Cтраница 1

Коллективное решение способствует взаимной помощи, приучает подходить к проблеме широко, дает возможность взглянуть на явление глазами других людей, повышает индивидуальную и коллективную ответственность за решения и их осуществление.  

Коллективные решения принимаются на основе коллективного разума (участников группы, сотрудю позволяет избежать грубых ошибок при их разработке.  

Коллективные решения принимаются в группах. Разновидностями таких групп могут быть: дирекция, коллегия, заседания Совета директоров компаний, творческие группы и др. Группы имеют различную иерархическую структуру.  

Коллективные решения имеют и отрицательные стороны. Заключаются они в том, что при монотонном единогласии участники коллективных решений постепенно теряют интерес к критике и самокритике. Там, где отсутствует критика, не бывает и деловой коллегиальной работы.  

Если коллективные решения всегда основываются на коллективном порядке R (u), то наше сообщество может иметь не одно множество выбора. Предметом спора может быть меньшее подмножество В, т.е. подмножество В (из А) допустимых исходов.  

Вид коллективного решения конкретизируется типом задачи, решаемой данным коллективом.  

Принятие коллективных решений не сводится только к голосованию избирателей на выборах. Решения принимаются в комиссиях, жюри, коллегиях, словом, в небольших группах.  

Чем характеризуются коллективные решения.  

Для принятия коллективных решений нужно сравнивать альтернативы. Однако слишком многие варианты оказываются при этом несравнимыми: если одному участнику предпочтительнее один вариант, а другому - другой, то как сформировать мнение об этой паре вариантов для всего сообщества.  

Эффективность принятия коллективных решений в значительной степени объясняется тем, что взаимодействие членов группы облегчает индивидуальное мышление и вовлечение в задачу.  

Проолема принятия коллективного решения в наиболее общем виде состоит в таком сочетании систем предпочтении отдельных лиц, принимающих решения, чтобы можно было создать единую систему предпочтений для коллектива, состоящего из этих лиц. Ряд формальных моделей коллективного принятия решений предложен Эрроу. Отношение; является транзитивным и связанным, так же как и отношение s, обозначающее коллективный порядок предпочтения на этом множестве.  

На эффективность коллективного решения задач влияет также и мотивация (si 1 5), то есть стремление к успеху. Эксперт передает аналитику один из самых дорогих в мире продуктов - знания. И если одни люди делятся опытом добровольно и с удовольствием, то другие весьма неохотно приоткрывают свои профессиональные тайны.  

Некоторые специалисты в области менеджмента считают, что большая часть организационных решений – коллективные (или групповые) решения, а не решения отдельного человека.

В управленческой деятельности процедура принятия коллективных решений подчиняется нескольким принципам: единогласия , большинства, минимизации разногласий и согласования .

Принцип единогласия.

В процессе принятия решений проявляются два вида единогласия: реальное и мнимое . Первое предполагает творческое обсуждение проблемы и анализ различных вариантов решения с критическими замечаниями. Второе – формальное согласие с руководителем и невысказанное в явном виде расхождение с его мнением. При формальном согласии участники группы не высказывают своих истинных мнений. Следовательно, решение, выработанное в результате такой групповой работы, по-настоящему не принимается членами группы. Розанова считает, что при подлинном единогласии принимаются решения, наиболее соответствующие целям организации.

Принцип большинства.

Этот принцип проявляется при наличии «коалиций», т.е. в процессе выработки коллективного мнения, когда соперничают несколько неформальных групп. В таких случаях обычно проводят голосование. Общепринятой нормой для принятия решения, по которому проводится голосование, считается 2/3 голосов – «за». Однако, такую ситуацию нельзя назвать вполне благополучной, поскольку есть угроза противодействия со стороны проголосовавших «против».

Принцип минимизации разногласий.

Применение этого принципа возможно как при принятии решения в иерархически организованной группе, так и в группах экспертов. Основным способом минимизации разногласий между членами группы является дискуссия.

Принцип согласования.

В большинстве случаев этот принцип применяется на стадии подготовительной работы, проводимой как на начальном этапе выработки решения (уведомление должностных лиц, визирование проектов), так и в процессе самого обсуждения проблемы.

Коллективному принятию решений свойственны следующие явления:

а) конформизм мышления, проявляющийся в том, что некоторые члены группы поддаются влиянию других лиц;

б) защитные тенденции, проявляющиеся в том, что члены группы желают оградить свое «Я» от посягательств со стороны других;

в) тенденциозный подбор фактов;

г) сверхскептицизм, проявляющийся в своеобразном стремлении достичь более высоких результатов.

Поведенческие методы принятия коллективных решений.

Согласно Ф. Лютенсу, большинство поведенческих методов принятия решений концентрировали свое внимание на проблеме участия индивидов или групп в процессе их принятия. По его мнению, групповое участие в принятии решений связано с использованием консультативных и демократичных методов. При консультативном участии менеджеры вовлекают своих подчиненных в процесс выработки решений, однако оставляют за собой право на принятие окончательного варианта. При наиболее демократичных формах наблюдается всеобщее участие сотрудников, решение принимается не одним лицом, а всеми вместе на основе консенсуса или с помощью голосования (Лютенс Ф., 1999). Исследования показали, что демократические методы оказывают положительное влияние на производительность труда работников. Примеры участия работников в принятии решений «варьируются от классического плана Скенлона и плана сбора предложений до более современных кружков качества, используемых японцами, команд и самоуправляемых рабочих групп» (Лютенс Ф., 1999, с. 511).

План Джозефа Скенлона состоит в создании системы комитетов, которые должны поощрять участие работников в принятии управленческих решений. Особенностью является то, что поощрение, заслуженное отдельным лицом за предложенное эффективное решение, делится поровну между всеми членами группы. Традиционными программами участия являются планы сбора предложений от сотрудников (ящики предложений). По мнению Лютенса, современные методики, в основном, построены на вовлечении работников исполнительного уровня (в рамках наделения их полномочиями) в процесс принятия решений и использовании рабочих групп или самоуправляемых команд.

Пример подобной методики –рассмотренные в 1-й главе японские кружки качества .

В то же время существует мнение, что демократические методики принятия решений имеют как положительные, так и отрицательные стороны: например, вовлечение работников в принятие решений может занимать много времени. Тем не менее, как считает Лютенс, с поведенческой точки зрения достоинства этих методик значительно превосходят их недостатки (см. Лютенс Ф., 1999).

Далее Лютенс, рассматривая групповое принятие решений, приводит обобщенные Ратусом правила, которые позволяют предсказать конечный результат группового решения на основе исходных позиций каждого члена группы.

1. Схема победы большинства. С хема классического голосования, которая лучше всего работает в случаях, когда объективно правильного решения не существует. В качестве примера можно привести решение, каким маршрутом доставить груз, если существует несколько равнозначных вариантов.

2. Схема победы истины . Группа, изучив информацию и обсудив разные мнения, делает вывод о том, что один подход объективно правильный. Здесь большую роль играет сбор полной и достоверной информации о предмете решения.

3. Схема победы квалифицированного большинства. Эту схему часто использует жюри присяжных для решения относительно виновности подсудимого, если изначально некоторое решение поддерживают две трети из состава жюри.

4. Правило первого сдвига. По этой схеме группа принимает решение, которое отражает первый сдвиг во мнении одного из членов группы.

Кроме описанных схем, по мнению Лютенса, существуют явления, влияющие на групповое принятие решений, например, тенденция к сохранению status quo , «когда отдельные лица или группы, которым необходимо принять решение, противятся изменениям и тяготеют к уже существующим целям и планам» (Лютенс Ф., 1999, с. 517). Явление status qu о очень похоже на феномен предвзятости, рассмотренный выше на основе работы Г. Саймона и соавторов «Менеджмент в организациях».

Существуют разные методы группового принятия решений. Кратко остановимся на двух из них: методе Дельфи и методе номинальной группы.

Метод Дельфи.

Алгоритм работы данного метода кратко описывается следующим образом.

1. Формируется группа (как правило, из экспертов), причем эти люди не общаются друг с другом лицом к лицу.

2. Каждый член группы анонимно высказывает соображения относительно проблемы, по которой должно быть принято решение.

3.Затем каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предположениях.

4. На основании полученного отчета участникам снова предлагается высказать свои соображения.

Эти циклы повторяются либо в течение установленного срока, либо до тех пор, пока перестанет изменяться сводный отчет, что будет означать, что каждый из членов группы остается при своем мнении.

По мнению Лютенса, причина успеха данного метода – в анонимности опроса, что снимает некоторые напряженные моменты, сопутствующие очному групповому обсуждению проблемы. Метод Дельфи может применяться в организациях самых разных типов. Основные критические замечанияв его адрес – он требует много времени и средств и не имеет научной базы. Однако, это не мешает его успешному применению многими компаниями.

Метод номинальной группы.

Это группа только по названию, поскольку ее члены никоим образом не взаимодействуют друг с другом. Хотя, в отличие от метода Дельфи, они обычно знакомы, имеют прямые контакты и на определенном этапе процесса непосредственно общаются друг с другом. Методика номинальной группы может включать следующие этапы.

1. Письменное изложение идей, не сопровождающееся общением.

2. Круговая обратная связь членов группы, каждый из которых кратко записывает свою идею на большом листе бумаги или доске.

3. Обсуждение каждой из высказанных идей для ее усвоения и оценки.

Имеются свидетельства тому, что номинальные группы порождают больше идей, чем традиционные взаимодействующие, и возможно, работают лучше групп, применяющих метод Дельфи. Однако в одном исследовании было обнаружено, что номинальные группы не работали так эффективно, как взаимодействующие группы, которые глубоко осознали задачу и в которых отсутствовали доминирующие личности, препятствующие свободному обмену мнениями.

Каждый метод хорош в определенной ситуации. Какой конкретно применить, зависит от характера решаемой проблемы, от личностных характеристик участников группы (например, наличия или отсутствия сильно доминирующих личностей), от времени, отводимого на решение проблемы.

Преимущества коллективного (группового) принятия решений:

- во-первых, в группе, особенно в удачно подобранной, ее участникам, выслушивающим разные мнения по поводу задачи, легче сгенерировать свои предложения, поскольку здесь «шире и глубже» обсуждение проблемы, чем индивидуально. Удачно подобранной является такая группа, где нет явной вражды между членами, и они уважительно относятся друг к другу. Возможно, она может называться и слаженной командой;

- во-вторых, участники группы имеют разный жизненный и профессиональный опыт, разные взгляды. Следовательно, группа может оценить задачу, по которой необходимо принять решение, более адекватно. Таким образом, в группе большая вероятность появления нового «свежего» решения, а также больше возможных вариантов решения;

- в-третьих, если решение принято группой, значит, оно осмыслено и поддержано практически всеми ее участниками и его легче воплотить в жизнь, не будет внутреннего противодействия.

К сожалению, у коллективного принятия решений есть свои недостатки.

В реальной жизни редко бывают «удачно подобранные» группы. Отсюдавозможны напряжение и конфликтные ситуации. Если в группе имеются полярно различные точки зрения, на которых настаивают их приверженцы, то часто трудно вообще прийти к какому-либо решению. Иногда может быть принято не самое удачное решение, но соответствующее интересам доминирующих в группе личностей. Кроме того, групповое принятие решений обычно требует больше времени, чем индивидуальное. Есть проблемы, которые невозможно решать коллективно, например конфиденциальные проблемы – из-за невозможности предоставить группе полную информацию.

Многие авторы, исследовавшие процессы, проходящие в организации, считают, что в группе люди более склонны к выбору рискованных вариантов решения, чем работая индивидуально. Однако, современные исследования показали, что это не совсем так.

Дело в том, что в группе проявляется эффект поляризации. «Образно говоря, действует некоторая центробежная сила – первоначальное отклонение от нейтральной позиции порождает еще большее отклонение. Эффект поляризации так называется потому, что мнение группы в результате группового обсуждения отличается от среднего и первоначальных индивидуальных оценок «сдвинутостью» к полюсам, большей крайностью» (Современная психология, 1999, с. 370). Если первоначально группа в среднем «сдвинута» от нейтральной позиции к полюсу риска, то групповое решения становится еще более рискованным, в противном случае наблюдается «сдвиг к осторожности». В качестве объяснения этого эффекта авторы «Современной психологии» (1999) предлагают гипотезу информационного влияния. Суть заключается в том, что в ходе обсуждения каждый участник группы выслушивает больше аргументов и фактов (о которых, может быть, сам не думал) в пользу средней групповой позиции, что еще более склоняет его в сторону этой позиции.

Оптимизация принятия решений.

Существует методика принятия решения «Семь ступеней» Коссена (1994).

Прежде чем принимать решение, руководитель должен ответить на семь вопросов-ступеней.

Вопрос 1. В чем заключается проблема?

Вопрос 2. Какие данные мне необходимо получить и проанализировать, чтобы четко сформулировать проблему?

Вопрос 3. Какие альтернативные варианты решения существуют?

Вопрос 4. К каким последствиям приведет тот или иной вариант решения?

Вопрос 5. Какое решение является лучшим? Критерии: краткосрочный и долгосрочный эффект; объем материальных и человеческих ресурсов. Оправдает ли результат затраченные усилия? Каков объем поддержки руководства и подчиненных необходим? Поможет ли данный вариант решить проблему или устранить ее симптомы?

Вопрос 6. Контроль за результатом.

Вопрос 7. Возможное изменение решения в результате контроля.

- по всем текущим деловым вопросам принимать решения сразу же, как только эти вопросы возникают, и сразу реализовывать принятые решения;

- поскольку в очень редких случаях принятое решение по сложному вопросу сразу же бывает оптимальным, желательно принимать такие решения, которые впоследствии можно было бы без особого ущерба для дела изменить;

- продумать условия наиболее успешной реализации решения и обеспечить их (установить сроки выполнения принятого решения, ответственных лиц, формы контроля и отчетность) (см. Немов Р.С., 2000).

При принятии управленческого решения необходимо проанализировать и взвесить возможные альтернативы. Набросав на листе как можно больше возможных вариантов решения, детально стоит рассматривать лишь несколько основных.

Полезно вспомнить о существовании ошибочных суждений, чтобы самому не попасться на их удочку.

Принимая решение, важно учитывать не только их количественные показатели, но и качественные, например, квалификацию исполнителей решения, урон окружающей среде, влияние на людей и природу.

Полезно использовать различные вспомогательные средства для принятия решений – различные техники, компьютерные программы.

Если решение принимается коллективом, можно рассмотреть некоторые рекомендации, взятые из работы Ф. Лютенса (1999). Например, Лютенс говорит о возможности противостоять тенденции к сохранению status quo – явлению, наблюдаемому при принятии решений в группе (оно описано более подробно выше). Здесь стоит выделить моменты, показавшиеся наиболее важными:

- не отказываться от рассмотрения альтернативных вариантов, включая все самые худшие, равно как и прогнозы долгосрочных затрат;

- организовать специальные группы для анализа обстановки, разработки новых технологий, генерирования идей;

- в любой план необходимо включить контрольные параметры и ограничения;

- после достижения ограничения запросить мнение внешнего независимого эксперта о принятом к исполнению плане;

- поощрять экспериментирование и риск с помощью стимулов и системподдержки.

Что касается риска, то здесь полезна следующая эвристика: ситуация должна быть детально и системно проанализирована, а риск – обоснован.

Кроме того, чтобы улучшить принятие решений в группе, можно применить такие методики, как, например, методика Дельфи или методика номинальной группы, которые описаны выше.

Рекомендаций и методов принятия решений в организациях в специальной литературе содержится довольно много. Что нужно делать менеджеру для принятия «хороших» решений? Вероятно, стоит знакомиться с литературой, тем самым пополняя свои знания и опыт. Какой способ применить, зависит от конкретной ситуации, количества времени на принятие решения, от личностных качеств руководителя, его опыта.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.

Коллективные методы (методы организации коллективной мыследеятельности) являются наиболее эффективными с точки зрения достижения максимальной объективности экспертной оценки, поскольку предполагают использование широкого и представительного круга специалистов. К числу этих методов следует отнести следующие методы.

Мозговая атака (штурм).

Задача метода: в условиях неопределенной ситуации разработать максимальное количество возможных решений. Основной принцип метода заключается в спонтанном развитии и переплетении возникающих идей в соответствии с определенными правилами для выявления непознанных до сих пор возможностей решения проблемы.

Метод «мозгового штурма» был предложен в 40-х годах американским консультантом в области рекламы Алексом Осборном. «Мозговой штурм» применяется, прежде всего там, где требуется выработка новых концепций, где не применим логический, рутинный подход. Он позволяет избавиться от стереотипов в решении проблем, получить максимум идей за короткий интервал времени.

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфи - многотуровая процедура анкетировния.

После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположенных оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающихся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Морфологический метод и метод анализа круга проблем.

Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.

Метод аналогий.

Идея метода состоит в вычленение возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки. Одно время метод применялся настолько успешно, что на его основе родилась целая наука - синектика. Ее область, занимающаяся заимствованием технических идей в биологии, называется бионикой.

Для использования метода аналогий необходимо:

Выявить причину затруднений,

Предельно формализовать ее до уровня, воспринимаемого специалистами из других областей,

Описать цели будущего решения и объективные ограничения,

Выделить область жизни и науки, в которой могут быть близкие по своему смыслу решения,

Подобрать команду специалистов из выбранной области,

Организовать и провести мозговой штурм,

Интерпретировать для исходной области полученные варианты решений,

Выбрать из них реализуемые и наиболее эффективные.

Случайный импульс.

Наш мыслительный аппарат функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью, т. е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов.

Основные приемы для ускорения этого процесса:

Объединение множества людей,

Посещение мест, где много случайных вещей (магазин, выставка, библиотека),

Сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, случайных слов-подсказок.

Метод «635».

Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен знакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждения, дополнение и выбор наилучшего вариантов.

Метод модерации.

Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор тасует полученный карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все эти проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры). Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее мнения кластеров. Определяется их относительная важность.

Есть еще японская (кольцевая) система принятия решений - «кингисё», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

Диктатора - за основу берется мнение одного лица. Это принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах,

Принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности,

Принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели,

Принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждое из которых невыгодно отменять свое решение.

Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

При проведении всех вышеперечисленных методов следует соблюдать следующие четыре правила:

• 1. Воздерживаться от преждевременных суждений -- исключить преждевременную критику какой-либо идеи.
• 2. Быть раскованными.
• 3. Стараться увеличить количество идей.
• 4. Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими («перекрестное опыление»).

Cтраница 1

Принятие коллективных решений не сводится только к голосованию избирателей на выборах. Решения принимаются в комиссиях, жюри, коллегиях, словом, в небольших группах.  

Для принятия коллективных решений нужно сравнивать альтернативы. Однако слишком многие варианты оказываются при этом несравнимыми: если одному участнику предпочтительнее один вариант, а другому - другой, то как сформировать мнение об этой паре вариантов для всего сообщества.  

Эффективность принятия коллективных решений в значительной степени объясняется тем, что взаимодействие членов группы облегчает индивидуальное мышление и вовлечение в задачу.  

Проолема принятия коллективного решения в наиболее общем виде состоит в таком сочетании систем предпочтении отдельных лиц, принимающих решения, чтобы можно было создать единую систему предпочтений для коллектива, состоящего из этих лиц. Ряд формальных моделей коллективного принятия решений предложен Эрроу. Отношение; является транзитивным и связанным, так же как и отношение s, обозначающее коллективный порядок предпочтения на этом множестве.  

Мотивации принятия индивидуальных и коллективных решений существенным образом различаются между собой.  

В процессе принятия коллективных решений в условиях иерархически организованной группы все же доминирует мнение руководителя.  

Существуют определенные принципы принятия коллективных решений.  

Проблемой защиты механизмов принятия коллективных решений от манипулирования в последнее время занимаются многие исследователи. Всякий механизм коллективных решений базируется на информации, получаемой от агентов: их затратах, доходах, предпочтениях. Естественно, участник может осознать, что его сообщение влияет на окончательный выбор варианта, и вместо правдивого сообщения передать ту неточную информацию, которая приводит к наиболее выгодному для него исходу. Идеальный вариант, когда сообщать правду выгодно. Как ни странно, такие защищенные от манипулирования механизмы существуют. Как правило, за это приходится платить: в механизме ключевых агентов платежи стимулируют говорить правду, однако в руках посредника может оказаться немалая сумма.  

В управленческой деятельности процедура принятия коллективных решений подчиняется требованию действия нескольких принципов. Ими являются принципы единогласия, большинства, минимизации разногласий и согласования.  

Борда): Система принятия коллективного решения (collective choice), при которой каждый выбирающий ранжирует все возможные п альтернатив, давая первой из них п очков, а каждой последующей на очко меньше, вплоть до одного очка для последней. Очки, присвоенные каждой альтернативе каждым участником, затем складываются и выбирается вариант, получивший наибольшую сумму очков.  

Под групповым выбором понимают процедуру принятия коллективного решения на основе согласования индивидуальных предпочтений членов группы. Полное рассмотрение группового выбора предполагает решение проблем организации процедур выработки коллективного мнения и определения, что такое хорошее, разумное согласование индивидуальных предпочтений в групповое предпочтение.  

Аксиоматическая теория благосостояния представляет задачу принятия коллективного решения на основе сопоставления каждой допустимой альтернативе (каждому допустимому решению) вектора (и. Вся необходимая информация заключена во множестве этих допустимых векторов полезностей. Систематически опускается всякая информация о специфике решений, порождающих многообразие векторов полезностей.  

Коллективные решения

В большинстве рассмотренных выше случаев подразумевалось, что вы принимаете решения совместно с другим человеком, но когда решение должно приниматься группой больше чем из двух человек, дело усложняется значительно. Вот несколько ключевых положений.

1. Коллективные решения оказываются наилучшими, когда члены группы доверяют друг другу и обмениваются мнениями. Если один член группы ждет от другого гадостей, взаимоотношения рушатся. Если кто-то думает, что решения других членов группы основаны на порочных мотивах или что их доводы неискренни, достичь хорошего решения невозможно. Эффективные решения могут основываться только на ответственности и понимании того, что при любых возможных разногласиях все приложат усилия, чтобы решения шли на пользу группе. Это значит, что очень важно выделить время для установления общности и хороших взаимоотношений. Если отношения между какими-то членами группы плохи, их необходимо уладить, иначе группа не сможет успешно принимать решения. Важно, чтобы каждый член группы чувствовал, что он имеет голос и что его слушают. Принимаемые решения должны «принадлежать» всей группе, поэтому наличие «главаря», указывающего остальным, что им делать, нежелательно.

«Важно, чтобы каждый член группы чувствовал, что он имеет голос и что его слушают».

2. Группа должна понимать, что есть проблема, требующая решения. Если какие-то члены группы консервативны, то консервативной может стать вся группа в целом. Одна из причин этого в том, что, если один из ее уважаемых членов не склонен к переменам, то группа не склонна оспаривать его точку зрения. Чтобы этого избежать, группе нужно сосредоточиться на том, каковы ее цели, каких успехов она хочет добиться и по силам ли ей это. Если ее цель – получение прибыли, получает ли она ее? Если группа создана для помощи инвалидам, помогает ли она им и может ли она делать это лучше? Если цель группы – поддержание контактов с другими странами, все ли она делает для этого, что может? Формулирование идеалов и целей группы – важный способ показать, что есть проблема, которую нужно решить. Важно, чтобы существование проблемы осознала вся группа. Если вы предлагаете план перемен, когда многие в группе не убеждены, что «надо что-то делать», без борьбы вы не добьетесь успеха. Поэтому, чтобы можно было принять какое-то решение, нужно сначала точно понять суть проблемы, которую предстоит решить.

3. Установив, что проблема существует, нужно добиться согласия в отношении конкретных целей. Одна идентификация проблемы без идентификации конечной цели бесполезна. Проблемой может быть, например, уход членов группы, но решить эту проблему невозможно, пока вы не определите, чего хотите – искать новых членов или вернуть ушедших. Есть ли вещи, которых вы не делаете, хотя должны делать? Если у группы упала прибыль, в чем состоит ваша цель?

4. Взвесьте возможные варианты. Определив цель, рассмотрите возможные пути к ней. Здесь можно использовать модели выбора решений, описанные в главе 3. Побудите членов группы посмотреть, какие преимущества дают лично им разные факторы и какие потери они могут им принести. Если нужно, напомните каждому, какой группой они пытаются быть и каковы цели этой группы.

Если вы возглавляете группу, тщательно продумайте, как могут повести себя разные ее члены, которые будут участвовать в принятии решения. Что может помочь им одобрить решение? Что может быть для них стимулом? Представляя альтернативы, убедитесь, что учтены взгляды всех, кого касается вырабатываемое решение.

После использования выбранной модели выработки решения (например, древовидной диаграммы или анализа сетки) проведите голосование. В случае явного преобладания голосов «за» решение утверждается. Если же консенсуса нет, нужно сделать шаг назад и выслушать людей, чтобы понять, почему они не достигли согласия. Проработайте еще раз спорные моменты и постарайтесь найти главные общие позиции. Присвойте веса отдельным факторам и снова используйте выбранную модель. Можете выбрать и другую модель – вдруг она поможет? В случае выработки коллективного решения важно иметь явное большинство единомышленников, поэтому продолжайте работу до тех пор, пока не выработаете приемлемого решения.

5. В процессе выполнения решения отведите роли возможно большему числу членов группы. Люди должны чувствовать себя участниками не только выработки решения, но и его выполнения. Чувство вовлеченности в выработку и исполнение решения сплотит группу и укрепит ее для принятия коллективных решений в будущем.

6. Иногда может потребоваться поиск компромисса, так как не удается найти решение, удовлетворяющее всех членов группы. Например, большая семья хочет собраться вместе, но половина хочет к морю, а другая – в тихий сельский уголок. Как удовлетворить всех? Вы все же можете найти коллективное решение, определив его главнейшую цель, например, повидаться с родственниками, с которыми вы не встречались многие годы. В этом случае место встречи не играет большой роли. Возможно, следует выбрать его с учетом наибольшей доступности для молодых семей; возможно, лучше встретиться там, где проживает большая часть семьи. Убедите всех прийти к согласию о том, что считать самым важным, и принимайте решение исходя из этого. Перечислив наиболее важные факторы и убедив людей договориться, которые из этих факторов важнее всего, можно оставить в стороне второстепенные факторы вроде того, кто должен составить расписание дежурств по кухне.

Опасности при коллективной выработке решений

Коллективную выработку решений подстерегают опасности, о которых нужно знать, чтобы постараться избежать их.

Процесс выработки решения может потерять направленность. Когда в процессе выработки решения принимают участие много людей с разными точками зрения и, возможно, с разными программами, обсуждение может стать базаром, так что движения вперед не будет. Очень важно с самого начала определить цели группы и текущее положение дел. Это позволит сосредоточиться на главном вопросе: как его изменить в соответствии с намеченными целями.

Кто-то один стремится главенствовать. Иногда возникает опасность, что один из членов группы пытается навязать свой вариант решения. В таких случаях очень важно, чтобы ведущий собрания или другие члены группы обеспечили всем остальным возможность высказать свои мнения и добились учета этих мнений. Людям нельзя затыкать рот – это почти всегда ведет к выработке неверных решений. Лучшие решения достигаются при учете всех точек зрения и подходов. Ограничиться одним мнением – значит понизить качество решения. Если нужно, предложите всем по очереди высказать свои мнения. А если заметите, что сами говорите слишком много, остановитесь и дайте слово другим.

Старайтесь быть примирителем. Если группа разделилась, постарайтесь найти средний путь. По каким пунктам есть согласие, а по каким нет? Сосредоточьтесь на тех, по которым согласие есть. Если в группе есть «трудные» члены, постарайтесь найти способ дать им почувствовать, что они чего-то добились, даже если решение не соответствует их точке зрения. Для некоторых людей конечный результат менее важен, чем ощущение «победы». Иногда, если «бросить им кость», они уделят меньше внимания другим вопросам.

Всегда разумно дать людям время подумать до начала обсуждения. Перед встречей группы разошлите всем ее членам повестку дня с перечнем обсуждаемых вопросов или заранее сообщите главные вопросы. Иначе есть опасность, что на обсуждении люди не смогут хорошо обосновывать свои позиции.