. Чтобы его результаты вечером не сравнивали с результатами тех, кто работал дольше, и он не стал бы незаслуженно худшим, система автоматически исключает его из рейтинга, если он отработал меньше половины рабочего дня.

Опыт практика: Сергей Румянцев

–

Для наших продавцов приключения – стимул не хуже денег

Наша компания придумала корпоративную мотивационную игру «ОлимпиаДА!». Ее цель – увлечь сотрудников, чтобы они разделили с компанией ее идеи и работа стала для них не просто очередным местом службы, а чем-то более интересным. Игровые элементы этой системы позволяют не только добавить драйва в рутинные задачи, но и признать маленькие подвиги сотрудников. Например, нужно было срочно сделать проморолик, и штатный фотограф потратил на него личное время – выплачивать денежное вознаграждение за это не имеет смысла, а не замечать – неправильно. В основе системы – рейтинги всех сотрудников, которые отображаются в их личных профилях на внутрикорпоративном портале «ЯкоманДА».

Консультанты-универсалы в магазинах соревнуются между собой в нескольких категориях.

1. «КПЭ подразделения» – командный показатель эффективности магазина.

2. Критерий «Пятый элемент» – в эту категорию входят показатели, важные для компании именно сейчас. Сегодня, например, это рост товарооборота, но в следующем квартале приоритетными могут стать другие задачи.

3. Инновационность: мы собираем интересные предложения всех сотрудников, и если идея берется на вооружение, то ее автор получает баллы в системе «ОлимпиаДА!».

4. Вовлеченность в корпоративную жизнь: сюда входит ряд категорий с маленьким удельным весом, руководствуясь которыми мы определяем, насколько человек «наш» или же он «просто ходит на работу». Например, принимает ли сотрудник участие в корпоративных мероприятиях, обсуждает ли жизнь компании на корпоративном портале.

По итогам квартала выбираются лидеры, набравшие максимум баллов. В последний раз мы отметили 30 сотрудников, но, поскольку численность персонала растет, квота будет увеличиваться. Мы сознательно отказались от призов вроде телефона, телевизора, айпада – мы дарим впечатления, потому что их невозможно потерять, разбить или обменять. Группа победителей едет в какое-то экзотическое место, где все участвуют, например, в гонке на джипах, конной прогулке по горному склону, рафтинге или летят на маленьком самолете на какой-нибудь остров. Все это сопровождается интересной игрой, посвященной корпоративным ценностям. Победители возвращаются на работу после трех дней приключений уставшие, но довольные, с мыслью «как хорошо, что это наконец закончилось, но как же круто, что это с нами было».

Замечу, что ввод элементов игры (геймификация) в рабочий процесс – новая тенденция в бизнесе. Уверен: через пять лет специалисты по геймификации будут востребованы не меньше, чем сегодня менеджеры по работе с соцсетями. Что это за профессия? Геймификатор превращает рутинные рабочие процессы в игру. Кроме того, в его обязанности может входить и добавление элементов игры в отношения с клиентами. Таких специалистов пока что очень мало, и их зарплаты могут достигать 80–120 тыс. руб. в месяц.

Опыт практика: Асмик Геворгян - Генеральный Директор и совладелица сети магазинов «Провокация», Москва

Персонал и мотивация09.03.2018

Мотивация продавца розничного магазина

Когда вы берете на себя новую ответственность, и становитесь работодателем, очень важно, чтобы в первую очередь в ваш фокус внимания попала система мотивации персонала магазина. Чтобы люди, работая с вами понимали, что будут вознаграждены справедливо: чем усерднее будут работать, тем больше будут получать. Иначе есть риск получить в штат сотрудников, которые приходят на работу «посидеть» за оклад.

Этот инструмент – не только метод задержать у себя сотрудников, но и способ сделать магазин более успешным за счет более качественной работы всех работников. Ведь мотивация персонала магазина – это способ для работодателя повлиять на действия сотрудника с помощью материальных и нематериальных (эмоциональных и моральных) стимулов.

Мотивация для сотрудников магазина: деньги

В чайном бизнесе, как и в любом другом, финансовая мотивация продавцов-консультантов в магазине должна зависеть от прибыли торговой точки. Есть несколько видов мотивации, которые должны применяться в различных комбинациях – в зависимости от того, какие цели преследуете вы как предприниматель.

• всегда есть фиксированный оклад, который выплачивается сотруднику за то, что он выполняет свои минимальные обязанности: то есть открывает и закрывает торговую точку, контактирует с покупателем, проводить продаже через кассу и учетную систему, поддерживает минимальный порядок на рабочем месте. Если давать человеку «голый» оклад, то это чревато многими минусами: на такую з/п идет совсем неквалифицированный и немотивированный персонал, и уходят люди легче, чем приходят.
• бонусы от продаж – это традиционный метод заставить продавцов и админов работать на выручку магазина. Есть несколько видов такой мотивации: процент от выручки конкретного сотрудника (не очень хорошо для маленького магазинчика, т.к. чревато конфликтами в борьбе за покупателя, да и отслеживать довольно сложно); процент от выручки магазина (оптимально на первом этапе работы, т.к. легче делает из сотрудников «команду», и постоянно напоминает, ради чего ведется работа); фиксированный бонус за процент выполнения плана (хороший метод, который мотивирует расти все выше и выше в оборотах, но доступен только после того, как вы накопите какую-то статистику по продажам в разные периоды – проработаете хотя бы полгода, включая высокий сезон); бонус за прирост к прошлому году – более сложный механизм, и имеет смысл при наличии нескольких торговых точек.
• бонусы за квалификацию – это довольно сложный в оценке механизм премирования, на стыке материальной и нематериальной мотивации, однако в небольших магазинах он показывает себя как достаточно эффективный. Отчасти это премирование за то, как сотрудник прогрессирует – то есть развивается как чаеторговец, а отчасти – поощрения качественной работы с покупателем. Вы можете ввести формальные ступени квалификации сотрудников, в зависимости от прохождения обучения или каких-то иных этапов оценки, и назначать разные коэффициенты начисления бонусов для сотрудников разного уровня. Но учтите, что ваши люди должны быть уверены в справедливости вознаграждений – работники, выполняющие обязанности в одинаковом количестве и на одинаковом уровне должны получать примерно одинаковые суммы. Второй вариант премирования – за различные дополнительные обязанности, которые выполняет сотрудник, и которые приносят прибыль магазину. Например, за тренинг по оформлению подарков или по чаю (если сотрудник подготовил его в свое свободное время), или за качественное и новаторское оформление витрины (согласованное с вами), или за доп. функционал по анализу продаж, который может на себя взять сотрудник со склонностями к математике; ведение соцсети – тоже отличный вид побочной деятельности, который окупает премии инициативному сотруднику. Один из методов стимулирования, который окупается уже скорее на этапе развитого бизнеса с отточенными инструкциями – это премирования по результатам прохождения оценки тайного покупателя. На первых этапах тайным покупателем могут быть ваши знакомые, если вы дадите им подробную анкету и гайд, как вести беседу с продавцом.

Чайная компания «Товарищество Чаеторговцев» в своих магазинах применяет почти весь комплекс инструментов материальной мотивации. Поэтому пример мотивации продавца розничного магазина приведем именно на базе «Унции». Во-первых, принципы премирования периодически меняются, в зависимости от целей компании, поэтому приведем один из базовых вариантов. Обратите внимание, что сложность мотивации должна компенсироваться подробным объяснением – чтобы все сотрудники понимали, сколько и в каком случае они получат по итогам месяца.

• Оклад, разный для продавцов разного уровня: стажера, продавцов 1 и 2 ступени, администратора, управляющего,
• Фиксированный бонус за то, какое место магазин занял в соревнованиях по сети (это могут быть соревнования по тому, насколько магазин прирастает, или по обороту по определенной целевой группе товаров (например, кофе собственной обжарки), или по росту среднего чека, или за выполнение плана по акции,
• Бонус за выполнение плана по обороту магазина – в виде процента от оборота по магазину, разделенный в зависимости от количества отработанных смен,
• Бонус (или штраф) за прохождение проверки тайным покупателем.