• Маркетинговое исследование в дипломе делают, для того чтобы определить два параметра: Количество единиц реализации Стоимость единиц реализации Вместе две эти величины образуют товарооборот. Как определить…
• Здравствуйте, уважаемый читатель. Пришёл сегодня вопрос: Как придумать среднесписочную (среднегодовую) численность работников, если нет данных Ответ: Можно исходить из производительности труда. То есть за год…
• Здравствуйте! Можно задать вам вопрос по диплому? Если сможете, то ответьте, пожалуйста) Ситуация такая, что за счёт скидок дебиторам сокращается срок погашения дебиторской задолженности в…
• Доброго времени, уважаемый гость сайта. Сегодня получил такой вопрос: В целом, даже таких изменений хватит, чтобы показать влияние кризиса на отчётность. Желаю удачи. С уважением,…
• Для того чтобы оценить результаты внедрения мероприятий в третьей главе диплома, очень часто имеет смысл придумать прогнозный баланс и отчёт о финансовых результатах. Для чего это…
• Александр, добрый день! Не могли бы Вы подсказать, как придумать среднесписочную (среднегодовую) численность работников, если нет данных?) Здравствуйте. Можно исходить из производительности труда. То есть…
• Здравствуйте, Александр! Извините, за беспокойство, но очень нужен Ваш совет. Пишу диплом по оценке финансового состояния торгового предприятия. Известно, что торговые предприятия имеют свою специфику.…

Каждый бизнесмен, свою предпринимательскую деятельность и столкнувшись с необходимостью составить бюджет продаж , вызванной желанием спрогнозировать свои будущие доходы, обнаруживает, что, при отсутствии специальных знаний в этой области совершенно непонятно, с чего нужно начинать.

На самом деле, все достаточно просто. Рассмотрим самые простые способы составления бюджета продаж, в случае, если уровень реализации не зависит от сезонности.

Для начала оговорим, что мы будем вести речь о доходах, то есть выручке, а не чистой прибыли.

Итак, бюджет продаж – это обоснованный расчет потока будущих доходов по периодам, который составляется:

1. на основании фактически имеющейся информации о продажах за предыдущие периоды;
2. на основе обобщенных статистических данных исходя их нескольких вероятных результатов развития событий.

Рассмотрим первый вариант . Все зависит от того, какая информация у Вас есть в наличии. Если, например, Вы уже какое-то время занимаетесь реализацией, Вы можете использовать фактические данные о продажах за предыдущие периоды.

Прогноз на новый период необходимо рассчитывать не просто умножив предыдущую выручку на два, а исходя из запланированного Вами уровня желаемого дохода. Эта цифра должна вмещать в себе все необходимые величины и расходы, обеспечивающие окупаемость бизнеса, а также реальный темп прироста, немного завышенный, чтобы было куда стремиться.

Все эти показатели должны поместиться в цифре формата, к примеру – 1,40 – где единица – это базовое значение (фактическая выручка за предыдущий период), а 0,40 — и будет общим коэффициентом, или 40%, которые будут показывать, насколько необходимо будет увеличить реализацию предыдущего периода.

Все расходы, которые касаются удорожания непосредственно товаров и услуг, то есть операционные расходы, должны быть включены в товарную наценку (плановый уровень прибыльности). Поэтому плановые повышения цен на транспортные расходы, закупку товаров и расходы на оплату труда следует закладывать либо отдельной величиной, либо увеличивать норматив прибыльности.

Для того, чтобы сформировать грамотный план продаж, следует учесть некоторые важные факторы. Вот они (с примерами ориентировочных значений, которые могут колебаться в реальных условиях):

• Естественный темп инфляции — 15% в год;
• Естественное удорожание закупочных цен на товар – 7% в год;
• Рост стоимости транспортных расходов – 5% в год;
• Возможные издержки за пользование кредитными средствами – 25% в год;
• Плановый процент прибыльности – 20% в год.

Добавляйте или убирайте ненужные показатели. Каждая величина просчитывается в процентном соотношении, в итоге складывается (15+7+5+25+20=72%), показывая общий темп прироста, на который нужно, добавив единицу, умножить фактическое значение выручки, за предыдущий период, то есть, к примеру, за год. Это делается таким образом:

Плановая выручка на прогнозный год = Выручка за прошлый год * 1,72

Второй вариант расчета – когда фактических данных нет, то есть Вы начинаете , и хотите составить ориентировочный бюджет продаж . Данные брать неоткуда, информацией Вы не владеете никакой, поэтому опираться придется на проверенные статистические данные и собственную смекалку.

Продумайте, какой будет целевая аудитория Вашего товара, кто именно и где будет ее покупать. Узнайте численность района или города, где будет продаваться Ваш товар, подумайте, сколько людей ежедневно будут приобретать Ваш товар и в каком количестве.

Поищите информацию в интернете, либо проведите . Получив нужные цифры – кол-во единиц приобретенных товаров, идентичных Вашему, отношение к данной товарной группе, приблизительно просчитайте три варианта исхода событий – минимальная, средняя и отличная реализация.

Минимальный план продаж должен обеспечивать безубыточность, то есть существование фирмы для покрытия хотя бы всех постоянных затрат без дохода, и конечно же, не должен являться целевым, ведь цель предпринимательской деятельности – получение прибыли.

Минимальный план можно взять как базовое значение, и от него Вы будете отталкиваться в дальнейших расчетах, и ниже этого уровня Вы не должны опускаться.

План средней и отличной (планируемой) реализации делается на основании предположений о минимальной реализации, увеличенной, к примеру, в два или три раза, либо на какую-то стандартную величину, либо с учетом каких-либо других влияющих факторов.

Например, рассчитайте плановую выручку по той же формуле, что и для предыдущего примера, для обеспечения общепринятого нормативного уровня рентабельности – 20%. Возьмите для ориентировочного расчета все те же значения, что и в приведенном примере, только в формулу вместо выручки за прошлый год подставьте минимальный план на год.

Не переусердствуйте, не завышайте и не занижайте излишне эти расчетные показатели, и тогда Вы сможете увидеть более менее внятную картину Ваших будущих денежных поступлений.

Прогнозирование – это всегда процесс, сопряженный с творчеством и предположениями. Главное понимать, что эти предположения должны быть подкреплены логикой и хотя бы некоторым количеством статистических данных в качестве базы для расчета.

Важнейшая роль прибыли, усиливающаяся с развитием предпринимательства, определяет необходимость ее правильного исчисления. От того, насколько достоверно определена плановая прибыль, будет зависеть успешная финансово-хозяйственная деятельность предприятия.

Расчет плановой прибыли должен быть экономически обоснованным - это позволит осуществлять своевременное и полное финансирование инвестиций, прирост собственных оборотных средств, соответствующие выплаты рабочим и служащим, а также своевременные расчеты с бюджетом, банками и поставщиками. Следовательно, правильное планирование прибыли на предприятиях имеет ключевое значение не только для предпринимателей, но и для экономики в целом.

Планируется прибыль раздельно по видам: от реализации товарной продукции, от реализации прочей продукции и услуг нетоварного характера, от реализации основных фондов и другого имущества и от внереализационных доходов и расходов.

Рассмотрим основные способы планирования прибыли от реализации товарной продукции. Главные из них - метод прямого счета и аналитический.

Метод прямого счета наиболее широко распространен в организациях в современных условиях хозяйствования. Он применяется, как правило, при небольшом ассортименте выпускаемой продукции. Сущность его заключается в том, что прибыль исчисляется как разница между выручкой от реализации продукции в соответствующих ценах и полной ее себестоимостью за вычетом НДС, акцизов и налога с продаж.

Расчет ведется по формуле:

П = (В х Ц) - (В х С),

где П - плановая прибыль, руб.;

В - выпуск товарной продукции в плановом периоде в натуральном выражении;

Ц - цена за единицу продукции (за вычетом налогов), руб.;

С - полная себестоимость единицы продукции, руб.

Расчету прибыли предшествует определение выпуска сравнимой и несравнимой товарной продукции в плановом году по полной себестоимости и в ценах, а также остатков готовой продукции на складе и товаров отгруженных на начало и конец планового года.

Аналитический метод планирования прибыли применяется при большом ассортименте выпускаемой продукции, а также как дополнение к прямому методу в целях его проверки и контроля. Преимущество этого метода состоит в том, что он позволяет определить влияние отдельных факторов на плановую прибыль.

При аналитическом методе прибыль определяется не по каждому виду выпускаемой в предстоящем году продукции, а по всей сравнимой продукции в целом. Исчисление прибыли аналитическим методом состоит из трех последовательных этапов:

определение базовой рентабельности как частного от деления ожидаемой прибыли за отчетный год на полную себестоимость сравнимой товарной продукции за тот же период;

исчисление объема товарной продукции в плановом периоде по себестоимости отчетного года и определение прибыли на товарную продукцию исходя из базовой рентабельности;

учет влияния на плановую прибыль различных факторов: снижения (повышения) себестоимости сравнимой продукции, повышения качества ее и сортности, изменения ассортимента, цен и т.д.

При этом методе прибыль по несравнимой продукции определяется отдельно.

План по прибыли на следующий год разрабатывается в конце отчетного периода. Поэтому для определения базовой рентабельности используются отчетные данные за истекшее время (обычно за девять месяцев) и ожидаемое выполнение плана на оставшийся до конца года период (за IV кв.).

Прибыль в отчетном периоде принимается в соответствии с уровнем цен, действовавших к концу года. Поэтому если в течение истекшего года имели место изменения цен или ставок НДС и акцизов, повлиявшие на сумму прибыли, то они учитываются при определении ожидаемой прибыли за весь отчетный период независимо от времени изменений. Если, например, цены были повышены с 1 октября отчетного года, то это повышение следует распространить на весь период и до 1 октября, так как иначе уровень рентабельности отчетного года не сможет служить базовым для планового.

На основе найденного таким образом уровня базовой рентабельности и планируемого объема товарной продукции по себестоимости отчетного года исчисляется прибыль планируемого года с учетом влияния одного фактора - изменения объема сравнимой товарной продукции.

Поскольку плановый уровень рентабельности отличается от базового в результате изменения себестоимости, цен, ассортимента, сортности, то на следующем этапе планирования определяется влияние этих факторов на плановую прибыль. Для окончательного расчета плановой прибыли от реализации продукции учитывается прибыль по остаткам готовой продукции и товаров отгруженных на начало и конец планового года.

Необходимо подчеркнуть, что при прямом методе плановая прибыль определяется как общая сумма без выявления конкретных причин, влияющих на ее величину, а при аналитическом методе выявляются как положительно, так и отрицательно влияющие на прибыль факторы.

Кроме прибыли от реализации товаркой продукции в составе валовой прибыли, как уже отмечено, учитывается прибыль от реализаций прочей продукции и услуг нетоварного характера, прибыль от реализации основных фондов и другого имущества, а также планируемые доходы и расходы.

Прибыль от прочей реализации (продукции и услуг подсобного хозяйства, автохозяйств, услуг непромышленного характера - для капитального строительства, капитального ремонта и т.д.) планируется методом прямого счета. Лишь при незначительной доле этой продукции (услуг) прибыль от реализации определяется исходя из запланированного ее объема в плановом году и рентабельности прошлого года.

Результат от прочей реализации может быть как положительным, так и отрицательным.

Прибыль (убытки) от традиционных статей внереализационных доходов и расходов (штрафы, пени, неустойки и пр.) определяется, как правило, на основе опыта прошлых лет. Что касается таких статей, как доходы от долевого участия в деятельности других предприятий, от сдачи имущества в аренду, дивиденды, проценты по акциям, облигациям и другим ценным бумагам, принадлежащим предприятию, то они планируются в зависимости от прогнозов в развитии предпринимательской деятельности данного хозяйствующего субъекта.

Исчисление оптимального размера прибыли становится важнейшим элементом планирования предпринимательской деятельности на современном этапе хозяйствования.

Для прогнозирования максимально возможной прибыли в плановом году целесообразно исходя из зарубежного опыта расчетов сопоставить выручку от реализации продукции с общей суммой затрат, подразделяемых на переменные, постоянные и смешанные.

Как отмечалось, к переменным затратам относятся расходы на сырье, материалы, электроэнергию, транспорт и др. Эти затраты изменяются пропорционально изменению объема производства.

Постоянные затраты не изменяются в зависимости от роста или сокращения объема производства. К ним относятся амортизационные отчисления, оплата труда управленческого персонала, административные расходы и др.

Смешанные затраты включают как переменные, так и постоянные расходы. Таковыми, например, являются почтово-телеграфные расходы, проведение текущего ремонта оборудования и др.

В связи с небольшим удельным весом смешанных затрат сосредоточим внимание на переменных и постоянных расходах и попытаемся выявить влияние их изменения на величину прибыли. Дело в том, что прирост прибыли зависит от относительного уменьшения переменных или постоянных затрат.

Приведенные ниже расчеты позволяют определить «эффект операционного рычага» (термин, взятый из западной практики предпринимательства, который называют «эффектом производственного рычага» или «эффектом эксплуатационного рычага»).

Эффектом операционного рычага называют такое явление, когда с изменением объема продаж (выручки от реализации продукции) происходит более интенсивное изменение прибыли в ту или иную сторону).

Допустим, объем продаж в 2000 г. составлял 1820 тыс. руб., в том числе переменные затраты - 1238 тыс. руб., а постоянные - 197 тыс. руб. Таким образом, при суммарных затратах в 1435 тыс. руб. прибыль равна 385 тыс. руб. (1820- 1435). Если в 2001 г. выручка увеличивается на 10%, что составит 2002 тыс. руб. (1820 х 110/100), то переменные затраты возрастут также на 10% и будут равны 1362 тыс. руб. (1238 х 110/100). Постоянные затраты при этом остаются неизменными, т.е. 197 тыс. руб. В этом случае суммарные затраты составят 1559 тыс. руб. (1362 + 197), а прибыль - 443 тыс. руб. (2002 - 1559). При этом прибыль возрастет по сравнению с прошлым годом на 15% [(443 х 100: 385) - 100]. Следовательно, при росте выручки от реализации продукции на 10% прибыль увеличится на 15%.

Изыскивая возможности увеличения прибыли, целесообразно проверить влияние на ее прирост не только переменных, но и постоянных затрат.

Так, если переменные затраты увеличиваются на 10% (1362 тыс. руб.), а постоянные затраты - на 2%, или 201 тыс. руб. [(197 х 102) : 100], то общая сумма всех затрат составит 1563 тыс. руб. (1362 + 201).

Прибыль при этом будет равна 439 тыс. руб. (2002 - 1563) и, следовательно, возрастает по сравнению с прошлым годом на 14% [(439/385 х 100) - 100], а не на 15%.

Если далее постоянные затраты увеличиваются на 4% и составят 205 тыс. руб. [(197 х 104) : 100], то при 10%-ном росте переменных расходов общая сумма всех затрат равна 1567 тыс. руб. (1362 + 205). Прибыль в этом случае уменьшается до суммы 435 тыс. руб. (2002 - 1567), т.е. возрастет лишь на 13% [(435/385 х 100) - 100].

Очевидно, что по мере возрастания постоянных затрат при прочих равных условиях темпы прироста прибыли сокращаются.

Приведенные расчеты позволяют определить степень воздействия операционного рычага. Для этого следует из объема продаж исключить переменные затраты, а результат разделить на сумму прибыли.

Разницу между объемом продаж и переменными затратами экономисты называют «вкладом на покрытие». Таким образом, количественное воздействие операционного рычага на прибыль можно выразить формулой:

где О - операционный рычаг;

В - вклад на покрытие;

П - прибыль.

В нашем примере воздействие операционного рычага в 2000 г. будет определено следующим образом:

[(1820- 1238): 385] = 1,5.

Показатель операционного рычага имеет важное практическое значение. Если объем продаж возрастает, например, на 4%, то, пользуясь показателем операционного рычага, можно заранее определить, что прибыль увеличится на 6% (4 х 1,5). В случае снижения объема продаж на 8% прибыль уменьшится на 12% (8 х 1,5). Увеличение объ: ема продаж на 10% влечет рост прибыли на 15% (10х 1,5). (См. начало примера.)

Определив влияние структуры затрат на прибыль с помощью воздействия операционного рычага, можно сделать вывод: чем выше удельный вес постоянных затрат и соответственно ниже удельный вес переменных затрат при неизменном объеме продаж, тем сильнее влияние операционного рычага. Однако если бесконтрольно увеличивать постоянные расходы, то резко увеличивается предпринимательский риск, так как при этом может сократиться выручка от реализации продукции и предприятие понесет большие потери в прибыли.

При исследовании взаимосвязи между постоянными и переменными затратами и прибылью важную роль играет анализ безубыточности производства. Для проведения такого анализа многие отечественные экономисты используют рекомендации западного предпринимательства.

В соответствии с ними прежде всего определяется так называемая точка безубыточности производства и реализации продукции. Эту точку называют «мертвой точкой», «критической точкой», «порогом рентабельности», «точкой самоокупаемости».

Точка безубыточности соответствует такому объему продаж, при котором предприятие покрывает все постоянные и переменные затраты, не имея прибыли. С помощью точки безубыточности определяется порог, за которым объем продаж обеспечивает рентабельность, т.е. прибыльность продукции.

Объем продаж, соответствующий точке безубыточности (Б), определяется как отношение затрат (Пз) к разности между единицей и частным отделения переменных затрат (Зп) на объем продаж в стоимостном выражении (Р).

Следовательно, точка безубыточности может быть исчислена по формуле:

Б = Пз:(1 -Зп/Р).

Предположим, объем продаж - 3600 тыс. руб., в том числе переменные затраты - 2160 тыс. руб., постоянные затраты - 1000 тыс. руб., прибыль - 440 тыс. руб. Реализовано 1000 единиц изделий, затраты на единицу 3600 руб. (3 600 000: 1000).

Объем продаж в денежном выражении в точке безубыточности составит:

1000: (1 - 2160/3600) = 2500 тыс. руб.

В натуральном выражении количество реализованной продукции в точке безубыточности равно: 2 500 000: 3600 = 694 ед. Это значит, что выручка от продажи 694 ед. изделий окупает все затраты, не образуя прибыли. Реализация каждой дополнительной единицы сверх 694, т.е. сверх точки безубыточности, будет приносить прибыль.

Подобные расчеты весьма актуальны в нынешних условиях, так как предприятия заранее могут прогнозировать безубыточную деятельность. Более того, при определении стратегии предприятие должно учитывать запас финансовой прочности (Ф), т.е. оценивать объем продаж сверх уровня безубыточности. Для этого объем продаж (Р), за исключением объема продаж в точке безубыточности (Б), следует разделить на объем продаж.

Оценка запаса финансовой прочности производится по формуле: Ф = (Р - Б): Р х 100.

Продолжив предыдущий пример, определим запас финансовой прочности:

[(3600 - 2500): 3600] х 100 = 30,6%.

Следовательно, предприятие может сократить объем производства и продаж на 30,6%, прежде чем будет достигнута точка безубыточности. Такой высокий запас финансовой прочности должен быть учтен в процессе формирования стратегии предприятия. Имея большой запас финансовой прочности, предприятие может осваивать новые рынки, инвестировать средства как в ценные бумаги, так и в развитие производства.

Итак, максимизация прибыли путем изменения доли переменных и постоянных затрат, определения точки безубыточности и запаса финансовой прочности, открывает возможность для предпринимателей планировать на перспективу размеры прироста прибыли в зависимости от хозяйственных успехов в производстве конкурентоспособной продукции и заблаговременно принимать соответствующие меры по изменению в ту или иную сторону величины переменных и постоянных затрат. Прогнозные расчеты прибыли важны не только для самих предприятий и организаций, производящих и реализующих продукцию (услуги), но и для акционеров, инвесторов, поставщиков, кредиторов, банков, связанных с деятельностью данного предпринимателя, участвующих своими средствами в формировании его уставного капитала. Поэтому планирование оптимального размера прибыли в современных экономических условиях является важнейшим фактором успешной предпринимательской деятельности предприятий и организаций.

Прогнозирование прибыли хозяйственной организации относится к наиболее сложным и недостаточно изученным проблемам финансового планирования. На величину прибыли воздействует множество разнонаправленных факторов, что затрудняет прогнозирование прибыли на основе наблюдения за ее динамикой в прошлые периоды.

На практике возможно применение различных методик прогнозирования (планирования) прибыли , которые можно классифицировать по трем группам:

Традиционные методы.

Методы маржинального анализа.

Экономико-математические методы.

К традиционным методам прогнозирования прибыли обычно относят методы:

1. Прямого ассортиментного расчета.
2. Укрупненный (по плановому объему товарной продукции и изменению остатков нереализованной продукции).
3. Совмещенного расчета.

Для применения традиционных методов необходима значительная исходная информация, не доступная на начальной стадии прогнозирования. Эти методы были продуктивны в условиях директивного планирования, но мало пригодны в рыночной экономике.

Методы маржинального анализа включают:

1. Расчет точки безубыточности и моделирование прибыли по соотношению «затраты-выпуск-прибыль» (costs-volume-profit).
2. Планирование прибыли на основе эффекта операционного и финансового левериджа (рычага).
3. Планирование прибыли на основе предельных (дополнительных) издержек и предельного дохода.

Применение этих методов соответствует современной системе финансового контроля, учета издержек и формирования прибыли (директ-костинг) и носит весьма продуктивный характер. Однако оно ограничено пределами релевантного диапазона и рядом условий, в числе которых:

• Устойчивый характер переменных расходов к выручке от продаж.
• Неизменность постоянных расходов.
• Постоянство структуры продаж по видам (группам) продукции.

Применение математических методов оправдано лишь на основе достоверных экономических моделей, учитывающих реальные факторы в прогнозируемом периоде. Очевидно, необходим синтез имеющихся методик, раскрывающий различные факторы, воздействующие на прогнозируемую прибыль. Этот синтез может быть представлен как факторная модель прогнозирования прибыли от продаж, которая имеет следующий вид:

PSp = PSb ± DS ± DN ± DVC ± DFC ± DP

Где,
PSp - прогнозируемая прибыль;
PSb - прибыль базисного периода;
DS - влияние изменения объема продаж;
DN - влияние структурного (ассортиментного) сдвига в объеме продаж;
DVC - влияние изменения переменных расходов;
DFC - влияние изменения постоянных расходов;
DP - влияние изменения продажных цен на продукцию организации.

Факторная модель обладает следующими преимуществами: Она может быть использована при сравнительно малой информационной базе; Она позволяет определить факторы, влияющие на изменение прибыли, и соответствующим образом на них воздействовать; На ее основе можно проверить достоверность расчета прибыли другими методами.

Покажем методику прогнозирования прибыли от продаж на небольшом примере :

Таблица 1. Отчетные данные в базовом периоде

В выручке от продаж выделим три товарные группы А, В, С со следующими структурными показателями:

Таблица 2. Структура продаж предприятия

Прогнозируются следующие цели на будущий период:

1. Рост выручки от продаж на 15%.
2. Изменение структуры продаж: товарная группа А - 50%; товарная группа В - 40%; товарная группа С - 10%.
3. Снижение переменных расходов на 10%.
4. Увеличение постоянных расходов на 20 тыс. руб.
5. Рост цен на продаваемую продукцию на 20%.

Выполняем прогнозный расчет прибыли от продаж по факторам:

1. Фактор влияния объема продаж на прибыль (DS) может быть рассчитан по формуле:

DS = DTs x OL x PS

где, DTs - прогнозируемый прирост выручки от продаж; OL - операционный рычаг; PS - прибыль от продаж в базовом периоде.

15% x 1,8 = +27% (эффект операционного рычага).
100000 x +27% = +27000

Произошел структурный сдвиг, повлиявший на коэффициент маржинального дохода (MPn). Коэффициент MP увеличился с 0,36 до 0,438, то есть на 0,078, или на +7,8%. Его влияние на прогнозируемую прибыль определится по формуле:

DN = Sb x Tb x DMPn

где, Sb - выручка от продаж в базовом периоде; Tb - прогнозный темп роста выручки от продаж; DMPn - изменение коэффициента маржинального дохода из-за структурных сдвигов.

500000 x 1,15 x +7,8% = +44850

3. Влияние на прибыль фактора переменных расходов (DVC) определится как:

DVC = Sb x Ts x VCn x VCp

где, VCn - коэффициент переменных расходов с учетом структурных сдвигов (1 - MPn); VCp - прогноз снижения переменных расходов (с обратным знаком).

500000 x 1,15 x (1 - 0,438) x +10% = +32315

4. Влияние на прибыль фактора постоянных расходов (DFC) определяется прямым счетом, но с обратным знаком. При увеличении постоянных расходов на прибыль (+20000) прибыль снизится на эту же сумму (-20000).

5. Влияние на прибыль фактора цен (DP) определится по формуле:

DP = Sb x Ts x Pp

где, Pp - прогнозируемое изменение цен на продаваемую продукцию.

500000 x 1,15 x +20% = 115000.

В результате мы получим величину прогнозируемой прибыли: 100000 + 27000 + 44850 + 32315 - 20000 + 115000 = 299165 тыс. рублей.

Итак, по нашему расчету прибыль от продаж должна возрасти со 100000 тыс. рублей до 299165 тыс. рублей или в 2,99 раза. Как видим, факторный анализ существенно меняет расчет прибыли, который можно было выполнить на основе одного лишь

Успех любого предприятия во многом зависит от составления финансового прогноза и бюджета. Они тесно взаимосвязаны, однако подходы к их формированию могут быть различными. Если данные годового бюджета по тем или иным причинам окажутся нереалистичными, то правильно организованное прогнозирование может стать надежным инст­рументом расчета приемлемых возможностей, основанных на правильном суждении бизнеса и механизмом контроля результатов работы компании. Расскажем, как в такой ситуации можно организовать прогнозирование на примере российской компании, подразделения международного холдинга «Инспекторат».

Исходным пунк­том финансового планирования в любых условиях является прогнозный отчет о прибылях и убытках. Вмес­те с тем на практике к составлению бюджета компании подходят по-разному, поэтому его роль и задачи также отличаются.

Подход к составлению бюджета определяет его роль и назначение

В международных холдингах, как правило, бюджет считается политическим до­кумен­том для фондового рынка. Такой бюджет в большинстве подобных компаний представляет собой план на следующий год, подготовленный в рамках KPI и утвержденный акционерами. Его показатели служат, как правило, основой оценки работы компании и базой для начисления бонусов ключевым сотрудникам. Этот бюджет используется с целью повышения оценки акций рынком.

Разработка же бюджета как реального до­кумен­та и инст­румента управления основыва­ется на другом подходе, на прогнозе доходов и расходов компании и представляет собой «предбюджет», расчет основных парамет­ров деятельности компании на следующий год, составленный с учетом реалий бизнеса.

• основой месячных и квартальных планов;
• базой для сопоставления и оценки фактически достигнутого, реального положения дел.

В российских подразделениях международного холдинга был использован именно такой подход.

Соответственно, в международных холдингах пользователей бюджета и прогноза можно разделить на две группы: топ-менеджмент и регио­нальный менеджмент. Топ-менеджмент группы компаний заинтересован в рос­те курсовой стоимости акций, поскольку от этого зависит их вознаграждение. Руководствуясь реалия­ми фондового рынка, они вынуждены демонстрировать рост продаж не менее 10% в год и ускорение среднегодовых темпов роста компании. В большинстве случаев это происходит по причине того, что акции таких компаний являются «голубыми фишками», то есть индикаторами рынка, наиболее ликвидными на рынке ценных бумаг, имеют тенденцию к рос­ту в долгосрочной перспективе, обладают большой экономичес­кой мощью и большими показателями капитализации.

Целью же топ-менеджмента российской компании, или регионального менеджмента, является сохранение и развитие существующего бизнеса, постепенное наращивание продаж, понимание текущей и перспективной рыночной ситуации на местах. К этой группе относится также финансовый директор, его задача - сделать свою работу полноценно, хорошо и грамотно. В соответствии с такой целью российские менеджеры и формируют первоначальный до­кумен­т - прогноз, который впоследствии обрастет политическими манипуляциями и превратится в бюджет.

Для разработки надежного прогноза необходимо создать условия

Формирование прогноза прибылей и убытков в российской компании, имеющей филиальную структуру (будем называть ее холдингом), происходит по­этапно:

• разработка предварительных мероприятий;
• формирование KPI;
• составление прогноза продаж;
• формирование инвестиций;
• расчет затрат;
• свод прогноза и выявление дополнительных резервов.

Подготовка прогноза состоит из ряда предварительных мероприятий по созданию условий для прогнозирования.

Во-первых, необходимо выстроить исправно функциони­рующую систему обработки данных, позволяющую заниматься прогнозированием. И для этого вполне достаточно использовать решения на базе существующей ERP-системы.

Во-вторых, нужно обеспечить «глубину» данных, иначе говоря, иметь данные в сопоставимом формате за несколько последних лет.

В-третьих, крайне важно наладить эффективную коммуникацию и обмен информацией.

Кроме того, в компании должна быть разработана инструкция по формированию прогноза, простая и понятная для пользователей - сотрудников подразделений. При этом нужно обязательно разъяснять эту инструкцию ответственным сотрудникам, используя семинары, вебинары, личное общение.

Опыт показывает, что крайне важно также давать своим коллегам обратную связь по результатам формирования прогноза - хвалить, когда сделано правильно, корректировать и повторять еще раз, когда допущены ошибки и неточности.

Наконец, помимо вопроса «что делать?», нужно сразу назначить ответственных сотрудников за формирование прогноза и оформить это приказом. Как правило, для целей формирования выручки в качестве ответственных назначаются руководители продуктовых департаментов, они занимаются прогнозированием затрат; для целей формирования затрат филиалов - директора региональных подразделений; для целей формирования затрат московского офиса - руководители профильных подразделений головной компании: отдел кадров, IT-службы, административно-хозяйственный отдел, финансо­во-экономические службы продуктовых подразделений.

Распределение ролей имеет большое значение при формировании качественного прогноза, однако оно может породить и серьезный конфликт между стремлением «продажников» к занижению выручки и стремлением директоров филиалов к завышению затрат. Сотрудник, ответственный за формирование выручки, по опыту, обязательно стремится занизить показатели, особенно если его бонус привязан к объему выручки или даже рентабельнос­ти. А поскольку руководитель регио­нального филиала хочет иметь резерв дополнительных расходов, со своей стороны он будет стремиться завысить затраты (см. рис. на с. 17). В этой связи и возникает вопрос реальнос­ти рентабельности компании.

Формирование основных показателей бюджета - ключевой этап прогнозирования

Наиболее значимым этапом в прогнозировании является формирование ключевых соотношений бюджета топ-менеджментом. Здесь необходимо определить основные показатели - выручку, рентабельность, базируясь либо на задачах, поставленных акцио­нерами, либо на иных требованиях (например, на общем тренде падения или роста рынка, политической ситуации) и других факторах.

Пример

Предположим, что рынок в следующем году будет рас­ти на 5-7% и акционер компании запрашивает увеличение продаж на 10% и рост рентабельности на 8%. На основании этих данных строится небольшая расчетная модель (см. табл. 1). Последовательность расчета такова.

Вначале определяем сумму выручки на 2015 г. как выручку 2014 г., увеличенную на 10%, 1500 млн х 1,1=1650 млн руб.

Затем рассчитываем новый процент рентабельности, 14% х 1,08=15,1%.

Сумму прибыли на 2015 г. ­­рассчитываем, исходя из нового процента рентабельности и новой суммы выручки млн 15,1% = 249,2 млн руб.

Таким образом, уже из первоначальной модели можно вывести следующие ключевые показатели на 2015 г.:

• рост выручки на 10% согласно начальным требованиям акционера;
• рост затрат на 8,6%. Такое соотношение выручки и затрат предполагает более быстрый темп роста выручки по сравнению с затратами;
• рост прибыли на 18,8%;
• увеличение процента рентабельности на 8%, с 14 до 15,1% в соответствии с требованиями акционера;
• соотношение прироста прибыли к приросту выручки 26,3%. Этот показатель в западных компаниях называется Drop thru, что означает «просачивание, движение насквозь». Согласно существующему нормативу значение такого показателя должно составлять не менее 20%.

Результаты прогнозирования выручки необходимо анализировать и контролировать

На втором этапе происходит формирование выручки. Согласно расчетам на предыдущем этапе (см. пример) выручку необходимо увеличить на 10%, или 150 млн руб­.

Формирование прогноза выручки осуществляется в нескольких аналитических срезах:

• по видам деятельности и внешнего, и внутригруппового оборота в разрезе каждого вида деятельности (см. табл. 2);
• в разрезе внешнего оборота, где желательно выделить топ-5 (или топ-10, в зависимос­ти от вида деятельности компании) крупных клиентов и по ним формировать выручку отдельно (см. табл. 3).

Анализ и контроль результатов прогнозирования особенно важен на этом этапе, поскольку руководитель продуктового департамента заинтересован занизить выручку любым путем. Поэтому очень важно проконт­ролировать его действия и попросить обосновать спрогнозированную величину выручки. Проконтролировать ее величину можно при помощи несложного расчета, проведенного на основании данных прошлых лет и приведенного в табл. 5. Прокомментируем эти данные.

Если сопоставить данные первоначального прогноза, сформированные директором департамента, с фактическими данными за 2011-2014 гг., можно увидеть следующее. Ежегодные фактические данные превышают прогноз в среднем на 10,6%. Статистика, как известно, вещь упрямая, и, основываясь на ее данных, у финансового директора есть веские основания полагать, что первоначальный прогноз выручки 2015 г. занижен как минимум на 10%. Это дает нам право предложить руководителю департамента более внимательно изучить свои данные и изменить первоначальный прогноз с 770 млн до 846,5 млн руб.

Прогноз инвестиций основан на сравнении альтернативных вариантов

Прогноз инвестиций важен для компаний, имеющих большой парк оборудования, поскольку стоимость и срок службы приобретаемых основных средств непосредственно влияют на амортизацию. И к инвестициям могут быть отнесены как новые проекты развития, так и оборудование, приобретаемое для целей расширенного воспроизводства. Допустим, что 95% покупаемых компанией основных средств являются лабораторными приборами.

Решение о приобретении лабораторных приборов принимает технический директор, это его зона ответственности. Чтобы помочь ему принимать такие решения обоснованно, сравнивая альтернативные варианты, можно сформировать небольшую модель оценки однотипных приборов. Пример такой модели приведен в табл. 6.

В качестве параметра, используемого для сравнения приборов, в данном примере приведена стоимость одного анализа. Вероятнее всего, технический директор будет выбирать между первым и третьим анализаторами с наименьшей стоимостью одного анализа. Если же решение будет принято в пользу более дорогого прибора, такой выбор можно всегда оценить и проконтролировать.

Прогноз накладных расходов по региональным филиалам и головному офису строится с учетом нормативов

Сначала формируются затраты филиалов, и этот процесс является наиболее трудоемким как с точки зрения директора филиа­ла, занимающегося прогнозом, так и с точки зрения финансового директора.

Для получения грамотного прогноза необходимо:

• обязательно иметь данные прошлого периода в сопоставимом формате и использовать их как базу для формирования прогноза;
• все затраты филиала разделить на переменные, связанные с выручкой и в большей мере зависимые от ее колебаний, и постоянные, изменение которых не связано с ростом или уменьшением объемов продаж, например расходы на аренду помещения, налог на имущество, зарплата управленцев. При необходимости снижения затрат и постоянные расходы должны подлежать критической оценке и пересмотру в меняющихся рыночных условиях. Например, в рамках антикризисных мероприятий можно провести переговоры и добиться более выгодных условий аренды.

К переменным расходам относится, в первую очередь, заработная плата и социальные взносы, составляющие до 70% всех затрат (их доля зависит от бизнеса), а также расходные материалы, топливо, командировки. В нашем случае основную часть переменных расходов составляет заработная плата. При составлении прогноза именно этими затратами «играют» директора. Чтобы избежать «хитростей» или соблазна увеличить затраты, необходимо задать правила соотношения роста выручки и заработной платы. Например, при росте выручки на 10% рост зарплаты не должен превышать 7%. Для расчета заработной платы бухгалтеры филиалов пользуются, как правило, расчетными моделями, составленными в элект­ронных таб­лицах Excel, позволяющими рассчитать зарплату и объем отчислений на год вперед.

Целесообразно установить также четкие нормативы затрат для каждого филиала. Нормативы затрат для некоторых филиалов, сформированные на основании данных последних лет, приведены в табл. 7.

При формировании же затрат московского офиса сделали следующее:

• установили ответственных лиц по отделам за различные статьи затрат. Например, руководители профильных департаментов отвечают за формирование корректного штатного расписания своего подразделения, а также за прогнозирование расходов на выездные конференции, командировки, представительские. Руководитель службы АХО прогнозирует аренду и коммуналку и т.п.;
• в качестве базы формирования прогноза использовали данные прошлого периода;
• рассчитали заработную плату по каждому сотруднику на основании штатного расписания на год вперед;
• остальные расходы - на переподготовку кадров, ремонт, закупку оргтехники - отдали рассчитывать внутренним службам и вменили им в обязанность проведение корректных расчетов.

Данный этап требует наибольших затрат по проверке и сопоставлению данных. Облегчить работу можно, воспользовавшись возможностями ERP-системы, настроив в ней задачу сопоставления данных как в формате план-факт, так и в формате план прошлого периода - прогноз. В целях эффективного управления также установили определенные индикаторы, например, в особую группу выделили статьи прогноза, отклонение по которым составляет более 5 или 10% от факта прошлого года. Такой подход позволил в дальнейшем проанализировать составление прогнозных данных и со временем сделать прогноз более точным.

В заключение данные выручки и затрат филиалов свели воедино и определили возможные резервы. Пример выявления резервов приведен в табл. 8. Из нее следует, что совокупные затраты в прогнозах подразделений оказались равными 1208,8 млн руб., по первоначальному расчету они составили 1290 млн руб. Возможный резерв получился в 81,2 млн руб. При необходимости резервы можно внести в прогноз.

Прогнозирование - процесс, как правило, интерактивный. После свода данных часто возникает необходимость вернуться к предыдущим шагам, чтобы проверить и уточнить отдельные моменты при расхождении.

Преимущества формирования реального прогноза

Выгоды приведенного подхода состоят также и в том, что, помимо годового бюджета, составляется и предоставляется руководству корпорации ежемесячный прогноз. При формировании бюджета в компании в силу различных интересов менеджеров утвержденный бюджет иногда оказывается далеким от реальности. В таких условиях реальный прогноз, созданный внутри организации, остается базой ежемесячного планирования, особенно для филиалов. Его можно сохранить в ERP-системе как первый вариант бюджета.

При составлении качественного прогноза важно иметь:

• рассчитанные на основании реальных данных и согласованные с менеджментом и акционерами ключевые показатели;
• четкие, ясные и понятные ­инструкции для сотрудников, ответственных за формирование бюджета в своих подразделениях;
• распределение ответственнос­ти, подкрепленное приказом по предприятию;
• нормы и нормативы, особенно в части формирования затрат;
• базу для сравнения данных за предыдущие годы в сопоставимом формате;
• развитые коммуникативные навыки - умение пояснять вопросы в личной беседе и дистанционно, проводить инструктажи и вебинары, давать сотрудникам обратную связь.

Ключевые показатели эффективности, расчет на 2015 г. (таблица 1)

Выручка по видам деятельности, млн руб. (таблица 2)

Выручка по нефтепродуктам в разрезе внешних клиентов, млн руб. (таблица 3)

Выручка по нефтепродуктам в разрезе внутри­групповых клиентов, млн руб. (таблица 4)

Контроль прогноза выручки, млн руб. (таблица 5)

Модель для оценки однотипных приборов (таблица 6)

Нормативы затрат филиалов (таблица 7)

Свод данных по филиалам и резервы, млн руб. (таблица 8)