Размер: px

Начинать показ со страницы:

Транскрипт

1 БЬЁРН АНДЕРСЕН БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ИНСТРУМЕНТЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РИА «Стандарты и качество» Москва-20

2 УДК Библиотека Всероссийской организации качества Серия книг «Практический менеджмент» Отзывы на книгу Бьёрна Андерсена, поступившие в Издательство Американского общества качества (ASQ) Доктор Роберт Кэмп, Руководитель Института по исследованиям наилучшей практики Андерсен Бьёрн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /Пер. с англ. С.В. Ариничева /Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», с, илл. - (Серия «Практический менеджмент»). ISBN Автор этой книги Бьёрн Андерсен, профессор Норвежского университета науки и технологии принимал участие в многочисленных проектах по улучшению работы предприятий Европы. Он написал множество книг и статей по совершенствованию бизнес-процессов. Данная книга отличается от всех других, написанных им, тем, что в ней использован последовательный подход и дано целостное объяснение совместного использования различных инструментов (средств), необходимых для внедрения усовершенствований. В ней вы найдете более 40 примеров эффективного использования описанных инструментов совершенствования, которые отражают характерные проблемы, возникающие в практической работе по управлению качеством, как частных, так и государственных предприятий. Рассматриваются решения таких вопросов, как определение приоритетов, анализ проблем, генерация идей, организация улучшения программ совершенствования и их внедрения. Описание каждого отдельного инструмента в книге сопровождается иллюстративным примером, а также образцами бланков-формуляров. Эта книга может стать настольной в вашей работе по совершенствованию организации. Доктор Андерсен тщательно подготовил прекрасное описание полного спектра полезных инструментов совершенствования. Эта книга верно отражает потребности предприятий в совершенствовании и предлагает эффективный план использования этих средств. Я считаю данную книгу ценным дополнением к любой библиотеке изданий по совершенствованию. Доктор Джон Роми, Заслуженный профессор, Рочестерский Технологический институт, бывший президент ASQ Я нахожу эту книгу мастерским обобщением традиционных инструментов управления качеством.... В книге рассматриваются актуальные проблемы. Книга безупречна по характеру изложения и по эффективности восприятия. Она дает прагматический взгляд на определение процесса, на совершенствование планирования, на инструменты, необходимые для проведения работ по внедрению усовершенствований. Книга содержит описание методов измерений результатов усовершенствования. Автор предлагает ориентиры читателю, рассказывая о различных концепциях и методах, приводит многочисленные полезные примеры. Даже бланки-формуляры включены в книгу. Я получил большое удовольствие, читая о свежем и простом подходе к использованию инструментов совершенствования бизнес-процессов. ISBN by ASQ РИА «Стандарты и качество», 2003 Турк Энустун, Главный консультант по качеству и директор по корпоративному бенчмаркингу компании Кодак Истмэн Книга Андерсена, с моей точки зрения, содержит описание большего числа инструментов, чем любые другие книги. Она должна стать бестселлером среди специалистов по качеству и совершенствованию во всем мире. При первом чтении у меня было ощущение, что я нахожусь в огромном магазине и могу приобрести любой инструмент, какой бы я ни захотел. Прими мои поздравления, Бьёрн, это отличная работа!

3 Асбьёрн Эуне, Профессор Норвежского университета науки и технологии. Член Международной академии качества Эта книга дает описание полного набора инструментов, предназначенных для совершенствования предприятия. Эти инструменты могут быть использованы для решения всех проблем, которые возникают у компаний. Выбранный подход имеет преимущества по сравнению с методиками изложения, принятыми во многих других книгах. Книга будет очень полезной для специалистов, занимающихся практической работой по совершенствованию. После описания каждого из них приводится конкретный пример, демонстрирующий целесообразность его использования в типовой ситуации. В результате читатель может понять, каким образом разные инструменты могут применяться совместно в целостном процессе согласованного совершенствования системы и сосредоточиться на ясных пошаговых инструкциях, описывающих процесс совершенствования так, что его можно использовать в реальной жизни. Приведенные примеры отражают характерные проблемы, возникающие в практической работе по управлению качеством. Эти примеры могут быть интересны профессионалам в данной области. Они взяты из опыта работы многих частных компаний (предприятий), связанных с производством, сферой услуг и государственных учреждений. Норман Педерсен, Консультант по обеспечению качества Автору хорошо удается объяснение очень сложных понятий, таких, например, как метод СФК структурирования функции качества... У меня есть книга, в которой этот метод объясняется на 100 страницах. Но я получил из них столько же информации, сколько из книги Андерсена, где на это потребовалось всего несколько страниц. Издательство Американского общества (ASQ) о книге Б. Андерсена Справка об авторе Бьёрн Андерсен работает доцентом кафедры технологии производства и качества в Норвежском университете науки и технологии. Он также научный консультант производственного управления компании SINTEF. Б. Андерсен и консультант и исследователь. Он работал на многих предприятиях Европы, принимал участие в многочисленных проектах по совершенствованию бизнес-процессов. Б. Андерсен написал много книг и статей по совершенствованию бизнес-процессов. Ученую степень доктора философии и магистра он получил в Норвежском технологическом институте, г. Трондхейм. От всех других книг, написанных на данную тему, эту книгу отличает то, что в ней использован последовательный подход и дано целостное объяснение совместного использования различных инструментов совершенствования. Используя их в рамках совершенствования всех процессов предприятия, автор группирует инструменты с учетом их возможного совместного применения. Таким образом, автор помогает читателю понять, каким инструментом нужно пользоваться в каждой конкретной ситуации и с какой целью. Описание каждого отдельного инструмента в книге сопровождается иллюстративным примером, а также готовыми к применению бланками-формулярами для заполнения соответствующих матриц, форм и схем. Так что можно начать пользоваться выбранным инструментом, не теряя ни минуты. В книге вы найдете более 40 примеров использования инструментов совершенствования. Решаются такие задачи, как определение приоритетов, понимание проблемы, анализа проблем, генерации идей, организация улучшения программ и их внедрение. Книга начинается с определения общих рамок совершенствования процессов. В этих рамках дается описание инструментов в их логической последовательности.

4 Оглавление Предисловие к русскому изданию...15 Предисловие...19 Глава 1. Что же представляет собой организация (компания): совокупность отделов или совокупность процессов? От процессов к отделам и бизнес-процессам Определение бизнес-процесса Классификация бизнес-процессов...25 Список литературы к главе Глава 2. Проведение и организация совершенствования Почему нужно совершенствование? Модель совершенствования показателей Организация улучшений...33 Список литературы к главе Глава 3. Документирование процесса Надо ли документировать бизнес-процесс шаг за шагом или весь сразу? Идентификация бизнес-процессов Картирование взаимосвязей Блок-схема процесса Межфункциональная блок-схема Многоуровневая блок-схема Как лучше рисовать блок-схему: карандашом или на компьютере? Владелец процесса...51 Список литературы к главе Глава 4. Измерение показателей Что это такое: измерение показателей и зачем нужны эти измерения? Виды мер для показателей Состав приборной панели...62 Список литературы к главе Глава 5. Самооценка и улучшения Определение понятия самооценки Разработка системы самооценки предприятия Интерпретация результатов измерений Анализ трендов Диаграмма-«паутина» Матрица показателей Тестирование критериев Планирование улучшений с помощью метода структурирования качества Теоретические основы метода структурирования функций качества Метод структурирования функций качества как инструмент совершенствования Список литературы к главе Глава 6. Инструменты совершенствования Классификация инструментов совершенствования Основное назначение инструментов Масштаб перемен Потребности во времени и ресурсах Источник импульсов к совершенствованию Организационные методы...90 Список литературы к главе Глава 7. Методы для уяснения сути проблемы Выявление критического инцидента Контрольный листок Диаграмма Парето...97 Список литературы к главе Глава 8. Инструменты анализа проблемы Диаграмма причин и результатов Диаграмма «рыбий скелет» Карта процесса Анализ коренной причины График. (Поле корреляции. Диаграмма рассеивания) Гистограмма Построение гистограммы Интерпретация гистограммы Граф связей Качественный граф связей Количественный граф связей Матричная диаграмма Список литературы к главе Глава 9. Методы генерации идей и достижения консенсуса Метод мозгового штурма Письменные варианты метода мозгового штурма. Метод анкетирования Кроуфорда Метод номинальных групп Диаграмма сродства Список литературы к главе

5 Глава 10. Организационные инструменты совершенствования Упрощение Исключение бюрократии Устранение излишков Анализ добавленной ценности Сокращение времени цикла Идеализация Метод структурирования Метод структурирования качества как инструмент для совершенствования процессов Анализ рабочих ячеек Статистическое управление процессами (СУП). Контрольная карта Определение вариации Основы статистики Типы контрольных карт Построение контрольных карт Интерпретация контрольных карт Воспроизводимость процесса Реинжиниринг (перестройка) бизнес-процесса Процесс проведения РБП Планирование Реинжиниринг Преобразование Внедрение Бенчмаркинг Определения бенчмаркинга Этические и правовые аспекты бенчмаркинга Результаты, достигаемые с использованием бенчмаркинга Проведение исследования методом бенчмаркинга Список литературы к главе Глава 11. Организационные инструменты Межфункциональные команды Команды решения проблем Кружки качества Параллельная инженерная разработка Список литературы к главе Глава 12. Структурные инструменты совершенствования А Т анализ Диаграмма-«дерево» (иерархическая схема) Схема программы процесса принятия решений Анализ поля сил Список литературы к главе Глава 13. Использование «ящика с инструментами» Отдельные инструменты и естественный процесс совершенствования системы Критерии для выбора инструмента Глава 14. Повышение удовлетворенности студентов процессом обучения в Американском университете Описание организации Планирование улучшений Понимание проблемы Анализ проблемы Генерация идей и предложений по улучшению Внедрение Глава 15. Бланки-формуляры документов для представления результатов исследований, выполненных различными методами Карта зависимостей Межфункциональная блок-схема Анализ тренда «Паутина» Матрица показателей Тестирование критериев Структурирование функции качества (СФК) Контрольный листок Диаграмма Парето Схема «причин и следствий» Анализ глубинной причины График (поле корреляции) Гистограмма Количественная диаграмма отношений Контрольная карта случайного процесса Анализ поля сил Приложение Индикаторы показателей ENAPS Алфавитный указатель

6 Рисунки Рисунок 1.1. Противоречие между отделами и процессами...22 Рисунок 1.2. Поставщик Процесс Потребитель...24 Рисунок 1.3. Бизнес-процессы в ENAPS...26 Рисунок 2.1. Без совершенствования и обслуживания оборудования снижается уровень показателей...30 Рисунок 2.2. Общая модель совершенствования...31 Рисунок 2.3. Цикл Деминга Рисунок 2.4. Последовательность изложения материала книги...36 Рисунок 3.1. Пример карты взаимосвязей Рисунок 3.2. Пример карты взаимосвязей Рисунок 3.3. Блок-схема процесса поставки Рисунок 3.4. Блок-схема сортировки оформленных документов Рисунок 3.5. Пример межфункциональной блок-схемы Рисунок 3.6. Межфункциональная блок-схема процесса составления финансовой отчетности Рисунок 3.7. Блок-схема процесса нулевого уровня Рисунок 3.8. Блок-схема первого уровня для операции «Доставка» (3.0). Построена в соответствии с рис Рисунок 3.9. Блок-схема первого уровня для процесса составления отчета...50 Рисунок Традиционная организация с вертикальным эшелонированием...53 Рисунок Организация по бизнес-процессам с их владельцами...53 Рисунок 4.1. Различные измерительные системы...57 Рисунок 4.2. Горизонт «состоятельности» различных категорий показателей...62 Рисунок 5.1. Анализ трендов для трех показателей Рисунок 5.2. Тренды, выявленные при самооценке...70 Рисунок 5.3. Пример построения диаграммы «паутины» Рисунок 5.4. Диаграмма «паутина» для измерителей основных показателей Рисунок 5.5. Пример матрицы показателей Рисунок 5.6. Матрицы показателей для шести мер Рисунок 5.7. Матрица тестирования критериев Рисунок 5.8. Тестирование критериев для сети салонов красоты Рисунок 5.9. Основная структура СФК Рисунок Цепь матриц СФК Рисунок «Дом качества»...79 Рисунок Бенчмаркинг с конкурентами...80 Рисунок Символы для матрицы соответствий Рисунок Символы, используемые на «крыше» дома качества» Рисунок Пример использования «дома качества» для планирования производства Рисунок 6.1. Стадии работы по совершенствованию Рисунок 7.1. Критические инциденты для телефонистов Рисунок 7.2. Пример заполнения контрольного листка Рисунок 7.3. Контрольный листок для регистрации причин проигрыша торгов Рисунок 7.4. Общая диаграмма Парето с кумулятивной кривой важности Рисунок 7.5. Диаграмма Парето для числа потерянных контрактов Рисунок 8.1. Структура «рыбьего скелета» Рисунок 8.2. Карты процесса с «рыбьими скелетами» для каждого этапа процесса Рисунок 8.3. Диаграмма «рыбий скелет» для производства вала Рисунок 8.4. Список представления «5 Почему?» Рисунок 8.5. Схема анализа коренной причины Рисунок 8.6. Примеры различных точечных диаграмм для разных степеней корреляции (диаграмма рассеивания) Рисунок 8.7. Диаграмма рассеивания (график) для анализа корреляционной связи между погодой и работой Рисунок 8.8. Гистограмма для примера Рисунок 8.9. Центрированный процесс с малой вариацией Рисунок Центрированный процесс с большой вариацией Рисунок Нецентрированный процесс с малой вариацией Рисунок Гистограмма с двумя пиками Рисунок Усеченная гистограмма Рисунок Принципы построения графа связей Рисунок Качественный граф связей для плохо работающей системы измерения Рисунок Общий количественный граф связей Рисунок Количественный граф связей для примера Рисунок Типы матричных диаграмм Рисунок Символы для обозначения взаимоотношений Рисунок Матричная диаграмма для сети пунктов проката видеокассет Рисунок 9.1. Карта ранжировки Рисунок 9.2. Стенд с результатами Рисунок 9.3. Идеи в совершенно произвольном порядке Рисунок 9.4. Результат группирования карточек по сродству Рисунок Анализ добавленной ценности Рисунок Зависимость затрат от времени цикла

7 Рисунок Соответствующие соотношения после завершения анализа добавленной ценности Рисунок Зависимость затрат от времени цикла для исходного процесса Рисунок Зависимость затрат от времени цикла для усовершенствованного процесса Рисунок Использование метода идеализации для сравнения блок-схем идеального и фактического процессов Рисунок Идеализация в типографии Рисунок Общий вид «дома качества». Пример размещения элементов в окнах «дома качества» Рисунок Символы, используемые для матрицы соответствий Рисунок Символы для обозначения элементов матрицы, размещенной на крыше дома качества Рисунок Построение «дома качества» для совершенствования процесса Рисунок Рабочая ячейка с поставщиком и потребителем Рисунок Модель «Каноэ» Рисунок Кривая нормального распределения Рисунок Типы контрольных карт и области их использования Рисунок Пример контрольной карты средних значений Рисунок Пример контрольной карты размахов R Рисунок Контрольная карта с одной точкой за контрольным пределом Рисунок Контрольная карта с несколькими точками за контрольными пределами Рисунок Контрольная карта с изменением уровня Рисунок В последовательности из 14 точек 12 точек оказались по одну сторону от центральной линии Рисунок Процесс с трендом Рисунок Процесс, который, видимо, «задерган» Рисунок Контрольная карта, представляющая циклы Рисунок Контрольная карта р-типа для ежедневного производства Рисунок Контрольная карта р-типа, разделенная по операторам Рисунок Процесс реализации проекта по РБП (реинжинирингу бизнес-процессов) Рисунок Разработка процесса с «чистого листа» Рисунок Существующий процесс разработки системы по специальному заказу Рисунок Блок-схема идеального процесса Рисунок Операциональное определение бенчмаркинга Рисунок Бенчмаркинг «из ящика» Рисунок Три типа бенчмаркинга, основанных на том, что сравнивается Рисунок Рекомендуемые комбинации типов бенчмаркинга Рисунок Типичная последовательность бенчмаркинга Рисунок Модели организации бенчмаркинга Рисунок Бенчмаркинг и постоянное улучшение Рисунок Бенчмаркинг и РБП Рисунок Процесс бенчмаркинга, основанный на модели «колеса бенчмаркинга» Рисунок Пирамида амбиций партнеров по бенчмаркингу Рисунок Три уровня информации бенчмаркинга Рисунок Методы и инструменты. Фазы наблюдений Рисунок Организация кружков качества Рисунок Возможный результат плохого взаимодействия отделов при разработке новой продукции Рисунок Блок-схема А Т анализа Рисунок Образец дерева (иерархической схемы) Рисунок Дерево внедрения компьютерной системы Рисунок Общее построение схемы процесса принятия решений Рисунок Схема процесса принятия решений в библиотеке Рисунок Диаграмма поля сил Рисунок Анализ поля сил для внедрения в библиотеке новой компьютерной системы Рисунок Общая модель совершенствования Рисунок Внутренние фазы для фазы совершенствования Рисунок Диаграмма «паутина» для внешних сравнений Рисунок Матрица показателей для задания приоритетов Рисунок Блок-схема процесса обучения Рисунок Диаграмма причин и результатов отсутствия способностей к общению Рисунок Матричная диаграмма для Американского университета Рисунок Анализ поля сил для внедрения

8 Таблицы Таблица 4.1. Различия между «твердыми» (прямыми) и «мягкими» (косвенными) мерами Таблица 4.2. Примеры финансовых мер Таблица 8.1. Пример табличного представления данных о диаметрах отверстий Таблица 8.2. Определение числа классов гистограммы Таблица 8.3. Пример контрольного листка Таблица 8.4. Вспомогательная таблица для построения матричной диаграммы Таблица Таблица вспомогательных множителей Таблица Таблица значений множителя d 2 для оценки стандартного отклонения Таблица Области для систематического реинжиниринга Таблица Прорывы благодаря бенчмаркингу Таблица Инструменты для различных фаз работы по совершенствованию Таблица Потребность в ресурсах для различных инструментов Предисловие к русскому изданию Ю.П. Адлер, научный редактор, канд. техн. наук Прежде чем решить, стоит ли читать эту книгу, ее счастливый обладатель должен ответить себе на простой вопрос: «Зачем я хожу на работу?». Ответов может быть много, но только в одном случае имеет смысл продолжать чтение. Именно в том случае, если вы ходите на работу, чтобы постоянно совершенствоваться, получать удовольствие от самой работы и от общения с сослуживцами. Если у вас другой ответ, не огорчайтесь. Просто отложите книжку в недолгий ящик, чтобы подготовиться к ее чтению. Давайте обсудим, что для этого нужно. Чем бы вы ни занимались, прежде всего, надо выяснить, используется ли в вашей организации процессное описание бизнеса. Это важный вопрос. Известны три способа описания любого бизнеса: функциональный, процессный и объектный. Функциональное описание традиционно и широко распространено. Оно хорошо гармонирует с иерархической структурой организации, что, как известно, тоже не слишком большая редкость. Им руководствовались так долго, больше ста лет, что к нему все привыкли и ни о чем другом не думали. Так бы и было до сих пор, если бы не выяснилось, что есть вполне конкурентоспособная альтернатива. Эта альтернатива именно процессный подход. Процессный подход оказался гораздо более эффективным, чем функциональный с точки зрения борьбы за конкурентоспособность в условиях динамичного рынка потребителя с его непредсказуемыми капризами и кульбитами. Это почувствовали и те, кто занимался реинжинирингом бизнеса, то есть его радикальной перестройкой, и те, кто работал над непрерывным повышением качества всех аспектов деятельности организации. Время объектного описания еще не пришло. Вполне возможно, что оно впереди. Объектами могут быть, например, центры ответственности или брэнды. Конечно, в реальной жизни всегда одновременно присутствуют все три формы. Вопрос лишь в том, в какой пропорции они смешаны и как между ними распределены роли. Преобладание процессного подхода существенно меняет логику организации и механизм управления. Если функции можно представить себе как некоторые «полосы», которые «разрезают» организацию сверху донизу, то процессы «разрезают» организацию поперек, пересекая границы функциональных подразделений. И это обеспечивает разрушение барьеров между подразделениями - одного из главных «врагов» совершенствования. Управление процессами освобождает высшее руководство от рутины оперативного управления, позволяя ему сосредоточиться на стратегических вопросах. Это еще один плюс процессного подхода. Что же остается за организацией? Прежде всего, конечно, постоянное стремление к синергизму процессов, то есть к тому, чтобы результаты одного процесса способствовали улучшению результатов другого или других. Кроме того, совершенствование профессионализма сотрудников функциональных подразделений

9 и координация процессов. Этого совсем не мало. Трудность лишь в том, что сами задачи теперь изменились. Пересекающие организацию процессы, о которых мы уже говорили, обычно называют бизнес-процессами. Это название связано с тем, что, как правило, такие процессы направлены на удовлетворение внешних клиентов, потребителей организации. А отношения с ними это и есть бизнес. Но организации не обойтись без поддерживающих процессов, таких, например, как ремонт отказавшего оборудования или обучение персонала. Кроме того, организация нуждается и в процессах управления. Как иначе перейти, например, от функциональной формы к процессной? А еще есть «заинтересованные стороны». К ним обычно относят потребителей, владельцев, государство, партнеров, поставщиков, общество и сотрудников. Итак, если в вашей организации уже внедрен процессный подход или если вы только начинаете переходить на такую форму организации бизнеса, вы можете вынуть книгу из книжного шкафа и положить на стол. Скоро она может понадобиться. Надо только подготовить условия для эффективного применения тех многочисленных инструментов, которые подробно описаны в книге Б. Андерсена. Важно, чтобы переход на процессное описание бизнеса сопровождался некоторыми преобразованиями в логике управления. К ним, прежде всего, относятся: обеспечение прозрачности информационных потоков внутри организации, создание механизма мотивации, способного вовлечь в процесс всех сотрудников, отказ от идеи наказания за ошибки в работе «стрелочника» (иначе мы никогда не узнаем правды и не сможем улучшить ситуацию). Если вы готовы попробовать работать по таким правилам, тогда можно, пожалуй, приступить к просмотру этой книги. Какую бы позицию в организации вы ни занимали, от процессов все равно не уйти, поскольку при процессном подходе организация это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Причем, бизнес-процессы играют в ней главную роль. Ими нам и предстоит заняться. Бизнес-процессы, особенно самые важные, например, связанные с постоянными клиентами, выделяются в отдельные проекты, которые пускаются в автономное плаванье. Их возглавляет владелец (собственник), который наделяется полномочиями по управлению всеми ресурсами и всеми видами активности процесса. Он, на основании своих полномочий, создает команду проекта и налаживает отношения со всеми заинтересованными сторонами. Это позволяет сформулировать оперативные, тактические и стратегические цели проекта, созвучные планам, целям и культуре организации, а также, конечно, чаяниям клиентов. В процессе формулирования целей часто помогают процедуры бенчмаркинга (постоянного измерения и сравнивания отдельно взятых бизнес-процессов с эталонным процессом ведущей организации с целью их совершенствования), описанные в этой книге, видимо, подробнее, чем где-либо ранее на русском языке. После определения целей существенно, готов ли владелец процесса взять на себя не только ответственность, но и лидерские функции. (В этой роли можете оказаться и вы, дорогой читатель). Если «да», то теперь все готово для совершения захватывающего путешествия в страну непрерывного совершенствования, где всякий труд творческий, а каждый успех вызывает всеобщую радость. Вот здесь-то и нужны инструменты, описанные в этой книге. Команда проекта может ежедневно пользоваться ими для описания процессов их анализа и совершенствования. Если в команде царит лидерский дух и нет страха наказания, то люди без сомнения начнут проявлять инициативу. Тогда им будет очень важно овладеть инструментами, и эта книга открывает перед ними прекрасную возможность начать движение в этом направлении. Возможности использования таких инструментов гораздо шире, чем кажется на первый взгляд. Дело в том, что всякий процесс обладает важным свойством, иногда называемым «фрактальностью». Оно заключается в том, что почти любая часть процесса может рассматриваться как процесс. А методы, описываемые в этой книге, приложимы к любым процессам. Значит, ими можно воспользоваться для работы с процессами любого масштаба, от вселенских глобальных до индивидуальных. К этому стоит добавить, что усилия по совершенствованию процессов могут варьироваться от радикальной перестройки, или даже полной замены, до мелких каждодневных улучшений. Радикальную перестройку обычно связывают с реинжинирингом бизнеса, а постепенные, но непрерывные (или постоянные) улучшения с всеобщим менеджментом на основе качества (TQM). Разные масштабы перемен требуют, естественно, и разных инструментов, что нашло отражение в книге. Понятно, что в работе над процессами не последнюю роль играют экономические соображения. Они служат критериями для ранжирования действий, образующих бизнес-процесс, что способствует выявлению конкретных объектов первоочередного совершенствования. Благодаря этому облегчается процесс планирования улучшений, их реализации, проверки достигнутых результатов и внедрения их в жизнь в случае успеха. То есть это помогает осуществлять последовательные циклы Шухарта-Деминга. Системы оперативного управленческого Учета (например, ABC-анализ) связывают экономику и бизнес-процессы. Они позволяют также замкнуть цепь обратной связи в процессе оперативного управления бизнесом через бюджетный процесс и принятие управленческих решений менеджментом. Рассматриваемые в книге инструменты способствуют поддержанию такой системы, которая иногда называется системой экономики качества. Конечно, эта книга не содержит, да и не может содержать все известные инструменты, пригодные для работы с процессами. Конечно, с автором можно дискутировать по поводу его выбора. Но остается фактом, что до сих пор на Русском языке не было ни одной известной нам книги, где бы систематически,

10 обстоятельно и с примерами были описаны целых сорок актуальных инструментов. Ясно, что это дает прекрасную возможность всем, кто уже готов изучать и совершенствовать процессы, немедленно приступить к делу. Теперь между вами и книгой нет никаких посредников. Пусть процесс ее чтения будет полезен вам и приведет к вашему процветанию. Москва, апрель 2003 Предисловие Как и многие из тех, кто работает в области всеобщего менеджмента на основе качества (TQM), совершенствования, измерения показателей и т.д., я написал не одну книгу об отдельных способах и средствах (инструментах) повышения эффективности менеджмента в моем случае о бенчмаркинге изучая при этом в отдельности каждый из элементов целостной системы. Я отдавал себе отчет в том, что желание углубиться в анализ отдельных элементов мешало мне рассмотреть задачу с точки зрения совершенствования всего механизма в целом. Существует огромное количество хороших книг, в которых рассматриваются различные подходы, инструменты и методы совершенствования, однако очень мало книг, где показано, как они соединяются в единое целое. В этой книге я пытался восполнить данный пробел, понимая, однако, что в одной работе полностью решить поставленную задачу невозможно. И все-таки цель этой книги в отличие от других, в которых изолированно рассматриваются отдельные методы и инструменты, попытка показать, как их все можно объединить в рамках единой системы совершенствования процессов. Многие согласны с тем, что бизнес-процесс в качестве технологического процесса это то, что отражает современный взгляд на организацию и что качество этого процесса нуждается в совершенствовании. С этой точки зрения настоящая книга представляет собой руководство для создания полного набора инструментов совершенствования, процесса документирования, измерения показателей, собственно совершенствования. В книге показано, как пользоваться этими инструментами в рамках общей модели совершенствования, включая фазы планирования, улучшения, измерения показателей, оценивания показателей. Это создает прочное основание для непрерывного совершенствования процесса. Организации, ориентированные на совершенствование, должны искать для каждой фазы инструменты, которые служат разным целям. Предлагаемая вашему вниманию книга имеет очевидную практическую направленность, также как и другая книга, в которой я был соавтором «Справочник по бенчмаркингу: «пошаговая» инструкция» («The Benchmark handbook: Step-by- Step Instructions»). He углубляясь в фундаментальную теорию и абстрактные рассуждения, в ней рассматриваются практические аспекты проблемы процесса совершенствования. Даны ясные инструкции по использованию всех соответствующих инструментов, а также описаны области их применения. Приведены примеры использования каждого отдельного инструмента. Так как эта книга представляет собой практическое руководство в области совершенствования процессов, то в ней есть бланки-формуляры для оформления таблиц и схем. Структура книги отражает последовательные этапы совершенствования процессов, а именно: документирование процесса, измерение показателей, улучшение

11 планирования, использование инструментов совершенствования и, наконец, большое число содержательных примеров. Вдохновение для написания этой книги пришло из многих источников. Многие элементы этой «картинки-загадки», складываемой из кусочков, удалось собрать благодаря тесному контакту с Харальдом и Рейнхольдтом Бредрупами и Карианной Притц в ходе проекта ТОРР. Другие вопросы прояснились в результате моего участия в ряде исследований по бенчмаркингу и, не в последнюю очередь, в результате работы вместе с Пер-Гауте Петтерсеном над проектом ТОРР по бенчмаркингу. Кроме того, весь профессорско-преподавательский состав факультета технологии производства и качества Норвежского университета науки и технологии оказал помощь в формировании моей научной позиции. То же самое можно сказать и в отношении промышленного менеджмента и технологии производства SINTEF. В заключение отмечу неоценимую поддержку моей жены Хильды М. Андерсен, которая приняла участие в обсуждении структуры книги: ее содержания, формата представления материала и т.д. Удивительно, как много становится ясным в результате общения со специалистом совсем в другой области знаний. Количество опечаток также было бы большим, если бы не ее вычитка рукописи. Завершая предисловие, хочу выразить свои надежды. Мне бы очень хотелось, чтобы вы, уважаемый читатель, просмотрев книгу, нашли предложенные мысли и процедуры интересными. Мне бы также хотелось, чтобы эта книга стала настольной в вашей работе по совершенствованию процессов вашей организации. Бьёрн Андерсен

12 Глава 1 Что же представляет собой организация (компания): совокупность отделов или совокупность процессов? Конечно же, и то, и другое. Однако взгляд на организацию, как на совокупность процессов, дает определенные преимущества. Такому подходу можно дать обоснование и с исторической точки зрения. В этой книге рассматриваются вопросы совершенствования с точки зрения именно бизнес-процессов. В этой главе дается краткое объяснение тому, что следует понимать под термином бизнес-процесс От процессов к отделам и к бизнес-процессам В определенный исторический момент человеку стало ясно, что выполнение трудоемкой или сложной работы невозможно в одиночку. При этом любая совместная работа требует согласованных действий. У нас есть все основания полагать, что появление такой согласованности, первый тип которой может быть назван предприятием, это историческая неизбежность. Например, когда фермер нанимал батраков для вспашки земли, посева, уборки урожая, он делал это потому, что весь объем работ был слишком велик, чтобы справиться с ним в одиночку. Задача была в том, чтобы удовлетворить спрос на продукты питания с помощью организации требуемого производственного процесса. Другими словами, Действия фермера были ориентированы на процесс. Наемные рабочие не разделялись на пахарей, сеяльщиков и жнецов. Они выполняли любую работу, в которой возникала потребность. Со временем работа усложнялась. Увеличивалось число людей, занятых на каждом из предприятий. Когда же появились предприятия со значительным числом работников, они, видимо, структурировались в отделы. Вот тогда-то некогда Целое предприятие стало состоять из самостоятельных отделов. Стало нецелесообразно содержать универсальных рабочих для выполнения любой работы. Сама работа стала настолько сложной, что каждый рабочий вынужден был специализироваться на выполнении каких-то отдельных операций. Следовательно, стало логично

13 организовать отделы, состоящие из работников родственных специальностей. Организация отделов на предприятиях получила распространение во всех типах организаций коммерческих, общественных и т.д. Еще до недавнего времени этот способ организации предприятий был доминирующим. Он полностью вытеснил изначальный способ такого выстраивания предприятия, когда его структура обусловливалась характером самого производственного процесса и была напрямую с ним связана. Объединение сотрудников, выполняющих родственные виды работ, в отделы, конечно, давало и дает определенные преимущества: сотрудники получили возможность специализироваться в избранной ими профессии и, таким образом, выработать профессиональные навыки высочайшего уровня; вследствие централизации разных функций (например, финансирования, работы с персоналом, работ по техническому обслуживанию оборудования) затраты организации снизились; труд стал более безопасным, так как каждый теперь знал свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен был выполнять; стало легче формировать организационную структуру компании, легче изображать ее на схемах для последующего обсуждения. Таким образом, у нас есть все основания считать, что современная организация это совокупность специализированных отделов, и в то же самое время это деятельность по реализации процессов. На рис. 1.1 организация условно по вертикали делится столбиками на отделы, а по горизонтали на процессы, которые изображены стрелками, пронизывающими эти отделы . В последнее время Материально-техническое обеспечение предприятия Рис Противоречие между отделами и процессами стало очевидно, что существующее противоречие между организационной структурой и задачами порождает ряд проблем. Поскольку люди организованы в отделы, а на структурной схеме предприятия (см. рис. 1.1.) отделы изображены в виде прямоугольников (замкнутых областей), часто кажется, что границы этих областей представляют собой непреодолимые преграды и люди должны оставаться все время внутри этих границ. При этом связи через границы областей ограничены и сотрудники отделов будут выполнять только те задачи, которые естественно находятся в области ответственности их отделов. Каждый отдел неизбежно стремится расширить область своего влияния и свои полномочия и в то же время оптимизировать свой собственный уровень показателей. Каждый отдел субоптимизируется в области своей ответственности, что ведет к конфликту целей и конфликту действий. Как отметил А. Ролстадос в работе , это существенно сказывается на показателях. В итоге конечный результат работы организации не слишком отличается от суммы результатов работы ее отделов. Пример. Компания, производящая комплектующие для строительной промышленности, поставляет товары обычного ассортимента со склада, стандартную продукцию, которой нет на складе, и продукцию на заказ. Одна из основных проблем компании - нестабильность загрузки производственных мощностей. Иногда спрос намного превышает мощности предприятия, иногда большая часть производственных мощностей простаивает. В периоды повышенного спроса время поставки недопустимо увеличивается, конкурентоспособность предприятия снижается. В мониторинге, осуществляемом отделом продаж компании, главным показателем было выполнение заданной квоты продаж на каждый период. Это вело к ситуации, когда после выполнения квоты продаж в рассматриваемый период, продавец складывал все последующие поступившие заявки «под сукно» на последующий период. Таким образом изготовитель обеспечивал себя работой на будущее для выполнения плановой квоты в условиях, когда количество заказов невелико. Такая практика, конечно, способствовала более равномерной загрузке производственных мощностей и уменьшению сроков поставки в пиковый период. Вместе с тем важная информация при этом не доходила до планового отдела, который в свою очередь не мог совершенствовать разрабатываемые планы производства. Анализ, проведенный в масштабе всего предприятия, показал, что оптимизация отдела продаж привела к установлению на предприятии такого уровня производства, который оказался весьма далек от возможного наилучшего уровня.

14 Анализ подобных и некоторых других проблем позволил создать основу для внесения изменений, которые произошли в последние несколько лет. В настоящее время предприятие рассматривается не как совокупность отделов, а как совокупность бизнес-процессов. Вот аргументы для такого перехода: каждый процесс имеет потребителя, и сосредоточение на каждом процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей; создание ценности по отношению к конечной продукции сосредоточено в процессах, изображенных горизонтальными стрелками на рис. 1.1; определение границ рассматриваемого процесса, а также поставщиков и потребителей, позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить; при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, а не отдельными отделами, снижается риск субоптимизации; при назначении владельцев процессов, ответственных за процесс, удается избежать распределения ответственности по фрагментам, что часто бывает на специализированных предприятиях; управление процессами позволяет создать лучшие основания для контроля времени выполнения работ и ресурсов. Большинство из этих элементов основано на том, что каждый отдельный процесс имеет поставщика и потребителя, как это показано на рис Эта модель поставщик/потребитель центральная для понимания процессного подхода. Рис Поставщик Процесс Потребитель Так что же все-таки представляет собой бизнес-процесс? 1.2. Определение бизнес-процесса Понятие бизнес-процесс содержит два элемента: бизнес и процесс. Рассмотрим сначала элемент процесс. Вот одно из базовых определений процесса: «... некоторая логическая последовательность связанных действий, которые преобразуют вход в результаты или выход». Теперь к слову процесс нужно добавить слово бизнес, чтобы отличить бизнеспроцесс от других процессов, идущих в компании. Понятие бизнес-процесс мож- но определить по-разному. Но в этой книге использовано определение, предложенное Эрикссоном в работе }