Исследовательский центр портала сайт (http://www.сайт) в июне 2009 года изучил предложения работодателей и ожидания претендентов на позицию «Продакт-менеджер» в 9 городах России.

Продакт-менеджеры осуществляют разработку и внедрение продуктов компании (товаров, услуг и даже брендов), осуществляют управление на всех этапах жизненного цикла продукции: разрабатывают рыночные стратегии продвижения и продаж, ассортиментную политику, организуют процесс лицензирования и сертификации продукции, позиционируют товар, участвует в ценообразовании, контролирует и анализирует продажи. В обязанности продакт-менеджеров входит мониторинг и исследование рынка, конкурентной среды, проведение презентаций, тренингов, обучения по продукции. Продакт-менеджеры принимают активное участие в конференциях, выставках, семинарах и тендерах, разрабатывают рекламно-информационные материалы, маркетинговые и промо- мероприятия. Они также ответственны за формирование политики закупок, планирование и контроль поставок, составляют бюджет мероприятий по продвижению продукции.

Средний заработок продакт-менеджеров, работающих в Москве, на сегодняшний день составляет 52000 руб. В Санкт-Петербурге данные специалисты получают около 40000 руб. в месяц. В Нижнем Новгороде и Ростове-на-Дону средняя зарплата продакт-менеджеров составляет 30000 руб. Данные по другим городам, участвовавшим в исследовании, представлены ниже (см. таблицы).

Претенденты на начальные позиции в профессии должны иметь высшее образование, владеть английским языком на уровне, достаточном для чтения специализированной литературы, быть уверенным пользователем ПК. Начинающие продакт-менеджеры должны знать основы маркетинга и ценообразования, методики продвижения продукта, иметь навыки проведения маркетингового анализа и составления маркетингового плана, опыт организации и проведения маркетинговых кампаний. Пробовать силы в качестве продакт-менеджера могут соискатели, имеющие стаж в продажах, закупках или маркетинге не менее 2-3 лет. Конкурентным преимуществом на рынке труда обладают специалисты, успевшие ранее поработать категорийным менеджером или продакт-менеджером. Зарплаты, предлагаемые начинающим продакт-менеджерам в столице, составляют от 30000 до 45000 руб., в Санкт-Петербурге – от 25000 до 32000 руб., в Нижнем Новгороде и Ростове-на-Дону – от 15000 до 20000 руб.

На более высокую оплату труда могут рассчитывать специалисты с дополнительным образованием в сфере маркетинга и стажем работы в качестве бренд- или продакт-менеджера от 2-3 лет, имеющие опыт вывода и продвижения продукта на рынок. Также требуется наличие отличных коммуникационных и презентационных навыков и знание английского языка на разговорном уровне. Заработок продакт-менеджеров, соответствующих указанным характеристикам, в Москве может достигать 70000 руб., в северной столице – 55000 руб., в Нижнем Новгороде – 37000 руб., в Ростове-на-Дону – 35000 руб. Нередко дополнительными пожеланиями со стороны работодателей к таким специалистам становятся готовность к командировкам и наличие прав категории «B».

Максимальная зарплата асов продакт-менеджмента, свободно владеющих английским языком, имеющих опыт работы не менее 3-5 лет, достигает в столице 130000 руб., в городе на Неве – 100000 руб., в Нижнем Новгороде – 70000 руб., в Ростове-на-Дону – 60000 руб. Показателем высшей степени мастерства для таких специалистов служит степень MBA и знание второго иностранного языка.

Согласно исследованию рынка труда, 53% соискателей должности продакт-менеджера – представители молодого поколения, 37% - специалисты в возрасте 30-40 лет. Женщин в данной сфере занято лишь немногим больше, чем мужчин, – 54%. Продакт-менеджмент не терпит дилетантства, поэтому наличие высшего образования – необходимость даже для специалистов, претендующих на минимальный доход. Диплом вуза имеется у 94% продакт-менеджеров. Английским языком на свободном или разговорном уровне владеют 60% соискателей. Права категории «В» имеются у 70% продакт-менеджеров.

Регионы исследования: гг. Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Нижний Новгород, Новосибирск, Ростов-на-Дону, Омск, Самара, Уфа.
Время проведения исследования: июнь 2009 г.
Единица измерения: российский рубль.
Объект изучения: предложения работодателей и ожидания претендентов на позицию «Продакт-менеджер».

Типичный функционал:
- мониторинг и анализ рынка, конкурентной среды;
- разработка стратегии продвижения продукции на рынок;
- разработка ассортиментной политики, формирование и оптимизация ассортимента;
- позиционирование товара, сегментирование, ценообразование;
- формирование политики закупок, планирование и контроль поставок;
- разработка стратегии продаж, контроль и анализ продаж;
- участие в разработке маркетинговых и промо- мероприятий;
- подготовка рекламно-информационных материалов;
- участие в выставках, конференциях, семинарах, тендерах;
- проведение презентаций, тренингов, обучения по продукции;
- организация процесса лицензирования/сертификации продукции;
- формирование бюджета.

Требования к позиции: тип занятости - полный рабочий день.

Уровень оплаты труда специалиста определяется благосостоянием компании, перечнем должностных обязанностей, опытом работы по специальности, уровнем развития профессиональных навыков.

Анализ информации по уровням оплаты труда специалиста:
(без учета бонусов, дополнительных льгот и компенсаций)

Регион	Мин.	Макс.	Мода	Медиана	Нижний квартиль	Верхний квартиль	Среднее арифметическое
Москва	30 000	130 000	45 000	52 000	45 000	70 000	51 500
Санкт-Петербург	25 000	100 000	30 000	40 000	32 000	55 000	39 100
Екатеринбург	20 000	80 000	25 000	35 000	25 000	45 000	34 900
Нижний Новгород	15 000	70 000	20 000	30 000	20 000	37 000	30 600
Новосибирск	18 000	70 000	25 000	35 000	24 000	40 000	34 800
Ростов-на-Дону	15 000	60 000	20 000	30 000	20 000	35 000	30 700
Омск	14 000	50 000	20 000	27 000	18 000	32 000	27 600
Самара	15 000	65 000	20 000	30 000	20 000	35 000	30 700
Уфа	14 000	60 000	20 000	28 000	20 000	34 000	28 500

Пояснения к таблице »

Исследование массива данных о заработных платах в исследуемых регионах позволяет выделить несколько основных зарплатных диапазонов, каждый из которых характеризуется определенным типичным набором требований и пожеланий к кандидату. Каждый последующий зарплатный диапазон включает в себя требования, сформулированные для предыдущих.

Регион	Диапазон I	Диапазон II	Диапазон III
Москва	до 45 000	45 000 - 70 000	свыше 70 000
Санкт-Петербург	до 32 000	32 000 - 55 000	свыше 55 000
Екатеринбург	до 25 000	25 000 - 45 000	свыше 45 000
Нижний Новгород	до 20 000	20 000 - 37 000	свыше 37 000
Новосибирск	до 24 000	24 000 - 40 000	свыше 40 000
Ростов-на-Дону	до 20 000	20 000 - 35 000	свыше 35 000
Омск	до 18 000	18 000 - 32 000	свыше 32 000
Самара	до 20 000	20 000 - 35 000	свыше 35 000
Уфа	до 20 000	20 000 - 34 000	свыше 34 000

Пояснения к таблице »

№	Зарплатный диапазон	Требования и пожелания к профессиональные навыкам
1	I	- высшее образование; - навыки проведения маркетингового анализа, составления маркетингового плана; - навыки планирования и проведения маркетинговых кампаний; - знание основ маркетинга, методик продвижения продукта; - знание основ ценообразования; - знание английского языка на уровне чтения специализированной литературы; - ПК – уверенный пользователь; - опыт работы в продажах / закупках / маркетинге 2-3 года; - опыт работы категорийным менеджером / продакт-менеджером от 1-го года желателен;
2	II	- отличные коммуникационные и презентационные навыки; - дополнительное образование в сфере маркетинга; - знание английского языка на разговорном уровне; - опыт продвижения существующего/ вывода нового продукта на рынок; - опыт работы бренд-менеджером / продакт-менеджером 2-3 года; Возможные пожелания: - готовность к командировкам; - наличие прав категории B;
3	III	- степень MBA приветствуется; - знание английского языка на свободном уровне; - знание второго иностранного языка приветствуется; - опыт работы продакт-менеджером 3-5 лет.

Статистические данные:

• Возрастной диапазон наиболее востребованных рынком труда продакт-менеджеров 23-45 лет; продакт-менеджеры в возрасте до 30 лет составляют 53% от общего числа специалистов; в возрасте от 30 до 40 лет – 37%, в возрасте от 40 до 50 – 9%;


• 54% продакт-менеджеров – женщины;


• 37% продакт-менеджеров владеют английским языком на базовом уровне и на уровне, достаточном для чтения специализированной литературы; на разговорном и на свободном уровне – 60%;


• 95% продакт-менеджеров имеют высшее образование, 4% - неполное высшее;


• 70% продакт-менеджеров имеют водительские права категории «В».

класс твитнуть

Код для вставки в блог

Продакт-менеджер

Исследовательский центр портала SuperJob.ru (http://www.superjob.ru) в июне 2009 года изучил предложения работодателей и ожидания претендентов на позицию «Продакт-менеджер» в 9 городах России.

Проще говоря, менеджер по продукту настолько же дальновиден, насколько деятелен, он и управляющий и разработчик. И он должен уметь плавно переключаться между этими обязанностями, в любой момент.

Лидер и член команды

Весьма сложно быть одновременно лидером и членом команды. Первая же сложность заключается в том, что коллаборационизм зачастую путают с консенсусом. И это не тот случай. Результатом консенсуальных решений становятся «разбавленные», ничем не примечательные продукты, которые в результате бурных обсуждений, мозговых штурмов и уступок при их разработке, стали лишь тенью первоначальной задумки. Подобный подход также изматывает команду разработчиков, ибо в результате они получают не то, на что рассчитывали, а лишь небольшую часть этого.

При совместном подходе все обстоит иначе. Люди понимают: несмотря на то, что у каждого есть право голоса, не все имеют доступ к принятию решений. Все имеют право на открытое высказывание собственного мнения, на ярые дискуссии касательно должного порядка вещей, на нахождение компромиссов. Но это определенно не означает, что все должны безоговорочно соглашаться с каждым решением.

Первый шаг к выработке подобного подхода заключается в нахождении хорошего лидера. Как вы уже могли предположить, менеджер по продукту является лицом, принимающим окончательные решения. Но это работает только в том случае, когда он является уважаемым и доверенным лицом, способным донести свое видение до команды и принимать решения равным образом выгодные как для клиентов, так и для организации. Он также должен уметь признавать свои ошибки и делать все для их исправления.

Этот пост не о лидерстве — таковых уже создано достаточно. Но хочется привести один совет касаемо лидерских качеств от французского авиатора и писателя Антуана Де Сент-Экзюпери, который помог уже многим:

«Если вы хотите построить корабль, не посылайте людей рубить лес, не назначайте им конкретные участки работы и задания. Лучше привейте им тоску по бескрайней ширине синего моря».

Что в вашем случае означает «бескрайняя ширина синего моря»? Как вместо того, чтобы направлять людей на разработку множества опций, вдохновить их на размышления о том, как продукт способен помочь пользователям добиться их целей? Именно так вы сможете объединить команды одним общим видением.

Итак, как же хороший лидер способствует развитию подобной коллаборационистской культуры? Он добивается этого, создавая окружение и производственные процессы, позволяющие сотрудничеству подпитывать самое себя, а также понимая то, что все люди разные, и каждый из них может непредсказуемым образом отреагировать в какой-то момент.

Чтобы создать правильную среду и процессы для совместной работы, следует в первую очередь сосредоточиться на физическом окружении. Убедитесь, что рабочие места позволяют членам команды проводить импровизированные дискуссии друг с другом и, в то же время, способны полностью оградить их от внешних отвлекающих факторов, позволяя сосредоточится на работе на какой-то период времени.

Офис компании MailChimp являет собой прекрасный пример соблюдения вышеперечисленных условий. Им удалось создать рабочее пространство, идеально подходящее для совместной работы, построенное на соблюдении следующих принципов.

Объединение и взаимовыгодное сотрудничество

Вместо сегрегации команд, объедините людей согласно их персоналиям и проектам, над которыми они работают. Это приведет к ценным дискуссиям, которые не случились бы, сиди каждый в своем «бункере».

Содействие движению

Открытые столы, диваны, стойки: все эти элементы побуждают людей к коммуникации и совместной работе, когда это необходимо.

Идеи, идеи повсюду

Разместите на стенах и рабочих досках наброски, дизайны, списки приоритетов и технические дорожные карты. Это не только облегчит общение, но и позволит любому внести предложение касательно идей, над которыми работают другие.

Обеспечьте конвергенцию

Общее пространство для ланча (и кофе-брейков!) также важно, ибо это позволит сталкиваться людям, которые обычно не работают над одним и тем же проектом. Опять же, это приведет к возникновению интересных идей и перспектив.

Обеспечьте пространство для отдыха

Шум и гам рабочих пространств обладает потрясающей энергетикой, но иногда это здорово отвлекает. Команде и ее членам время от времени нужно тихое место для работы, так что убедитесь, что в их распоряжении имеются переговорные или комнаты релаксации, где никто им не помешает.

Рабочее пространство играет куда большую роль, чем может показаться на первый взгляд. Для многих студий, создавших творческую, приветливую атмосферу, все приложенные усилия быстро окупились. Подобная среда повышает производительность труда, а приятное окружение (и вкусный кофе на вашей кухне) могут побудить клиентов выбрать именно вас.

Стив Джобс очень хорошо понимал всю важность физического рабочего пространства. В биографии Уолтера Айзексона (Walter Isaacson) цитировалось его высказывание касательно дизайна нового кампуса компании Pixar:

«Если здание не поощряет [совместное творчество], вы потеряете множество инновационных идей и той магии, что порождается интуицией. Так что мы спроектировали здание, которое побуждает людей выйти из офиса и тусоваться в центральном атриуме, встречаясь с людьми, с которыми они иначе бы не увиделись» .

Понятно, что физическое пространство лишь одна часть уравнения. Большая часть работы сейчас проводится удаленно, и в нашем распоряжении достаточно инструментов, чтобы сделать ее эффективным и полезным опытом для всех вовлеченных. Коммуникационные инструменты типа Campfire, HipChat и Slack, инструменты для совместной работы над проектами на подобие Trello, Basecamp и Jira, обменники исходным кодом вроде GitHub and Bitbucket — с такими сервисами уже не остается причин заставлять всех физически находиться в одном и том же рабочем пространстве постоянно. Да, на определенных стадиях все еще остается много вопросов, которые следует решать при личной встрече, но даже это может происходить в цифровой среде.

Итак, чем следует заняться после проработки физических и цифровых рабочих пространств? Следующего термина многие пугаются. Многие считают, что слово «процесс» есть синоним к «тому, что мне следует делать вместо работы». Но многие соответствующие, верно направленные процессы вполне имеют право на существование.

Цитируя Майкла Лоппа*: «Инженеры не ненавидят процессы. Они ненавидят бесполезные процессы ». Когда дело доходит до создания культуры совместного творчества, несколько процессов — полезных процессов — могут облегчить жизнь всей команде.

*(Michael Lopp (род. 1970 в Калифорнии), автор веб-комикса, менеджер по разработке программных решений и блогер)

Один из основных процессов, требующих отладки, это регулярная обработка отзывов о дизайне, разработке и бизнес решениях. Загвоздка в том, что данный процесс может легко выйти из под контроля, так как мы просто не очень хороши в предоставлении (или восприятии) мнений. Мы склонны в первую очередь видеть негативные стороны чьей-либо идеи, и зачастую сразу переходим осуждению. Это сразу заставляет человека на другой стороне перейти в глухую защиту, результатом чего обычно становится приведение пустых аргументов и потеря доверия.

Есть лучший способ. В интервью на тему критики и суждения, французский философ Мишель Фуко (Michel Foucault) описал пользу любой позитивной критики. По его мнению, критика должна сосредотачиваться не на том, что не работает, но на выдвижении идей, направленных на исправление этого:

«Не могу удержаться от мечты о такой критике, которая будет не осуждать, но претворять в жизнь сочинение, книгу, предложение или идею; будет бороться с пожарами, наблюдать за ростом травы, слушать шепот ветра, ловить пену морскую и рассеивать ее. Она будет множить не суждения, но следы существования; будет вызывать их, вытаскивать из небытия. Возможно она даже будет изобретать их иногда — это всяко лучше. Критика, выносящая приговор, нагоняет на меня сон; мне хотелось бы слышать критику, стимулирующую скачки воображения. Она не будет независимой и привлекательной, но будет нести знаки предстоящей бури»

Учитывая вышесказанное, обратимся к процессу, применяемому Джаредом Спулом (Jared Spool) и его командой в User Interface Engineering. Ими он применяется конкретно для критики дизайна, но его также можно использовать для работы с любым фидбеком:

• Человек, представляющий свою идею или работу, описывает таким образом проблему, которую пытается решить.
• Если все соглашаются с проблемой, команда двигается дальше. Если согласие в наличии потребности решения проблемы не достигнуто, необходима некая дискуссия для прояснения. Хотя, надеемся, этот шаг не является обязательным.
• Далее, представитель обращается к идее или демонстрирует работу команде. Цель не только показать конечный продукт, но и объяснить стоящий за ним мыслительный процесс. Представитель должен сосредоточиться на том, как идея способна решить проблему, с наличием которой все согласились.
• Первый шаг к предоставлению мнения заключается в озвучивании людьми того, что им нравится в идее. Это не уловка, чтобы получить некую пресловутую ложку дегтя в бочке меда (в начале и в конце все хорошо, но между тем что-то не так). Этот этап скорее подчеркивает, какой подход к решению проблемы является желательным.
• Критика должна быть целостной, не прямыми нападками типа «Мне не нравится…», но вопросами, связанными с самой идеей. Члены команды будут интересоваться, было ли рассмотрено другое решение, на чем был основан конкретный выбор и так далее. Это дает представителю шанс ответить, если вопрос уже был проработан, или сделать себе пометку к следующему разу, когда будет задан подобный вопрос.
• В конце встречи команда просматривает заметки, отдавая предпочтения понравившимся моментам и возникшим вопросам. Представитель затем возвращается к работе над прочими аспектами идеи.

Как менеджер по продукту, вы ответственны за проведение фидбек-сессий, их полезность и значимость.

Суть совместной работы в том, чтобы участники улучшили идеи, основываясь на лучших составляющих различных мнений и точек зрения. Пока люди уверены, что лицо, принимающее решения (а это дорогой наш продакт-менеджер), наиболее заинтересован в продукте и успехе компании, они не будут против того, чтобы их интересы не учитывались время от времени. Будьте уверены, надежны и решительны — и убедитесь, что каждый чувствует себя уверенно, высказывая свое мнение команде.

Разумеется, обо всем этом куда проще говорить, чем сделать. Менеджер по продукту должен провести команду через совместный творческий процесс, и доверия сначала не будет. Это нормально — доверие требует времени. Живите по этим правилам, ведите всех свои примером, и вы сможете построить культуру совместной работы.

Оратор и переговорщик

Более верно было бы озаглавить данный раздел «Архи-оратор и Переговорщик», так как если есть что-то, от чего продакт-менеджер никогда не устает, так это объяснение людям текущего положения дел. Но вместо рассылки тучи писем, лучше работать настолько открыто, насколько это возможно. Убедитесь, что заметки, наброски, планы и стратегии повсеместно доступны для всей компании все время. Это могут быть расставленные по офису доски для креатива, внутренний сайт или дизайн-пространство. Работа в открытую дает дополнительные преимущества в придании контекста общению: все комментарии и решения будут сосредоточены в одном месте, а не разбросаны по множеству писем (или вот вам вариант похуже: собрание, где никто не делает заметок).

Будучи продакт-менеджером, иногда чувствуешь себя разрываемым на части. Для большинства заинтересованных лиц во главе угла стоят интересы их собственных отделов (что логично — им за это платят). С другой стороны, при переговорах продакт-менеджер должен выбрать лучшее решение из тех направлений, которые избрали заинтересованные лица, и затем грамотно продвинуть его, не отпугнув при этом тех, кому подобное решение не совсем понятно. Это не такая уж и простая задача.

Так иногда себя чувствует менеджер по продукту (на рисунке: центральное панно триптиха «Мученичество Святого Ипполита» Дирк Баутс, 1468).

В дизайн-среде есть фраза для обозначения сложности процесса управления ожиданиями (и утверждениями) различных заинтересованных лиц: разработка комитетом. Как и культура консенсуса, культура разработки комитетом встречается довольно часто, особенно в крупных организациях. Тут будет уместным привести в качестве примера подход, предложенный Спейдером Шнайдером (Speider Schneider) в его статье «Why Design-By-Committee Should Die»:

«Разумно будет слушать, впитывать, поглощать, обсуждать, быть в состоянии защитить любое дизайнерское решение аргументированно и доступно, уметь выбирать момент для защиты и знать, когда необходимо все бросить».

Это не так легко, как кажется. Поэтому, со временем были разработаны приемы систематичного подхода к комитетной разработке.

Отвечайте на любое замечание

Ответ на любое требование, критику, любой вопрос и идею требует времени. Но игнорирование данной задачи отнимет куда больше энергии и времени в дальнейшем. Одно дело — выслушать предложение человека и никак его не использовать. И совершенно другое — не слушать человека вовсе. Так что вместо того, чтобы сталкиваться со сложными последствиями игнорирования чужого мнения, выделите время и давайте вдумчивый ответ всякий раз, когда кто-либо высказывает свое замечание или идею (насколько бы неосуществимым это ни было).

Отмечайте факт внедрения предложения

Когда вы внедряете хорошую идею, не стоит делать это втихую. Ведь это прекрасная возможность доказать, что вы человек гибкий и открытый для мнений и отзывов. Давайте людям понять когда и каким образом их идеям находится применение. И также, хотя это и так понятно, не присваивайте себе чужие идеи.

Когда предложение не проходит, объясняйте причину

Большинство получаемых вами предложений не получится задействовать в продукте. Не стоит заметать их по ковер, так сказать. Принуждая себя быть честным и прямолинейным, говоря о предложении, которому не нашлось применения, вы также учитесь мыслить в рамках внедренного решения и грамотно его защищать в случае необходимости. В определенных случаях вы можете обнаружить, что сам факт того, что вы не внедрили плохую идею, уже является улучшением. Люди в целом спокойно относятся к тому, что их предложения не внедряются, но лишь до тех пор, покуда они знают, что их слушают, и что даже отрицательное решение имеет серьезную мотивацию.

Используйте валидационный блок для защиты решений

В своей книге Undercover User Experience Design, Сеннид Боулс (Cennydd Bowles) и Джеймс Бокс (James Box) объяснили суть валидационного блока (validation stack ) пользовательского опыта, еще одного метода, который можно использовать при защите продуктовых решений. Во время защиты, всегда старайтесь приводить пользовательские данные в качестве аргумента — например, юзабилити-тестирования и аналитику сайтов. Если у вас нет прямого доступа к данным пользователей, подберите исследование, сделанное вами или третьей стороной в смежной отрасли. Если все прочее подвело, обращайтесь к теории. Принципы визуального восприятия, убеждения, психологии и им подобные могут быть весьма полезными при объяснении причины принятия вами того или иного решения.

Эти указания должны облегчить переговоры, касающиеся различных запросов и потребностей заинтересованных лиц. Но помните слова Спейдера: есть время сражаться, есть время отступать. В этом заключается искусство быть хорошим переговорщиком и оратором.

Страстный и чуткий

Менеджеры по продукту питают любовь и глубокое уважение к хорошо спроектированному, качественно изготовленному продукту, как физическому, так и цифровому. И они живут ради того, чтобы создавать подобные продукты. Они те люди, которые приходят на вечеринку и без умолку трещат о новых приложениях или сайтах, или скорее, о неимоверной крутости своего актуального проекта.

И их страсть распространяется не только на продукт, но и на пользователя. Они хорошо понимают рынок: ценности своих клиентов, их приоритеты, взгляды и опыт. Страсть по отношению к продукту бесполезна без эмпатии к его пользователям. Создание хорошего продукта невозможно без понимания того, что происходит в голове у использующих его людей. Если мы хотим предвидеть желания клиентов и провести их по этому пути, важность эмпатии даже не должна обсуждаться.

Квалифицированный и любопытный

Продакт-менеджеры обычно приходят из различных областей, таких как UI-дизайн, программирование и бизнес-аналитика. Чтобы применить свои профессиональные навыки на этом поприще — другими словами, влиться в категорию «l-людей» — им необходимо уметь быстро (и под серьезным давлением) изучить новые навыки. И ненасытное любопытство является необходимым условием для способности к быстрому обучению. Почему? Это доступно объясняет Кэп Уоткинс (Cap Watkins):

«Если вы крайне любопытны, я бы меньше всего беспокоился о ваших прочих навыках. Раз за разом я наблюдаю, как великие дизайнеры приобретают новые навыки и раздвигают границы возможного лишь благодаря любопытству и силе воли. Любопытство заставляет нас не спать всю ночь и изучать новые техники работы в фотошопе. Оно будит нас среди ночи из-за тех проблем взаимодействия, которые мы еще не решили. Я искренне считаю, что это величайшее свойство, которым может обладать дизайнер (черт, да любой работник)».

Хороший менеджер по продукту знает все необходимое для того, чтобы сделать продукт успешным. Он постоянно заботится о мельчайших деталях, равно как и о крупнейших стратегических вопросах. Вместо того, чтобы нагружать себя огромным количеством того, что должно быть сделано, любопытство склоняет его оставаться преданными делу и стать как можно более квалифицированным, дабы принять верные решения.

Надежный и этичный

Хороший продакт-менеджер вселяет веру в команду каждым своим решением. Чтобы быть надежным, он должен быть честным (об этом чуть позже расскажем подробнее), последовательным, и всегда должен принимать ответственность за свои решения. Также он должен уметь признавать свою неправоту, что бывает сложно даже в лучшие времена.

С одной стороны, менеджер по продукту должен быть уверен в принимаемых решениях. Он должен постоянно учиться новому, растить и оттачивать свое мастерство. Теория и техника должна укоренится настолько, чтобы стать второй натурой, краеугольным камнем всего что он делает.

С другой стороны, нужно быть готовым к осознанию того, что некоторые направления были избраны неверно. Вернее, это нужно даже приветствовать. Он должен сомневаться каждый раз, когда представляет решение команде или миру. Признание превосходства чьей-либо идеи и внесение изменений на основе здравой критики творит чудеса в улучшении продукта — и повышает степень доверия команды. Джон Лилли (John Lilly) как-то сказал то, что должно быть своеобразной мантрой всех продакт-менеджеров: «Создавай дизайн, будто ты прав; слушай, будто ты ошибаешься»

Лучшие менеджеры по продукту — это те, что руководствуются сильной и этической точкой зрения на мир. Дискуссия на тему этики только осложнит все, но тем не менее было бы неправильно хотя бы не затронуть сей вопрос. Вкратце, мы не просто создаем продукт, мы оставляем в мире свой след, и у нас есть возможность сделать этот мир лучше. Пожалуй, никто не скажет точнее, чем Майк Монтейро (Mike Monteiro) в своем труде «Design Is a Job»:

«Я призываю всех и каждого из вас браться за те проекты, которые сделают мир лучше, чем он был до этого. Раньше мы искали способ попасть на Луну; теперь же пытаемся найти способ никогда не вставать с постели. У вас есть сила изменить это».

Как нам идентифицировать проекты и проблемы, подходящие под эти критерии? Один из вариантов — обратиться к тому, что Пол Грэм (Paul Graham) называет «проблемная слепота»: наша неспособность определить сложную для решения проблему, в основном потому, что мы попросту сознательно ее не ищем. Как Пол советует с этим бороться? Вместо того, чтобы гадать, какую проблему следует решить, задайте вопрос, какую из своих проблем вы бы попросили кого-то решить для вас.

Другим замечательным источником идей для стоящих проектов может стать поприще социально антрепренерства (например, поиск инновационных решений социальных проблем). Меган Феллоун (Meagan Fallone) составила прекрасный обзор характера и важности подобной работы:

«Мы, в свою очередь можем разъяснить Силиконовой Долине природу связи между функцией дизайна и воздействием на качество жизни человека. Мы считаем пользователей не «клиентами», но людьми, чья жизнь должна стать лучше в результате демистификации и открытого доступа к технологии.

В противном случае, мы не видим места для технологии, как основной потребности человека в развивающемся мире. Устойчивый дизайн продукта должен быть направлен на решение серьезных проблем; для нас это не подлежит обсуждению. Социальное представление само по себе ответственно за обеспечение устойчивости и результативности всех возможных аспектов нашей работы».

Книга «Wicked Problems» является отличным источником идей на тему приложения усилий к значимой работе. Разумеется, люди находят другое определение социально значимому труду. Это нормально — что действительно важно, так это как следует все продумать и выделить то, над чем действительно хочется работать.

Ответственный и гибкий

Дабы вызвать симпатию, продакт-менеджеры любят сетовать на то, что самое сложное в их работе — это куча обязанностей и никакого авторитета. Другими словами, даже несмотря на то, что они ответственны за успех и провал своих продуктов, никто перед ними не отчитывается. Вот почему хорошие навыки в общении и совместной работе так критичны.

Основная причина обилия ответственности за продукт заключается в непреклонности: нежелание делегирования нужных задач и упрямое следование плану, даже когда обстоятельства уже сменились. Вот почему менеджер должен быть гибок. Составление плана критично, и основной частью этого является допущение вероятности изменения этого самого плана при наличии определенной информации.

Эта потребность в гибкости может нервировать некоторых продакт-менеджеров, но это необходимая часть процесса создания отличного продукта. Так что свыкнитесь с неопределенностью, в этой работе ее будет много.

Честно говоря...

Это одна из наиболее важных характеристик продакт-менеджера — та, что превыше всего. Имела место дискуссия с одним из членов команды разработчиков на тему производственного процесса новой продукции, начатого за несколько месяцев до этого. Одним из терминов, которые он использовал для описания нового процесса, было слово «честный».

Казалось бы, ничего особенного, но если вдуматься, то начинаешь размышлять о важности честности в продакт-менеджменте. Все характеристики, изложенные выше, безусловно важны, но без честности менеджеру по продукту попросту не справиться.
Взглянем же на определения данного термина и попробуем понять его значение в продакт-менеджменте:

«Честный (прил.) — свободный от предвзятости, предубеждений или личных интересов, не допускающий обмана, мошенничества».

Свободный от предвзятости

Один из наиболее быстрых путей для продакт-менеджера стать неэффективным — начать отдавать предпочтения команде, линии продукции или пользователям. Как только люди поймут, что не ко всем идеям вы относитесь с равной долей интереса, их доверие к вам неизбежно пропадет. А без доверия придется куда усерднее (и дольше) добиваться того, чтобы люди последовали вашей дорожной карте.

Свободный от личных интересов

Если вы начнете принимать решения лишь потому, что «я так хочу» и «так судят о моей эффективности», доверие также неизбежно пропадет. Нельзя быть эффективным, лелея свои любимые проекты и игнорируя прочие окружающие вас потребности.

Свободный от предубеждений

Это зачастую происходит, когда менеджер получает те новости, которые ему совсем не хотелось бы слышать, особенно от команды аналитики или пользовательских исследований. Если какой-либо тест не проходит нормально, не ищите причин того, что вы правы, а пользователи — нет. Сделайте все правильно и перестройте дизайн.

Одно из наиболее сложновырабатываемых качеств, это способность исключить все свои эмоции и чувства из уравнения в момент принятия решения. Да, интуиция играет большую роль в видении продукта, но оно не должно строиться исключительно на персональных предпочтениях и предвзятых идеях. Об этом проще говорить, чем сделать, но это одна из тех вещей, которых следует остерегаться постоянно.

Свободный от обмана

Это кажется очевидным, но очень уж часто встречается, особенно в метриках и оценках. Не игнорируйте и не рассеивайте негативные показатели, и не вините в них кого-то еще. Вы в ответе за продукт, и это значит принимать и его успех, и его провал. Вы завоюете доверие только в том случае, если неудачи будете принимать наравне с успехом, заставляя себя в следующий раз справляться лучше.

Продакт-менеджера часто называют «великим дипломатом», и тому есть веская причина. Наша задача состоит в соблюдении баланса между разнообразием внутренних и внешних потребностей компании и превращением этого в технологическую дорожную карту, способную генерировать бизнес-ценность и удовлетворять потребности пользователя. Сосредоточенность на честности поможет вам в достижении этой цели.

Честность по отношению к пользователям

Относитесь к пользователям уважительно, будьте открыты и прозрачны. Понимайте их потребности, и объясните им, почему вы возможно сделаете что-то, что усложнит удовлетворение этих потребностей.

Честность по отношению к компании

Делайте все необходимое для понимания потребностей маркетинга, мерчендайзинга, клиентской поддержки и прочих отделов. Втяните их в процесс планирования; четко разъясните приоритетность проектов; и помогите им приспособиться к этому процессу, дабы они могли определить цели их проекта таким образом, который приведет их к дорожной карте.

Честность по отношению к технологии

Не пытайтесь принудить команду разработчиков использовать технологию продукта для того, для чего она не предназначена. Поймите технические обязательства организации и активно работайте для укоренения этих улучшений в качестве части постоянного производственного цикла.

Многими из вышеперечисленных качеств хороший продакт-менеджер обладает по умолчанию, но это нужно держать в уме каждый день. Честность есть предпосылка к созданию качественного продукта. Если вы нечестны, вы потонете, работая с командой у которой нет ни малейшей причины верить в правильность ваших решений.

В новой рубрике «Творческий менеджмент» мы будем рассказывать о том, чем занимаются люди, которые окружают представителей творческих профессий - музыкантов, режиссёров, художников и дизайнеров - и помогают им в организации концертов, выставок, съёмок и т. д. Несмотря на важность таких профессионалов, мы порой не знаем, чем они конкретно занимаются и почему их работа так важна. Look At Me объясняет, какие обязанности выполняют творческие менеджеры. В новом выпуске рассказываем о продакт-менеджерах - людях, которые помогают дизайнерам и программистам создавать востребованные продукты.

Продакт-менеджер

Места работы

Технологические компании,
дизайн-бюро

Задачи

работать с дизайнерами, программистами и маркетологами; изучать потребности аудитории; формулировать задачи для команды; утверждать концепцию конечного продукта; следить за соблюдением концепции на всех этапах создания продукта

Известные продакт-менеджеры

Марисса Майер

Бывший product-менеджер Google,
CEO Yahoo

Сандра Лю Хуанг

Product-менеджер Quora

Сачин Рехи

Product-менеджер LinkedIn,
CEO Connected

Разбираются в технологиях, дизайне и бизнесе

Обязанности продакт-менеджера всегда зависят от компании, в которой он работает. Но и в небольших стартапах, и в крупных технологических компаниях эту должность должны занимать люди, которые разбираются сразу в нескольких областях, чаще всего это технологии, бизнес и дизайн. Так как специального образования в области продакт-менеджмента не существует (хотя Facebook требует от претендентов на эту должность диплома по информатике), известные профессионалы в этой области являются инженерами, как Марисса Майер, бывший продакт-менеджер Google, или, например, экономистами, как Сандра Лю Хуанг, работавшая в Facebook, а теперь являющаяся product-менеджером Quora. Кроме того, продакт-менеджеры должны быть коммуникабельны и уметь переключаться с одной задачи на другую. Чтобы получить представление о том, как проходит день такого профессионала, достаточно посмотреть расписание Мариссы Майер, которое опубликовал журнал Bloomberg Businessweek в 2006 году, когда Майер ещё работала в Google.

Другой взгляд на профессию предлагает product-менеджер LinkedIn Сачин Рехи , который выделяет три аспекта своей деятельности: создание концепции продукта, разработку дизайна и организацию всего процесса. Это описание трёх основных этапов работы продакт-менеджера над конкретным проектом.

Изучают проблемы пользователей и проводят исследования

Первый этап работы над созданием продукта - исследование аудитории. Прежде чем дизайнеры, программисты и другие профессионалы начинают разработку продукта, продакт-менеджер должен знать, насколько успешны были предыдущие разработки компании и на какую аудиторию будет рассчитан новый продукт: например, кто будет покупать дизайнерскую мебель, пользоваться программным обеспечением или мобильным сервисом, который компания планирует создать. Например, Джеффри Вин, отвечающий за разработку продуктов Adobe и развитие Creative Cloud, в интервью онлайн-изданию The Great Discontent рассказал, что несмотря на понимание того, что компания создала несколько десятков программ, его работу значительно упрощает то, что аудитория Adobe - это творческие профессиоалы.

Когда результаты исследования готовы, продакт-менеджер анализирует их и старается понять, в каких ситуациях и как пользователь будет взаимодействовать с продуктом и почему этот продукт может превзойти конкурентов. Важный аспект работы на этом этапе - подготовка аргументации. Об этом говорит Сачин Рехи: продакт-менеджер должен аргументировать все выводы, сделанные на основе исследований аудитории.

Формулируют требования к продукту и утверждают конечный результат

Основываясь на исследованиях, продакт-менеджер формулирует задачи перед командой, разрабатывающей конечный продукт . Также менеджер следит за тем, чтобы создаваемый продукт соответствовал запросам аудитории, её психологии и схемам поведения. На протяжении всего времени работы над продуктом продакт-менеджер утверждает большинство принимаемых решений с командой и контролирует выполнение конкретных заданий, на которые разбивается большая задача, стоящая перед командой. Кроме того, все этапы обсуждаются с руководством компании: например, в расписании Мариссы Майер, составленном во времена её работы в Google, запланирована встреча с Ларри Пейджем и Сергеем Брином, на которой они обсуждают текущие проблемы.

Следят
за соблюдением концепции

Каталог IKEA для всех стран и для Саудовской Аравии

продакт-менеджер должен следить, чтобы всё, что производит компания, подчинялось единой концепции. В современном глобальном мире это особенно важно: если компания отступает от своих однажды сформулированных принципов в одном городе или стране, то это наверняка станет известно всем её клиентам и может навредить её репутации. Например, когда IKEA удалила все изображения женщин из своих каталогов для Саудовской Аравии, представителям компании пришлось извиняться перед клиентами. IKEA не раз заявляла, что её мебель выражает её идеологию, но каталог для многих покупателей так же важен, как и мебель. Таким образом, продакт-менеджер должен продумывать не только, каким будет продукт, но и всю его маркетинговую стратегию. Именно умение видеть весь продукт в целом и не выпускать из внимания важные детали делает некоторых продакт-менеджеров хорошими исполнительными директорами - именно так сложилась карьера Мариссы Майер, которая была продакт-менеджером в Google, а затем возглавила Yahoo!

Менеджер продукта - это специалист, который отвечает за создание новых продуктов, анализ рынка, ассортиментную политику, ценообразование, продвижение продукта, планирование ключевых показателей, формирование требований к продукту, определение назначения продукта. Это тот человек в компании, который находится на стыке маркетинга, разработки и развития бизнеса. Он управляет продуктом: изучает желания пользователей, проводит конкурентный анализ, строит экономику бизнеса. А затем составляет план изменений в продукте, формирует концепцию и отслеживает все этапы работы. Также, в своей работе, он активно взаимодействует с продажами, маркетингом, технической поддержкой, производством, исследовательской работой и т.д. Функции менеджера по продукту напрямую зависят от типа компании (производитель, дистрибутор, дилер, системный интегратор).

На самом деле, управлять продуктом - это:

• чувствовать, понимать пользователей и доносить их голоса до разработчиков;
• способствовать совместной работе команд, решающих разные задачи;
• идти на компромиссы относительно продукта;
• достигать конечной цели в условиях фиксированных сроков и ресурсов;
• вести людей по пути создания продукта;
• быть позитивным и практичным;
• принимать решения на основе малого количества информации.

Управлять продуктом НЕ означает:

• иметь решающий голос;
• быть единственным генератором идей;
• быть дизайнером;
• быть программистом;
• управлять обеспечением качества;
• оптимизировать сайты;
• писать вспомогательные маркетинговые материалы.

Менеджером продукта в области информационных технологий может быть как штатный сотрудник компании из IT-отрасли, так и сотрудник компании, специализирующейся на разработке того или иного продукта (например, сайта, программного обеспечения). Современные темпы развития рынка обусловливают необходимость менеджера по продукту в компании. Этот специалист является неким креативным центром, своеобразным генератором идей, и от того, насколько успешно он справляется со своими задачами, во многом зависит будущее компании. Спрос на менеджера по продукту сохраняется. Карьерный рост зависит от того, в какой фирме будет трудиться менеджер по продукту (иностранной или российской, региональной или фирме всероссийского уровня). Карьера зависит и от специфики деятельности компании, самого товара, зоны ответственности и уровня полномочий менеджера по продукту.

Другие названия профессии: Менеджер веб-проекта, Менеджер веб-продуктов, Старший / Ведущий менеджер ИТ-продукта, Менеджер линейки / портфеля продуктов, Директор по продуктам, Руководитель продукта, Менеджер по продукту.

Обязанности

Работа с клиентами

Менеджеру необходимо находиться в постоянном контакте, общаться с клиентом или руководителем компании, поставившим перед ним и его командой определенную задачу (разработка продукта, запуск услуги и пр.), для:

• уточнения целей, требований, сроков, размера бюджета;
• информирования о ходе работ над проектом;
• согласования вариантов, дальнейших действий;
• предоставления отчетов;
• презентации чернового варианта и готового продукта / проекта.

Планирование

Одна из важнейших задач менеджера продукта – составить грамотный план проекта, в котором детально расписаны задачи, а также срок и последовательность их выполнения с учетом возможностей, опыта и навыков оперативной работы участников проекта (команды). Ориентируясь именно на этот план/ график, участники проекта (команда) будут выполнять свою часть работы. По мере необходимости менеджер продукта вносит в план дополнения и изменения.

Управление. Мониторинг. Контроль

Другая задача менеджера продукта следить за реализацией проекта:

• соблюдать сроки и намеченные рамки бюджета;
• следить за качеством выполненных работ;
• контролировать команду в целом и каждого участника отдельно (отслеживать, работают ли они над поставленной задачей);
• координировать деятельность команды (т.е. делегировать задания отдельным ее участникам);
• доносить важную информацию от клиента/руководства к команде и наоборот (другими словами, управлять информационными потоками);
• рассчитывать возможные риски (непредвиденные обстоятельства), их влияние на скорость и качество выполнения работ.

Ведение документации

Менеджер продукта также должен обладать навыками ведения различного типа документов (составление, согласование, закрытие). В своей работе он может столкнуться со следующими типами документации:

• Предпроектная (описание веб-проекта, круга обязанностей, техническое задание);
• Проектная (план выполнения работ, технического контроля, график);
• Рабочая / Исполнительная (подробное описание веб-продукта, отчеты о ходе выполнения работ, рабочие чертежи, графики, наброски, дополнительные планы, описания отдельных задач);
• Итоговая (отчет о проделанной работе, руководство по эксплуатации и пр.);
• Бухгалтерская.

Работа с подрядчиками

Зачастую для реализации продукта необходимы дополнительные материалы, требуется привлечение сторонних специалистов, инструментов, разработок. Задача менеджера продукта взаимодействовать с ними, управлять поставками и субподрядчиками.

Что нужно знать и уметь

Личные качества

• Общительность;
• Ответственность;
• Собранность;
• Умение планировать, ставить задачи, работать в режиме многозадачности;
• Структурное мышление;
• Аналитический склад ума.

Основные навыки

• Планирование, оценка и управление затратами, ресурсами и временем;
• Общие и специальные знания о веб-среде или конкретном продукте, их структуре и свойствах, навыки использования аппаратного и программного обеспечения;
• Знание стандартов и законов, необходимых в контекста проекта (например, доступность, защита персональных данных);
• Навыки использования специальных инструментов и программ для обработки текстов, проведения вычислений, составления презентаций и пр.;
• Знание программного обеспечения для управления проектами будет плюсом;
• Рекомендуется знание основ управления группами людей (умение руководить: одним работником или целой группой людей).