Сущность и этапы подготовки процесса планирования. Сущность и значение планирования. Процесс стратегического планирования. Характеристика этапов планирования. Сущность основных принципов планирования
Планирование занимает ведущее место в системе управления производством, определяется наукой о менеджменте как первая функция менеджмента. Эта ведущая роль планирования объясняется тем, что именно на стадии планирования определяются конкретные цели , задачи развития предприятия и его отдельных подразделений и рациональные (эффективные)пути их достижения.
Вторая функция планирования выражается в обеспечении согласованного развития подразделений предприятия , отраслей народного хозяйства. Эта функция связана с решением задач пропорционального развития предприятий, отраслей и народного хозяйства в целом.
Планирование на всех уровнях народного хозяйства основано на системе планов, разрабатываемых параллельно на различные временные периоды. Это обеспечивает непрерывность и преемственность планов. по основным признакам.
I. В зависимости от временных периодов планирования различают следующие виды планов: 1) перспективные , которые делятся на среднесрочные и долгосрочные; 2) текущие , или годовые планы; 3) оперативные.
Долгосрочные перспективные планы составляются на 10-15 или на 20лет. В них определяются направления, темпы, пропорции развития предприятия, отрасли, народного хозяйства.
Среднесрочные перспективные планы могут разрабатываться на периоды от 2 до 8 лет. Основой для их разработки служат долгосрочные перспективные планы, которые периодически (каждые 5 лет) уточняются и корректируются. Традиционной и наиболее распространенной формой перспективных планов являются пятилетние планы (с распределением по годам). Среднесрочные перспективные планы, в свою очередь, являются основой для разработки текущих (годовых) планов, которые служат основой для оперативных планов.
Текущие планы разрабатываются на один год с распределением плановых заданий по отдельным кварталам года.
Оперативные (или оперативно-календарные планы) разрабатываются на основе текущих производственных планов предприятия на один месяц. В зависимости от типа производства они могут разбиваться на декады, недели, сутки, смены и часы.
II. С точки зрения обязательности плановых заданий выделяют директивные и индикативные планы.
Директивные планы содержат задания и показатели, выполнение которых имеет обязательный характер для объектов планирования. В прошлом вся система народнохозяйственного планирования носила исключительно директивный характер; за невыполнение плановых заданий руководители предприятий несли дисциплинарную, а иногда и уголовную ответственность. Многие недостатки социалистического планирования были порождены его директивностью. Однако из этого вовсе не следует вывод о необходимости отказа от директивного планирования в условиях рыночной экономики.
Директивное планирование может служить эффективным инструментом решение многих задач, имеющих народнохозяйственное значение, например, в области социальной политики, обороны, структурной перестройки экономки, охраны окружающей среды и т.п.
Директивное планирование является основным видом внутрипроизводственного планирования, так как плановые задания для цехов и участков предприятия должны носить обязательный характер.
Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что, в отличие от последнего, индикативный план носит не обязательный для выполнения, а направляющий, рекомендательный характер. Как инструмент управления индикативное планирование чаще всего применяется на макроуровне, а его задания называются индикаторами . На микроуровне индикативные планирование используется при разработке перспективных планов предприятия.
III. В зависимости от содержания и назначения выделяют следующие виды планов предприятия:
Стратегические планы (стратегии) представляют собой комплексные планы, включающие определение и обоснование перспективных целей деятельности предприятий, а также набор решений и действий, необходимых для достижения этих целей. Посредством стратегического планирования принимаются решения о возможностях и путях повышения конкурентоспособности продукции, увеличения объемов ее производства и расширения рынков сбыта. Стратегические планы служат основой для разработки производственных планов; для достижения поставленных в стратегических планах целей разрабатываются бизнес-планы.
Тактические (производственные) планы разрабатываются применительно к действующему производству на всех уровнях народного хозяйства. В них планируют: выпуск и реализацию продукции, обеспечение производства материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами, технологическое совершенствование производства и другие стороны хозяйственно-финансовой деятельности предприятий. Тактические планы разрабатываются как в виде перспективных, так и текущих планов предприятия.
Бизнес-план представляет собой стандартный четко структурированный документ, в котором представлена общая концепция разрабатываемого бизнес-проекта(создания предприятия или нового производства, расширения, организационно-технического развития предприятия, освоения выпуска новой продукции и т.п.) и оценка экономической эффективности его реализации.
Программы разрабатываются для решения определенных проблем, стоящих перед субъектом планирования. Например, программы повышения качества и конкурентоспособности продукции; совершенствования технологических процессов; улучшения условий труда; программы, предназначенные для решения проблем развития науки и техники; социальные программы и т.п. В программах определяются этапы решения проблемы (достижения намечаемых целей), основные участники ее выполнения, источники финансирования и т.п.
Оперативно-календарные планы представляют собой плановые документы, в которых конкретизируются годовые производственные планы предприятий в разрезе календарных периодов года. Важнейшая задача, решаемая в процессе оперативно-календарного планирования, заключается в обеспечении равномерного и ритмичного выполнения плана производства и реализации продукции. Основными документами оперативных планов производства являются календарные планы-графики запуска и выпуска продукции на отдельных стадиях производственного процесса.
В экономической литературе, помимо рассмотренных выше, выделяются и другие виды планов.
Планирование должно строиться на определенных принципах (правилах), соблюдение которых обеспечивает выполнение его функций и задач.
Принцип иерархичности планирования означает, что планы нижестоящих звеньев (цехов, филиалов) должны быть направлены на выполнение целей и задач, намеченных для вышестоящего звена (предприятия). При этом вышестоящее звено обыкновенно утверждает задания по основным показателям деятельности нижестоящих звеньев, а по остальным показателям нижестоящее звено само разрабатывает плановые задания. Этот принцип применяется, если хозяйственная система является иерархичной.
Принцип научности планирования выражается в том, что планы должны строиться на основе учета объективных закономерностей функционирования экономических систем (предприятий и др.), На основе нормативов, базирующихся на достижении науки и техники, передового опыта и т.д.
Принцип непрерывности планирования обусловливается непрерывностью процесса хозяйственной деятельности и выражается в разработке сопряженных планов на смежные временные периоды, в органическом единстве планов всех видов.
Принцип оптимальности планирования означает установление такого плана, который способствовал бы наиболее выгодному использованию ресурсов. Это предполагает разработку нескольких вариантов планов и выбор оптимального плана, т.е. такого варианта, при котором достигает своего экстремального значения показатель, используемый в качестве критериального.
Принцип обоснованности планов требует всестороннего обоснования плановых решений соответствующими расчетами, нормативами, необходимыми документами и т.д.
Принцип стабильности планов означает, что в период их исполнения никакие звенья системы не могут производить изменения плановых заданий. Этот принцип дополняется принципом гибкости планирования, который содержит требование периодического анализа хода выполнения планов планирующими органами и их корректировки в случае необходимости.
Принцип интегрированности планирования в общую систему управления предприятием вытекает из необходимости построения такой системы планирования, которая бы тесно взаимодействовала со всеми другими подсистемами управления предприятием, включая: организацию, стимулирование (мотивацию), контроль и координацию.
Текущие и перспективные планы развития предприятия подразделяются на ряд составных частей, которые принято называть разделами. Каждый раздел плана посвящен какой-либо одной стороне хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. В зарубежной практике некоторые разделы разрабатываются как отдельные самостоятельные планы.
Ведущим разделом плана является «План производства и реализации продукции» (или «Производственная программа»). В нем разрабатываются задания по выпуску продукции в натуральном и стоимостном выражении.
В разделе «Планирование организационного и технического развития предприятия» отражаются: основные задания научно-технического развития, задания по созданию и применению новой техники и новых технологических процессов, основные показатели технического уровня производства и важнейших видов выпускаемой продукции, стандартизации и унификации изделий, внедрение научной организации труда, экономический эффект от применения технических нововведений, финансирование научно-исследовательских работ, подготовка научных кадров, внедрение компьютерной техники.
Следующий раздел – «Повышение эффективности производства». Он включает обобщающие показатели эффективности производства, показатели повышения эффективности использования отдельных видов ресурсов (трудовых, материальных, основных производственных фондов).
В разделе «Капитальное строительство» планируются: объем капитальных вложений, ввод в действие основных фондов и производственных мощностей, показатели эффективности капитальных вложений.
Раздел «Материально-техническое обеспечение производства» содержит плановые расчеты по обоснованию потребностей в материальных ресурсах (на производственные нужды, ремонт, строительство, техническое развитие производства) и определению эффективных источников их покрытия.
В разделе «Труд и кадры» рассчитывается потребность в рабочих кадрах и источники ее покрытия, численность работников, фонд заработной платы, показатели производительности труда.
В разделе «Себестоимость продукции» осуществляются плановые расчеты себестоимости отдельных видов продукции (плановые калькуляции) и себестоимости всей произведенной и реализованной продукции, а также расчеты снижения себестоимости.
Раздел «Финансовый план» должен содержать такие документы, как план денежных поступлений и расходов; ожидаемые финансовые результаты деятельности предприятия (план прибылей и убытков); плановый баланс активов и пассивов предприятия; показатели финансового состояния предприятия в плановом году.
В планах развития предприятий в зависимости от их конкретных особенностей и потребностей могут выделяться и другие такие разделы, такие как: «Социальное развитие трудового коллектива», «Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов», «Использование вторичного сырья», «Внешнеэкономическая деятельность» и др.
Содержание плана развития предприятия определяется его разделами, а непосредственно и конкретно выражается экономическими показателями. На основе этих показателей осуществляется количественная характеристика плановых заданий по развитию предприятия. Это выражается в том, что уровень каждого показателя зависит от уровня других показателей, связан с ними какими-то математическими зависимостями. Так, объем производства может быть как произведение численности работников и производительности труда, прибыль – как разность между оптовой ценой и полной себестоимостью.
Плановые показатели подразделяются по отдельным видам в разрезе различных признаков). В зависимости от единиц исчисления планируемые показатели могут быть натуральными и стоимостными. Стоимостные исчисляются в денежных единицах (гривнах, тыс. гривней, млн. гривней и т.д.). Например, товарная продукция, прибыль, себестоимость, объем основных промышленно-производственных фондов и т.д. Натуральные показатели выражаются в натуральных единицах, т.е. единицах, характеризующих физические свойства продукции (штука, тонна, в погонных метрах, квадратных метрах и т.д.). Например, выпуск продукции в физическом выражении, численность работников и т.д. Некоторые показатели, например, объем продукции, могут исчисляться и в натуральных единицах, и в стоимостных.
По признаку того, какую сторону хозяйственной деятельности характеризуют показатели, они делятся на два вида: количественные (объемные) и качественные. Количественные показатели отражают количественную, объемную сторону хозяйственной деятельности: объем применяемых ресурсов (численность работников, величина основных фондов, оборотных средств и т.д.), объем продукции (произведенной, реализованной, отгруженной) и т.д. Качественные показатели характеризуют результаты применения ресурсов, эффективность хозяйственной деятельности. Они могут представлять собой относительные величины, отражающие результативность применения производственных ресурсов, т.е. размеры результата, эффекта в расчете на единицу ресурсов (производительность труда, рентабельность, фондоотдача, себестоимость единицы продукции и т.п.).
По признаку роли, выполняемой показателем по отношению к другому показателю в объективно существующей взаимосвязи с этим показателем, выделяются также два вида показателей: синтетические и аналитические. Синтетические показатели объединяют, синтезируют действие аналитических показателей. Аналитические показатели выступают по отношению к синтетическим в качестве факторных показателей, обусловливающих синтетические, детализирующих их. Каждый показатель может быть и синтетическим, и аналитическим в зависимости от того, во взаимосвязи с каким показателем он рассматривается. Так, показатель производительности труда выступает синтетическим показателем по отношению к показателям средней часовой выработки одного рабочего, средней продолжительности рабочего дня одного рабочего и др., но аналитическим по отношению к объему произведенной продукции.
По признаку того, на каком уровне управления утверждаются плановые задания , показатели делятся на утверждаемые, или директивные, и расчетные. К первому виду относятся те показатели, задания по которым доводятся вышестоящими организациями. Расчетными называются те показатели, плановые задания, по которым исчисляются самими хозяйственными подразделениями в зависимости от уровня утверждаемых показателей.
По признаку способа количественного выражения уровня показателей выделяются интервальные и моментные показатели. Моментными являются те показатели, уровни которых выражаются данными на определенные моменты времени (даты): например, величина основных фондов на начало каждого месяца, численность работников на эти же даты и т.д. Интервальными являются показатели, уровни которых характеризуются величинами, представляющими собой итоги суммирования результатов за какой-то период (интервал) времени: выпуск продукции за месяц, квартал, год. В планировании, учете, анализе возникает необходимость приведения моментных и интервальных показателей в сопоставимое состояние. Для этого по моментным показателям рассчитываются средние величины за соответствующий период времени. При этом в зависимости от особенностей показателя применяются различные виды средних величин: средняя арифметическая, средняя хронологическая и др.
1.ПОНЯТИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ Планирование – это целенаправленный вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления. Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.
Сущность внутрифирменного планирования Планирование – это функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Планирование это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование – это процесс выработки и принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем. С функции планирования начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации. 3
Планирование это функция управления, включающая следующий комплекс работ: -анализ ситуаций и факторов внешней среды; -прогнозирование, оценка и оптимизация альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического маркетинга; -разработка плана; -реализация плана.
5 Функция планирования призвана ответить на следующие основные вопросы: Где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях. Куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей. Как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.
Основные задачи планирования деятельности производственной системы (фирмы): выбор оптимальной стратегии фирмы на перспективу на основе прогнозов альтернативных вариантов стратегического маркетинга; обеспечение устойчивости функционирования и развития фирмы; формирование с применением научных подходов оптимального по номенклатуре и ассортименту портфеля новшеств и инноваций; структуризация целей инновационной деятельности; комплексное обеспечение выполнения планов; формирование организационно-технических и социально- экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов; координация выполнения планов по заданиям, исполнителям, ресурсам, срокам, месту и качеству работ; стимулирование выполнения планов.
К основным принципам планирования относятся: 1.преемственность стратегического и тактического планов; 2. социальная ориентация плана;3. ранжирование объектов планирования по их важности;4. адекватность плановых показателей; 5. согласованность плана с параметрами внешней среды системы управления; 6.вариантность плана; 7.сбалансированность плана (при условии обеспечения резерва по важнейшим показателям); 8. экономическая обоснованность плана;9. автоматизация системы планирования;10. обеспечение обратной связи системы планирования.
2. Требования к качеству планов Качество плана это совокупность параметров плана, отвечающих принципам и научным подходам к планированию и обеспечивающих минимальное отклонение запланированных значений параметров от фактических, полученных в результате осуществления или реализации плана.
Критерий качества разработки и выполнения планов Критерием качества разработки и выполнения планов может быть степень адекватности теоретической модели планового показателя фактическим данным, на основе которых она была разработана: Ккп = (Пф-Пр/Пф)*100, где Ккп критерий качества разработки и выполнения планового показателя, %; Пф фактическое значение планового показателя в отчетном периоде; Пр расчетное (нормативное, прогнозное) значение планового показателя.
Основные подходы к планированию Системный подход Структурный подход Маркетинговый подход Функциональный подход Воспроизводственно-эволюционный подход Нормативный подход Комплексный подход Интеграционный подход Динамический подход Процессный подход Оптимизационный подход Директивный подход Поведенческий подход Ситуационный подход
Процесс планирования Конечным результатом процесса планирования являются плановые решения, - основа для последующей целенаправленной деятельности фирмы. Топ-менеджмент Миссия предприятия Стратегия развития Стратегические цели Стратегическое планирование Текущее планирование в соотношение к стратегическому – 85:15 Функциональный менеджмент Тактическое (или текущее) годовое планирование Участие в формировании стратегических планов Линейный менеджмент Оперативное планирование Участие в формировании годовых и стратегических планов
Процесс планирования – этапы: 14 1.Анализ состояния предприятия и его положения на рынке (организационно-экономический, технико- технологический, кадровый, финансовый, маркетинговый и др.); 2.Определение целей (ожидаемых результатов деятельности); 3.Установление основных положений и ориентиров плана (внешние и внутренние параметры предприятия)*; 4.Определение и оценка альтернативных направлений деятельности; 5.Выбор варианта плана для реализации; 6.Организация выполнения плана; 7.Контроль. *Стратегическое планирование ориентировано в основном на внешние параметры, тактическое направлено на внутренние характеристики фирмы
Виды планов По назначению По содержанию По времени Определяющие стратегию развития организации, новое производство, новую продукцию, новый проект. Разрабатывающие тактику деятельности организации на конкретный период. Основные направления развития организации. Отдельные проблемы. Детальная программа производственно – хозяйственной деятельности. Долгосрочные. Среднесрочные. Краткосрочные. Планирование производства. План сбыта. План материально-технического снабжения. Финансовое планирование. ………..и т.д. По содержанию хозяйственной деятельности По признаку подчиненности Общефирменные или корпоративные. Планы юридически самостоятельных хозяйственных единиц (отделений). Планы структурных подразделений. Индивидуальные планы работников. На предприятиях РФ действует система планов, которая включает: стратегический план; прогнозные планы (программы), текущий план; оперативный план-график; бизнес-план.
В зависимости от длительности (сроков) планового периода: 1. Долгосрочное планирование (перспективное, стратегическое,) - сроком от 5 лет и более; 2. Среднесрочное планирование - сроком от года до пяти; 3. Краткосрочное планирование: Текущее (годовое, полугодовое, квартальное, планирование на месяц) Оперативное (на декаду, неделю, сутки, смену, час). По времени
Модель стратегического плана предприятия 17 Стратегический анализ предприятия Диагностика внешней среды возможности/угрозы Диагностика внутренней среды SWOT анализ Оценка возможностей стратегических позиций (уровень привлекательности, конкурентоспособности) Выбор конкурентных позиций для сегментов рынка Модель Портера Матрица БКГ Выбор бизнес-портфеля Планирование по функциям (ТЭП) Финансовый план предприятия Прогноз объемов прибылей и убытков Баланс расходов и поступлений Модель денежных потоков Безубыточность Контроль (корректировка) плана
1.Планирование целевых показателей; 2.Планирование продуктовой программы; 3.Планирование необходимого объема и структуры потенциала (или условий) для реализации продуктовой программы; 4.Разработка инвестиционной программы развития; 5.Планирование экономического роста деятельности предприятия; 6.Установление контрольных параметров для тактического планирования; 7.Проведение стратегического контроллинга принятых программ развития; 8.Формирование информационной базы для прогнозирования развития и стратегического планирования; 9.Разработка системы мотивации. Планирование по функциям (ТЭП)
Состав и взаимосвязь планов в системе текущего внутрифирменного планирования 19 Программа маркетинга План товарооборота План доходовПлан по сбыту План производства План рекламных мероприятий План мат.-тех. обеспечения План по труду и з/п План прибыли Финансовый план План издержек (сметы затрат) План инвестиций, НИОКР
3. Организация работ по планированию Зачастую в планах отражаются: прогнозы развития организации; промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед ней и её отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.
Процесс планирования - это процесс разработки и принятия управленческих решений в области планирования. Этот процесс составляет внутреннюю структуру системы планирования. Планирование предполагает принятие конкретных решений о функционировании развитии производственной системы. Это позволяет обеспечить ее эффективное функционирование и развитие в будущем, уменьшить их неопределённость.
Процесс разработки плана включает следующие укрупненные работы: изучение проблемы; формирование системы планирования; уточнение нормативов конкурентоспособности планируемого объекта и других требований; разработка управленческого (планового) решения; оформление, согласование и утверждение плана; доведение плановых заданий до исполнителей; координация выполнения плана; учет и контроль выполнения конкретных плановых заданий и параметров; стимулирование выполнения плана.
Каждая из перечисленных работ состоит из ряда операций. Например, первый этап требует выполнения следующих операций: анализ ситуации или объекта по качественным и ресурсным показателям; сравнение эффективности объекта с лучшими мировыми достижениями в данной области; определение расхождения показателей анализируемых объектов; анализ литературных источников, патентного фонда, отчетов о НИР, рекламаций и претензий потребителей; анализ организационно-технического уровня производства у изготовителя и потребителя; формирование направлений развития объекта и т. д.
4.Классификация планирования Планирование систематизируется по ряду признаков. Признак планирования указывает на область деятельности, к которой относится результат, задаваемый целевой установкой. Следовательно, масштаб цели характеризует уровень, на котором должна проводиться разработка планирования:
Последовательное планирование новый план составляется по истечении срока действия предыдущего скользящее планирование по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д. жесткое планирование указываются все цели и мероприятия гибкое планированиеучитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом
Принципы и методы планирования 1. Балансовый метод Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать предприятие, и потребностей в них в данный период. Система балансов: Материально-вещественные или натуральные; Стоимостные (бухгалтерский баланс, баланс доходов и расходов, кассовый план и т.д.); Трудовые. Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой – их распределение. 30
Распределение ресурсов 1.Текущее потребление 2.Реализация (продажа) 3.Остаток на конец периода ИТОГО Баланс Источники ресурсов 1.Остаток на начало периода 2.Внешние поступления 3.Внутренние резервы ИТОГО Баланс 2. Нормативный метод (самостоятельный или дополнительный). 3. Статистико-математический метод (корреляционные модели, статистические модели, методы линейного программирования).
5. Организация работ по прогнозированию Прогноз является предплановым документом и поэтому его внедрение на практике означает разработку научно обоснованного, оптимального плана повышения качества и эффективности продукции на основе использования вариантов прогноза показателей качества и затрат на его достижение.
Задачами организации работ по прогнозированию являются: сбор и систематизация необходимой информации для прогнозирования; подготовка специалистов, владеющих основными приемами и методами прогнозирования; формирование и организация функционирования рабочих органов программирования, интегрированных с существующими службами управления.
6.Понятие и основные элементы бизнес- планирования Бизнес-планирование – это процесс разработки и осуществления системы мероприятий по реализации предпринимательского, инвестиционного проекта развития организации на определенный период времени. Ключевые положения бизнес-проекта: могут быть проверены не только профессионалами-экономистами, но и инвесторами, решающими в какой бизнес вложить средства; аргументировано убедить инвестора или партнера в выгодности данного бизнеса и необходимости участия в нем, или, напротив, предостеречь от финансирования в связи с неоправданным риском. Бизнес-план Бизнес-план как план развития фирмы Бизнес-план как план реализации бизнес- проекта 38
Причины разработки бизнес-планов Бизнес-планы составляются: При организации новой фирмы. В переломные моменты существования организации, такие как расширение масштабов деятельности, освоение новых рынков, приватизации и т.д. Привлечение крупных займов. Эмиссия и распространение ценных бумаг. Реструктуризация. Бизнес-планы позволяют: Охарактеризовать технический, производственный, кадровый, экономический потенциал существующей или создаваемой организации. Состояние рынков, с которыми связана организация. Сформулировать цели, задачи, стратегию предстоящей деятельности с учетом «подводных камней» и будущих трудностей. Оценить потребность в финансовых ресурсах, возможные затраты на производство, сбыт, управление, научные исследования, разработки, а также ожидаемую прибыль. 39
Требования к составлению бизнес-плана 1. Предварение активной деятельности организации. 2. Достоверность, точное отражение бизнес-планом истинной картины дел в организации, ее окружении и реальных путей развития в будущем. 3. Бизнес-план – необходимый инструмент технического, экономического финансового и управленческого обоснования дела, включая взаимоотношения с банками, инвестиционными, страховыми, сбытовыми и другими организациями. 4. Бизнес-план базируется на общей концепции развития фирмы и составляется обычно на период 3-5 лет. 5. Сбалансированность в постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей организации. 6. Степень инновационности и рискованности нового проекта определяют способы привлечения капитала. 7. Бизнес-план позволяет решить целый ряд задач внутрифирменного управления. 8. Личное участие руководителя фирмы или человека, собирающегося открыть свое дело.
Обоснование экономической целесообразности направлений развития организации (стратегии, концепции, проекты); расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности; определение источника финансирования реализации выбранной стратегии, т.е. способов концентрации финансовых ресурсов; подбор сотрудников (команды), которые способны реализовать данный план. Личное участие руководителя
Типология бизнес-планов 1. По объему, полноте изложения фактов, документально подтвержденных и научно обоснованных аргументов, бизнес-план может быть трех видов: Полный, содержащий все расчеты, справки, свидетельства и другие материалы. Достаточный, т.е. содержащий все разделы бизнес-плана по предлагаемому варианту и не обязательно включающий подробные расчеты по альтернативным вариантам. В виде резюме, т.е. представляющий собой краткие выводы по каждому разделу бизнес-плана, без обоснования и расчетов. 2. По содержательному признаку бизнес-планы могут быть семи видов: Полный бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта. Концепт бизнес-плана коммерческой идеи или инвестиционного проекта. Бизнес-план компании (группы). Бизнес-план структурного подразделения. Бизнес-план (заявка на кредит). Бизнес-план (заявка на грант). Бизнес-план развития региона.
Схема разработки бизнес-плана, Принятие решения о реализации нового проекта. 2.Анализ собственных возможностей (анализ исходной позиции). 3.Выбор типа продукта (продукции, услуги). 4.Исследование возможного рынка сбыта. 5.Составление прогноза объемов сбыта. 6.Выбор места производственной деятельности (регион, район) 7.Разработка плана производства. 8.Разработка плана маркетинга. 9.Разработка организационного плана. 10.Разработка юридической схемы обеспечения нового проекта. 11.Решение вопросов организации бухгалтерского учета. 12.Решение вопросов страхования. 13.Разработка финансового плана. 14.Написание резюме.
p>Любая успешная деятельность основана на грамотной постановке целей. А чтобы добиться высот в своем деле, нужно не только четко представлять себе его перспективы, но и записывать каждый свой шаг. Именно поэтому лучший вариант организации своего времени – это планирование.
Все мы имеем какие-то планы на будущий отпуск, покупку жизненно необходимых вещей или преследуем более глобальные цели, касающиеся нашей карьеры. Планирование помогает оптимально распределить ресурсы для достижения поставленных задач.
Сущность и этапы планирования
Когда в нашей голове созревает очередная цель, необходимо оформить ее в графическом виде чтобы наглядно увидеть ресурсы, с помощью которых мы будем добиваться желаемого. Поэтому план действий принято делить на этапы. Это постановка задач и конечных целей; составление программы действий; выявление и фиксирование источников и ресурсов; определение исполнителей плана, которые помогут в осуществлении задуманной цели.
Процесс планирования может иметь два вида: стратегический и оперативный. К стратегическому планированию относится определение целей и методов их выполнения в долгосрочной перспективе. Оперативное планирование предусматривает управление своим временем и ресурсами на каждый день.
Сущность и структура планирования зависит от целей, которые преследует человек в своей деятельности. Поэтому и планы могут быть краткосрочными и долгосрочными. Одни виды планов перекрываются другими. Таким образом, один большой долгосрочный план достижения цели состоит из маленьких и ежедневных задач.
Для тех, кто только учится планировать свою деятельность, достаточно иметь простой листок бумаги и ручку. Каждый вечер записывайте планы за следующий день и вычеркивайте их по мере выполнения. Этот способ позволит планировать жизнь лишь на день вперед, однако это уже большое преимущество, которое поможет вам экономить время, добиваться ежедневных целей и развить в себе дисциплину. В этот же план можно записывать идеи, которые пришли в голову в течение дня. Мысль – написанная на листе бумаги имеет больше шансов воплотиться в жизнь. Когда такой простой способ планирования войдет в привычку, нужно запастись дневником, ежедневником и календарем планирования:
- дневник предназначен только для записи идей и мыслей;
- в ежедневнике должны отражаться планы встреч и текущих дел на день. Он является центром вашей детальности, где фиксируется вся картина прожитого дня. Важно запомнить основное правило – нельзя начинать следующий день, если его планирование еще не закончено. Когда человек не видит приоритетов в своей деятельности, он тратит время на второстепенные дела;
- календарь планирования предназначен для планов далеко уходящих за рамки одного дня. Как только вы научитесь планировать один день, календарь планирования можно использовать для постановки задач и целей на неделю, месяц и сроки, исчисляемые годами. Недельного и месячного планов касается то же правило что и для одного дня – не начинайте неделю, месяц, год пока не закончите их планировать.
Сущность основных принципов планирования
Соблюдение основных принципов планирования помогает быстрее научиться контролировать свою деятельность, не упускать важнее мысли и заниматься только теми делами, которые важны для достижения цели. Всего существует пять таких принципов:
Сущность и необходимость планирования на сегодняшний день абсолютно бесспорны. Каждый деловой человек имеет при себе органайзер с календарем, куда записывает свои мысли и планы на будущее. Помните, что только планируя свою деятельность можно добиться успеха в делах, сэкономить личное время и быть хозяином своей жизни.
Планирование как вид деятельности – это процесс выработки действий по достижению цели.
Планирование отвечает на следующие вопросы:
Что делать и для кого (товар)?
Как делать (технология, программа действий)?
Когда делать?
Сколько делать?
Также планирование помогает оценивать уже совершенные действия (отвечает на вопросы: что уже было сделано, какие ресурсы уже есть и т. д.).
Основные цели планирования :
Оптимизация всех видов затрат;
Координация действий коллектива;
Предвидение событий с целью снижения риска и необоснованных потерь;
Готовность к быстрому реагированию на изменение окружающей среды.
Планирование может осуществляться с разной границей охвата времени – горизонтом планирования, который бывает:
Долгосрочным – 5 10 лет;
Среднесрочным – 2–5 лет;
Краткосрочным – до 2 лет.
Принципы планирования :
Непрерывность. Необходимо постоянно планировать и корректировать планы, так как цели и ситуация могут меняться.
Координация и интеграция. Координация охватывает взаимодействие всех организационных единиц одного уровня, а интеграция необходима для согласованности действий между единицами различных уровней.
Системность. Предприятие во внешней среде должно учитываться в комплексе.
Научность. Необходимо применять научные методы в планировании.
Этапы планирования :
Определение миссии – основного ориентира действий;
Прогнозирование – оценка будущего состояния внешних и внутренних факторов;
Формулирование целей (желаемых результатов). Цель должна быть четкой, ясной, конкретной, измеримой (ответ на вопрос «что»). Идеал – недостижимая цель;
Программирование – создание планов действий, программ, графиков работ – планов во временной последовательности (ответ на вопросы «когда», «как»);
Бюджетирование – определение объема работ и распределение объемов ресурсов по видам работ (ответ на вопрос «сколько»);
Формирование политики предприятия – составление общих правил деятельности на предприятии;
Формирование процедур действий (бизнес процессов).
38. Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать для достижения целей организации.
Задачи данной функции:
Деление предприятия на части и распределение ответственности и полномочий;
Формирование организационной структуры;
Создание организационной культуры;
Организация выполнения принятых решений;
Текущая организация производственного, торгового и иных процессов;
Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.
Организовать - значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.
Приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;
Подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.
Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:
Принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;
Эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;
Устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;
Непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;
Прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;
Объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;
Безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;
Соразмерности ответственности данным полномочиям;
Исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;
Приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;
Комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.
39. Мотивация - побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд удовлетворять свои потребности.
Мотивация как функция менеджмента непосредственно связана с побуждением кадров к результативности работы через формирование мотивов. Мотивация является сознательным выбором человека того или иного типа поведения, поэтому мотивация как функция менеджмента должна быть непосредственно направлена на повышение трудовой активности работников.
Мотивация как функция менеджмента помогает разрабатывать и совершенствовать пути максимизации результата работы на основе чёткого представления особенностей поведения кадров.
В процессе выработки наиболее эффективных путей достижения результатов необходимо использовать взаимосвязанные категории поведения: потребности, интересы, мотивы и действия. Для этого управленцы и менеджеры используют определённые методы, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие на персонал. Они непосредственно основаны на законах управления, так как предлагают использовать различные формы влияния на кадры организации. Методы мотивации в менеджменте бывают экономического и неэкономического характера.
Экономические методы заключаются в материальном стимулировании работников посредством изменения уровня заработной платы, выдачи премий или денежного вознаграждения.
К неэкономическим же относятся организационные, то есть такие, которые позволяют работнику участвовать в организационной деятельности компании, и морально-психологические.
К морально-психологическим стимулам относится похвала, одобрение или же наоборот порицание, признание заслуг. Основными демотиваторами, которые непосредственно влияют на качество работы, являются: некомпетентность руководителя, незаслуженная критика, перегруженность либо же недогруженность, неясность должностных функций или функций компании.
Организационно-производственные методы направлены на создание благоприятных условий для трудовой деятельности работников.
Они должны учитывать потребности людей, способствовать ритмичной работе, вызывать положительные эмоции.
Административные методы базируются на присущих системе управления отношениях подчинения. Орган или руководитель, наделанный властью, координирует деятельность подчиненных в процессе решения социально-экономических задач посредством комплекса организационно-распорядительных и нормативных документов (приказы, распоряжения, инструкции, положения, стандарты предприятия), которые носят обязательный характер и адресуются конкретным должностным лицам или группам работников и регламентируют их действия. Административные методы не должны исключать экономических. Приказы и распоряжения должны быть понятны и кратки.
40. Под контролем понимают процесс, направленный на обнаружение количественных и качественных отклонений от запланированных показателей.
Контроль представляет собой одну из важных функций в менеджменте. Как неотъемлемая часть деятельности организации контроль является непрерывным процессом, который строится на трех основных этапах: выработки стандартов деятельности организации, подлежащих контролю; измерения и анализа ее результатов, полученных в результате контроля; корректировки хозяйственных, технологических, организационных и других процессов деятельности организации в соответствии со сделанными выводами контроля.
Виды контроля.
Различают предварительный, текущий и итоговый контроль.
Предварительный контроль позволяет получить очень важные результаты. Если организация или ее подразделение не готовы к выполнению определенных задач, для того, чтобы это стало возможным, необходимо изыскивать дополнительные ресурсы или средства, а также принимать организационные меры, направленные на улучшение ситуации. Если же такая готовность имеется, можно спокойно приниматься за новое дело. Своевременный контроль, таким образом, помогает со значительной долей вероятности исключить возникновение непредвиденных ситуаций и неотвратимых ошибок. Предварительный контроль персонала осуществляется при помощи таких средств, как тестирование, собеседование и изучение личных документов. В зависимости от поставленных целей определяется и содержательная сторона используемых средств (например, характер вопросов). Текущий контроль направлен на деятельность организации и осуществляется с точки зрения стратегических и тактических целей, которые стоят перед ней. Текущий контроль имеет две основные разновидности - стратегический и оперативный контроль. Цель стратегического контроля состоит в проверке деятельности организации на соответствие ее стратегическим целям. Напомним, что стратегические цели отражают наиболее важные результаты, которые стремится достичь организация за определенный срок. Стратегический контроль может быть как количественным, так и качественным. В последнем случае контролироваться могут такие аспекты деятельности предприятия, как внедрение научных разработок, новых технологий, улучшение условий труда и т. д. Цель оперативного контроля - определить соответствие текущей деятельности определенным критериям, нормативам и параметрам. В силу этого оперативный контроль в большей степени связан с производством, чем стратегический контроль. Как правило, объектами текущего оперативного контроля являются соблюдение норм и нормативов, действующих на производстве, соблюдение распорядка работы, движение изделий в рамках технологического процесса, уровень текущих затрат денежных средств, наличие запасов сырья, материалов, неизготовленной и готовой продукции, качество продукции. Оперативный контроль, фактически, сливается с оперативным управлением, поскольку направлен на решение текущих, актуальных задач. Дело в том, что результаты, полученные при помощи оперативного контроля, требуют моментального принятия решений: получение информации об отклонении, например, в производственном процессе должно сразу же вылиться в решение, связанное со способом устранения этого нарушения.
Итоговый контроль направлен на выяснение того, были ли достигнуты запланированные показатели. Как правило, итоговый контроль касается не только сравнения запланированных показателей с реальными. Он предполагает также выявление причин, по которым результаты именно такие. Кроме того, итоговый контроль является основанием для составления будущих планов, а также рекомендаций и указаний для работников. С точки зрения степени охвата, различают сплошной (полный) и выборочный контроль. При сплошном контроле проверяется весь объем выполненной работы, то есть каждая единица выполненной продукции. Сущность выборочного контроля состоит в том, что проверяется не весь объем работы, а некоторая случайно выбранная ее часть. К выборочному контролю прибегают в том случае, когда нет возможности проверить каждую единицу контроля.
В системе управления контроль решает несколько задач.
Во-первых , он позволяет выявить во внешней и внутренней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, а следовательно, и своевременно отреагировать. Кроме того, в этом процессе отслеживаются тенденции в развитии организации, их направление и глубина.
Во-вторых , контроль позволяет своевременно обнаружить нарушения, ошибки и промахи и оперативно принять необходимые меры по их устранению.
В-третьих , результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.
41. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Теория мотивации - разновидность модели целенаправленного поведения. Здесь постулируется, что для осуществления деятельности является необходимым не только наличие у субъекта соответствующих мотивации и способности, но и та или иная выраженность контроля действия как некого интегративного критерия эффективности данной деятельности.
Первоначально считалось, что единственным стимулом к деятельности являются деньги (научный менеджмент); несколько позже стали полагать, что стимулы также включают условия работы, безопасность и, по всей видимости, демократический стиль руководства (школа человеческих отношений). Еще некоторое время спустя стали считать, что содержание мотивации заключается в так называемых потребностях или мотивах «более высокого уровня», таких, например, как уважение и самовыражение (Маслоу); ответственность, признание, достижение и продвижение (Герцберг); рост и самосовершенствование (Альдерфер). Рассмотрим подробнее взгляды основополагающих представителей содержательного подхода к мотивации трудовой деятельности. Классификация мотивационных теорий
1. Содержательные теории мотивации основаны на идентификации внутренних побуждений, заставляющих человека поступать определенным образом. Эти теории связаны с изучением человеческих потребностей и механизма влияния на них в процессе мотивации. При этом под потребностью понимается физиологическое или психологическое ощущение человеком недостатка чего-либо. Потребность невозможно непосредственно наблюдать, но о ее существовании можно судить по тому, что делает человек, поскольку именно потребности во многом определяют поведение людей.
2. Согласно процессуальным теориям мотивации поведение человека - это результат его восприятия окружающего мира и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и возможных последствий его поступков. В основе этих теорий лежит исследование трудового поведения работников, механизма распределения их усилий в процессе достижения различных целей. Сторонники этих теорий не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.
3. Сторонники теорий отношений считают, что механизм стимулирования персонала определяется, в основном, отношением руководителя к природе человека, к его потребностям и устремлениям.
42. Выделяются несколько основных типов организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная; - матричная; - дивизиональная; - множественная.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления
Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители
Рис. 15. Функциональная структура управления
На рис. 15 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16).
Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.
Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).
Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.
Рис. 17. Дивизиональная структура управления
Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.
Рис. 19. Матричная структура управления по проектам
43. Принцип менеджмента - это закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, проявляющиеся при постановке практических задач управления. Иными словами, это правила, основные положения, нормы, которыми руководствуются управленцы (менеджеры) в практической деятельности. Принципы менеджмента определяют требования к системе, структуре, организации и процессу управления, построению органов управления и методам осуществления его функций. Их можно рассмотреть на примере принципов управления, сформулированных Анри Файолем: - разделение труда, целью которого является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же условиях; - полномочия и ответственность. Где даются полномочия - там возникает ответственность; - дисциплина, которая предполагает справедливо применяемые санкции; - единоначалие; - единство направления. Каждая группа должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя; - подчиненность личных интересов общим; - вознаграждение персонала; - централизация. Соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий; - скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, до руководителя низового звена; - порядок; - справедливость как сочетание доброты и правосудия; - стабильность рабочего места для персонала; - инициатива, которая придает организации силу и энергию; - корпоративный дух, являющийся результатом гармонии персонала.
Лояльность к работающим.
100 % ответственность - как обязательное условие успешного менеджмента.
Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали.
Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей персонала. Постоянное обучение всех, везде и всегда.
Своевременная реакция на изменения в окружающей среде.
Методы работы с людьми, обеспечивающие удовлетворенность работой. Переход от авторитарного стиля руководства к лидерству.
Непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласования и целостности.
Умение контактировать с покупателями, поставщиками, исполнителями, руководителями и т. п.
Этика бизнеса.
Честность и доверие к людям.
Использование в работе фундаментальных основ менеджмента.
Видение организации, то есть четкое представление о том, какой она должна быть.
Качество личной работы, постоянное самосовершенствование.
Реализация принципов управления в современных условиях предъявляет высокие требования к личности менеджера.
Менеджмент как самостоятельная сфера научных знаний прошел серьезную эволюцию в XX в. и продолжает свое развитие в XXI в. Эволюция принципов менеджмента в первой половине XX в. определялась развитием конкретных концепций управления организацией при формировании соответствующих школ менеджмента (школа научного управления, административная школа, школы человеческих отношений, поведенческих наук и развитие теории организационных ресурсов). Начало развитию принципов менеджмента положили принципы школы научного управления, опубликованные Т. Тейлором в книге «Принципы научного управления». Они отражали принципы научной организации труда и были положительно восприняты мировым сообществом в то время. Решающее влияние на развитие менеджмента как эффективного управления организацией оказали принципы административной школы управления, не потерявшие своей актуальности до настоящего времени. Принципы организационного поведения, разработанные в рамках школ человеческих отношений и поведенческих наук, развитые в теории человеческих ресурсов, знаменовали кардинальные изменения в менеджменте, связанные с определением ведущей роли человека и человеческих ресурсов в обеспечении эффективного управления организацией и достижении ее успеха. Дальнейшее развитие принципов менеджмента связано с развитием школы науки управления, системного и ситуационного подходов, маркетингового подхода в управле-нии организацией, а также формированием современных концепций менеджмента. На эволюцию принципов менеджмента XX в. серьезное влияние оказали процессы глобализации общественного производства и мирового рынка, обострение конкуренции на нем и развитие научно технического прогресса.
44. Методы менеджмента - это совокупность способов и приемов влияния на коллектив и отдельных работников с целью выполнения миссии и достижение целей организации.
Метод менеджмента – способ, связанный со спецификой воздействия на управляемый объект для достижения поставленной цели.
Экономические – это система приемов и способов влияния на исполнителей с помощью конкретного измерения затрат и результатов. В качестве основных методов здесь выступает система заработной платы и премирования. Экономические методы разделяются на: 1. Государственная регуляция:
Антимонопольное законодательство;
Дотации.
2. Рыночная регуляция:
Конкуренция;
Снижение цен;
Распродажа.
3. Внутренние организационное направление. Административные – это методы прямого действия, которые носят директивный обязанностей характер, основанный на дисциплине, ответственности, власти, принуждению. Административные методы разделяют на организационные ираспорядительные. 1. Организационные:
Организационное проектирование;
Регламентирование – установление правил, обязательных для выполнения;
Организационное нормирование – это нормы и нормативы расходов ресурсов.
2. Распорядительные:
Инструкции. Социально-психологические методы - эти методы основаны на использовании моральных стимулов, особенных способов коммуникаций, образов, метафор и других способов влияния на эмоции людей. К этим методам относят:
Моральное поощрение;
Социальное планирование;
Убеждение;
Внушение;
Личный пример;
Создание и поддержка морального климата в коллективе.
45. Управленческие решения – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий, компетенции и направленный на достижение целей организации.
Управленческое решение
Классификация управленческих решений
В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:
Интуитивные решения;
Решения, основанные на суждениях;
Рациональные решения.
Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».
Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать - программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.
Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.
Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.
Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать:
Уравновешенные решения;
Импульсивные решения;
Инертные решения;
Рискованные решения;
Осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения , авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Управленческие решения классифицируются:
По степени распространённости проблемы;
Актуальности цели;
Сфере воздействия;
Сроку реализации;
Прогнозируемым последствиям;
Характеру использованной информации;
Методике в области разработки решения;
Количеству критериев выбора;
Форме принятия решений;
Методу фиксации конечного результата.
46. Требования :
Минимальное число корректировок;
Сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решения, т.е. ответственность должна быть равна его полномочиям;
Обоснованность, т.е. научность подтверждаемых действий (принятие на базе полной и достоверной информации. Знание особенностей, путей развития управленческой системы и окружающей среды; тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, эконом., соц., перспектив развития, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность требует поиска новых форм и путей обработки науч.- технич. и соц.- эконом. информации.);
Единство распорядительства, т.е. решение и указание действий по нему должны исходить от одного руководителя;
Реальность, поставленных задач и сроков принятое решение не должно ни отставать ни опережать потребности и задачи соц.-экономич. системы;
УР должны отвечать требованиям повышенной эффективности производства;
Экономичность, т.е. УР должно быть материально выгодным;
Гибкость, т.е. любое УР должно соответствовать духу времени и обладать способностью изменения в соответствии с окружающими изменениями;
Конкретность и адресность - должны быть определены его исполнителем, место и время, сроки;
Непротиворечимость, т.е. должно быть согласованно с другими производственными решениями;
Научная обоснованность;
Непротиворечивость;
Своевременность;
Адаптивность;
Реальность.
47. Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.
Решение - это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило.
Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
выработку и постановку цели;
изучение проблемы на основе получаемой информации;
выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
конкретизацию решения для его исполнителей.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
48. Коммуникации (единовременный акт) – процесс передачи сообщения от источника к получателю с целью изменить поведение последнего.
Коммуникация (коммуникационный процесс) – это обмен информацией между двумя или более людьми (сторонами).
Коммуникация - это передача информации от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации.
Управлять коммуникацией – это значит:
1. Определять цели коммуникации.
2. Определять пути достижения этих целей.
3. Планировать с учетом ресурсов и ситуаций конкретные действия, направленные на достижение целей.
4. Организовывать реализацию этих планов.
5. Координировать взаимодействия компонентов коммуникационного процесса, а также действия непосредственных исполнителей.
6. Контролировать.
7. Корректировать процесс по результатам коммуникации.
Коммуникационный процесс - это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Целью коммуникационного процесса является - обеспечить понимание информации, которую можно называть сообщением. Знание роли и содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом.
Элементы процесса коммуникаций
Можно выделить 4 базовых элемента:
Отправитель, лицо, собирающее и передающее информацию.
Сообщение, информация, закодированная с помощью символов.
Канал, средство передачи информации.
Получатель, лицо, которому адресована информация и которое ее интерпретирует.
Отправитель и получатель при обмене информацией проходят несколько взаимосвязных этапов. Их задача состоит в составлении сообщение, которое необходимо передать по каналам связи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Этот процесс далеко не легкий так как каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен.
Этапы процесса коммуникаций
Зарождение идеи
Кодирование и выбор канала
Передача
Тема 8. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
8.1 Сущность и принципы планирования
8.2 Виды планирования. Методы планирования
8.3 Разработка производственной программы предприятия
8.4 Цели разработки и структура бизнес-плана предприятия
Планирование – это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу, а так же анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. Планирование является центральным звеном всей системы хозяйственного механизма управления и регулирования производства.
Деятельность, связанную с планированием на предприятии, можно разделить на несколько основных этапов:
1) процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, т. е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов;
2) деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации;
3) контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.
Процесс планирования – это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим.
Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, их можно обойти, что невозможно в процедуре планирования.
Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.
Методика и порядок планирования состоят из ряда этапов, следующих друг за другом.
Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации, определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.
Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей.
Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.
Четвертый этап. Производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.
Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.
Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.
Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.
Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:
1) что организации удалось сделать, реализуя свои планы;
2) каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.
Основные принципы планирования :
1) Принцип обоснованности целей и задач предприятия.
При этом выделяют цели:
хозяйственно-экономические, обеспечивающие эффективность производства;
производственно-технологические, определяющие функциональное назначение предприятия;
научно-технические, обеспечивающие научно-технический прогресс;
социальные, обеспечивающие удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей работников предприятия;
экологические, обеспечивающие изготовление экологически чистой продукции без негативного воздействия на окружающую среду.
2) Принцип системности . Он означает, что планирование представляет целую систему планов и охватывает все сферы деятельности предприятия;
3) Принцип научности . Требует учета перспектив научно-технического прогресса и применения научно обоснованных прогрессивных норм использования всех видов ресурсов;
4) Принцип непрерывности . Означает параллельное сочетание текущего и перспективного планирования;
5) Принцип сбалансированности плана . Указывает на количественное соответствие между взаимосвязанными разделами и показателями плана, между потребностями в ресурсах и их наличием;
6) Принцип директивности . В соответствии с ним план приобретает силу закона для всех подразделений предприятия после утверждения его руководителем предприятия.
Важнейшими целями , которые преследуются в планировании на предприятии, как правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке.
Показатели, применяемые в планировании, подразделяются:
По экономическому содержанию - на натуральные, трудовые и стоимостные;
По экономическому назначению - на количественные и качественные;
По способу характеристики предмета - абсолютные (прибыль) и относительные (рентабельность).
