Лекция, реферат. Сущность и содержание стратегического планирования - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности.

Структура и содержание стратегических планов

Стратегия развития предприятия - это путь достижения поставленных целей и реализации задач. Это долгосрочный план без конкретизации этапов, методов и тактических действий. Разработка стратегии необходима для адаптации бизнеса к меняющейся внешней и внутренней среде в условиях рынка.

Стратегия как часть планирования

Выбор стратегий развития предприятия - это часть системы прогнозирования и планирования, сложившейся на данном предприятии.

Чем дольше и слаженней работает служба планирования, тем точнее и адекватней будет выбор стратегии, реализация которой позволит предприятию стабильно развиваться и прочно удерживать свою рыночную нишу.

Выбору стратегии всегда предшествует сбор информации о состоянии внешней и внутренней среды. Под внешней средой понимается состояние всех процессов, которые могут оказать влияние на эффективность работы данного предприятия. К ней относятся:

• состояние рынка продукции, выпускаемой предприятием;
• состояние рынка продукции, которая может заменить собой продукцию предприятия;
• покупательская способность населения в целом и в частности относительно продукции предприятия;
• перспективы и факторы изменения покупательской способности населения;
• географические и демографические факторы, влияющие на реализацию продукции;
• политическая ситуация;
• законы и нормативы различных иерархических уровней;
• стратегия развития государства.

Информация о внутренней среде, казалось бы, есть всегда и не нуждается в сборе, хотя всегда требует анализа. Однако проводить анализ работы большого предприятия только по данным отчетов подразделений не всегда эффективно. Для того, чтобы точно знать состояние организации на момент выбора стратегии, необходимо проводить внутренний аудит выбранной направленности.

Выбор стратегии осуществляется на переходе из прогнозирования в планирование. Прогноз развития предприятия, страны, региона, человечества - это разнообразие вариантов сценариев развития. Выбор одного из сценариев и есть выбор стратегии.

Виды стратегий предприятия

Стратегии предприятия в наиболее общем виде:

• стратегия роста;
• стратегия ограниченного роста;
• стратегия сокращения;
• стратегия ликвидации;
• смешанные стратегии;
• стратегия развития продукта;
• стратегия развития отрасли.

Однако на крупных предприятиях, а особенно на предприятиях с большим количеством филиалов, возможно формирование стратегий по структурным частям, отраслям, сферам деятельности. При этом все они могут не совпадать с общей стратегией и даже противоречить ей.

В более дробных вариантах выделяют следующие стратегии:

• дифференциации, то есть создание такого продукта или услуги, которые обладали бы абсолютной новизной в рамках данной организации;
• абсолютного лидерства в издержках, что предполагает захват рынка с помощью предложения продукта по заниженным ценам за счет минимизации затрат;
• фокусирования или сосредоточения на рынке товара из определенного сегмента рынка.

Чаще всего предприятия, особенно крупные, выбирают смешанные стратегии. Они могут реализовываться в виде сочетаний следующих видов стратегий.

Прогрессивной - подразумевает рост предприятия за счет формирования структур, которые находятся между производителем и конечным потребителем.

Регрессивной - предполагает рост за счет приобретения новых сырьевых ресурсов и их поставщиков.

Горизонтальной - это действия по поглощению фирм-конкурентов или установлению жесткого контроля за их деятельностью на рынке.

Риски и неопределенности при выборе стратегии

Выбор любой стратегии сопряжен с определенными рисками. Это связано с большой динамикой условий рынка и с принципиальной невозможностью абсолютно точного прогноза. Любой прогноз - это диапазон, в котором колеблется маятник событий, условий и факторов. Усилиями прогнозистов можно сузить этот диапазон, но никто не сможет свести его к состоянию точки. Однако даже точка - это тоже пространство.

Можно выделить следующую иерархию рисков в принятии решений.

1. Неограниченный рост. Стратегия может быть принята только на небольшой период времени. Риск состоит в возможности быстрого перепроизводства, заполнения рыночных ниш и снижения темпов развития вплоть до стагнации.
2. Сокращение. Риск состоит в потере важных структур, направлений, технологий, части ассортимента, направления развития и т.п. Эти потери могут быть обусловлены неверным прогнозом или появлением новых факторов и условий.
3. Ликвидация. Казалось бы, рисков в ликвидации не может быть по определению, поскольку если предприятие ликвидировано, то рисковать уже нечем. Однако ликвидация, основанная на неверных прогнозных расчетах, чревата потерей капитала для акционеров и владельцев, а также невосполнимой и нерациональной потерей при ликвидации части предприятия.
4. Умеренный рост. Это стратегия острожных мелких шагов. Она не сулит больших прибылей, но минимизирует вероятность потерь.

Со времен появления промышленного производства минимизация рисков, убытков и потерь волновала умы ученых и практиков.

Ко второй половине XX века человечество, пройдя через войны, революции и глобальные кризисы, нашло решение этой проблемы. Минимизировать риски возможно только с помощью системы планирования.

Развитие этой идеи реализовалось в различных формах и методах планирования. Самой эффективной формой планирования, как оказалось, является непрерывное планирование, когда в рамках иерархии планов (стратегические─долгосрочные─среднесрочные─краткосрочные) осуществляется постоянное краткосрочное планирование. Его суть состоит в ежемесячном принятии планов на год или иной период по результатам анализа ситуации и выполнения ранее принятого плана. Однако такое планирование возможно только в условиях крупного предприятия или его системы. Мелкие производители себе такой мониторинг позволить не могут, поэтому им приходится корректировать стратегии в рамках календарного планирования, что тоже может быть эффективно.

Алгоритм разработки стратегии

Разработка стратегии развития предприятия или ее структур - это сложный многоступенчатый процесс. Он состоит из следующих этапов.

1. Определение миссии предприятия в рамках разрабатываемой стратегии. Под миссией понимается место и роль предприятия в современном обществе. Миссия - это ответ на вопрос «зачем обществу это предприятие?». Пример миссии: удовлетворение потребности населения в том или ином виде товаров или услуг.
2. Цель разработки стратегии всегда состоит в повышении управляемости бизнеса и стабилизации его положения на рынке.
3. Решаемые задачи. Задачи - это этапы продвижения к цели при выполнении миссии. Они могут заключаться в:

• формировании образа компании в новых стратегических условиях;
• разработке карты целей и счетной карты показателей;
• разработке плана реализации стратегии на долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный период;
• разработке плана-графика реализации стратегии на 1 год и менее.

1. Формирование содержания стратегии. Это могут быть:

• описание сильных и слабых сторон в деятельности предприятия;
• оценка возможностей и угроз;
• причинно-следственные связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами стратегии;
• составление карты решений в условиях альтернатив (пример: сильные стороны/возможности, слабые стороны/возможности, сильные стороны/угрозы, слабые стороны/угрозы);
• составление иерархии стратегических, среднесрочных и оперативных целей;
• выявление показателей, характеризующих цели различных периодов;
• описание последовательности и трудоемкости выполнения решений;
• назначение ответственных исполнителей.

1. Работа экспертной группы по разработке стратегии.

На предварительном этапе создается рабочая группа с распределением обязанностей, календарных сроков и стадий рабочего процесса экспертов.

Первая стадия. Разрабатывается методика оценки внутренней и внешней среды предприятия для обеспечения возможности сравнения и обобщения. По единому шаблону работают все члены экспертной группы.

Вторая стадия. Оценка внешней среды предприятия с точки зрения возможностей и угроз в развитии бизнеса. Каждый член экспертной группы работает самостоятельно.

Третья стадия. Коллективная экспертная оценка сильных или слабых сторон, возможностей и угроз перспектив развития предприятия. По результатам оценки вырабатывается единая позиция и разрабатывается иерархия угроз и возможностей.

Четвертая стадия. Выявление причинно-следственных связей между парами объектов с описанием обратных связей, а затем аналогичным образом определений связей между этими парами.

Пятая стадия. Установление причинно-следственных связей между сильными сторонами, возможностями и угрозами.

Шестая стадия. Составление шаблонной матрицы для экспертной оценки сценарных решений.

Седьмая стадия. Оценка изменений во внутренней среде предприятия в связи с принятием того или иного сценария развития.

Восьмая стадия. Принятие коллективных решений с применением методик мозгового штурма.

Девятая стадия. Определение сроков и этапов реализации выбранной стратегии, формирование карты стратегии.

Стратегия предприятия считается принятой, если она закреплена приказом. Алгоритм принятия стратегии в деталях зависит от размеров и возможностей предприятия, а также от радикальности прогнозируемых изменений при принятии новой стратегии.

1.1. Цель и стратегия развития фирмы. 4

Примеры стратегических целей фирм. 7

Введение

Актуальность данной темы заключается в том, что разработка стратегии развития предприятия неотделима от решения вопросов его перспективного развития. Именно тщательно продуманная стратегия позволяет руководству предприятия каждый день решать не просто текущие задачи развития бизнеса, а текущие задачи, работающие на главную цель и главную перспективу.

Для чего нужна стратегия развития предприятия? Своевременная разработка стратегии развития любого предприятия позволяет его руководству оперативно реагировать на изменения внешней среды хозяйствования, принимая при этом решения, направленные не просто на латание ежедневных дыр, а на достижение главной цели.

Таким образом, разработка стратегии развития любого предприятия - или стратегическое планирование - позволяет предприятию не просто выжить на рынке, а добиться существенных конкурентных преимуществ.

Каким образом происходит разработка стратегии развития.
Стратегическое планирование представляет собой набор комплекса формализованных мер, которые позволяют построить модель будущего компании, а также создать план движения к этой модели. Именно в решении этих двух задач и состоит разработка стратегии развития предприятия.
Oсновныe методы и подходы при разработке стратегии развития предприятия:

анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

прогнозирование развития отрасли;

прогнозирование изменения рыночной конъюнктуры, спроса и предложения на продукцию предприятия;

выяснение конкурентных преимуществ компании;

разработка альтернативных стратегий развития бизнеса и их финансовая оценка;

выбор стратегических целей и задач развития предприятия;
разработка плана действий по реализации стратегии развития.

Разработка стратегии развития предприятия позволяет дать ответ на вопросы, какими должны быть ориентиры его стратегического развития, какие преимущества имеет предприятие на рынке и на что должны быть направлены внутренние преобразования, чтобы эти изменения помогали достичь стратегических целей.

Сегодня стратегическое планирование и разработка стратегии развития для любого предприятия не дань моде, а естественное условие работы на постоянно меняющемся рынке.

Разработка стратегии развития предприятия - это мощный инструмент управления бизнесом, финансовыми потоками и кадровым потенциалом компании.

Целю данной работы является рассмотрение концепции стратегии развития фирмы.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть специфику формирования стратегии развития;

рассмотреть структуру процесса разработки стратегии развития фирмы;

Объектом исследования является специфика формирования стратегии развития фирмы.

Предметом исследования является стратегическое планирование.

Данная работа выполнена на базе информации, полученной из учебной и научной литературы отечественных и зарубежных авторов, а также из других источников: сети Internet, периодических изданий, средств массовой информации.

1. Специфика формирования стратегии развития фирмы.

1.1. Цель и стратегия развития фирмы.

Цель фирмы – это ее будущее, это то, что она хочет добиться.

Стратегия фирмы - это комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которого планируется достижение цели.

Таким образом, цели и стратегия фирмы представляет собой единый комплекс, так цель определяет стратегию, а стратегия в свою очередь определять цель.

Например, фирма ООО «Фрелинг» выпускает фурнитуру для мебели.

Таким образом, стратегическая цель фирмы – это занятие 50% доли рынка по снабжению фурнитурой производителей мебели.

В данном случае, стратегия достижения цели предусматривает расширение ассортимента фирмы, включение в него фурнитуры, мебельных тканей, поролона, и т.п., а также стимулирование сбыта через личные продажи - использование коммивояжеров 1 .

Но не все фирмы имеют собственный потенциал, что бы создать необходимые запасы товара и организовать свою агентскую сеть, в данном случае должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель.

Так, достижение неких конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал.

В основном, да и большинство фирм имеет стратегию, и цель которые регламентируют его деятельность.

Образующийся комплекс: стратегии и цели, задает фирме направления для поиска рынков, планирования затрат, определяет кадровый состав, ценообразование и т.д. Но необходимо изначально довести до каждого сотрудника фирмы ее цели и стратегии, чтобы они стали общими и образовали одно целое для их достижения. Ведь фирма это один организм и работник является ее главным органом.

Внедрение стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, оно создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.

Стоит взглянуть на российские фирмы и увидим что, для большинства из них главной целью является получение максимально возможной прибыли, а стратегия – это уже устоявшиеся методы работы и сложившиеся традиции. Другим словами – ничего нового, стратегия теряет свой эффект, позволяет любое творчество персонала, распыляет силы и средства 2 .

Цели служат для «внутреннего» пользования, а руководитель, имея в виду цели предприятия, намечает для себя стратегии их достижения. Стратегии доводятся от случая к случаю до среднего руководящего звена, то есть в основном руководитель не может делегировать полномочия или считает, что персонал неспособен для этого. Таким образом, у персонала свои представления о целях и стратегиях фирмы, которыми руководствуется в своей деятельности.

Например, учредители фирмы ООО «Демфи» так и не смогли договориться о приоритетах своего бизнеса, и не решались
дергать фирму разнонаправленными директивами. В результате чего, они не затрагивали вопрос о развитии фирмы в общении с руководителем, уповая на то, что фирма сама найдет нужную дорогу на рынке 3 .

Вследствие такого решения цели сами определились на уровне среднего звена, причем часть менеджерского состава взяла на вооружение одну цель, другая часть – другую. Таким образом, каждая группа приобрела сторонников на всех уровнях иерархии, и предприятие вошло в разнос, двигаясь в двух направлениях сразу. Образовался конфликт, который достиг таких масштабов, что возник о дальнейшем существовании самой фирмы, и, конечно же, о каком ее развитии может идти речь/

Комплексная стратегия фирмы разрабатывается в следующих случаях:

Изменения на рынке сбыта, когда, например, появляется конкурент с новым продуктом, который по своим характеристикам, цене лучше.

Изменения собственных возможностей фирмы, например, появление дополнительного финансирования хозяйственной деятельности.

Изменения в составе учредителей и высшего менеджмента.

Присоединения новой фирмы, создание нового направления хозяйственной деятельности.

Достижение фирмой всех намеченных ранее целей, и необходимость новых.

Стратегическое планирование это прямая обязанность руководителя фирмы. Купив стратегию у консультантов консалтинговых групп, нельзя быть уверенным, что она будет эффективной, хотя можно избежать многих ошибок. Руководитель сам должен ее разработать, так как именно он знает сущность, проблемы и преимущества своей фирмы. Он знает, какая для нее нужна стратегия развития, и что для этого необходимо и именно он несет за нее ответственность.

Примеры стратегических целей фирм 4 .

Banc One Corporation стратегическая цель – «Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка».

Domino"s Pizza стратегическая цель – «Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль».

Ford Motor Company стратегические цели - «Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками».

Alcan Aluminum стратегические и финансовые цели – «Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя»

Bristol-Myers Squibb стратегическая цель – «Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества» 5 .

1.2. Теоретические модели и разработки стратегии развития.

Теоретическая база, позволяющая применить какую-то отработанную методологию для определения стратегий, на самом деле не слишком операциональна. Многие утверждают, что «есть правила для выбора решения, но нет правила для выбора этих правил» 6 .

Полезными в данном случае могут быть следующие теоретические разработки:

Теория маркетинга по Котлеру классифицирует возможности роста предприятия следующим образом:

Интенсивный рост. Происходит глубокое внедрение на рынок, увеличение сбыта на старом рынке, выход с продуктом на новые рынки, совершенствование продукта.

Интеграционный рост:

регрессивная интеграция, это например, покупка предприятий банкротов, фирм поставщиков;

прогрессивная интеграция - покупка оптовых распространителей;

горизонтальная интеграция - покупка предприятий конкурентов.

Диверсификационный рост:

концентрическая диверсификация - распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам;

горизонтальная диверсификация предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы;

конгломеративная диверсификация внедрение новых товаров на новых рынках 7 .

В современной российской практике популярностью среди фирм пользуется стратегия глубокого внедрения на рынок. В результате роста на рынке конкуренции, насыщения и перенасыщения рынка сбыта эта стратегия больше похожа на стратегию выживания.

Стратегия глубокого внедрения на рынок, требует к себе высокой организации, так как необходим постоянный анализ рынка, конкурентов, потребителя, посредников.

Стратегия расширение границ рынка используется в России редко. Это обусловлено, прежде всего, низким качеством производимого продукта. Эта стратегия предполагает адекватную сегментацию рынка, профессиональные исследования потребностей новых групп потребителей, параметров имеющихся на рынке каналов распределения.

Министерство образования Российской Федерации

НОВОСИБИРСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ ИСТИТУТ

На тему «Стратегический план развития предприятия»­­­ _________

Выполнила студентка 3-го курса 3-го

потока экономического

факультета Чухно Юлия Викторовна

Преподаватель

1. Введение 3

2. Основная часть 4

2.1. Сущность стратегического планирования 4

2.1.1. Система планов предприятия 4

2.1.2. Определение стратегического плана 4

2.1.3. Роль стратегического планирования 4

2.1.4. Задачи стратегического планирования 5

2.2. Процесс разработки стратегического плана 6

2.2.1. Значение информации, требующейся для аналитической работы 7

2.2.2. Конкурентный анализ отрасли 7

2.2.3. Анализ состояния предприятия 12

2.2.4. Выработка стратегии предприятия 15

3. Заключение 17

4. Список литературы 17

Ранее планирование считалось центральным звеном управления как на макроуровне, так и в рамках отдельного предприятия. Советская экономическая наука детально разработала иерархическую систему планирования, охватывающую все уровни управления народным хозяйством, но сейчас многие предприятия оказались в некотором информационном вакууме: с одной стороны, обилие неупорядоченной внешней информации (часто противоречивой и неверной), с другой – отсутствие систематизированных указаний или подсказки извне о выборе перспективных направлений развития.

Отказ от централизованного руководства плановой работой на разных уровнях совпал с резким ухудшением экономического положения подавляющего большинства существовавших к началу 90-х гг. предприятий. Приватизация госпредприятий поставила трудные проблемы выживания и развития теперь уже частных предприятий перед новыми владельцами. Несмотря на явное их желание лучше организовать работу, планировать развитие предприятий, резкая смена экономических условий существования предприятий привела, в том числе и к резкому снижению качества плановой работы. В ряде случаев даже крупные компании ограничиваются только оперативными планами, разрабатывают годовые финансовые планы, но отношение к ним складывается как к часто формальным документам, поскольку они сильно расходятся с действительностью. Часто предприятия работают вовсе не по плану, берутся за любую работу от случайного заказчика, решая, таким образом, проблему выживания.

Вместе с тем растёт понимание важности для каждого предприятия наличия долговременных целей, планирования целенаправленного развития в долговременной перспективе. Однако инструменты выработки собственной стратегии сильно отличаются от принятой ранее системы планирования и известно о них мало, т. е. на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Такие инструменты используют коммерческие банки, некоторые производственные фирмы (как правило, уже имеющие солидную финансовую помощь), но большая часть предприятий только подходит к пониманию важности стратегического планирования.

Одним из укоренившихся заблуждений является то, что после развала СССР слова «план» и «плановая экономика» стали употребляться с отрицательным оттенком. Недостатки экономики СССР некоторые связывали с тем, что она была «плановой». Однако знакомство с опытом ведущих западных компаний, с западной наукой об управлении показывает, что вопросам планирования на Западе уделяется больше внимания, планы готовились, и готовятся более тщательно, чем это было в СССР. Например, очереди в советских магазинах и недостаток ряда товаров объясняется, прежде всего, плохим планированием системы торгового обслуживания и, соответственно, выпуска товаров народного потребления. В рамках рыночного механизма были выработаны и успешно использовались на практике свои подходы к планированию развития отдельной фирмы в интересах её владельцев и с учётом реальной обстановки на рынке. Такая система планирования основывается на стратегическом плане компании, который находит дальнейшее развитие в более детальных конкретных планах.

С точки зрения отдельного предприятия, действующего в рыночной среде, можно выделить следующие виды планов:

ü стратегический план – долговременный план, как правило, охватывающий период 10 – 15 лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей;

ü долговременные планы – разрабатываются не несколько лет и нацеленные на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются как составная часть стратегического плана;

ü текущие планы – детальные планы, в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги.

ü оперативные планы – детальные планы, посвящённые решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации характеризуются большим разнообразием используемых приёмов и методов;

ü инвестиционные проекты – долговременные планы капитальных вложений, направляемые на создание новых производственных мощностей;

ü бизнес-план – план создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

В данной работе не ставится цель описать все указанные планы, а будет лишь дана характеристика стратегического плана. Такой выбор объясняется ролью данного плана в деятельности практически любого предприятия.

Если сравнить менеджера с капитаном корабля, то становится более ясной проблема выбора пути. Куда плыть? Ответ на этот вопрос даёт стратегическое планирование и управление.

Стратегическое планирование – одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные члены будут лишены чёткого способа оценки цели и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегический план – документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения с учётом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

Роль стратегического плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всего может быть показана в сравнении с плановой экономикой. Ранее, при разработке своих планов предприятие извне получало информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов. Независимо от интересов предприятия изменить их было нельзя, и они автоматически закладывались в разработку планов предприятия. Плановая система сводилась к поиску эффективных путей выполнения известных заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остаётся и сегодня, в условиях рынка, – эта задача – только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены поставщиков, рынка сбыта, а самое главное, – определить долгосрочные цели стратегию их решения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание.

Рисунок 1.

Пирамида взаимосвязанных задач стратегического планирования

Стратегическое планирование включает 3 взаимосвязанные задачи (рис. 1):

1. Выработка миссии предприятия ;

Определение миссии предприятия представляет собой ответ на вопрос: «Что будет с предприятием через 5 – 15 лет?», т. е. руководство должно разобраться:

· что представляет собой предприятие?

· в каких конкретно узких сферах деятельности оно работает?

· каковы направления развития предприятия?

При планировании надо исходить от того, для чего предназначена фирма, в чём состоит её «миссия» в мире бизнеса. Формулировка миссии фирмы – наиболее важное решение для её основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на её месте новой, пусть даже с тем же названием. Миссия – стержень фирмы, наиболее устойчивая часть её организма, стратегическое планирование – средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии.

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию фирмы «Форд» как предоставление людям дешёвого транспорта.

Формулировка миссии бывает достаточно общей, но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей индивидуальное понимание им своего будущего бизнеса. Например, миссия фирмы «Аэрофлот» заключается в осуществлении безопасных и прибыльных перевозок пассажиров и грузов.

2. Представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач;

Общая формулировка миссии требует конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития всеми управляющими предприятия, и в первую очередь руководителями высшего звена. Для «Аэрофлота» целями могут быть:

· повышение общего и профессионального уровня подготовки личного состава (лётчиков, техников, стюардесс и т. д.);

· расширение сегмента рынка на трансатлантических перевозках, повышение безопасности полётов и др.

Некоторые стратегические цели, например, превосходство над конкурентами, должны выполняться постоянно.

Задачами, которые должны быть решены для той или иной стратегической цели для «Аэрофлота» будут, например:

· ежегодная покупка не менее 3-х современных самолётов;

· выход на 99% показатель прибытия самолётов в срок и др.

Лучше, когда задачи удаётся сформулировать в числовом выражении.

3. Выработка стратегии достижения поставленных целей.

Выработка миссии и определение задач завершаются в форме выработки стратегии предприятия. Стратегия (в общем виде) – система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнения обозначенной миссии.

Рисунок 2.

Этапы выработки стратегии предприятия

Процесс разработки стратегии можно разделить на 4 этапа (рис. 2):

1) определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам;

2) обобщённая оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов;

3) определение стратегических альтернатив;

4) выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам компании.

Если выработка миссии и постановка целей в большей степени основывается на искусстве, чем на общепринятых методиках, то для выработки стратегии используются хорошо разработанный инструментарий (рис. 3).

Рисунок 3.

Методический подход к разработке стратегии развития предприятия

Прежде, чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, её корректировка, ведение базы данных – задача самого предприятия, требующая серьёзных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно (например, неопределённость изменения внешней обстановки; данные по структуре затрат конкурентов, которые являются, как правило, коммерческой тайной). Но всё равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных: по внешней среде, – прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов – экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие этих оценок, поскольку это даёт возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, информация, используемая при разработке стратегического плана, часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого плана на предприятии. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем никакой.

Планирование любой деятельности начинается с анализа ситуации, т. к. без результатов анализа невозможно определить, какие возможности и ресурсы имеются в наличии, а также невозможно определить цели планирования и нужно ли оно вообще и, следовательно, невозможно построить план.

Для разработки стратегии отрасли необходимо провести конкурентный анализ отрасли. Сначала необходимо определить профиль отрасли , в которую входит данное предприятие.

Отрасль – группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики, и которые конкурируют на одном потребительском рынке.

Следующий этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы:

· общеэкономические тенденции;

· изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли;

· появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;

· изменения в технологии, новые возможности производить более высококачественную или более дешёвую продукцию;

· маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта;

· появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;

· распространение технологических знаний и секретов производства;

· растущий масштаб отраслевого рынка;

· государственное регулирование отрасли;

· изменение в издержках производства, например, под влиянием изменения цен на сырьё;

· демографические изменения;

· изменения социального характера или изменения стиля жизни;

· сокращение неопределённости и снижение рисков инвестиций в отрасль.

Третьим этапом является оценка сил конкуренции , для чего используется модель конкуренции М. Портера (рис. 3), по которой конкуренция в отрасли есть взаимодействие 5-ти конкурентных сил.

Рисунок 3.

Движущие силы конкуренции по М. Портеру

Можно сказать, что удачная стратегия должна решать 2 задачи в отношении сил конкуренции:

· как можно сильнее изолировать своё предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;

· использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.

Далее оцениваются конкурентные позиции соперничающих предприятий в отрасли . В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Предприятия могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например, по размеру, по рынкам, на которых они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.

Технику выделения стратегических групп называют составлением карты стратегических групп. Общая процедура составления карты:

1. Определение характеристик, которые дифференцируют предприятие в отрасли. Типовые характеристики:

Отношение цена/качество (высокий, средний, низкий уровень);

Географический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

Степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая);

Ассортимент (широкий, узкий);

Используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы);

Уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный).

В конкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа характеристики.

2. Размещение предприятий на 2-хкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик.

3. Объединение предприятий, попадающих в одно стратегическое пространство, в одну группу.

Понимание принадлежности конкурентов к отдельным стратегическим группам и позиций самих групп важно с разных точек зрения. Самой сильной конкуренции следует ожидать со стороны предприятий, входящих в одну стратегическую группу. Чем ближе стратегические группы друг к другу, тем больше шансов соперничества между ними. Тенденции изменения отрасли могут быть благоприятными для одних стратегических групп и неблагоприятными для других, а активизация некоторых движущих сил может быть разрушительной для конкретных групп конкурирующих предприятий. Такая ситуация может вызвать попытки предприятий из неблагополучных стратегических групп переместиться в другие группы, что изменит характер конкуренции в отрасли.

Анализ ближайших конкурентов (каковы их возможные действия) сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовится к ним и использовать открывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиции ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии.

Нельзя абсолютно точно предсказать будущие действия конкурентов, но можно приблизиться к пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии. Стадии проведения анализа каждого конкурента:

1. Оценка масштаба конкуренции.

2. Оценка стратегических намерений.

3. Цели относительно рыночной доли.

4. Конкурентные положения.

5. Характер действий на рынке.

6. Конкурентная стратегия.

После рассмотрения деятельности ближайших конкурентов, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов, сегмент рынка, где следует ожидать атаки задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и т. п.) и другие параметры. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать.

Шестой этап конкурентного анализа отрасли – определение ключевых факторов успеха (КФУ) . КФУ – общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Аналитикам необходимо выделить 3 – 5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путём ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны лечь в основу стратегии предприятия.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве :

· опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

· способность быстрого осуществления технологических и/или организационных нововведений;

· наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства :

· низкие издержки производства;

· высокое качество производимых товаров;

· высокая фондоотдача (для фондоёмких отраслей);

· выгоды, связанные с местоположение предприятия;

· наличие доступа к высококвалифицированной рабочей силе;

· отлаженное партнёрство с хорошими поставщиками;

· высокая производительность труда (для трудоёмких отраслей);

· низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;

· гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учёта индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге :

· хорошо организованная собственная производственная распределительная сеть или наличие твёрдых партнёрских отношений с независимой распределительной сетью;

· низкие издержки распределения; быстрая доставка;

· хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

· доступный и хорошо организованный сервис;

· аккуратное выполнение заказов;

· широта ассортимента и возможность выбора товаров;

· привлекательная, надёжная и удобная упаковка;

· наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом :

· профессиональное превосходство, признанный талант;

· обладание секретами производства;

· умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

· наличие опыта в определённой технологии; использование умной захватывающей рекламы;

· умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением :

· наличие эффективных и надёжных информационных систем;

· способность руководства быстро реагировать на изменения рынка;

· опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Другие КФУ :

· наличие хорошей репутации у потребителей;

· доступ к финансовому капиталу и др.

Оценки перспектив развития отрасли – заключительный этап в анализе отрасли. Его задача – обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Особое внимание должно быть уделено следующим оценкам:

1. Потенциал роста отрасли.

2. Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп.

3. Возможность входа или выхода крупных фирм и вытекающие отсюда последствия.

4. Стабильность спроса на продукции. Отрасли и факторы, обуславливающие его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).

5. Каковы тенденции изменения сил конкуренции.

6. Серьёзность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом.

7. Степень неопределённости будущего отрасли и связанная с ним оценка риска инвестиций.

8. Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет.

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекателен. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким-то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии.

Второй раздел разработки стратегии – анализ состояния предприятия, который состоит из 5-ти этапов. Первый этап – оценка сегодняшней стратегии .

Стратегия предприятия может быть представлена с разной степенью детализации. При анализе успешности анализируются параметры:

· цели, задачи, общая стратегия;

· сферы конкуренции предприятия;

· функциональные стратегии: производство, маркетинг, НИОКР, финансы, персонал и другие;

· последние действия по реализации стратегии: ценовая и рекламная политика, подготовка новой продукции, выход на новые рынки и т. д.;

Обобщённые показатели успешности действующей стратегии:

1) увеличение/уменьшение доли рынка;

2) изменение рентабельности;

3) динамика объёма чистой прибыли;

4) окупаемость капиталовложений;

сравнение темпов роста продаж фирмы и роста фирмы в целом.

Если стратегия в целом успешна, это не означает, что нет необходимости внести коррективы в её отдельные элементы. Процесс стратегического управления включает активную обратную связь и корректировку, в случае необходимости, элементов стратегического плана.

Необходимость частичных изменений в действующей стратегии или выработки новой – задача, решение которой зависит от возможностей и состояния предприятия. Для ясного представления состояния предприятия, используют SWOT-анализ, сравнительный анализ издержек, анализ конкурентоспособности.

SWOT -анализ (сила, слабость, возможности и угрозы) даёт возможность получить обзорную оценку стратегического состояния предприятия. Успешная стратегия должна строится на принципе увязки внутренних возможностей предприятия и внешней обстановки, представленной в виде возможностей и угроз.

Перечень сильных и слабых сторон индивидуален для каждого предприятия. Реальная работа для каждого предприятия заключается в составлении списков сильных и слабых сторон и оценке важности каждой позиции в зависимости от условий конкуренции и отрасли.

Сильные стороны – всё то, что предприятие умеет делать лучше других, или то, обладание чем обеспечивает предприятию преимущества над конкурентами.

Сильные стороны : высокая репутация, опыт в конкурентной борьбе в данной отрасли, финансовые ресурсы, адекватные задачам развития, наличие и использование фактора экономии на масштабах производства, изолированность или защищённость (хотя бы по некоторым направлениям) от давления конкурентов, передовая технология, хорошая рекламная компания, сильная управленческая команда, лучшая производственная база и др.

Наиболее значимые сильные стороны предприятия должны стать основой стратегии.

Слабые стороны – то, что фирма делает хуже других, или то, что ставит предприятие в худшие условия по сравнению с конкурентами.

Слабые стороны : отсутствие ясной стратегии, устаревшее оборудование, слабая управленческая команда, недостаточная квалификация и опыт ключевых специалистов, отставание по техническим параметрам выпускаемой продукции, слишком узкий ассортимент, плохая репутация, слабая распределительная сеть, отсутствие финансовых ресурсов, необходимых для реализации стратегии и др.

Выделение потенциальных возможностей и угроз должно рассматриваться как очередной этап разработки стратегического плана предприятия. Возможности, рассматриваемые н этом этапе анализа, в значительной степени основаны на отраслевых КФУ. Однако в силу своей спецификации отдельные предприятия могут использовать разные возможности. Задача аналитиков – выделение возможностей, адекватных ресурсам предприятия, дающие реальные возможности построить конкурентное преимущество. Отдельные факторы внешнего окружения могут представлять угрозы для предприятий.

Возможности : выход на новые рынки; выход на дополнительные группы покупателей; продажа сопутствующий товаров; вертикальная интеграция; ослабление внешнеторговых барьеров; быстрый рост рынка; ослабление позиций конкурентов и др.

Угрозы : вторжение в отрасль мощных компаний с низкими издержками или высоким качеством продукции; низкий темп роста рынка; увеличение продаж товаров- заменителей; ужесточение внешнеторговых барьеров; изменение потребностей или вкусов потребителей; неблагоприятные демографические изменения; ужесточение государственного регулирования и др.

Грамотно построенная стратегия должна быть ориентированна на использование возможностей, адекватных ресурсам предприятия, и обеспечить, возможно, более полную защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.

Следующий этап – сравнительный анализ издержек предприятия . Важный аспект конкурентоспособности предприятия – более низкие издержки в сравнении с аналогичными издержками конкурентов или близкие к ним. Несмотря на то, что подобную информацию предприятия-конкуренты пытаются скрывать, отдельные параметры издержек всё равно становятся известными. Задачей этого этапа является сравнение не отдельных статей издержек, а 2-х полных структур издержек – совей и конкурента. Решение этой задачи – в значительной степени искусство, умение выдвигать обоснованные предложения в условиях неполной информации.

Сравнение структуры своих издержек и издержек конкурента даёт возможность определить необходимые шаги для оптимизации своих издержек и заложить их в стратегию предприятия. При этом можно использовать классификацию издержек по статьям себестоимости, но более продуктивно представление издержек через прямые издержки, операционные и торгово-административные, как принято в международной практике. Тогда структура издержек может выглядеть так:

1. Затраты на производство.

А) Прямые затраты – всего,

В том числе:

сырьё, материалы;

комплектующие;

прямая заработная плата;

упаковка;

Б) Другие затраты – всего,

В том числе:

амортизация;

выплата процентов по кредитам;

другие операционные и торгово-административные издержки.

2. Прибыль.

3. Цена производителя.

5. Цена с НДС.

6. Средняя наценка в оптовой торговле.

7. Средняя оптовая цена.

8. Средняя наценка в розничной торговле.

9. Средняя розничная цена.

Если какие-то специфические статьи операционных и торгово-административных затрат представляют собой интерес в конкретной отрасли или для конкретного предприятия, они могут быть выделены отдельной строкой.

Все виды затрат можно разделить на 3 группы:

1) затраты, связанные с закупками у поставщиков;

2) затраты, связанные с производством;

3) затраты, связанные с распределением.

В случае, когда сравнительный анализ издержек показывает превосходство конкурентов по каким-то группам затрат, должны быть разработаны меры по снижению затрат в группе в целом по всем направлениям, где это возможно.

Если для предприятия наибольшее значение приобретает снижение затрат, связанных с закупками у поставщиков, то эта задача может решаться по следующим направлениям:

Переговоры с поставщиками о более приемлемых ценах;

Оказание помощи поставщикам для снижения их издержек;

Вертикальная интеграция как способ установить контроль над издержками;

Использование более дешёвых товаров-заменителей;

Экономия транспортных расходов на доставку сырья и материалов;

Экономия по другим группам затрат для снижения разницы в общих издержках, если невозможно снижение затрат по данной группе.

Если предприятие имеет повышенные затраты на этапе производства, тогда должны быть проанализированы возможности:

Экономия по всем функциональным бюджетам (маркетинг, НИОКР и др.);

Повышение производительности труда;

Поиск возможной кооперации, которая позволила бы снизить издержки по сравнению с изготовлением собственными силами;

Переход на новые технологии;

Расшивка «узких мест» за счёт частичной модернизации предприятия;

Модификация производимых продуктов для снижения затрат по производству;

Экономия по другим группам затрат для снижения разницы в общих издержках;

Если наибольшее значение приобретает снижение затрат в сфере распределения, тогда должны быть рассмотрены:

Установление наиболее благоприятных взаимоотношений с участниками каналов распределения;

Переход к более экономичной стратегии распределения, включая возможность вертикальной интеграции;

Экономия по другим группам затрат для снижения разницы в общих издержках.

Сравнительный анализ издержек помогает определить те статьи и группы затрат, которые имеют наибольшее значение для реализации стратегии предприятия, и наметить конкретные шаги по созданию конкурентных преимуществ или по ликвидации преимущества предприятий-конкурентов.

Этап анализа сравнительной оценки конкурентоспособности предприятий даёт возможность оценить сравнительную силу предприятия и его ближайших конкурентов. Последовательность анализа:

1) Определяются 5 – 10 наиболее важных для данной отрасли КФУ. Для каждого фактора определяется его вес исходя из его значимости. Сумма весов по всем выведенным КФУ равна 1.

2) Позиция каждого конкурента по отдельному КФУ оценивается экспертным путём исходя из некоторой шкалы. Оценки могут быть, например, от 1 до 10, где 1 – самая слабая позиция, а 10 – самая сильная позиция.

3) Определяется общая оценка конкурентоспособности путём суммирования взвешенных рейтинговых оценок для каждого конкурента.

Позиции, по которым выявлены существенные слабости или сила предприятия, должны быть использованы при выработке стратегии. Позиции, по которым отмечено превосходство предприятия, должны быть использованы для усиления его конкурентной позиции. По тем позициям, где преимущества у конкурентов, должны быть выработаны меры, препятствующие им использовать эти преимущества.

Задача на заключительном этапе анализа состояния предприятия – определение будущих стратегических проблем . Необходимо рассмотреть перспективы предприятия через развёрнутые ответы на следующие вопросы:

1. Является ли существующая стратегия удовлетворительной с точки зрения движущих сил отрасли?

2. Воспринимает ли сегодняшняя стратегия будущие КФУ?

3. Насколько хорошо сегодняшняя стратегия обеспечит защиту от сил конкуренции в будущем?

4. Насколько сегодняшняя стратегия защищает от потенциальных внешних угроз и исключает внутренние слабости?

5. Насколько уязвимо предприятие для атак конкурентов?

6. Какие дополнительные усилия нужны для повышения конкурентоспособности предприятия?

В процессе подготовки ответов на эти вопросы помимо решения частных проблем или хотя бы их ясной формулировки, должна быть решена одна общая – может ли предприятие использовать сегодняшнюю стратегию с небольшими изменениями или необходим концептуальный пересмотр стратегии.

Проведение анализа отрасли и состояния предприятия выявляет круг проблем, стоящих перед предприятием, и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен превратиться в систему: все мероприятия должны работать на долговременную цель, быть увязаны по ресурсам и времени, эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения функциональных подразделений: производства, маркетинга и сбыта, НИОКР и т. д.

В основе успешной стратегии должно лежать создание и использование конкурентных преимуществ. Конкретные виды конкурентных преимуществ весьма разнообразны и зависят от состояния и возможности предприятия. Это может быть и способность продавать продукцию по самым низким ценам, и обеспечение наивысшего качества продукции среди конкурентов, и комплекс дополнительных услуг, и наиболее выгодное местоположение. Использование конкурентных преимуществ как основы стратегии означает, что стратегия должна не только поддерживать и защищать имеющиеся конкурентные преимущества, но и способствовать созданию новых.

В общем виде структура стратегического плана может быть следующей:

1. Предположения о характере изменений внешней среды, тенденций развития отрасли и положения предприятия в отрасли.

2. Стратегические цели предприятия: миссия; основные долговременные цели развития и финансовые задачи.

3. Общая стратегия.

4. План действий по созданию конкурентных преимуществ.

5. Функциональные поддерживающие стратегии: производство; НИОКР; маркетинг и сбыт; финансы; человеческие ресурсы и другие.

Предприятие должно создать механизм реализации стратегии. Иначе она может оказаться бесполезной. Механизм реализации включает: построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий; подбор руководителей, обладающих качествами лидера; создание корпоративной структуры, позволяющей всем сотрудникам лучше раскрыть свои качества. Важнейшая особенность успешных стратегий в настоящее время – их воплощение строится на основе предпринимательского подхода.

Современные стратегии основаны на понимания необходимости поощрения предприимчивости большинства сотрудников. Понимание условий существования фирмы и задач её развития в этом случае способно обеспечить генерирование большого количества разнообразных проектов, направленных на реализацию миссии. Предпринимательская активность подразделений предприятия расширяет возможность выбора в рамках общей стратегии наиболее эффективных путей её реализации и придаёт большой динамизм и силу предприятию.

В новых условиях разработанная собственными силами стратегия ни в коем случае не должна стать для предприятия тем, чем были некоторое время назад утверждённые сверху 5-тилетние планы. Стратегия должна служить инструментом развития, и чем последовательнее предприятие работает над созданием предпринимательского климата как составной части своей корпоративной культуры, тем успешнее может быть реализована стратегия.

Стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.

Стратегический план придает предприятию определённость, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчёт в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Литература

1. Большая энциклопедия Кирилла и Мефодия – 2000 (2 CD). 4-е изд. изм. и доп. М.: Кирилл и Мефодий, Большая Российская Энциклопедия, 2000.

2. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. 2-е изд., доп. Таганрог: ТРТУ, 1997. 258 с.

3. Орлов А. И. Учебник по менеджменту. Ростов-на-Дону: Феникс, 1998. 351 с.

4. Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. М.: ИНФРА-М, 2000. 784 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

УДК 332.145
ББК 65.050.23

Цель. Показать инструменты построения совокупности целей стратегического развития муниципальных образований как в теоретическом, так и практическом плане.

Методы. В основе методики построения дерева стратегических целей лежит системный и комплексный подходы в части определения элементов целевой системы и учета связей между целями, исходящими от таких подсистем стратегии как Видение, Миссия и стратегически значимые решения, построенные по результатам системного анализа внешней и внутренней среды. Инструментами построения совокупности целей выступили морфологические матрицы, экспертные оценки, контент анализ и процедура агрегирования элементов в систему.

Результаты. Построены морфологические матрицы перехода от Видения к Миссии и затем к стратегическим целям, а также процедуры определения стратегических целей, вытекающих из стратегически значимых решений разработанных в матрице решений, построенной по результатам анализа факторов внешней и внутренней среды муниципальных образований. Агрегирование полученной совокупности целей в древовидный граф позволяет выделить стратегически значимые направления развития и сформулировать слоган стратегий на основе интеграции ключевых слов целей первого уровня декомпозиции.

Научная новизна . Отличительная особенность разработанной методики в комплексном учете целей стратегического развития муниципальных образований и последовательном понижении уровня абстракции при движении от недостижимой цели(Видения) к главной цели (Миссии), а затем и конкретным целям стратегического развития. Кроме того, предложен механизм формулирования стратегии, отличающийся процедурой упорядочения целей путем построения древовидной структуры и построением слогана, содержащим ключевые слова целей первого уровня декомпозиции. Причем в дереве целей содержатся не только цели от Видения и Миссии, но и от стратегически значимых решений, построенных по результатам анализа факторов внешней и внутренней среды муниципальных образований.

Из теории организации известно, что цели развития социально-экономических систем лежат в основе стратегии их развития. Но на практике при разработке стратегии развития муниципальных образований зачастую формируются не системные цели, а указываются только цели функционального толка (отражающие интересы отдельных функциональных подразделений администрации муниципальных образований), либо составляются случайным образом связанные между собой перечни таких целей. Цели развития, как пишут исследователи «зачастую расходятся с реальными запросами населения и являются «легким путем» для органов местной власти с точки зрения их реализации» .

Федеральный Закон , ориентированный на построение стратегического плана развития муниципальных образований, предусматривает норму определения стратегических целей, но не содержит указаний о том, каким образом произвести целеполагание. Нет надлежащих методических рекомендаций и со стороны правительства и региональных органов. И, хотя некоторые исследователи считают, что методические рекомендации, утвержденные региональными органами власти, существуют , но в сети Интернет можно встретить только методические рекомендации, подготовленные фондом «Институт экономики городом» .

Если к тому учесть, что формулирование стратегических целей задача творческая, поскольку необходимо дать вербальное описание того, что еще не существует, постольку становится ясно, что потребность в разработке методик, инструментов, механизмов формирования целей стратегического развития муниципальных образований не только существует, но и чрезвычайно высока.

Практика свидетельствует о том, что на уровне муниципального образования силами основных групп влияния на процесс целеполагания (стейкхолдерами) трудно сформулировать стратегические цели, не занижая амбиций, ориентированных на перспективу . В этом случае важно определить качественную сторону возможных перемен.

Другие исследователи считают, что для разработки стратегического плана нужны количественные оценки и оперативная информация , а сам стратегический план «является важным документом для планирования целей…» , что, на наш взгляд, можно считать ошибочной точкой зрения, поскольку количественные оценки хороши для наполнения сознания стейкхолдеров, принимающих интуитивные решения в отношении стратегически значимых целей, но не для расчетов таких целей. Ну, и конечно, стратегический план не может быть «документом для планирования целей», поскольку он разрабатывается на основе целей. Подобные ошибки в литературе встречаются часто и свидетельствуют о недостаточной разработанности в теоретическом плане вопросов стратегического планирования в отечественной литературе.

В тоже время, известны подходы, направленные на стремление сформулировать амбициозные, стратегически значимые цели, основанные на формулировании Видения (недостижимой цели), последующей конкретизации целей в форме Миссии (главной цели) и декомпозиции Миссии до уровня конкретных целей, обеспечивающих реализацию Миссии и приближения к Видению .

Но как определить цели адекватные Видению? Как от них перейти к целям, составляющим основу Миссии? И, хотя в теоретическом плане инструменты подобного перехода определены исследователями , остаются вопросы практического применения процедур, применительно к стратегическому планированию в современных российских муниципальных образованиях.

В частности, отсутствие надлежащих инструментов приводит к тому, что в документах стратегического планирования часто представлены не цели, а скорее, целевые области, да и сами цели сформулированы не конкретно .

Непосредственные разработчики стратегических целей не обладают, как правило, достаточной квалификацией в сфере стратегического управления, имеют сугубо функциональную ориентацию и отражают ближайшую перспективу в развитии муниципального образования. Об этом свидетельствует и проведенное в свое время исследование среди стейкхолдеров на этапе анализа ситуации в регионе . Так анализ опросных листов, заполненных стейкхолдерами, свидетельствует о том, что в них указываются текущие и не конкретные цели, а сами формулировки звучат как мероприятия или задачи.

Когда процесс целеполагания организовывают и ведут сторонние консультанты, тогда разрабатывается Видение группой стратегического планирования (стекхолдерами) - дается описание образа идеального состояния муниципального образования в будущем; формируется Миссия как процесс движения к такому идеальному состоянию и затем в режиме диалогов и дискуссий разработчики стратегии формулируют цели развития, основываясь на понимании и Видения, и Миссии .

В этом процессе пригодны мозговые штурмы во всех их проявлениях , что способствует выходу на креативные решения, поскольку цель рассматривается как образ несуществующего, но желаемого состояния муниципального образования. Но, в то же время, наблюдается разрыв в переходах от Видения к Миссии и затем - к целям. Дискуссии в данном случае, бывают мало продуктивными, поскольку экстраверты берут верх над интровертами, у которых часто есть, что предложить, но сделать они этого не могут, поскольку процесс дискуссий проходит в режиме: кто кого переговорит.

Расчеты в этом процессе не обеспечивают требуемого результата, а генерирование идей основано на экспертных оценках стейкхолдеров и импровизации на базе интуиции по ходу дискуссии. Но дискуссионные методы и даже методы, построенные на диалогах, не надежны, что побуждает искать возможность формализации (насколько это возможно) процессов ассоциативного мышления экспертов.

В качестве такой формализации процедур целеполагания в попытке не потерять каких-либо важных аспектов и целевых ориентаций, рассмотрим метод построения морфологических матриц, которые условно можно назвать: «Видение-Цели», «Миссия-Цели», «Стратегические решения-Цели» [определены матрицей решений, заполненной по результатам SWOT-анализа ] (см. табл. 1, 2 и 3). Пример приведен по конкретному городу Владимирской области.

Табл. 1. Видение-Цели (какие цели заложены в формулировках Видения?)

Табл. 2. Миссия-Цели

Табл. 3. Стратегические решения-Цели (фрагмент)

(Задача: сформулировать цели, на достижение которых направлена реализация политик и программ, опираясь на ключевые слова мероприятий)

В качестве исходной информации в таблице 1 использованы формулировки Видения (В1, В2 и В3) и в таблице 2 - формулировки Миссии (М1, М2, М3, М4, М5), полученные членами группы стратегического планирования муниципального образования на предыдущем этапе разработочной сессии по формированию стратегии города Гусь-Хрустальный.

В таблице 2 (как в морфологической матрице) против каждой компоненты цели, ориентированной на реализацию Видения (перенесены из таблицы 1 и расположены в боковике таблице 2), прописаны цели, ориентированные на реализацию Миссии (формулировки Миссии расположены внизу таблицы).

Таблица 2 представляется консультантами стейкхолдерам для примера, но такая же таблица в форме заготовки («таблица-заготовка» - не заполненная морфологическая матрица) представляется стейкхолдерам, которую следует наполнить содержанием целей по алгоритму, включающему решение трех задач, приведенных ниже.

Задача 1 (в таблице 1 дан пример в рамке) состоит из трех процедур.

1. В таблице 1 выбрать (по своему усмотрению) формулировки Видения (В1, В2, В3).
2. Сформулировать и записать соответствующие им формулировки целей (Ц1, Ц2, Ц3) в таблице 1 справа.
3. Полученные формулировки перенести в боковик таблицы-заготовки (пример дан в таблице 2).

По итогам построения таблицы 1 появляется возможность сформулировать слоган Видения, состоящий из ключевых слов целей, ориентированных на достижение Видения. В конкретном случае для города «Гусь-Хрустальный» формулировка Видения звучит следующим образом: «Идеальный для жизни благоустроенный районный центр, всемирный центр стеклоделия».

Задача 2 (в таблице 2 дан пример) состоит из двух процедур.

1. Перенести выбранные формулировки Миссии вниз таблицы 2 в позиции, соответствующие М1, М2, М3, М4, М5.
2. Заполнить ячейки «таблицы-заготовки» (Ц1-1, Ц1-2, Ц1-3, Ц1-4, Ц1-5, Ц2-1, Ц2-2, Ц2-3, Ц2-4, Ц2-5, Ц3-1, Ц3-2, Ц3-3, Ц3-4, Ц3-5), отвечая на вопрос: какая цель соответствует Миссии в части реализации цели от Видения?

По результатам заполнения матрицы появляется возможность составить слоган Миссии развития города, которая звучит следующим образом: «Гусь-Хрустальный - мировой бренд уникальной стекольной продукции в уютном городе с высоким культурным потенциалом».

Задача 3 (примеры даны в таблице 3, которая представлена только фрагментом, в рамках) состоит из двух процедур.

1. Выделить ключевые слова в формулировках стратегически значимых действий, которые сгруппированы в функциональные стратегии (политик) и стратегические программы (в левой части таблицы).
2. Из выделенных ключевых слов составить формулировки целей, на достижение которых направлена реализация политик или программ, и записать их в таблице справа.

Таким образом, получена совокупность формулировок стратегически значимых целей развития муниципального образования, которые агрегированы методом сродства в блоки целей, из которых выстроена иерархия, представленная на рисунке 1. В частности, получено шесть блоков, из которых выстроено дерево целей , свидетельствующее о том, что среди стратегически важно обеспечить достижение таких целевых результатов:

1. Повысить качество жизни населения города.
2. Вовлечь молодежь в обустройство своей жизни в городе.
3. Заявить о городе во всем мире.
4. Стимулировать создание новых бизнес-структур в городе.
5. Реализовать программу энергообеспечения и реформы системы теплоснабжения города.
6. Привлечь финансовые ресурсы московского региона в город.

Рис. 1. Структурная схема дерева целей

Само дерево целей и его структура дают возможность определить приоритеты и направления развития муниципального образования, поскольку в структуре указанного дерева уже выделены уровни целей и направления целевой ориентации в виде ветвей дерева. Остается провести ранжирование ветвей и тем самым определить наиболее приоритетное направление стратегических изменений.

Нижний уровень декомпозиции дерева целей представляет собой ни что иное как задачи стратегического развития муниципального образования, которые также должны быть выделены в соответствии с Федеральным Законом о стратегическом планировании в отношении муниципального образования.

Выделив ключевые слова из приведенных формулировок, можно построить слоган самой стратегии развития муниципального образования, который будет выглядеть в нашем конкретном случае следующим образом: «Привлечь финансовые ресурсы в первую очередь для вовлечения молодежи в создание новых бизнес-структур и систем энергообеспечения и при этом заявить о городе во всем мире, повысив на этой основе качество жизни населения г. Гусь-Хрустальный».

Подводя итог, необходимо отметить, что рассмотренный матричный подход к определению стратегических целей развития муниципальных образований вносит системность в процесс разработки и обеспечивает формализацию в процесс с выходом на алгоритм, понятный для разработчиков целей.

Наряду с выделением целей, появляется возможность их упорядочения по степени важности и выделения целей второго уровня, которые воспринимаются как задачи по достижению стратегически значимых целей.

Полученное целевое ядро и выделение формулировок главных целей дают возможность определить ключевые слова, из которых можно сложить слоган стратегии (дать формулировку стратегии).

В формулировках целей и стратегии в частности учтены не только цели, исходящие от Видения и Миссии, но и от результатов, комплексно отражающих воздействие факторов внешней и внутренней среды через построение матрицы, «Стратегические решения-Цели».

Обозначены связи между комплексно представленными стратегическими целями и формализован процесс построения целевого графа - дерева целей. По сути представлен алгоритм построения дерева стратегических целей.

В практическом плане разработаны инструменты, позволяющие реализовать положения Федерального закона «О стратегическом планировании в Российской Федерации» в части определения стратегических целей развития муниципальных образований в РФ, а реальное муниципальное образование получило возможность разработать документы стратегического планирования. Апробация на реальном муниципальном образовании показала практическую применимость предложенных процедур определения стратегических целей муниципальных образований.

Литература

1. Кабанова Е.Е., Сыркина А.В. Стратегическое планирование в управлении современным муниципальным образованием // Новая наука: стратегия и векторы развития: Международное практическое издание по итогам Международной научно-практической конференции. Стерлитомак: РИНЦ АМИ, 2016. С. 87-91.
2. О стратегическом планировании в Российской Федерации: Федеральный закон от 28 июня 2014 года № 172-ФЗ (в ред. от 03.07.2016) [электронный ресурс]. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
3. Магданов П.В. Проблемы организации стратегического планирования в муниципальных образованиях // ARS ADMINISTRANDI . 2015. №3. С. 91-98.
4. Методические рекомендации по оптимизации стратегического планирования на муниципальном уровне. М.: Институт экономики города, 2015. 30 с. [электронный ресурс]. URL: http://www.urbaneconomics.ru/sites/default/files/4129_import.pdf (дата обращения 23.02.2017).
5. Магданов П.В. Проблемы и трудности стратегического планирования социально-экономического развития муниципальных образований // ВУЗ. XXI век. 2015. № 1. С. 41-52.
6. Васильева В.Б. Социально-экономическое развитие муниципальных образований на основе стратегического планирования // Проблемы современной экономики. 2014. № 17. С. 48-51.
7. Маковкина С.А., Ручкин А.В. Стратегическое планирование развития муниципальных образований: опыт зарубежных стран и регионов России // Управленческое консультирование. 2014. № 8. С. 88-99.
8. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М, 2014. 208 с.
9. Лапыгин Д.Ю. Инструменты формирования стратегии развития муниципальных образований (монография). Владимир: Издательство «Владимирского филиала РАНХиГС», 2014. 252 с.
10. Лапыгин Д.Ю. Целевое программирование и муниципальное развитие // Вестник университета. 2008. № 3. С. 50-52.
11. Лапыгин Д.Ю., Лапыгин Ю.Н. Ситуация в регионе: оценки стейкхолдеров // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. 2014. №10. С. 82-113.
12. Муниципальное и государственное управление: разработка и реализация стратегии / под ред. Ю.Н. Лапыгина. ВлГУ. ВГПУ, 2005. 466 с.
13. Панфилова А.П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений: учебное пособие. СПб.: ИВЭСЭП. Знание, 2005. 317 с.
14. Лапыгин Д.Ю., Лапыгин Ю.Н. Логика стратегических матриц // Динамика сложных систем. 2012. № 4. С. 12-25.
15. Лапыгин Ю.Н. Креативные решения. Владимир: ВФ РАНХиГС, 2015. 190 с.

Bibliography

1. Kabanova E.E., Syrkina A.V. Strategic planning in modern municipality management // New science: strategy and vectors of development: International practical publication following the International scientific-practical conference. Sterlitomak: RINC AMI, 2016. P. 87-91.
2. On the strategic planning in the Russian Federation: Federal Law dated 28 Juny 2014 № 172-FL (ed by on 03.07.2016) . Access from ref.-legal system «ConsultantPlus».
3. Magdanov P.V. Problems of strategic planning organization in municipalities // ARS ADMINISTRANDI. 2015. № 3. P. 91-98.
4. Methodological recommendations to optimize strategic planning at municipal level. M.: The Institute of Urban Economics. 2015. 30 p. . URL: http://www.urbaneconomics.ru/sites/default/files/4129_import.pdf (date of reference 23.02.2017).
5. Magdanov P.V. Problems and difficulties of strategic planning of socio-economic development of municipalities // VUZ. XXI century. 2015. №1. P. 41-52.
6. Vasilyeva V.B. Socio-economic development of municipalities on the basis of strategic planning // Problems of modern economy. 2014. №17. P. 48-51.
7. Makovkina S.A., Ruchkin A.V. Strategic planning of municipal development: the experience of foreign countries and Russian regions // Administrative consultation. 2014. №8. P. 88-99.
8. Lapygin Yu.N. Strategic management. M.: Infra-M. 2014, 208 p.
9. Lapygin D.Yu. Tools to form the municipal development strategy (monograph). Vladimir: Publishing of «Vladimir branch of RANEPA», 2014. 252 p.
10. Lapygin D.Yu. Targeted programming and municipal development // Bulletin of the university. 2008. № 3. P. 50-52.
11. Lapygin D.Yu., Lapygin Yu.N. The situation in the region: stakeholders’ assessments // Modern economy: problems, tendencies, prospects. 2014. №10. P. 82-113.
12. Municipal and public administration: strategy development and implementation / ed. by Yu.N. Lapygin. VlGU. VGPU, 2005. 466 p.
13. Panfilova A.P. Brainstorming in collective decision-making: coursebook. SPb.: IVESEP. Znanie, 2005. 317 p.
14. Lapygin D.Yu., Lapygin Yu.N. Logic of strategic matrices // Dynamics of difficult systems. 2012. № 4. P. 12-25.
15. Lapygin Yu.N. Creative solutions. Vladimir: VF RANEPA, 2015. 190 p.

Strategic objectives of municipal development

Purpose. To demonstrate tools for building a set of objectives of strategic development of municipalities both theoretically and practically.

Methods. The basic method for constructing a strategic objectives tree is the systematic and integrated approaches to defining the elements of the target system and considering the links between the objectives proceeding from such strategy subsystems as Vision, Mission and strategically significant decisions based on the system analysis of external and internal environment. The tools for constructing a set of objectives are morphological matrices, expert assessments, content analysis, and the procedure of aggregating elements into a system.

Results. The morphological matrices of the transition from Vision to Mission and then to the strategic objectives, as well as the procedures of identification of the strategic objectives resulting from the strategically significant decisions developed in the solutions matrix, built on the basis of the analysis of factors of external and internal environment of municipal entities have been created. Aggregation of the obtained set of goals into a tree graph allows for identification of the strategically important development areas and a strategies slogan development based on the integration of the key words of the objectives of the first level of decomposition.

Scientific novelty. A distinctive feature of the developed methodology is in integrated consideration of the strategic development objectives of municipal entities and in gradual lowering of the abstraction level when moving from an unattainable objective (Vision) to the main one (Mission), and then to the specific objectives of strategic development. Besides, a mechanism for strategy formulation is proposed, differing in the procedure for setting objectives in order through tree structure and slogan containing the keywords of the objectives of the first level of decomposition. Moreover, the objectives tree contains not only the Vision and the Mission objectives, but also the strategically significant decisions based on the analysis of factors of external and internal environment of municipal entities.