Методы конкурентного анализа. Анализ конкурентной среды: основные этапы и методы. Риск возникновения товаров или услуг-заменителей

Методы конкурентного анализа. Анализ конкурентной среды: основные этапы и методы. Риск возникновения товаров или услуг-заменителей

09.07.2019 Накопительная пенсия

Внимание!

Компания «VVS» оказывает исключительно аналитические услуги и не консультирует по теоретическим вопросам основ маркетинга (расчету емкости, методов ценообразования и др.)

Данная статья носит ислючительно информационный характер!

С полным перечнем наших услуг Вы можете ознакомиться .

Вконтакте

Одноклассники

Конкурентная среда окружает все фирмы, существующие в условиях рынка, ведь лишь в единичных ситуациях конкуренты отсутствуют, например, так бывает, когда компания внедряет на рынок некий инновационный товар. Тем не менее в большинстве случаев каждый новый товар – это некая модификация уже имеющегося на рынке, следовательно, можно говорить о том, что он вступает в отношения косвенной конкуренции. Чтобы грамотно спланировать маркетинговую составляющую бизнеса, необходимо провести детальный анализ конкурентной среды.

Для чего нужен анализ конкурентной среды

Конкуренцию в экономической сфере можно определить так – «соперничество субъектов рыночных отношений за наилучшие условия коммерческой деятельности». Если брать в расчет более глобальные смыслы, можно сформулировать понятие конкуренции как борьбу за покупателя. Поэтому все аспекты конкурентной среды и конкурентные преимущества – это принципиальные показатели, отличающие одну фирму от других и позволяющие обратить на себя внимание клиентов.

Когда компанией не берется в расчет анализ конкурентной среды предприятия (а таких очень много), возникают вопросы в принятии маркетинговых решений. Например, такая ошибка характерна для стартапов. Существуют две важнейших аксиомы в анализе конкурентной среды, применяемые для всех видов бизнеса:

Знание потенциального потребителя и его ценностей и анализ этой информации;

Знание конкурентов, их слабых и сильных сторон и анализ этой информации.

Маркетологи неслучайно ввели понятие «конкурентные войны» в конкурентной среде, поскольку конкуренция близка к военным действиям: существуют разведка, аналитика, проработка стратегии и тактики отвоевывания и закрепления своих позиций в определенном рыночном сегменте. Можно говорить и об атакующих или оборонительных действиях, глобальном наблюдении за противником и временами о диверсии. Соперники в рыночной среде не всегда находятся в состоянии противостояния друг с другом, но нужно всегда иметь точное представление о том, есть ли на рынке кто-то, занимающийся близкой к твоей деятельностью. Оценка и анализ конкурентной среды позволят смоделировать схему роста бизнеса, определить цели и ориентиры.

Составить максимально точный прогноз и анализ потенциальных действий конкурентов довольно проблематично. Причем это еще больше усложняется, когда речь идет о небольших предприятиях. При этом действия больших фирм предугадать несколько легче. Это рыночная гибкость – способность быстро откликнуться на изменения конкурентной среды и предпринять адекватные действия. Однако анализ рынка конкурентной среды нужно осуществлять все время и очень внимательно.

В ходе всех изменений в деятельности любой фирмы, будь то ценовая политика, рекламные кампании, внедрение новых направлений, товаров или услуг, инновационные мероприятия, следует проводить анализ внешней конкурентной среды, а также прогнозировать, какие изменения на рынке последуют за этими нововведениями.

Недостаточно просто следить за деятельностью конкурентов, необходим полноценный сравнительный анализ конкурентной среды, который позволяет сформировать схему привлечения потребителя и спрогнозировать развитие ситуации на рынке и в компании.

Анализ конкурентной среды в определенной отрасли может быть как максимально детальным (можно составить прогноз деятельности компаний-конкурентов даже на несколько лет вперед), так и емким в контексте краткосрочных задач. Потенциальные ситуации, в которых требуется проведение анализа конкурентной среды :

Создание маркетинговой политики позиционирования товара;

Предсказание плана продаж;

Подготовка ассортимента и схемы товарной политики;

Определение цены на товар в контексте конкурентной среды;

Разработка товара: выбор свойств и ключевых показателей продукта в контексте конкурентной среды;

Разработка схемы продвижения продукта в контексте конкурентной среды.

Специалисты советуют учитывать такие правила конкурентного анализа рынка:

Точно осознавайте цели анализа конкурентной среды на рынке (исследовать и добывать данные можно долго, но смысл в целенаправленности процесса);

Заранее установите границы конкуренции и определите важнейших конкурентов для проведения анализа;

Проводите маркетинговый анализ деятельности конкурентов.

Какие особенности имеет анализ конкурентной среды в отрасли

Анализ конкурентной среды в отрасли характеризуется обозначением конкурентной борьбы, существующей в ней, выявлением ее причин, оценкой уровня влияния конкурентных сил.

Существуют виды конкуренции :

Интенсивная;

Нормально-замедленная;

Привлекательно-слабая.

Анализ интенсивной конкуренции показывает, что действия компаний-конкурентов понижают среднюю прибыль в отрасли. Анализ умеренной конкуренции свидетельствует, что большая часть компаний получает среднюю в отрасли прибыль. Слабая конкуренция отличается тем, что большая часть фирм в отрасли в состоянии получать прибыль выше среднего, инвестируя лишь в производство.

Определенные стратегии, выстраиваемые менеджерами, помогают благополучно существовать на рынке и встраиваться в конкурентную среду, препятствуя отрицательным воздействиям конкурентов. Сюда можно отнести стратегии, которые:

Максимально обособили бы фирму от конкурентного влияния;

Воздействовали бы на конкурентные законы в отрасли в удобных для компании аспектах;

Создали бы условия для формирования и удержания веской и стабильной позиции, гарантирующей преимущества в конкурентной борьбе.

Анализ конкурентной среды в отрасли можно осуществить с помощью карты стратегических групп . Данная карта дает возможность анализа и сравнения конкурентных позиций компаний, работающих в выбранной отрасли.

Стратегическая группа конкурентов – определенное количество компаний, занимающих близкие позиции на рынке и конкурирующих на основе одних и тех же преимуществ с применением одинаковых схем. Компании будут относиться к общей стратегической группе в том случае, кода у них близкие характеристики (размер, степень интеграции, выбор товаров, географическое поле деятельности, ценовая политика, процент рыночных сегментов и пр.), они применяют аналогичные конкурентные стратегии, действуют в одном диапазоне критериев «цена-качество», обслуживают одних и тех же заказчиков и выстраивают идентичные ориентиры.

Стратегические решения фирмы всегда ориентируются на стратегии конкурентов и их возможные действия в дальнейшем. Именно конкурентная среда диктует, стоит ли сейчас немного подождать или, наоборот, начинать активные действия, пока конкуренты дают такой шанс.

Созданию грамотной и эффективной схемы деятельности компании в контексте конкурентной среды, а также предварительному выстраиванию контрмер способствует рабочая схема по сбору данных о конкурентах, как говорится, кто предупрежден, тот вооружен!

Какая потребуется информация, чтобы провести анализ состояния конкурентной среды

Анализ конкурентной среды продуктивен, если вы будете обладать максимально детальными данными о самых важных на рынке конкурентах. Эти данные для анализа конкурентной среды вполне можно извлечь из маркетинговых исследований деятельности конкурентов.

Подобное исследование точно такое же, как исследование потребителей. Перечислим наиболее продуктивные методы получения детальной и емкой информации о конкурентах и их продуктах, нужные для анализа:

Опросы потребителей – количественный или качественный сбор и анализ мнений и представлений о конкурентах среди разных целевых групп для определения их слабых и сильных сторон;

Мониторинг мест продаж демонстрирует качество и условия выкладки товаров, стратегии в области промо-акций и ассортименте;

Поиск в интернете – отзывы, сайты конкурентов, обзоры и пр.;

Интервьюирование экспертов рынка дадут понимание качества продукта конкурентов, его имиджа на рынке;

Опрашивание менеджеров по продажам : инсайдерские данные (торговый персонал может предоставить презентации, специальные программы конкурентов);

Изучение отраслевых обзоров. Публикации финансовых показателей, открытых рейтингов, иногда и принципиальных характеристик бизнеса;

Тематические выставки, конференции и семинары. Данные об участниках рынка, контактах и коммуникационной стратегии.

Основные методы анализа конкурентной среды

Метод Портера

Анализ конкурентной среды Портера (американского экономиста) основывается на идее, что конкурентная среда представляет собой соперничающие фирмы, применяющие все доступные методы, чтобы добиться поставленных целей. Причем все это происходит в условиях, которые отличаются наличием большого числа внешних факторов.

Конкурентные позиции компании, по мнению Портера, определяются пятью факторами внешней среды:

Соперничество в сегменте (отраслевые конкуренты)

Сегмент рынка в контексте конкурентной среды будет восприниматься как непривлекательный, если:

На рынке представлено большое количество сильных конкурентов;

Уровень продаж на рынке стабилен или снижается;

Для роста уровня доходов нужно инвестировать (в крупных масштабах) и постоянные издержки довольно высоки;

Барьеры на выходе очень высоки, допустим, есть обязательства перед поставщиками и потребителями.

На таком рынке всегда будут происходить конкурентные (информационные и ценовые) войны, нужно будет создавать новые продукты, а это, в свою очередь, приводит к внезапному повышению расходов на борьбу.

Анализ конкурентной борьбы помогает фирме вычислить количество конкурентов на рынке (много их или рынок монополизированный), определить наиболее серьезных из них и сформировать конкурентные стратегии для взаимодействия с ними, с учетом данных анализа конкурентной среды.

Рыночная власть поставщиков

То, насколько сильно влияет на положение дел на рынке конкретный поставщик, зависит от многих условий: есть ли на рынке другие поставщики или товары-субституты. На монополизированном рынке поставщик имеет безнаказанную возможность завышать цены, что будет уменьшать гибкость и провоцировать появление продуктовых предложений низкого качества. Низкая рыночная власть поставщиков – когда на рынке довольно много поставляющих фирм и продуктов-заменителей. Сегмент рынка не будет хорошо развиваться, когда именно поставщики фирм увеличивают цены или уменьшают объемы поставок. Противостоять этому можно с помощью выстраивания взаимовыгодных контактов с поставщиками и применения других источников снабжения.

Рыночная власть покупателей

Сегмент рынка теряет привлекательность, когда у покупателей большая или увеличивающаяся власть, дающая им возможность продуктивно отстаивать свои интересы. Чаще всего в отрасли с крупными объемами стандартной продукции, которую можно купить и через другие источники, будет отмечаться высокая рыночная власть покупателей. Она будет увеличиваться тогда, когда число покупателей не такое большое или они организованны; когда восприимчивость покупателей к ценам высока, если уровень качества привозимой продукции не особо влияет на качество продукции покупателей (компаний). Стратегия работы продавцов может строиться на работе с постоянными клиентами или с теми, кто имеет низкий потенциал влияния. Фирма может тоже предложить продукты и услуги, которые будут особо значимы для покупателей.

Риск возникновения товаров или услуг-заменителей

Отрасль непривлекательна, когда она заполнена товарами-заменителями или риск их появления в сегменте рынка выше среднего. Большое количество товаров-заменителей в отрасли обычно влечет за собой потерю контроля над ценой фирмами-конкурентами, ограничивается возможность роста и получения прибыли в долгосрочной перспективе. Новые технологии или рост конкуренции в соперничающих отраслях ставят перед фирмами проблему избытка производственных мощностей: обновление аудионосителей способствовало почти полному вытеснению виниловых пластинок.

Угроза появления новых конкурентов

Привлекательность сегмента детерминируется высотой барьеров на входе и выходе. Доход и доля рынка имеющихся конкурентов ограничиваются с приходом новых участников рынка, оттягивающих на себя рыночную емкость. Воздействие вновь прибывших соперников определяется в том числе и входными барьерами. Типичные барьеры – это наличие конкурентов с известными торговыми марками (поскольку понадобятся немалые траты на продвижение товара), эффект масштаба, контроль над распределением и высокие капиталовложения. Рынки с высокими барьерами пропускают небольшое количество новых соперников.

Поэтому рынок (и сегмент) с высокими входными барьерами и отсутствием помех на выходе наиболее привлекателен. То есть войти в отрасль может лишь ограниченное число компаний, а фирмы, столкнувшиеся с проблемами, имеют возможность выйти и переквалифицироваться на иную деятельность. Высокие входные и выходные барьеры говорят не только о прибыльном потенциале сегмента, но и о значительной степени риска: даже когда показатели деятельности компаний падают, им нельзя уходить с рынка, нужно бороться дальше.

Низкие же барьеры говорят о том, что фирма может, особо не вкладываясь финансово, как войти, так и выйти из сегмента: их прибыль останется постоянной, но низкой.

Менее продуктивный случай: входные барьеры низкие, выходные – высокие. В этом случае отрасль будет отличаться излишком производственных мощностей и низкими доходами всех участников.

SWOT-анализ

SWOT-анализ конкурентной среды подразумевает определение сильных и слабых сторон предприятия, возможностей, рисков и выстраивание взаимосвязей между ними. SWOT – это аббревиатура, которая состоит из определений: Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Цель SWOT-анализа конкурентной среды – определение основополагающих факторов, которые следует принимать в расчет, когда прорабатывается стратегия. SWOT-анализ конкурентной среды имеет 6 первостепенных направленностей: продукт, процессы, покупатели, дистрибуция, финансы и администрирование. Полученные при анализе данные непосредственно влияют на стратегические решения.

SWOT-анализ конкурентной среды дает ответы на вопросы:

Используются ли предприятием его внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в стратегии? Какие из потенциально сильных сторон компании могут стать отличительными преимуществами при условии, что таких нет?

Какие выгодные возможности могут предоставить компании реальные шансы на успех при их использовании?

Какие угрозы должны беспокоить компанию больше, чем все остальные?

Наиболее типично обобщить данные анализа в виде таблицы, где будут прописаны и оценены сильные стороны в деятельности компании (S), слабые стороны (W), потенциальные благоприятные возможности (О) и внешние угрозы (Т). Точкой пересечения данных параметров анализа будет экспертная оценка в баллах. Результирующее число баллов по строкам и столбцам демонстрирует первенство учета какого-либо фактора при выстраивании стратегии.

SWOT-анализ конкурентной среды по своему завершению формирует матрицу стратегических мероприятий, где SO – мероприятия, нужные для использования сильных стороны, с целью увеличения потенциала фирмы; WO – мероприятия, нужные, чтобы преодолеть слабые стороны и максимально использовать имеющиеся возможности; ST – мероприятия, которые используют сильные стороны компании, чтобы уменьшить количество рисков и угроз; WT – мероприятия, которые уменьшают воздействие слабых сторон, чтобы уменьшить количество рисков и угроз.

SWOT-анализ конкурентной среды предполагает некоторые правила, которым нужно следовать во избежание потенциальных ошибок и для привлечения максимальной пользы:

Конкретизируйте сферу проведения SWOT-анализа конкурентной среды. Чем больше охват информации для анализа, тем более неточными для практики получатся результаты;

Будьте корректными при распределении факторов по разным группам в ходе анализа. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании. Возможности и угрозы демонстрируют положение дел на рынке, на них невозможно повлиять напрямую;

SWOT-анализ конкурентной среды должен демонстрировать существующее состояние и перспективы фирмы на рынке;

SWOT-анализ конкурентной среды должен осуществляться группой людей, чтобы избежать субъективизма в оценке;

Формулируйте результаты SWOT-анализа конкурентной среды, чтобы нагляднее интерпретировать воздействие факторов на бизнес фирмы на данный момент и в перспективе. Тогда полученные в ходе SWOT-анализа конкурентной среды данные будут максимально полезны в реальности.

SWOT-анализ конкурентной среды имеет ряд ограничений: это только инструмент для придания структуры имеющимся данным. SWOT-анализ конкурентной среды не дает точных и оформленных рекомендаций или конкретных ответов.

SWOT-анализ конкурентной среды дает возможность увидеть и оценить ключевые факторы и различные события. При этом он не так прост, как кажется, поскольку на итоги напрямую влияют объем и качество исходных данных. SWOT-анализ конкурентной среды должен осуществляться профессионалами с адекватными знаниями о нынешнем положении дел на рынке и его перспективах развития, или же требуется провести колоссальную работу, чтобы собрать и исследовать изначальные данные для того, чтобы прийти к этому пониманию.

Если на этапе создания таблицы вы допустите ошибки (лишние факторы или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), то на следующих этапах их уже нельзя будет обнаружить (кроме совсем явных). Это станет причиной неадекватных действительности умозаключений и неверных стратегических решений в процессе анализа и по его завершении. Также объяснение полученной модели, качество выводов и рекомендаций напрямую зависят от уровня профессионализма экспертов, которые проводят SWOT-анализ конкурентной среды.

Метод ФАС

Чтобы отследить нынешнее состояние конкуренции на рынке, Федеральная антимонопольная служба разработала методику анализа и оценки конкурентной среды.

Данная методика анализа и оценки конкурентной среды на рынке состоит из таких этапов, как:

Выявление временного интервала исследования товарного рынка;

Обнаружение продуктовых и географических границ товарного рынка;

Раскрытие количества компаний, функционирующих на товарном рынке;

Установление объема товарного рынка и долей компаний на рынке;

Определение степени концентрации товарного рынка;

Выявление входных барьеров товарного рынка;

Оценка состояния конкурентной среды на товарном рынке;

Составление аналитического отчета.

Исходная информация для анализа может быть представлена в виде:

Данных государственной статистической отчетности, характеризующих работу предприятий;

Сведений, полученных от налоговых, таможенных и иных государственных органов, а также органов местного самоуправления;

Сообщений, полученных от физических и юридических лиц;

Результатов товароведческих экспертиз, заключений и анализа специализированных организаций;

Материалов ведомственных и независимых информационных центров и служб;

Данных объединений потребителей и объединений производителей;

Сообщений СМИ;

Показателей собственных исследований и анализа антимонопольного органа и данных антимонопольных органов других государств;

Показаний маркетинговых, социологических исследований, анализа, выборочных опросов и анкетирования хозяйствующих субъектов, граждан, общественных организаций;

Технических условий и других нормативов;

Обращений физических и юридических лиц в антимонопольный орган;

Обзоров прочих источников.

Эта информация способствует анализу и оцениванию состояния конкурентной среды и составлению аналитического отчета.

Как провести анализ состояния конкурентной среды на товарных рынках: 5 этапов

Этап 1. Анализ факторов, формирующих конкурентную среду отрасли

Анализ конкурентной среды предполагает, что, чтобы выявить принципиальные показатели, оценить их время проявления (продолжительность воздействия) и важность в аспекте отраслевого рынка, нужно провести анализ межотраслевых и специфических факторов, которые влияют на положение и рост конкурентной среды отрасли. К межотраслевым факторам анализа конкурентной среды можно отнести экономические, административные, организационные.

Экономические факторы анализа конкурентной среды, от которых зависит уровень конкуренции в отрасли: несовершенство налоговой и кредитной систем, ценовая политика государства, ограничения по спросу со стороны населения, высокие сроки окупаемости капиталовложений, неплатеж, высокая инфляция и финансовая нестабильность.

На организационные факторы влияют уровень развитости инфраструктуры отрасли рынка (в первую очередь ее материально-технического комплекса – складское и тарное хозяйство, транспортные системы, объекты сервисного обслуживания, ремонтно-строительные организации) и информационно-коммуникационный комплекс (именно он является узловым в формировании единого информационного поля отраслевого рынка).

Административные факторы анализа конкурентной среды: образование хозяйствующих субъектов и сопутствующие им процедуры регистрации фирм.

Все отрасли имеют характерные лишь для них факторы.

Этап 2. Определение состава продавцов и покупателей

Определение состава продавцов и покупателей важно для проведения анализа конкурентной среды, поскольку они в условиях рынка ограничивают друг друга в возможностях установления контроля за созданием условий продажи товара. Чтобы увидеть полную картину конкурентной среды, нужно принять в расчет каждого продавца, который ведет деятельность на данном товарном рынке в регионе. Затем определяются группы покупателей, которые приобретают продукт у каждого конкретного продавца. Состав группы покупателей, нужный для анализа конкурентной среды, уточняется по таким параметрам: возможность каждого из покупателей выделенной группы купить товар у любого из продавцов, реализующих свою продукцию на определенном товарном рынке.

Этап 3. Оценка интенсивности конкуренции в отрасли по существующим коэффициентам

Оценивать интенсивность конкуренции в контексте конкурентной среды нужно с опорой на базу информации о доле рынка производителей и с учетом данных о поставщиках. Также необходимо принять во внимание корректировку на эмпирические данные. В расчете логичнее брать для анализа конкурентной среды и объемы выпуска продукции, и величину поставок и реализации продукции на соответствующих отраслевых рынках. Но по статистическим учреждениям данную информацию не отслеживают, и она не может отслеживаться. Причиной этого можно назвать несовершенство системы статистической отчетности. Обычно исследователи работают с данными об объемах продаж, которые учитываются в общем виде и в денежном выражении, данными о ввозе и вывозе, которые тоже приводятся по видам товаров и в стоимостном выражении, но не по производителям, – это принципиально для анализа конкурентной среды.

Этап 4. Выявление показателей и барьеров

Определение качественных показателей структуры отрасли, фиксация наличия входных барьеров отраслевого рынка для возможных соперников, степени их преодолимости и открытости рынка для межрегиональной и международной торговли значимо для полноценного результата анализа конкурентной среды.

Барьеры входа на отраслевой рынок возможных соперников часто очень усложняют возможность их доступа и поэтому ограничивают конкуренцию в отрасли.

Этап 5. Оценка рыночного потенциала и построение конкурентной карты рынка

Для определения условий, которые способствуют формированию монополии на товарном рынке, нужно провести анализ поведения хозяйствующих субъектов, которые занимают самую большую долю на рынке по отношению к своим имеющимся и возможным конкурентам. Анализ конкурентной среды даст возможность оценить рыночный потенциал, точнее – его наличие или отсутствие. Рыночный потенциал – это возможность хозяйствующего субъекта, необязательно связанная напрямую с его долей на рынке, оказывать решающее влияние на общие условия обращения товара на соответствующем рынке и (или) затруднять доступ на него другим хозяйствующим субъектам.

Как провести анализ конкурентной среды при запуске интернет-проектов

Всемирная сеть характеризуется жесткой конкуренцией. Здесь нет препятствий в виде расстояний до торговой точки или ливня, плохой погоды, времени окончания работы магазина. Проекты-конкуренты в сети разделены лишь парой кликов. Поэтому борьбу за клиентов выигрывает имеющий больше знаний и применяющий всю возможную информацию для своей пользы. Именно по этой причине интернет-проекты должны знать конкурентов в лицо, а это несколько усложняет анализ конкурентной среды.

Метод анализа конкурентной среды дает возможность достигнуть указанной цели. Анализ конкурентной среды товарного рынка в аспекте интернет-проектов – это рассмотрение и изучение сайтов в аспекте тех критериев, которые в большей или меньшей степени касаются вашего бизнеса. Анализ конкурентной среды предполагает изучение внешней и внутренней среды конкурента, влияющей на выстроенную для рыночной деятельности стратегию и потенциал фирмы. Если грамотно проанализировать деятельность соперников, вы, скорее всего, обойдете стороной большинство просчетов на старте инет-проекта, сможете с большей продуктивностью способствовать его развитию и адекватному функционированию. Помимо этого, анализ факторов конкурентной среды помогает повышать конкурентоспособность бизнеса в ходе активной работы, оперативно отзываться на изменения на рынке и перестраивать стратегии с опорой на эти изменения.

Анализ конкурентной среды компании можно провести до запуска интернет-проекта или уже тогда, когда проект будет запущен, когда бизнес достигнет определенной сформированности (т.к. важно понимать, кем являются люди, с которыми вы должны будете контактировать уже после начала работы сайта, но не менее значимо прогнозировать потенциальные действия этих компаний в перспективе). Часто именно курс ваших соперников влияет на путь развития вашего онлайн-бизнеса.

Существует три типа анализа конкурентной среды в интернете:

Анализ конкурентной среды перед запуском проекта

Анализ конкурентной среды на первичном этапе дает возможность определения стратегии запуска проекта и при необходимости актуальной и оперативной корректировки. Данный анализ делает возможной оценку загруженности рынка продуктами-конкурентами вашего товара и качественных характеристик ваших возможных соперников. Тут возникает вопрос: как с самого начала выявить тех, с кем нужно будет «бороться» за потребителей?

В первую очередь, сформулируйте базовые характеристики проекта: товар, ЦА, ценовая категория и пр. (чтобы упростить сам анализ и повысить его качества, лучше остановиться на ключевых параметрах) – а после подключите к анализу конкурентной среды поисковые системы. Допустим, у вас интернет-магазин ноутбуков в Москве. Принимая во внимание, что конкурент – это сайт, характеризующийся качествами, услугами/товарами и ценами, близкими к вашим, на правильно заданный поисковый запрос, например, «интернет-магазин ноутбуков, Москва», поисковик предоставит перечень фирм, которые, скорее всего, и будут являться вашими конкурентами.

Для того чтобы вычислить точные формулировки пользовательских запросов, достаточно обратиться к базе сервиса wordstat.yandex.ru. Анализ наиболее распространенных запросов покажет вам ваших конкурентов. После этого требуется отсеять фирмы, имеющие различия с вами хотя бы по одному из ключевых параметров - например, вы занимаетесь продажей недорогих ноутбуков, а конкурент – ноутбуков премиум-класса более высокой ценовой категории. Вы не будете конкурировать, поскольку у вас разная ЦА.

Постанализ конкурентов

Постанализ – это дополнение данных начального анализа конкурентов свежими сведениями. К нему обращаются, если, допустим, вы решили что-то принципиально модернизировать на сайте или на время отложить старт проекта.

Регулярный мониторинг

Регулярный мониторинг и анализ конкурентной среды с использованием программного обеспечения – исследование активности конкурентов во время функционирования сайта. Мониторинг – это исследование и анализ публикаций о конкурентах в печати и СМИ, на форумах, в соцсетях, изучение обновлений на их сайтах. Он дает возможность иметь самую новую информацию обо всех происходящих изменениях, что делает ваши решения в бизнесе более продуктивными.

Следует помнить, что анализу конкурентной среды должно предшествовать составление списка ключевых категорий, на основании которых будет оцениваться сайт конкурента. Рекомендуемые критерии для мониторинга :

Способы общения с клиентами – какими инструментами для информирования возможных клиентов пользуется конкурент, как они выходят на его сайт;

Поисковая оптимизация – «видим» ли сайт соперника для поисковиков, как много ссылок с других ресурсов на него есть. Поисковики Яндекс и Google отличаются наличием собственных показателей оценки «значимости» сайта. Яндекс обращается к тематическому индексу цитирования (ТиЦ), фиксирующему число и компетентность ссылок на сайт с других ресурсов; Google применяет PageRank (PR), ранжирующий «значимость» сайта по шкале от 1 до 10. Еще один показатель – число ссылающихся страниц и количество контента (страниц) на сайте. Чтобы ознакомиться с данными параметрами, можно обратиться к сервисам pr-cy.ru, Яндекс.Вебмастер и Google Инструменты Вебмастера;

Реклама – для анализа контекстной рекламы конкурентов можно прибегнуть к сервисам spywords.ru и advse.ru, которые позволяют обозначить сайты потенциальных конкурентов по запросам в поисковиках и вычислить, какие запросы влекут за собой появление их рекламы;

Упоминания о конкуренте в прессе, тематических каталогах (Яндекс.Маркет, Товары@mail.ru и пр.), заметки о нем в блогах и др.;

Оценка сайта - в первую очередь это анализ качества дизайна, навигации, внятности и открытости контента, отсутствие перегруженности текстами, удобство выполнения целевых действий: заполнение формы заказа, просмотр корзины и т. д.

По завершении анализа необходимо подвести итоги: полученный список сайтов конкурентов, оценка и анализ их маркетинговой стратегии, понимание их слабых и сильных сторон в сфере коммуникации, устройство сайта и прочие важные для вашего проекта характеристики. Нет необходимости получать всю информацию о конкуренте, это не будет иметь смысла.

Для того чтобы маркетинговый анализ конкурентной среды был продуктивен, достаточно фиксации основных характеристик. Опираясь на их анализ, можно выстроить максимально эффективную стратегию продвижения, чтобы она учитывала слабые стороны конкурентов, но адекватно оценивала их потенциал. Если вы сделаете все верно, ваша компания сможет прочно укрепиться на рынке, увеличить доход и уменьшить недочеты, которые в противном случае негативно повлияли бы на ваш бизнес.

Анализ конкурентной среды организации нуждается в большом объеме информации о рынке, которой у предприятия часто нет. Поэтому стоит обратиться к профессионалам. Например, информационно-аналитическая компания «VVS» является одной из тех, что стояли у истоков бизнеса по обработке и адаптации рыночной статистики, собираемой федеральными ведомствами. Компания имеет 19-летний опыт в сфере предоставления статистики рынка товаров как информации для стратегических решений, выявляющей рыночный спрос. Основные клиентские категории: экспортеры, импортеры, производители, участники товарных рынков и бизнес услуг B2B.

Коммерческий транспорт и спецтехника;

Стекольная промышленность;

Химическая и нефтехимическая промышленность;

Строительные материалы;

Медицинское оборудование;

Пищевая промышленность;

Производство кормов для животных;

Электротехника и другие.

Качество в нашем деле – это, в первую очередь, точность и полнота информации. Когда вы принимаете решение на основе данных, которые, мягко говоря, неверны, сколько будут стоить ваши потери? Принимая важные стратегические решения, необходимо опираться только на достоверную статистическую информацию. Но как быть уверенным, что именно эта информация достоверна? Это можно проверить! И мы предоставим вам такую возможность.

Основными конкурентными преимуществами нашей компании являются

Точность предоставления данных . Предварительная выборка внешнеторговых поставок, анализ которых производится в отчёте, чётко совпадает с темой запроса заказчика. Ничего лишнего и ничего упущенного. В результате на выходе мы получаем точные расчёты рыночных показателей и долей рынка участников.

Пути повышения эффективности мониторинга конкурентов в маркетинговой стратегии торгового предприятия

А.А. Воронов,

д-р экон наук, профессор кафедры маркетинга и торгового дела, Кубанский государственный университет (350040, г. Краснодар, ул. Ставропольская, 149; e-mail: [email protected]) М.И. Максимова,

канд. экон. наук, ст. преподаватель кафедры маркетинга и торгового дела, Кубанский государственный университет (350040, г. Краснодар, ул. Ставропольская, 149; e-mail: [email protected]) М.Л. Ломзина,

Т.В. Шардинова,

магистрант, Краснодарский филиал, Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова (350007, г. Краснодар, ул. Индустриальная, д. 28; e-mail: [email protected])

Аннотация. Статья посвящена исследованию современных подходов к организации мониторинга конкурентов как стратегического бизнес-процесса в деятельности торговых организаций. Определено значение мониторинга конкурентов в разработке и реализации конкурентной стратегии предприятия. Исследованы сферы конкуренции торговых центров. Обоснована структура информационной модели торгового центра-конкурента при осуществлении мониторинга. Выполнен расчет экономического эффекта от внедрения автоматизированной системы мониторинга конкурентов в маркетинговую деятельность торгового центра.

Abstract. The article is devoted to research of modern approach to organization of competitor"s monitoring as the strategic business-process in function of trade organizations. Value of monitoring of competitors in development and realization of competitive strategy of the enterprise is defined. Spheres of the competition of shopping centers are investigated. The structure of information model of the trade rival center is proved at monitoring implementation. Calculation of economic effect of introduction of the automated system of monitoring of competitors in marketing activity of shopping center is executed.

Ключевые слова: маркетинговая стратегия, мониторинг конкурентов, торговые организации.

Keywords: marketing strategy, competitor"s monitoring, trade organizations.

Актуальность темы исследования обуславливается необходимостью постоянного учета фактора конкуренции при разработке и реализации маркетинговой стратегии предприятия на конкурентном рынке. Конкуренция - это непрерывный процесс разработки, внедрения, устаревания нововведений, который требует полной мобилизации конкурентного потенциала, непрерывного полноценного мониторингового обеспечения маркетинговой деятельности, принятия конкретных управленческих решений в условиях риска и неопределенности, которые поддаются изучению и снижению при применении современных методов и инструментов мониторинга конкурентов, внедрении актуальных информационных моделей и систем, обеспечивающих реализацию принципов системности, комплексности и планомерности при реализации информационной функции маркетинга современных предприятий различных отраслей и сфер деятельности.

Мониторинг конкурентов является исходным пунктом разработки и реализации конкурентной стратегии любого субъекта конкуренции вне зависимости от его размера, местонахождения, концепции управления, целей и задач деятельности. Вместе с тем, организационно-экономическое обеспечение мониторинговой деятельности в части мониторинга конкурентов является сегодня недостаточным для повышения эффективности практической реализации этой подфункции в составе маркетинговой дея-

тельности современных предприятий. Существующие методические подходы к организации мониторинга конкурентов не учитывают особенности разработки и реализации стратегии маркетинга в условиях конкурентной борьбы, характеризуются излишней всеобщностью и отсутствием конкретики.

Отдельным направлением научных исследований является разработка и внедрение специализированных мониторингово-

информационных моделей и систем корпоративного уровня, позволяющих повысить эффективность маркетингового сопровождения конкурентной активности, повысить ее результативность и в конечном итоге - экономическую эффективность деятельности предприятий в условиях конкуренции.

Мониторинг конкурентов является системообразующим элементом корпоративной бизнес-модели, обеспечивающим учет фактора конкуренции в стратегии развития предприятия. Для того, чтобы охарактеризовать научно-теоретическую базу для осуществления мониторинга конкурентов, рассмотрим следующие актуальные для науки и практики аспекты:

Мониторинг конкурентов как эффективный инструмент конкурентной борьбы, позволяющий получать и удерживать конкурентное преимущество в объеме и качестве информации, необходимой для принятия управленческих решений в конкурентной борьбе;

Мониторинг конкурентов как специализированный маркетинговый бизнес-процесс, подразумевающий разработку и реализацию определенной последовательности действий в рамках организационной структуры маркетинга на предприятии;

Мониторинг конкурентов как направление функции маркетинговых исследований, подразумевающий совокупность методов добросовестной и недобросовестной исследовательской деятельности, позволяющих получать необходимые для ведения конкурентной борьбы сведения о конкурентах.

Конкурентная среда предприятия с точки зрения маркетинга характеризуется следующими

особенностями (рис. 1). Из приведенных данных видно, что потребность в проведении полноценного мониторинга конкурентов сильно дифференцирована в зависимости от уровня конкуренции на конкретном рынке.

Чем больше на рынке доля и объем конкурентных транзакций, тем больше ресурсов предприятия вынуждены тратить на конкурентную борьбу. При этом у предприятия возникает дилемма: либо разработка и реализация активной конкурентной стратегии, ее реализация и последующее укрепление на рынке и вытеснение конкурентов, либо же (если предприятие не может поддерживать необходимый уровень конкурентных новаций) - вытеснение с рынка.

Предприятие в конкурентной среде

Маркетинговая деятельность на остроконкурентных рынках: высокая турбулентность детерминантов конкурентной среды н маркетинговых стратегий конкурентов, значительная ДОЛЯ конкурентных транзакций н структуре и объеме рынках, значительные объемы конкурентных новаций ][ обновления структуры участников рынка, значительные расходы на конкурент по 1

Маркетинговая деятельность на слабоконкурентных п монопольных рынках: низкий уровень неопределенности конкурентной среды, низкий уровень конкурентности потребительского поведения, устойчивая структура участников рынка, низкие

расходы на конкуренцию, низкие расходы на разработку и внедрение ко нкуренп i ых но вац| ш

Необходимость разработки и реализации активной конкурентной стратегии на основе последовательности конкурентных замыслов

Реализация пассивной конкурентной стратегии или фрагментарных конкурентных инициатив

Мониторинг конкурентов как основа конкурентной стратегии, разработка конкурентной стратегии, реализация конкурентной стратегии, опенка эффективности конкурентной стратегии, корректировка конкурентной стратегии

Стагнация, в отдельных случаях деградация

Коммерциализация конкурентной стратегии, ее признание рынком, захват и удержание конкурентной инициативы, опережающие темпы внедрения конкурентных новаций

Укрепление на рынке и вытеснение конкурентов Вытеснение конкурентам:]

Рис. 1. Обоснование потребности в данных мониторинга конкурентов на конкурентных рынках предприятия.

При этом суть конкурентной борьбы складывается из трех стратегических направлений:

Изучение потребителя и удовлетворение его нужд и потребностей на основе маркетинговой ориентации системы управления предприятием;

Прогнозирование динамики развития конкурентной среды с целью поиска и реализации конкурентных преимуществ;

Исследование и прогнозирование конкурентной стратегии конкурентов, изучение их

сильных и слабых мест, разработка и реализация мероприятий контрконкурентного характера.

Под конкурентным замыслом мы предлагаем понимать действия, могущие привести к захвату конкурентной инициативы на конкретном рынке товаров и услуг. Конкурентная инициатива выражается в возможности постоянного конкурентного давления на конкурентов с целью увеличения их издержек на ведение конкурентной борьбы и вытеснения их с рынка. Последовательность реализации конкурентных замыслов представляет собой активную конкурентную

стратегию. Примером конкурентного замысла может быть выведение на рынок нового товара/бренда, выход на рынок нового предприятия, дискредитация конкурента, кардинальное изменение формата бизнес-модели, внедрение конкурентных новаций в комплексе маркетинга и т.д. Под конкурентной новацией мы предлагаем понимать внедрение нововведения, обеспечивающее получение конкурентного преимущества на конкретном рынке. Конкурентная новация является частным случаем инновации вообще, она является применением инновации к конкретному рынку и ее коммерциализации, реализуется конкретным предприятием в ходе конкурентной борьбы. При этом в российской экономике возникает целый пласт инновационного развития, связанный с диффузией инноваций на международном уровне (международные рынки - российский рынок), региональном уровне (рынок федеральных центров - рынки регионов).

В отличие от активной конкурентной стратегии в условиях слабоконкурентных или монопольных рынков у предприятий нет необходимости вести активные конкурентные действия

и расходовать ресурсы на соответствующие бизнес-процессы, в том числе мониторинг конкурентов. конкурентная борьба в этом случае сводится либо к пассивному следованию за конкурентами и копированию их конкурентных новаций, либо вообще к фрагментарным попыткам ведения конкурентной борьбы.

При отсутствии реализации функции мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности на остроконкурентных рынках предприятие увеличивает уровень неопределенности в части реализации конкурентной стратегии, поскольку экономия ресурсов в части исследования конку

Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст . Статьи высылаются в формате ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ИНТЕГРИРОВАННЫХ СИСТЕМ МАРКЕТИНГОВОЙ ИНФОРМАЦИИ

ВЕКЛОВА Е.В. - 2015 г.

Диссертация: текстпо экономике, кандидата экономических наук, Максимова, Марианна Игоревна, Краснодар

Министерство образования и науки РФ ФБГОУ ВПО «Кубанский государственный университет»

На правах рукшшс

МАКСИМОВА Марианна Игоревна

Повышение эффективности мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности торговых центров

Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук по спец. 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством (маркетинг)»

Научный руководитель:

д.э.н. Воронов А.А.

Краснодар 2011

Введение......................................................................................3

1. Теоретические основы оценки деятельности конкурентов в составе маркетинговой деятельности предприятия...................................................14

1.1. Конкуренция в системе факторов маркетинговой деятельности предприятия и современные подходы к ее исследованию................................14

1.2. Роль и значение мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия.............................................................................30

1.3. Организационно-экономическое обеспечение мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия................................................39

2. Методическое обеспечение мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности торговых центров................................................................57

2.1. Современные методы мониторинга, анализа и оценки деятельности конкурентов в маркетинге.......................................................................57

2.2. Методы исследования потребительского поведения при решении информационных задач мониторинга конкурентов............................................74

2.3. Информационные модели и особенности их использования при организации мониторинга конкурентов...........................................................88

3. Исследование тенденций и особенностей конкурентной борьбы торговых центров с использованием мониторинга в качестве инструмента маркетинга......105

3.1. Динамика, факторы и тенденции развития сферы розничной торговли в экономике России......................................................................................Ю5

3.2. Особенности конкурентной борьбы в сегменте торговых центров сферы розничной торговли Краснодарского края..................................................120

3.3. Маркетинговое исследование конкурентных позиций торговых центров Краснодара........................................................................................137

3.4. Проект внедрения информационной модели мониторинга конкурентов в маркетинговую деятельность торгового центра...........................................149

Заключение................................................................................158

Список использованной литературы...................................................165

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью постоянного учета фактора конкуренции при разработке и реализации маркетинговой стратегии торговых центров на конкурентном рынке. Конкуренция с точки зрения торговых центров может рассматриваться как процесс разработки, внедрения, устаревания нововведений, который требует полной мобилизации конкурентного потенциала, непрерывного полноценного мониторингового обеспечения маркетинговой деятельности, принятия конкретных управленческих решений в условиях риска и неопределенности, которые поддаются изучению и снижению при применении современных методов и инструментов мониторинга конкурентов, внедрении актуальных информационных моделей и систем, обеспечивающих реализацию принципов системности, комплексности и планомерности при реализации информационной функции маркетинга современных предприятий различных отраслей и сфер деятельности.

Мониторинг конкурентов служит исходным пунктом разработки и реализации конкурентной стратегии любого субъекта конкуренции вне зависимости от его размера, местонахождения, концепции управления, целей и задач деятельности. Вместе с тем организационно-экономическое обеспечение мониторинговой деятельности в части мониторинга конкурентов является сегодня недостаточным для повышения эффективности ее практической реализации в составе маркетинговой деятельности современных предприятий. Существующие методические подходы к организации мониторинга конкурентов не учитывают особенностей разработки и реализации стратегии маркетинга в условиях конкурентной борьбы, характеризуются излишней всеобщностью и отсутствием конкретики.

Отдельным направлением научных исследований выступает разработка и внедрение специализированных мониторингово-информационных моделей

и систем корпоративного уровня, позволяющих повысить эффективность маркетингового сопровождения конкурентной активности, ее результативность и в конечном счете - экономическую эффективность деятельности предприятий в условиях конкуренции. Указанными обстоятельствами обусловлена актуальность выбранной темы диссертационного исследования.

Степень разработанности научной проблемы. Фундаментальным исследованиям особенностей управления предприятиями в условиях конкуренции посвящены труды В.Д. Андрианова, Г.Л. Азоева, В.В. Глухова, И.Б. Гуркова, A.B. Ишханова, Г.В. Куликова, О.В. Михайлова, Ю.Б. Рубина, С.Г. Светунькова, P.A. Фатхутдинова, А.Ю. Юданова. Вопросы управления предприятием в условиях агрессивной конкурентной среды рассмотрены в трудах H.A. Овчаренко, A.A. Орлова, С.С. Сулакшина, К.Ю. Тотьева, Н.Е. Фонаревой, А. Шаститко, В.И. Якунина. Отдельные аспекты организации мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия освещены в работах Г.Л. Багиева, A.A. Гаврилова, Б.И. Герасимова, В.П. Зинченко, С. Киселева, Е.И. Мазилкиной, М.О. Ман-веляна, Т.Г. Паничкиной, Ю.Д. Панова, Н.Р. Ромачева, В.М. Тарасевич. Особенности использования информационных моделей в практике маркетинговой деятельности предприятия рассмотрены в трудах A.B. Березкиной, H.H. Мозгова, И.Ю. Нежданова, С. Нищева, H.A. Савельевой.

Из зарубежных исследователей в области разработки и реализации маркетинговой стратегии в условиях конкуренции необходимо отметить Д. Аакера, П. Дойля, М. Портера, М. Сакакибара, X. Такеути, Ф.А. Хайека. Развитию структурного подхода к проблемам конкуренции посвящены труды Дж. Робинсон, Э. Чемберлена, развитию инновационного подхода - труды Й. Шумпетера.

содержательная классификация его целей и соответствующих им направлений маркетинговых исследований, его особенности в условиях рынков разного уровня конкуренции, оценка информационной эффективности мониторинга конкурентов и ее повышение на основе разработки и внедрения специализированных информационных моделей, интегрированных в корпоративные маркетинговые информационные системы. Все сказанное позволило сформулировать цели и задачи настоящей диссертационной работы.

Цель диссертационного исследования - теоретическое обоснование и разработка методического обеспечения мониторинга конкурентов в деятельности современных торговых центров, направленные на повышение эффективности маркетинговой деятельности предприятий в сфере розничной торговли.

Реализация этой цели обусловила постановку и решение следующих задач:

Проанализировать и критически обобщить теоретические основы деятельности конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия;

Обобщить существующие методы и подходы к мониторингу, анализу и оценке деятельности конкурентов в маркетинге и охарактеризовать их эффективность;

Выявить динамику, факторы и тенденции развития сферы розничной торговли России и Краснодарского края, провести маркетинговое исследование конкурентных позиций торговых центров г. Краснодара;

Предложить конкретные пути повышения эффективности мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности торговых центров

на основе разработки и внедрения специализированных информационно-мониторинговых моделей.

Соответствие темы диссертации требованиям Паспорта специальностей ВАК (по экономическим наукам). Исследование выполнено в рамках специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: маркетинг, п. 9.8 «Оценка деятельности конкурентов, ее использование в маркетинговой политике компании; бенчмаркинг» Паспорта специальностей ВАК Министерства образования и науки Российской Федерации (экономические науки).

Объект исследования - торговые центры г. Краснодара, относящиеся к сегменту крупных торговых предприятий, обеспечивающих значительный объем товарооборота в структуре региональной торговли.

Предмет исследования - экономические отношения, возникающие в процессе осуществления маркетинговой деятельности торговых центров на конкурентном рынке.

Теоретико-методологической базой исследования послужили законодательные акты РФ, научные труды отечественных и зарубежных исследователей, посвященные проблемам мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности торговых центров. В работе использовались законы РФ, нормативные документы органов государственного управления экономикой, документы отдельных предприятий, материалы специальных периодических изданий, учебная литература. Методологическую базу исследования составили общенаучные методы ретроспективного, системно-функционального, сравнительного анализа, а также методы маркетинговых исследований, маркетингового моделирования и прогнозирования, сценарных экономико-математических расчетов, экономико-статистические методы сбора и обработки информации.

Информационно-эмпирическая база исследования представлена эмпирическими и аналитическими материалами торговых центров г. Краснодара, статистическими данными Росстата, Минэкономразвития,

Минпромторга об особенностях организации мониторинга конкурентов в сфере торговли российской экономики, материалами публичной бухгалтерской и внутренней отчетности торговых центров Краснодара.

Гипотеза диссертационного исследования состоит в предположении о наличии резервов роста информационной и экономической эффективности маркетинговой деятельности торгового предприятия за счет непрерывного планомерного и системного исследования особенностей деятельности конкурентов с последующим анализом его результатов, копированием удачных конкурентных новаций, прогнозированием конкурентной конъюнктуры и адаптацией к ней собственной маркетинговой стратегии.

Положения диссертации, выносимые на защиту

1. Основной тенденцией развития конкуренции между торговыми предприятиями, прежде всего современных форматов (торговые центры), является ее обострение за счет введения в эксплуатацию значительно числа торговых площадей и объектов, не согласованных между собой в рамках стратегии развития Краснодара. При этом уровень обеспеченности торговыми площадями на душу населения в городе превышает среднероссийский показатель почти вдвое, число торговых центров превышает объективную потребность в них, что отрицательно сказывается на конкурентоспособности и финансовых результатах работы.

2. Информационная эффективность мониторинга конкурентов определяется соотношением числа и масштабов выявленных и осуществленных за конкретный период конкурентных нововведений. При этом стратегическим направлением повышения эффективности мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности торговых центров выступает внедрение специализированных информационных моделей мониторинга, позволяющих реализовать бизнес-процесс мониторинга конкурентов на непрерывной основе, вовлекая в него всех работников предприятия, представителей ключевых контактных аудиторий торгового центра, используя информационные ресурсы Интернета.

3. Мониторинг конкурентов служит исходным этапом разработки или корректировки бизнес-стратегии предприятия в той ее части, которая касается деятельности на рынках с высоким уровнем конкуренции. В конкретной управленческой ситуации разработчиками конкурентной стратегии формируется набор необходимых для прогнозирования деятельности конкурентов данных, которые могут быть дифференцированы в трех основных направлениях, определяющих специфику исследовательской деятельности в области мониторинга конкурентов: исследование реализуемой конкурентной активности, исследование конкурентного потенциала и ресурсной базы конкурентов, исследование конкурентных планов (замыслов).

4. Формализованное описание бизнес-процесса «Мониторинг конкурентов» предполагает выделение трех уровней участников бизнес-процесса (руководство предприятия, руководитель мониторингового проекта, специалисты мониторингового проекта), которые реализуют пошаговые действия, обеспечивающие качественное достижение целей инициации бизнес-процесса. Отличие бизнес-процесса «Мониторинг конкурентов» от комплекса специализированных маркетинговых исследований, проводимых единовременно, состоит в повышенной информационной эффективности, достигаемой непрерывным осуществлением мониторинговых процедур.

5. Предлагаемая специализированная информационная модель, обеспечивающая исследование конкурентной деятельности торговых центров, в качестве основы имеет информационную базу торговых центров. При этом суть информационной модели состоит во введении конкретных информационных атрибутов, позволяющих систематизировать и в дальнейшем обрабатывать и использовать данные мониторинга, превращая их в актуальный информационный продукт. Модель включает атрибуты функциональных направлений мониторинга конкурентной активности, конкурентного потенциала и конкурентных планов (замыслов), применение которых позволяет накапливать в конкурентном досье конкретные данные о

конкуренте, учитывать их при разработке и реализации собственной конкурентной стратегии, корректировать маркетинговую политику в соответствии с опытом и ошибками в маркетинговой деятельности торговых центров - конкурентов.

Научная новизна результатов исследования состоит в обосновании концептуальной идеи развития маркетинговой деятельности торговых предприятий на основе повышения эффективности мониторинга конкурентов в условиях усиления конкуренции в сфере современных форматов розничной торговли. Конкретное приращение научного знания заключается в следующем:

Расширено содержание основных тенденций мониторинговой деятельности в отношении конкурентов за счет выделения и обоснования направлений конкурентной активности, конкурентного потенциала и конкурентных замыслов, что позволяет уточнить структуру и направления мониторинговых мероприятий, повысить их целенаправленность и результативность;

Дополнено организационно-экономическое обеспечение мониторинга конкурентов за счет введения в научный оборот термина «конкурентный замысел», означающего действия, направленные на захват конкурентной инициативы, что позволяет выделить новое направление мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия, обосновать его цели, задачи и методы;

Диверсифицирован методический аппарат мониторинговой деятельности за счет формализованного описания бизнес-процесса «Мониторинг конкурентов», позволяющего обеспечить непрерывную реализацию исследовательской функции маркетинговой деятельности в отношении конкурентов на предприятиях современных форматов розничной торговли;

Расширен состав методик специализированных маркетинговых исследований конкуренции за счет методики оценки конкурентных позиций

торговых центров с применением метода экспертного ранжирования характеристик привлекательности торгового центра, позволяющей повысить уровень объективности при оценке их конкурентной активности за счет сочетания количественных и качественных методов оценки;

Предложен оригинальный подход к информационному моделированию конкурентных процессов за счет разработки и апробации специализированной информационной модели мониторинга конкурентной активности торговых центров, позволяющей повысить эффективность мониторинговой деятельности в составе реализации маркетинговой стратегии торговых предприятий современных форматов.

Теоретическая и практическая значимость диссертационной работы. Теоретическая значимость диссертационной работы состоит в совершенствовании организационно-экономического обеспечения мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия на конкурентом рынке, предусматривающей структурирование основных направлений мониторинга, целей,

На правах рукописи

Максимова Марианна Игоревна

повышени е эффективности
мониторинга конкурентов
в маркет ин говой деятельности
торговых центров

Специальность 08.00.05 – Экономика и управление
народным хозяйством (маркетинг)

Краснодар

Диссертационная работа выполнена на кафедре маркетинга
ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный университет»

Защита состоится «2» марта 2012 г. в __ часов на заседании диссертационного совета Д 212.101.13 по экономическим специальностям при Кубанском государственном университете по адресу: 350040, г. Краснодар, ул. Ставропольская, 149, ауд. 231.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке Кубанского государственного университета по адресу: 350040, г. Краснодар, ул. Ставропольская, 149, читальный зал.

Ученый секретарь

диссертационного совета

д-р экон. наук, профессор Г.Г. Вукович

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью постоянного учета фактора конкуренции при разработке и реализации маркетинговой стратегии торговых центров на конкурентном рынке. Конкуренция с точки зрения торговых центров может рассматриваться как процесс разработки, внедрения, устаревания нововведений, который требует полной мобилизации конкурентного потенциала, непрерывного полноценного мониторингового обеспечения маркетинговой деятельности, принятия конкретных управленческих решений в условиях риска и неопределенности, которые поддаются изучению и снижению при применении современных методов и инструментов мониторинга конкурентов, внедрении актуальных информационных моделей и систем, обеспечивающих реализацию принципов системности, комплексности и планомерности при реализации информационной функции маркетинга современных предприятий различных отраслей и сфер деятельности.

Отдельным направлением научных исследований выступает разработка и внедрение специализированных мониторингово-информационных моделей и систем корпоративного уровня, позволяющих повысить эффективность маркетингового сопровождения конкурентной активности, ее результативность и в конечном счете – экономическую эффективность деятельности предприятий в условиях конкуренции. Указанными обстоятельствами обусловлена актуальность выбранной темы диссертационного исследования.

Степень разработанности научной проблемы. Фундаментальным исследованиям особенностей управления предприятиями в условиях конкуренции посвящены труды В.Д. Андрианова, Г.Л. Азоева, В.В. Глухова, И.Б. Гуркова, А.В. Ишханова, Г.В. Куликова, О.В. Михайлова, Ю.Б. Рубина, С.Г. Светунькова, Р.А. Фатхутдинова, А.Ю. Юданова. Вопросы управления предприятием в условиях агрессивной конкурентной среды рассмотрены в трудах Н.А. Овчаренко, А.А. Орлова, С.С. Сулакшина, К.Ю. Тотьева, Н.Е. Фонаревой, А. Шаститко, В.И. Якунина. Отдельные аспекты организации мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия освещены в работах Г.Л. Багиева, А.А. Гаврилова, Б.И. Герасимова, В.П. Зинченко, С. Киселева, Е.И. Мазилкиной, М.О. Манвеляна, Т.Г. Паничкиной, Ю.Д. Панова, Н.Р. Ромачева, В.М. Тарасевич. Особенности использования информационных моделей в практике маркетинговой деятельности предприятия рассмотрены в трудах А.В. Березкиной, Н.Н. Мозгова, И.Ю. Нежданова, С. Нищева, Н.А. Савельевой.

Из зарубежных исследователей в области разработки и реализации маркетинговой стратегии в условиях конкуренции необходимо отметить Д. Аакера, П. Дойля, М. Портера, М. Сакакибара, Х. Такеути, Ф.А. Хайека. Развитию структурного подхода к проблемам конкуренции посвящены труды Дж. Робинсон, Э. Чемберлена, развитию инновационного подхода – труды Й. Шумпетера.

Вместе с тем малоисследованными областями научного знания в части мониторинга конкурентов остаются вопросы организационно-экономического обеспечения мониторинга конкурентов, прежде всего содержательная классификация его целей и соответствующих им направлений маркетинговых исследований, его особенности в условиях рынков разного уровня конкуренции, оценка информационной эффективности мониторинга конкурентов и ее повышение на основе разработки и внедрения специализированных информационных моделей, интегрированных в корпоративные маркетинговые информационные системы. Все сказанное позволило сформулировать цели и задачи настоящей диссертационной работы.

Цель диссертационного исследования – теоретическое обоснование и разработка методического обеспечения мониторинга конкурентов в деятельности современных торговых центров, направленные на повышение эффективности маркетинговой деятельности предприятий в сфере розничной торговли.

Реализация этой цели обусловила постановку и решение следующих задач:

проанализировать и критически обобщить теоретические основы деятельности конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия;
обобщить существующие методы и подходы к мониторингу, анализу и оценке деятельности конкурентов в маркетинге и охарактеризовать их эффективность;
разработать и апробировать авторский подход к усовершенствованию организационно-экономического обеспечения мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия;
обосновать авторскую концепцию информационной эффективности мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности торговых центров;
выявить динамику, факторы и тенденции развития сферы розничной торговли России и Краснодарского края, провести маркетинговое исследование конкурентных позиций торговых центров г. Краснодара;
предложить конкретные пути повышения эффективности мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности торговых центров на основе разработки и внедрения специализированных информационно-мониторинговых моделей.

Соответствие темы диссертации требованиям Паспорта специальностей ВАК (по экономическим наукам). Исследование выполнено в рамках специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством: маркетинг, п. 9.8 «Оценка деятельности конкурентов, ее использование в маркетинговой политике компании; бенчмаркинг» Паспорта специальностей ВАК Министерства образования и науки Российской Федерации (экономические науки).

Объект исследования – торговые центры г. Краснодара, относящиеся к сегменту крупных торговых предприятий, обеспечивающих значительный объем товарооборота в структуре региональной торговли.

Предмет исследования – экономические отношения, возникающие в процессе осуществления маркетинговой деятельности торговых центров на конкурентном рынке.

Теоретико-методологической базой исследования послужили законодательные акты РФ, научные труды отечественных и зарубежных исследователей, посвященные проблемам мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности торговых центров. В работе использовались законы РФ, нормативные документы органов государственного управления экономикой, документы отдельных предприятий, материалы специальных периодических изданий, учебная литература. Методологическую базу исследования составили общенаучные методы ретроспективного, системно-функционального, сравнительного анализа, а также методы маркетинговых исследований, маркетингового моделирования и прогнозирования, сценарных экономико-математических расчетов, экономико-статистические методы сбора и обработки информации.

Информационно-эмпирическая база исследования представлена эмпирическими и аналитическими материалами торговых центров г. Краснодара, статистическими данными Росстата, Минэкономразвития, Минпромторга об особенностях организации мониторинга конкурентов в сфере торговли российской экономики, материалами публичной бухгалтерской и внутренней отчетности торговых центров Краснодара.

Гипотеза диссертационного исследования состоит в предположении о наличии резервов роста информационной и экономической эффективности маркетинговой деятельности торгового предприятия за счет непрерывного планомерного и системного исследования особенностей деятельности конкурентов с последующим анализом его результатов, копированием удачных конкурентных новаций, прогнозированием конкурентной конъюнктуры и адаптацией к ней собственной маркетинговой стратегии.

Положения диссертации, выносимые на защиту

Научная новизна результатов исследования состоит в обосновании концептуальной идеи развития маркетинговой деятельности торговых предприятий на основе повышения эффективности мониторинга конкурентов в условиях усиления конкуренции в сфере современных форматов розничной торговли. Конкретное приращение научного знания заключается в следующем:

расширено содержание основных тенденций мониторинговой деятельности в отношении конкурентов за счет выделения и обоснования направлений конкурентной активности, конкурентного потенциала и конкурентных замыслов, что позволяет уточнить структуру и направления мониторинговых мероприятий, повысить их целенаправленность и результативность;
дополнено организационно-экономическое обеспечение мониторинга конкурентов за счет введения в научный оборот термина «конкурентный замысел», означающего действия, направленные на захват конкурентной инициативы, что позволяет выделить новое направление мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия, обосновать его цели, задачи и методы;
диверсифицирован методический аппарат мониторинговой деятельности за счет формализованного описания бизнес-процесса «Мониторинг конкурентов», позволяющего обеспечить непрерывную реализацию исследовательской функции маркетинговой деятельности в отношении конкурентов на предприятиях современных форматов розничной торговли;
расширен состав методик специализированных маркетинговых исследований конкуренции за счет методики оценки конкурентных позиций торговых центров с применением метода экспертного ранжирования характеристик привлекательности торгового центра, позволяющей повысить уровень объективности при оценке их конкурентной активности за счет сочетания количественных и качественных методов оценки;
предложен оригинальный подход к информационному моделированию конкурентных процессов за счет разработки и апробации специализированной информационной модели мониторинга конкурентной активности торговых центров, позволяющей повысить эффективность мониторинговой деятельности в составе реализации маркетинговой стратегии торговых предприятий современных форматов.

Теоретическая и практическая значимость диссертационной работы. Теоретическая значимость диссертационной работы состоит в совершенствовании организационно-экономического обеспечения мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия на конкурентом рынке, предусматривающей структурирование основных направлений мониторинга, целей, задач и методов мониторинга, разработку и апробацию информационной модели мониторинга конкурентов торговых центров, а также в предложении и внедрении авторской методики специализированных маркетинговых исследований, направленной на расширение состава методов оценки конкурентоспособности.

Разработанный инструментарий организации и осуществления мониторинга конкурентов позволяет существенно активизировать маркетинговую деятельность предприятия в конкурентной среде за счет оценки реализации конкурентной стратегии предприятия и его конкурентов, оценки значимости конкурентных преимуществ, корректировки на этой основе маркетинговой деятельности торговых центров в стратегическом и тактическом аспектах.

Практическое значение имеет исследование закономерностей развития процессов конкуренции в сфере современных форматов торговли в г. Краснодаре, позволяющее охарактеризовать особенности применения маркетинговых инструментов в конкурентной борьбе, предложить мероприятия по совершенствованию мониторинга конкурентов с расчетом экономического эффекта от их внедрения.

Полученные в ходе диссертационного исследования результаты, выводы и предложения могут быть использованы специалистами центрального аппарата и региональных органов Минпромторга, Департамента развития конкуренции Минэкономразвития РФ и региональных органов управления, отраслевых объединений, торговых предприятий, структур регионального государственного управления в качестве основы для разработки и реализации мониторинговых систем, обеспечивающих накопление и возможность использования маркетинговой информации в стратегическом управлении развитием отдельных сегментов торговли в России и Краснодарском крае.

Основные положения диссертации могут быть использованы в учебном процессе при подготовке специалистов в области маркетинга, маркетинговых исследований, конкуренции, экономики торговли, торговом маркетинге.

Апробация результатов исследования . Основные результаты и положения диссертационного исследования опубликованы в сборниках научных трудов, научных журналах, рекомендованных ВАК. По материалам диссертации опубликовано 16 научных работ, в том числе 6 статей из списка ВАК. Общий объем публикаций по теме диссертации составляет 21,5 п.л. (авт. – 6,2 п.л.).

Структура и объем работы обусловлены логикой исследования, его целями и задачами. Диссертация состоит из введения, трех глав, включающих восемь параграфов, заключения, списка использованной литературы (178 источников). Работа содержит 27 таблиц и 25 рисунков.

2. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, определены цель, задачи, объект и предмет исследования, приведены теоретико-методологические основы исследования научной проблемы, проанализирована степень ее разработанности, указаны гипотеза научного исследования, научная новизна и практическая значимость диссертационной работы, представлены положения, выносимые на защиту.

В первой главе «Теоретические основы оценки деятельности конкурентов в составе маркетинговой деятельности предприятия» рассмотрено место конкуренции в системе факторов маркетинговой деятельности предприятия, охарактеризовыны современные подходы к ее исследованию, указаны роль и значение мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия, предложен авторский подход к организационно-экономическому обеспечению мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия. Мониторинг конкурентов выступает системообразующим элементом корпоративной бизнес-модели, обеспечивающим учет фактора конкуренции в стратегии развития предприятия. С целью охарактеризовать научно-теоретическую базу для осуществления мониторинга конкурентов рассмотрим актуальные для науки и практики его аспекты. Итак, мониторинг конкурентов представляет собой:

эффективный инструмент конкурентной борьбы, позволяющий получать и удерживать конкурентное преимущество в объеме и качестве информации, необходимых для принятия управленческих решений в конкурентной борьбе;
специализированный маркетинговый бизнес-процесс, подразумевающий разработку и реализацию определенной последовательности действий в рамках организационной структуры маркетинга на предприятии;
направление функций маркетинговых исследований, подразумевающее совокупность методов добросовестной и недобросовестной исследовательской деятельности, позволяющих получать необходимые для ведения конкурентной борьбы сведения о конкурентах.

Конкурентная среда предприятия с точки зрения маркетинга характеризуется рядом особенностей (рис. 1). Потребность в проведении полноценного мониторинга конкурентов сильно дифференцирована в зависимости от уровня конкуренции на конкретном рынке. Под уровнем конкуренции мы понимаем динамику количества и объема конкурентных транзакций в общем объеме рынка (этот подход предложен и апробирован Н.А. Овчаренко). Чем больше на рынке доля и объем конкурентных транзакций, тем больше ресурсов предприятия вынуждены тратить на конкурентную борьбу. При этом у предприятия возникает дилемма: либо разработка и реализация активной конкурентной стратегии, ее реализация и последующее укрепление на рынке и вытеснение конкурентов, либо (если предприятие не может поддерживать необходимый уровень конкурентных новаций) вытеснение с рынка.

При этом суть конкурентной борьбы складывается из трех стратегических направлений:

изучение потребителя и удовлетворение его нужд и потребностей на основе маркетинговой ориентации системы управления предприятием;
прогнозирование динамики развития конкурентной среды с целью поиска и реализации конкурентных преимуществ;
исследование и прогнозирование конкурентной стратегии конкурентов, изучение их сильных и слабых сторон, разработка и реализация мероприятий контрконкурентного характера.

Под конкурентным замыслом мы предлагаем понимать план действий, способных привести к захвату конкурентной инициативы на конкретном рынке товаров и услуг.

Конкурентная инициатива выражается в возможности постоянного конкурентного давления на конкурентов с целью увеличения их издержек на ведение конкурентной борьбы и вытеснения их с рынка. Последовательность реализации конкурентных замыслов представляет собой активную конкурентную стратегию. Примером конкурентного замысла может быть выведение на рынок нового товара/бренда, выход на рынок нового предприятия, дискредитация конкурента, кардинальное изменение формата бизнес-модели, внедрение конкурентных новаций в комплексе маркетинга и т.д.

Рис. 1. Варианты поведения предприятия в конкурентной среде
(авторская разработка)

Конкурентную новацию мы трактуем как внедрение нововведения, обеспечивающего получение конкурентного преимущества на конкретном рынке. Это определение развивает подход «шумпетерианской конкуренции» (основоположники Й. Шумпетер, Дж. Гелбрейт), согласно которому организующим и стимулирующим началом в капиталистической экономике является не снижение цен, а угроза нововведений со стороны потенциальных конкурентов.

Конкурентная новация – частный случай инновации вообще, она является применением инновации к конкретному рынку и ее коммерциализации, реализуется конкретным предприятием в ходе конкурентной борьбы. При этом в российской экономике возникает целый пласт инновационного развития, связанный с диффузией инноваций на международном уровне (международные рынки – российский рынок) и региональном (рынок федеральных центров – рынки регионов).

В отличие от активной конкурентной стратегии в условиях слабоконкурентных или монопольных рынков у предприятий нет необходимости вести активные конкурентные действия и расходовать ресурсы на соответствующие бизнес-процессы, в том числе мониторинг конкурентов. Конкурентная борьба в этом случае сводится либо к пассивному следованию за конкурентами и копированию их конкурентных новаций, либо к фрагментарным попыткам ведения конкурентной борьбы.

При отсутствии функции мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности на остроконкурентных рынках предприятие увеличивает уровень неопределенности в части реализации конкурентной стратегии, поскольку экономия ресурсов при исследовании конкурентов чревата повторением типовых ошибок в бизнес-модели и типовых рыночных ситуациях, а также снижением темпов конкурентных новаций и последующим вытеснением с рынка ввиду опережающего роста конкурентоспособности конкурентов.

Сущность и значение мониторинга конкурентов в разработке и реализации конкурентной стратегии предприятия отражает рис. 2. Мониторинг конкурентов является исходным этапом разработки или корректировки бизнес-стратегии предприятия в той ее части, которая касается деятельности на остроконкурентных рынках (т.е. конкурентной стратегии). При этом в конкретной управленческой ситуации разработчиками конкурентной стратегии формируется набор необходимых для прогнозирования деятельности конкурентов данных, которые могут быть дифференцированы в трех основных направлениях, определяющих специфику исследовательской деятельности в части мониторинга конкурентов: исследование реализуемой конкурентной активности, исследование конкурентного потенциала и ресурсной базы конкурентов, исследование конкурентных замыслов.

Рис. 2. Сущность и основные направления мониторинга конкурентов в разработке
и реализации конкурентной стратегии предприятия (авторская разработка)

Приведенная дифференциация направлений исследовательской деятельности в отношении мониторинга конкурентов позволяет четко разграничивать требуемые данные по их отношению к деятельности конкурентов и осуществлять подбор соответствующих методов маркетинговых исследований, позволяющих в достаточной мере снизить неопределенность принятия решений в части конкурентной стратегии. При этом значительная часть российских предприятий сознательно пренебрегает этикой исследовательской деятельности и часто применяет малобюджетные, но эффективные в плане объемов и достоверности получаемой информации методы недобросовестной конкуренции (например, промышленный шпионаж, опрос бывших работников предприятия-конкурента, покупка конфиденциальных данных и т.д.) К сожалению, в российской действительности не развита правоприменительная практика, в соответствии с которой за действия недобросовестной конкуренции предусмотрены жесткие санкции, вплоть до ликвидации юридических лиц и дисквалификации физических лиц.

Итогом мониторинга конкурентов служит массив информации о конкурентной активности, конкурентном потенциале и ресурсной базе, а также конкурентных замыслах предприятий-конкурентов, позволяющей спрогнозировать развитие ситуации на конкретном рынке (отраслевом или региональном), провести моделирование конкурентной ситуации и дать прогноз результатов деятельности на рынке с учетом возможностей и активности конкурентов.

Охарактеризовать содержание мониторинга конкурентов как специализированного маркетингового бизнес-процесса, подразумевающего разработку и реализацию определенной последовательности действий в рамках организационной структуры маркетинга на предприятии, можно следующим образом (рис. 3). Инициатором бизнес-процесса является руководство предприятия или руководитель службы маркетинга, ответственные за постановку целей, задач и результатов бизнес-процесса «Мониторинг конкурентов». Следующий шаг бизнес-процесса, также находящийся в их компетенции, – формулирование технического задания на специализированное маркетинговое исследование. Затем назначается руководитель временной проектной группы, ответственный за реализацию специализированного маркетингового исследования.

В компетенцию руководителя проектной группы входит:

оценка достижимости целей и задач исследования методами маркетинговых исследований, отбор показателей, доступных к сбору лишь методами недобросовестной конкуренции либо не доступных к сбору вообще;
отбор мониторинговых показателей, доступных для исследования в отраслевом, временном, региональном срезах;
формирование плана проведения исследования, набора методов, расчет выборки, бюджетирование исследования и утверждение бюджета;
разработка методики и методических материалов исследования, отбор необходимых направлений и методов для реализации исследовательского замысла, обеспечение их взаимосвязи и взаимозависимости;
передача методики и методических материалов специалистам рабочей группы, их обучение и инструктаж перед началом исследования.

Рис. 3. Описание бизнес-процесса «Мониторинг конкурентов»
в маркетинговой деятельности предприятия (авторская разработка)

Специалисты рабочей группы последовательно реализуют следующие этапы бизнес-процесса:

пилотное исследование, направленное на практическую апробацию методических материалов и их коррекцию в случае необходимости;
основное исследование и контроль качества заполнения методических материалов;
перенос данных исследований в специализированную аналитическую среду;
маркетинговый анализ и визуализация полученной аналитической информации;
составление аналитического отчета о результатах проведения исследования;
передача полученной информации и отчет руководителю проекта.

Руководитель проекта оценивает уровень достижения целей исследования, формулирует рекомендации по использованию его результатов и составляет план-график их внедрения в деятельность предприятия, после чего передает полученный отчет руководству предприятия.

Предлагаемое описание бизнес-процесса «Мониторинг конкурентов» позволяет реализовать его исполнение по цепочке исполнителей, четко обозначив при этом последовательность основных стадий бизнес-процесса и ответственных исполнителей. Такой подход позволяет также осуществлять предварительный, текущий и заключительный маркетинговый контроль инициации, проведения и финализации бизнес-процесса, оценивать эффективность постановки и достижения целей специализированного маркетингового исследования.

Ключевой характеристикой мониторинга конкурентов мы предлагаем считать его информационную эффективность. Информационная эффективность мониторинга конкурентов в авторской трактовке определяется соотношением числа и масштабов выявленных и осуществленных за конкретный период конкурентных нововведений. При этом стратегическим направлением повышения эффективности мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности торговых центров является внедрение специализированных информационных моделей мониторинга, позволяющих реализовать бизнес-процесс мониторинга конкурентов на непрерывной основе, вовлекая в него всех работников предприятия, представителей ключевых контактных аудиторий торгового центра, используя информационные ресурсы Интернета.

Во второй главе «Методическое обеспечение мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности торговых центров» рассмотрены и критически проанализированы современные методы мониторинга, анализа и оценки деятельности конкурентов в маркетинге, охарактеризованы методы исследования потребительского поведения при решении информационных задач мониторинга конкурентов, предложена оригинальная методика конкурентного ранжирования торговых центров и специализированная информационная модель, применимая для организации непрерывного мониторинга конкурентов. Данная методика определяет порядок проведения оценки конкурентной позиции торговых центров на основании расчета и сравнения конкурентных рейтингов торговых центров – участников исследования.

Расчет конкурентного рейтинга основан на системе экспертных оценок, отражающих ключевые факторы конкурентной позиции торгового центра, определяющие текущую конкурентоспособность и потенциальные возможности для ее усиления, результаты реализации маркетинговой концепции управления.

В качестве исходных данных для проведения исследования используются экспертные оценки, получаемые в ходе опроса респондентов, имевших опыт посещения торговых центров за последний месяц.

1. Определение количества и состава торговых центров, участвующих в исследовании. Производится в соответствии с целями и задачами прикладного исследования.

2. Составление и отбор значимых параметров конкурентной позиции торгового центра. Осуществляется на основании проведения серии фокус-групп с различными категориями посетителей и покупателей торговых центров (регулярные/нерегулярные, потерянные и т.д.).

3. Определение репрезентативной выборки исследования посредством применения следующих методов:

случайная бесповторная выборка до набора статистически значимого числа экспертных оценок по каждому торговому центру (не менее 100) с использованием методов уличного или поквартирного опроса;

случайная бесповторная выборка до набора статистически значимого числа экспертных оценок при опросе на выходе из торговых центров – участников исследования;

концентрированная выборка с применением квот по полу, возрасту, регулярности посещения торгового центра, среднему размеру покупки в торговом центре.

4. Составление и апробация методической формы исследования, получение результатов и их перевод в специальную исследовательскую среду.

5. Расчет эталонного значения оценки конкурентной позиции торгового центра и ее фактического значения (суммы экспертных оценок).

Расчет эталонного значения оценки торгового центра предлагается осуществлять по формуле

где – эталонная оценка конкурентной позиции торгового центра – участника исследования; – предельное количество параметров конкурентной позиции торгового центра, определенное в анкете; – максимальный балл экспертной оценки, которую мог выставить респондент, оценивая параметр конкурентной позиции; – число респондентов – участников исследования.

Расчет фактического значения оценки конкурентной позиции торгового центра предлагается осуществлять по формуле

где – фактическая оценка конкурентной позиции торгового центра; i – число респондентов; j – число оцениваемых параметров конкурентной позиции; – фактический балл, выставленный i-м респондентом j-му параметру конкурентной позиции торгового центра.

6. Ранжирование торговых центров – участников исследования в соответствии с фактическим уровнем оценки конкурентной позиции.

Для внедрения авторского подхода в мониторинговую деятельность была разработана специализированная информационная модель мониторинга конкурентов, пригодная для исследования деятельности специализированных торговых организаций – торговых центров.

Принципиальная структура информационной модели торгового центра-конкурента приведена в табл. 1.

В третьей главе «Исследование тенденций и особенностей конкурентной борьбы торговых центров с использованием мониторинга в качестве инструмента маркетинга» дана оценка динамики, факторов и тенденций развития сферы розничной торговли в экономике России, исследованы особенности конкурентной борьбы в сегменте торговых центров сферы розничной торговли Краснодара, представлены результаты маркетингового исследования конкурентных позиций торговых центров Краснодара, приведен проект внедрения авторской информационной модели мониторинга конкурентов в маркетинговую деятельность современного торгового центра.

Таблица 1

Принципиальная структура информационной модели
торгового центра-конкурента

Функциональное направление мониторинга	Атрибуты	Источники маркетинговой информации
Конкурентная активность	1. Маркетинговые события: распродажи, розыгрыши, лотереи, events. 2. Состав арендаторов, новые арендаторы, выбывшие арендаторы, собственные торговые точки. 3. Ставки арендной платы и коммунальных услуг, порядок их определения и изменения. 4. Совместная конкурентная активность ТЦ и арендаторов: рекламный бюджет, рекламные возможности, акции, преференции. 5. Сегментация и позиционирование ТЦ. 6. Маркетинговые коммуникации ТЦ	Информационные сообщения: факт, гипотеза, экспертная оценка, данные СМИ, сообщение конкурентов, сообщение контактной аудитории, сообщение собственного работника, сообщение агента
Конкурентный потенциал	1. Трафик посетителей; средний чек; режим работы. 2. Местонахождение; общая площадь; торговые площади и их распределение; планы помещений. 3. Характеристика парковки. 4. Ключевые фигуры бизнеса ТЦ-конкурента. 5. Год постройки/модернизации. 6. Владельцы/участники группы; партнеры; аффилированные предприятия; подрядчики. 7. Конкурентные преимущества. 8. Показатели финансово-экономической деятельности. 9. Контактные данные. 10. Кадровая политика
Конкурентные замыслы	1. Планы и прогнозы развития: стратегические, годовые. 2. Планы изменения формата ТЦ. 3. Планы и прогнозы конкурентной активности. 4. Планы строительства и модернизации. 5. Планы позиционирования/привлечения новых якорных арендаторов. 6. Планы продажи ТЦ/смены собственника

Стратегические маркетинговые решения, определяющие конкурентоспособность будущего торгового центра, принимаются на стадии его проектирования, причем выбор месторасположения торгового центра является типовой маркетинговой бизнес-задачей, решение которой обеспечивает будущему ТЦ значимые конкурентные преимущества. Вторая по значимости после выбора месторасположения – маркетинговая задача выбора формата и маркетинговой концепции торгового центра, на основании которой осуществляется формирование состава собственных торговых стратегических бизнес-единиц и арендаторов в рамках единой маркетинговой концепции: выбор и маркетинговое обоснование состава собственных СБЕ, якорных арендаторов, прочих арендаторов.

На этапе стратегических маркетинговых решений собственники и авторы проекта ТЦ закладывают стратегические предпосылки конкурентоспособности торгового центра, которые впоследствии реализуются в его конкурентной активности на тактическом уровне принятия маркетинговых решений.

Рис. 4. Стратегические и тактические маркетинговые решения
в конкурентной борьбе торговых центров

Текущая конкурентная активность ТЦ, направленная на максимизацию использования конкурентного потенциала предприятия, представляет собой последовательность выработки и реализации конкурентных замыслов, внедрения конкурентных новаций, непрерывного мониторинга конкурентов и бенчмаркинга. Маркетинговая активность на тактическом уровне позволяет реализовать стратегические конкурентные преимущества, заложенные в проект ТЦ. Результаты конкурентного ранжирования респондентами торговых центров – участников исследования приведены в табл. 2.

Таблица 2

Конкурентное ранжирование респондентами торговых центров

Параметр конкурентной позиции торгового центра	Оценка респондентами параметров конкурентной позиции отдельных торговых центров, баллы
Параметр конкурентной позиции торгового центра	Красная площадь	Галерея	Сити-Центр	SBS-Mega Mall	Mega (Ikea)
Близость к месту проживания респондента	281	348	231	342	151
Приемлемость времени поездки до ТЦ	317	481	392	490	176
Удобно добираться	472	461	415	486	173
Удобная парковка	356	242	378	473	411
Наличие на парковке ТЦ свободных мест	481	257	476	421	394
Удобный режим работы	389	341	387	376	350
Удобно совершать покупки	350	332	342	351	245
Наличие всех необходимых магазинов	459	354	418	416	364
Появление интересных магазинов	310	261	452	391	318
Вполне приемлемые цены	382	233	316	422	269
Всегда можно найти то, что нужно	418	218	352	395	318
Удобная планировка	471	210	480	387	365
Регулярность покупок в ТЦ	329	175	350	376	295
Регулярность посещения ТЦ с семьей	311	153	261	416	281
Регулярность посещения ТЦ с друзьями	417	209	452	463	196
Регулярность посещения ТЦ в одиночестве	176	378	371	376	152
Регулярность посещения ТЦ без повода	389	170	364	254	178
Всегда можно вкусно перекусить	405	206	398	298	262


Всегда можно хорошо отдохнуть	376	195	316	485	254
Хороший дополнительный сервис	352	219	451	371	278
Вежливый персонал	242	193	355	316	198
Удобная система навигации	271	279	251	376	376
Часто проходят интересные акции и события	274	201	489	391	279
Предпочтение этого ТЦ всем остальным	392	205	370	306	216
Хорошая система безопасности	293	183	433	316	280
Комфорт и удобство	419	394	487	399	195
Наличие магазинов/услуг/развлечений, которых нет в других ТЦ	396	375	479	478	267
Возможность рекомендации этого ТЦ	376	251	392	417	194
Эталон (28 параметров конкурентной позиции 5 баллов (максимально возможная оценка) 100 экспертных оценок)	14000	14000	14000	14000	14000
Фактическая сумма баллов (оценка респондентов)	10104	7524	10858	10988	7435
Рейтинг (отношение фактической суммы баллов к эталону)	72,2	53,7	77,6	78,5	53,1

К основным причинам обострения конкурентной борьбы в розничной торговле относятся фактор увеличения современных торговых площадей и взаимосвязанная с ним тенденция увеличения предприятий современных форматов торговли, активно конкурирующих как между собой, так и с предприятиями традиционных и устаревших форматов. Одним из инструментов такой конкурентной борьбы является мониторинг конкурентов, попытки к организации которого регулярно предпринимаются руководителями современных торговых предприятий в рамках маркетинговой ориентации системы управления.

Логическим итогом проведенного исследования служит разработка и оценка экономической эффективности проекта автоматизации бизнес-процесса мониторинга конкурентов, предлагаемого к практической реализации. Рассчитаем экономический эффект от реализации предлагаемого мероприятия (расчеты приведены по итогам маркетинговой деятельности ООО «Сити-Центр» за 2010 г.) (табл. 3).

Таблица 3

Расчет экономического эффекта от внедрения автоматизированной
системы мониторинга конкурентов в маркетинговую деятельность ТЦ

Показатель	До внедрения	После внедрения
1	2	3
ИСХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Текущие затраты на сотрудничество со специализированным мониторинговым агентством
Предоставление информации по конкурентам для составления годового плана развития, тыс. р.	250
Предоставление информации по конкурентам для составления текущих (квартальных) планов развития	100
Составление годового и квартальных отчетов
Число фактически составленных отчетов, ед.	4
Стоимость мониторинговой информации для отчета, тыс. р.	30
Стоимость информации для разработки отчетов, тыс. р.	120
Разработка кредитных заявок
Число фактически разработанных заявок, ед.	5
Стоимость мониторинговой информации для заявки, тыс. р.	20
Стоимость информации для разработки кредитных заявок, тыс. р.	100
Разработка досье конкурентов по запросам линейных руководителей и топ-менеджеров
Число заявок, ед.	31
Стоимость мониторинговой информации для досье конкурента, тыс. р.	15
Окончание табл. 3
1	2	3
Стоимость информации для досье конкурентов, тыс. р.	465
Затраты на сотрудничество со специализированным мониторинговым агентством, тыс. р.	1035
ПЛАНОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Возможность реализации маркетинговой информации сторонним организациям
Плановое количество запросов, ед.		100
Средняя стоимость запроса, тыс. р.		15
Итого, тыс. р.		1500
Затраты на внедрение автоматизированной системы мониторинга конкурентов торгового центра
Составление технического задания на разработку и реализацию проекта и его согласование, тыс. р.		100
Выбор и проектирование технической инфраструктуры реализации проекта, тыс. р.		450
Выбор и проектирование программной инфраструктуры реализации проекта, тыс. р.		450
Проектирование и разработка микросайта проекта автоматизации, тыс. р.		100
Отладка системы, обеспечение ее взаимодействия с центральной базой данных маркетинговой службы предприятия, тыс. р.		250
Тестирование системы и запуск ее в эксплуатацию, обучение персонала, тыс. р.		200
Итого, тыс. р.		1550
РАСЧЕТНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Экономия от сокращения расходов на мониторинговую активность в маркетинговой деятельности ТЦ, тыс. р.		1035
Прирост продаж маркетинговой информации о деятельности конкурентов сторонним организациям, тыс. р.		1500
Затраты на внедрение автоматизированной системы мониторинга конкурентов торгового центра, тыс. р.		1550
Экономический эффект от реализации автоматизированной системы мониторинга конкурентов торгового центра, тыс. р.		985
Рентабельность предлагаемого мероприятия, %		64

Экономический эффект, выраженный в разнице между суммой экономии затрат на сотрудничество со специализированным мониторинговым агентством и возможных продаж маркетинговой информации сторонним организациям и затратами на реализацию системы, может составить 985 тыс. р. в первый год функционирования системы, рентабельность предлагаемого мероприятия планируется на уровне 64%.

В заключении приведены выводы и предложения, сформулированные по результатам диссертационного исследования.

По теме диссертационного исследования опубликованы следующие печатные работы.

Ладыга А.И., Максимова М.И. Мониторинговые аспекты идентификации недобросовестной конкуренции // Вопросы экономики и права. 2011. № 2. 0,75 п.л. (авт. – 0,4 п.л.).
Овчаренко Н.А., Максимова М.И. Мониторинг конкурентной среды как функциональный бизнес-процесс системы управления предприятием // Вопросы экономики и права. 2011. № 2. 0,75 п.л. (авт. – 0,4 п.л.).
Максимова М.И., Рыбальченко Р.В., Сенюк А.А. Организация мониторинга конкурентов в управлении современным предприятием // Экономические науки. 2011. № 5. 0,75 п.л. (авт. – 0,25 п.л.).
Григорьева Е.А., Максимова М.И. Организационно-экономическое обеспечение мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия // Экономика и предпринимательство. 2011. № 5. 0,75 п.л. (авт. – 0,4 п.л.).
Воронов А.А., Максимова М.И. Исследование особенностей конкурентной борьбы современных торговых предприятий // Практический маркетинг. 2011. № 9. 1 п.л. (авт. – 0,5 п.л.).
Григорьева Е.А., Максимова М.И., Сторожева Г.Н. Информационная модель конкурента и особенности ее использования при организации мониторинга конкурентов // Экономика и предпринимательство. 2011. № 6. 0,75 п.л. (авт. – 0,25 п.л.).

В других научных изданиях

Реструктуризация бизнес-процессов промышленных предприятий в условиях кризиса: монография / Е.А. Григорьева, М.И. Максимова, Н.А. Овчаренко, Г.Н. Сторожева. Краснодар: Краснодарский кооперативный институт, 2010. 12 п.л. (авт. – 1 п.л.).
Ладыга А.И., Максимова М.И. Мониторинг и администрирование недобросовестной конкуренции в промышленности страны // Механизм экономико-правового обеспечения национальной безопасности: опыт, проблемы, перспективы: материалы Междунар. науч.-практ. конф. Краснодар: Краснодарский университет МВД России, 2011. 0,5 п.л. (авт. – 0,25 п.л.).
Максимова М.И. Конкуренция в системе детерминантов маркетинговой деятельности предприятия // Актуальные проблемы и современное состояние общественных наук в условиях глобализации-2011: материалы II Междунар. науч. конф. М., 2011. 0,25 п.л.
Максимова М.И. Роль и значение мониторинга конкурентов в системе детерминантов маркетинговой деятельности предприятия // Экономический вестник ЮФО. 2011. № 5. 0,5 п.л.
Ладыга А.И., Максимова М.И., Сторожева Г.Н. Организация мониторинга масштабов и проявлений недобросовестной конкуренции в промышленности страны // Экономический вестник ЮФО. 2011. № 5. 0,75 п.л. (авт. – 0,25 п.л.).
Ладыга А.И., Максимова М.И. Пути повышения эффективности администрирования процессов недобросовестной конкуренции в промышленности // Экономический вестник ЮФО. 2011. № 5. 0,75 п.л. (авт. – 0,35 п.л.).
Максимова М.И. Организационно-экономическое обеспечение мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия // Динамика научных исследований-2011: материалы II Междунар. науч.-практ. конф. Перемышль, 2011. 0,25 п.л.
Воронов А.А., Максимова М.И. Методы мониторинга, анализа и оценки деятельности конкурентов в маркетинге // Экономический вестник ЮФО. 2011. № 6. 0,75 п.л. (авт. – 0,4 п.л.).
Максимова М.И. Современные методические подходы к мониторингу конкурентов в маркетинге // Вестник СФЭИ. 2011. № 7. 0,75 п.л.
Максимова М.И. Современные подходы к организации мониторинга конкурентов в корпоративной маркетинговой модели // Современная наука – теория, практика, технологии, инновации: сб. науч. статей. М., 2011. 0,25 п.л.